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[關鍵詞]物資管理；供電單位；精益化途徑

市場競爭伴隨社會就經濟的發展愈演愈烈，激烈的市場競爭促使著越來越多的社會企業改變傳統的管理模式，逐步向精益化管理模式靠攏。供電企業作為促進社會發展的重要組成部分，精益化的物資管理將幫助企業單位實現各方面更優的供電服務。在配電網絡的發展中應用精益化管理方式，對物資采購中存在的問題及時發現，及時處理，疏通采購環節，精細管控物資庫存明細，對于提升供電企業單位的庫存管理能力以及提升工作效率方面都發揮了非常重要的作用。

1物資精益化管理與供電企業物資管理現狀

1.1精益化管理概念

精益化管理即通過提升產品設計速度完成提升產品的生產效率，并最終實現以最小的投入獲取最大的經濟效益的目標。現代化的生產管理要求需要滿足通過長時間有規律的總結獲取高生產效率、確保產品的高質量以及集成化生產等要求。現代化的生產管理要求對于降低企業的生產投入成本，提升企業的經濟效益的等方面發揮著重要作用。精細化的管理應用于供電單位企業的供電過程中表現為強化供電單位的物資管理細節，重視實施物資管理工作的全過程，徹底改變原來粗放式的管理模式，提升供電企業單位的物資管理效率，促成供電單位企業的穩健發展。

1.2供電單位企業的物資管理現狀

以2013年為分割線，2013年之前的電網企業的配網物資都是按照每年固定批次的招標采購活動獲得，單位物資需求則根據各部門的項目投運時間及具體物資數量決定。配網工程本身多邊性強，在實際的操作運行中，出現物資上報需求就必須履行合同，因此常出現物資庫存的積壓問題。需求部門要解決積壓問題就需要對后期的綜合計劃方案進行調整，招標采購時間也相對延長，各項資源都要進行申報，整個申報流程繁瑣，而工程的變動也會造成物資的沉積，最終導致物資等各方面的浪費。2013年之后國家對于供電企業的物資管理做出了一系列新的要求規定，供電企業開始進入精益化物資管理階段。

2物資精益化管理存在問題

2.1需求計劃數量和時間不精確

物資需求計劃的數量以及時間的不準確的現象常見于地市級、縣區級供電企業，除此之外還存在招標采購技術規范書撰寫問題等。在物資需求的計劃時間精確度方面最突出的問題就是預見性較差，時間的提前量掌握不到位，最終導致物資的到貨時間推遲。在計劃時間的精準度方面最突出的不足就是預見性較差，時間提前量不足，最終導致物資到貨時間推遲。電力工程項目也會受到很多外在因素影響，自然因素如氣候條件，其他如政策處理以及農耕等因素導致工程提前或者延后，進而造成上報的物資需求供應不足或者短時間內無法使用，同樣也會造成庫存積壓問題。技術規范書的撰寫方面出現的問題主要成因就是工作人員或者設計人員的細致度缺失，規范書出現問題被上級駁回對于同業的對標指標考核會造成不良影響。

2.2物資存儲倉庫分布零散

現階段的供電企業物資存儲主要以本單位為基本單位。對于供電企業來說，物資的存儲管理重點在于物資的科學管理，最大限度降低倉儲物資的不必要浪費。但很多的供電企業都擁有獨立的物資存儲倉庫，且倉庫的位置通常比較零散，在進行相關的供電物資的調配時，物資儲藏倉庫的分散性過大，給物資調配等造成了很多不便。另外，由于不同部門之間的物資倉儲交流較少，對于各個倉庫之間的物資狀態了解度不高，也給資源物資的合理配置帶來了一些問題，現有物資不能得到充分利用，對于供電企業是一種資源浪費。

2.3物資數據化發展較落后

科技的日漸發展推動著社會的不斷進步，各行各業借助科技的力量獲得了非常大的發展空間，其中信息大數據的作用是無可替代的。供電企業單位的企業群體龐大且物資需求量龐大，信息大數據可以更好的幫助企業單位進行物資的精益化管理工作，但在現階段的供電企業中，由于受到諸多因素影響，信息大數據方面還存在很大的發展進步空間。缺少全面綜合的信息大數據的幫助導致物資管理在信息數據系統方面不夠完善，不能及時精確辨別物資需求，供電企業的內外部交流成本未能有效降低，工作效率不能得到有效提升。

3提升物資精益化管理措施

3.1強化招標采購需求計劃的精益化管理

國家對于供電配網物資的招標有明文規定，對于物資招標的數量必須精確，以滿足招標需求，在物資數量存在差異的情況下不允許開展招標活動。除此之外，供電單位企業應用物資的獲取要經過協議庫存招標活動，并需要通過招標管理以及物料編碼等精簡管理。細化的工作流程可以有效控制物資的庫存數量，對物資庫存的調度質量也起到一定保障作用，最終達成有效管理積壓物資的目的。在進行協議招標工作時，策劃部門同管理部門之間互相合作，根據實際的供電發電需求，對于整體工程的建設所需物資以及資金等進行詳細規劃，制定出科學詳盡的計劃方案，再由相關部門結合供電要求進行設計和審批，配合物資部門的物料清單進行物料的單價估算，兼顧現有的物資庫存并將實際的物資使用情況向上一級反饋，切實保障物資數量的科學精益化配置。

3.2物資倉庫數量精益化管理

結合現階段供電企業單位的物資管理中心以及存儲倉庫較分散的情況，要根據各個地區的供電局以及供電企業的實際發展情況以及物資的正常需求促進建成規范完善的電網企業單位物資配送網，同時將小型的物資存儲倉庫作為供電企業日常運行或者檢修時的應用倉庫，幫助實現高效的配電網運輸。要強化對各個物資配送中心以及存儲倉庫之間的掌控，對工作運轉流程進行優化調整，對各類大小型倉庫進行整體提升，提升物資管理工作效率，優化物資精益化管理體系。

3.3物資技術規范的精益化管理

強化物資管理技術的精益化管理是保障管理工作質量的關鍵，對于管理工作進行具化，減少物資部門對技術規范書的隨意修改現象，相關設計必須有上級批準才能繼續實施。完善操作規范書后對所需物資進行對應編號，保障在規范書中可對相關技術規范進行查詢，方便在需要時進行物資申報完成物資調度。通過建立物資的精益化系統，有效降低了個性化技術等因素對于物資投標人的判斷，便利了投標人的管理操作。

4結語

綜上所述，電力企業單位伴隨著經濟社會的進步也在不斷發展，在電網建設過程中需要應用到的物資數量也在不斷增加。相較于存在很多缺陷的傳統物資管理模式，物資精益化管理模式在現代化電網建設中越來越不可替代，因此要保障電力產業的穩健可持續發展，供電單位和企業必須結合國家的相關要求，強化對于物資的精益化管理，不斷提升管理工作水平，使管理工作更加科學合理，降低供電企業單位對于物資的盲目需求，最大限度避免資源浪費現象。

【參考文獻】

[1]冼燕嫻.配電網物資的儲備定額標準和長效管理機制[J].時代金融旬刊，2016（10）：318-319.

[2]蔣文賢，林捷.以精細化管理為抓手降低企業物資采購成本[J].經營管理者，2014（6）：170-172.

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要使得創先爭優先鋒號競賽活動有條不紊的進行，真正實現PDCA循環，整個競賽體系周而復始高效運轉起來，從主題確定，到崗位黨員考評細則制定，再到考評結果運用等等各個細致的環節，都制定出了詳細的程序化的步驟。這也是使該精益化黨建管理體系實現科學化、規范化、程序化的重要步驟。

二、評價標準精益化工作機制

為確保創先爭優黨員先鋒號競賽整體平衡且扎實開展，管理體系明確了創先爭優黨員先鋒號競賽活動的每個節點，形成標準的工作記錄單，并通過政工例會調度和黨辦調研督導制度，建立了長效的創先爭優先鋒號競賽活動組織協調督導機制。確保對活動開展情況有真實的掌控，對黨的工作進行促進和監督。

三、結果運用精益化工作機制

為真正使創先爭優黨員先鋒號競賽活動真正對生產起到促進作用，對于表現突出的單位和個人進行正向激勵，對于相對后進的單位和個人起到負激勵作用。《中板廠創先爭優黨員先鋒號競賽精益化管理體系》對各黨支部整體開展情況制定了詳細的量化評分體系。每月廠黨委按標準進行量化評分，并進行階段性的總結評比，并以此作為推薦評比各類先進的主要依據。

四、構建創先爭優黨員先鋒號競賽精益化管理體系的優勢

在國有企業內構建創先爭優黨員先鋒號競賽精益化管理體系的優勢明顯，其主要表現在:

一是對創先爭優黨員先鋒號賽活動開展情況有效掌控，并通過會議調度及每周的調查走訪等手段，確保競賽活動抓的更深入、更扎實、更有效，營造出良好良性競爭氛圍。

二是構建創先爭優黨員先鋒號競賽精益管理體系，拓寬了黨建工作形式，化抽象為具體，變無形為有形。通過制定標準工作表單和加強督導力度等環節，為黨員發揮先鋒模范作用提供了平臺，使黨員先鋒號競賽活動成為黨的工作融入生產中心工作的有效抓手。

三是工作流程明晰，各程序步驟清晰，思路明確，易于理解和把握，使黨建工作進一步系統化、規范化、科學化、制度化。

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一、71采區試點

1、目前結合現場物料運料實際情況，在運輸完畢當班物料時將全部關閉采區照明；在71采區和+540暗斜井采取照明電“有人作業送電、無人作業停電”措施，現場寫實每日節約電耗。在現場制定精益化管理牌板，對精益化管理進行直觀目視化，做到班班有對比，月月有分析。

2、在71架空人車實施“有人開啟、無人停機”節能措施，在架空人車機頭制定精益化管理實施目視表，對當日精益化管理進度進行直觀的展示。

3、具體安排

71采區照明

71架空人車

試運行階段

9月20日

9月20日

正式運行時間

10月1日

10月1日

牌板到位

10月10日

10月10日

二、91采區試點

對91采區輔助運輸設備（單軌吊、架空人車和卡軌車）建立“一車一檔”精益化管理。

1、建立具體、完善的“一車一檔”管理機制，做到同種設備班班有對比，月月有分析，認真組織對比效率、對比開機率、對比事故率。

2、在膠輪車乘人車場制定膠輪車“一車一檔”登記表，并制定牌板對每輛膠輪車運行情況（運輸量、運輸時間、事故率、跑冒滴漏現象）進行直觀目視展示，將膠輪車運行進行對比。

3、在91架空人車實施“有人開啟、無人停機”節能措施，在架空人車機頭制定精益化管理實施目視表，對當日精益化管理進度進行直觀的展示。

4、在單軌吊換裝車場制定單軌吊“一車一檔”登記表，對單軌吊進行精益化管理工作情況展示，對單軌吊機車之間進行對比運行效率、開機率和事故率。

5、在卡軌車房建立卡軌車“一車一檔”登記表，對兩部卡軌車運行效率、開機率和事故率進行對比確實做到每日有對比，每月有分析。

6、具體安排

91架空人車

膠輪車

卡軌車

單軌吊

統計時間

10月8日

10月8日

10月8日

10月8日

牌板到 位

10月10日

10月10日

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【關鍵詞】配網調度；精益化；管理；分析

我國電力事業在發展的過程中逐漸出現了一些問題，因此，對其進行配網調度工作，有利于促進電力事業的健康快速發展。所謂配網調度，指的是電力企業的配網調度機構以促進電網安全、穩定、高效的運行，在配網運行過程中進行的統一組織協調、管理指揮工作，旨在優化電力企業管理，促進電力企業快速發展，有力的促進電力改革的長遠發展。

一、配網調度工作和管理中存在的主要問題分析

伴隨著我國經濟水平的快速發展，我國的科學技術水平得到了不斷的提高，計算機網絡技術在人們的日常生活和工作中得到了廣泛應用，并且隨著通信、軟件開發技術發展的日益成熟，為電力企業實現網絡一體化和精益化的管理提供了有力的技術保障，尤其是配網調度工作，在實現電力企業的配網專業化和管理精益化發揮著十分重要的作用。

雖然計算機網絡、通信和軟件技術發展的日益成熟，但是在進行電力企業的配網調度工作時，還不同程度的存在著許多問題。這些問題不僅表現在配網調度系統設備自身存在的缺陷，而且還體現在進行配網調度工作的管理人員在管理決策上、配網調度工作的使用過程中。其中，配網調度系統設備自身存在的缺陷主要表現在：調度系統自動化程度不高、設備維修工作沒做好以及系統的運行和維護工作存在矛盾等；配網調度工作的管理人員在管理決策上、配網調度工作的使用過程中存在的主要問題有：進行配網調度工作的人員專業性不高、技術能力低，配網系統運行不具有安全性、穩定性以及可靠性等特點。另外，在電力企業的配網調度管理上存在的問題主要表現在：沒有健全完善的調度管理制度、調度運行人員沒有豐富的管理經驗、配網調度管理人員分工不明確、管理模式落后，不符合企業發展要求等，進而對配網調度系統運行的效率和功能的發揮等方面產生一定的阻礙，影響配網調度工作的順利開展。

在電力企業進行的配網調度工作，系統在投入使用初期給電力企業帶來了一定的經濟效益，但是受到以上問題的影響，導致配網調度系統在運行和維修過程中經常出現問題，使其自動化沒有得到良好的發揮，影響系統運行的安全性和穩定性，因此，在電力企業中進行配網調度工作，促進配網管理朝專業化、精益化的方向發展是十分有必要的。

二、實現配網專業化、管理精益化的重要性

1.有利于提升配電網調度的安全穩定運行

伴隨著我國電力改革的逐漸深入，國家電網、電力企業通過對目前配電網運行中存在的問題進行分析，并針對其運行狀況和營銷服務的特點，明確了供電企業的工作內容、工作職責和工作性質，對供電秩序和用電制度進行了嚴格的規范，以提升配電網系統的安全穩定運行、提高管理水平以及提高電力企業的服務質量為目的，通過結合社會和電力企業的發展趨勢，給電力企業進行的配網調度提出更高的發展要求。

2.有利于明確電力企業安全生產、服務水平以及營銷管理的責任

人民生活水平的逐漸提高，對電力企業提出了更高的發展要求，電力企業所承擔的責任越來越重。實現配網的專業化和管理的精益化，對于明確電力企業安全生產、服務水平以及營銷管理的責任具有重要的作用。

3.有利于給電力企業帶來經濟效益

在電力企業的配網調度工作中，通過結合計算機網絡、通信和軟件技術，能夠為優化電力企業的管理、提高快速發展提供技術保障。在進行技術研發和使用的過程中，提高電力企業間的競爭，因此，進行配網調度工作有利于提高技術含量，并成為實現配網專業化、管理精益化的重要手段，進而為電力企業帶來一定的經濟社會效益。

三、實現配網專業化、管理精益化的措施

為了有效的促進配網調度工作的配網專業化和管理精益化，需要采取以下幾個方面的措施：

1.進行專業化管理、標準化安全生產

在供電企業進行的配網管理中，將以往進行的中低壓配網運行管理工作進行完善，增強中低壓配網集中化管理程度。進行集中管理時，可以將標塔雙重編號，依據統一的標準進行色標的印刷，將安全警示標志進行嚴格的規范，將標示內容清晰、準確的表達出來，加強對細節工作的管理，對于消除安全隱患具有十分重要的作用，另外，對配網調度工作的施工進行標準規范化管理，將其中存在的故障和安全隱患進行及時解決排除。伴隨著生產現場管理的安全化和標準化管理，對于順利開展施工、提升配網工作效率、降低違章作業的發生率具有重要的作用。

2.緩解電力企業生產和服務間的矛盾，轉移工作重心

進行電力系統的配網專業化、管理精益化工作，主要采用從供電企業中抽取中低壓配網線路系統和設備運行管理措施，這種措施有利于降低發展緩慢的電力企業工作壓力、緩解電力企業在生產和服務中的矛盾，進而轉移工作重心。使電力企業將工作重心轉移到中低壓電網的運行維護、電力營銷以及服務水平優質等方面，引起了對服務質量的重視，有效的提升了服務質量、管理水平和營銷水平；除此之外，提高了配網調度工作人員的積極性，能夠對配網系統及時的進行巡檢工作，并對其中的故障進行及時的排除，進而有效的提高電力企業的安全性、可靠性，完善配網調度管理工作的狀況，改進配網管理制度，推動電力企業配網調度工作的順利開展。

3.優化配置電力資源，促進管理精益化

進行電力企業配網調度工作，運用優化配置資源的優勢，能夠有效的促進配網調度工作的順利開展，實現管理精益化。采用優化配置資源的措施，主要有以下幾個方面的益處：

（1）通過對調度工作人員進行培訓和考核，有利于提高調度工作人員的專業技能水平，明確工作流程，制定標準的工作規范制度，排除配網調度工作中遇到的障礙，進而加強管理；

（2）加強對現場工作人員和工作流程的監控管理，實現調度人員的工作規范標準化，減少安全隱患的發生，降低安全生產責任事故，進而促進電力企業配網調度工作的快速開展；

（3）加強對電力生產工具、施工用具的管理，有效的提高設備的使用率、控制設備庫存量、減少電力企業配網調度工作的成本投資，對配網調度工作人員進行明確分工，將責任落實到具體人員手中，按照管理精益化的要求執行配網調度工作的計劃、布置、監督、實施以及驗收等整個環節，實現有章可循。

四、結語

總而言之，在電力企業中進行配網調度工作，為了有效的實現配網的專業化和管理的精益化，要確保配網調度系統具有安全可靠性，提高配網調度工作人員的專業技能水平，進而有效的促進配電網的專業化、精益化管理。

參考文獻：

[1]邵登峰.配網專業化管理精益化[J].農電管理.2012，01（11）：9-10

[2]尹超峰，鮮文軍.創新電網調度安全管理的探索實踐[J].企業技術開發.2011，22（31）：95-96

[3]陳榮鑫.探究配網調度精益化管理[J].大科技.2006，04（12）：46-47

[4]]湯志銳.電力配網調度管理實踐及其技術探討[J].中國高新技術企業.2006，23（04）：133-134

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關鍵詞：標準化；企業標準化；精益管理

一、基本原理

企業標準化是指為在企業的生產、經營、管理范圍內獲得最佳秩序，對實際的或潛在的問題制定共同的和重復使用的規則的活動。而這種共同的和重復使用的規則就是標準，標準的本質是一種規范性文件，分為技術標準、管理標準和工作標準三類。企業標準化是一項系統性工程，主要包括建立和實施企業標準體系，制定、企業標準和貫徹實施各級標準的過程等程序。而企業標準體系，是指企業內的標準按其內在聯系形成的科學有機整體。由此可見，企業標準是構建企業標準體系的基礎，建立企業標準體系是實施企業標準化的基礎，標準化實施的好壞是我們的工作能否獲得最佳秩序或成效的基礎。

精益管理源自于精益生產，是衍生自豐田生產方式的一種管理理念。精益管理可以專題針對某一項工作，也可以是研究整體工程。精益管理要求企業各項活動都必須運用“精益思維”，“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。因此，精益管理的本質是利用最小的資源創造最大的價值，達到效益最大化。

質量管理是指在質量方面指揮和控制組織的活動，主要包括制定質量方針和質量目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進。質量管理體系是指確定質量方針、目標和職責，并通過質量體系中的質量策劃、控制、保證和改進來使其實現的全部活動。具體來講，我們現行的貫標文件就是一套質量管理體系文件，它包括質量管理手冊、程序控制文件、作業指導書、制度和記錄表格清單及相關法律法規等，而如何運用這一套體系文件來規范管理、優化流程，實現產品和服務質量的合格和提升就是質量管理。

二、概念理解

從上面的概念解釋我們可以得出，標準化、質量管理、精益管理三者之間既有聯系又有區別，概括為“三同兩異”：一方面，首先是管理對象相同。三者都屬于管理學范疇，均為一種管理的模式和管理的工具，管理對象均圍繞提高和保證產品、服務質量，均屬于企業管理子系統。其次是管理目的相同。開展標準化建設、質量管理體系建設、精益管理，都是為了優化流程、規范管理、降本減耗、提高質量，都是為了向管理要效率、強管理增效益，都是為了增強企業內生動力。再次是運行手段相同。三者均遵循PDCA（即計劃、實施、檢驗、改進）循環模式，都是一個系統性、持續性、閉環管理的過程。

另一方面，首先是功能定位不同。企業標準化體系是企業各項管理體系之中最大的工作系統，是企業各類管理體系包括質量管理、精益管理的基礎性、支撐性體系，其建立在以技術標準為主體、包括工作標準和管理標準在內的企業標準化系統，以便使企業在產品、技術、生產、人事、財務、后勤等各個方面建立起以各自標準為依據的管理體系，它幾乎覆蓋企業的方方面面、所有環節，并滲透到各項管理工作之中，體現了管理上的全息性。而企業按照ISO9000系列標準建立的質量體系是對企業技術規范的補充，主要覆蓋產品質量有關的技術、管理和工作等方面，這些內容也屬于標準化體系所覆蓋范圍。可以說，標準化為質量管理體系建立和運行奠定了基礎，質量管理體系的建立和運行過程，就是產品和質量管理標準的制定、實施、驗證和修訂的過程。企業精益管理是建立在扎實的標準化、質量管理基礎之上的更高層次的管理活動，其開展的精益營銷、精益物流、精益研發等工作，追求的“質量零缺陷、過程零浪費、現場零無序”的目標，從本質上來看就是一個標準再優化、質量再提升的過程。可以這么說，標準管理是基礎，精益管理是手段，質量管理是目的。其次是管理側重點不同。標準化體系側重于研究共同使用和重復使用的工作領域或事項，形成協商一致、公認的標準文件；質量管理體系則圍繞產品質量做文章，建立全面覆蓋、全程受控的規范性文件體系；精益管理則側重于研究營銷、物流、研發等具體工作領域或流程，通常以項目研究為切入口，達到流程優化、質量理想、效益提升等效果。

三、模式探索

在實踐中，采取的做法主要是以精益管理為指導思想，完善企業標準化體系，提升質量管理水平。

精益管理是以市場和客戶為導向，在當前卷煙行業發展背景下，全力推進市場化取向改革，從市場把握、運行調控、貨源供應、品牌培育、客戶分類評價以及內部監督檢查等方面選擇切入點，探索卷煙營銷新方式。減少不必要的、不產生價值的流程，促進企業流程再造和企業標準化建設。

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“四化”理念優化現場培訓管理體系

公司現場培訓工作定位于新員工、轉崗人員上崗能力培訓和在崗員工履職能力保持，實現員工知識技能的固化和現場工作疑難問題解決。它以班組為單元，利用生產活動過程，有效緩解公司工學矛盾，提高生產技能人員實際操作技能水平和分析、解決實際問題能力。現場培訓與定位于高級工及以上人員知識技能提升和新知識新技能培訓為主的集中培訓形成優勢互補，共同支撐生產技能人員培訓體系。

公司現場培訓既實現體系化管理，有效解決“學什么、怎么學、如何考”的問題，實現規范性的閉環管理；又充分尊重現場培訓靈活機動的特點，采用不拘一格的培訓方式，體現各專業工作性質的差異性，形成了“構架體系化、重點明確化、方式靈活化、考核標準化”的“四化”管理理念。

構架體系化。完善三級培訓網絡體系，明確各級職能，理順培訓管理流程，搭建師徒互動、工作室互動、網絡互動等培訓交流平臺，構建需求、培訓、考核三位一體的構架體系，明確管理指標體系，以專業普調考、專業對抗賽為輔助評估手段，系統化建立現場培訓工作監督管理機制。

重點明確化。組織梳理生產技能人員崗位職責與履職能力要求，找準員工實際能力與績效差距的需求，以安全技能和專業操作技能為重點，建立各專業工種應掌握的基本技能和核心技能體系，組織編制重點技能培訓課件，明確現場培訓重點內容和培訓標準。

方式靈活化。提倡“問題在現場、師傅在身邊”的班組學習文化，能者為師，不拘泥形式，允許培訓方式差異化，靈活采用網絡培訓、情景模擬、技能示范、投產培訓、大型工作培訓、應急演習等多種培訓方式，達到提高生產技能人員實際操作技能水平和處理問題能力的共同目的。

考核標準化。以學分制為基礎，建立現場培訓考核制度，針對各專業現場培訓技能體系，制定對應的技能考核標準和評分細則，規范考核流程，通過自主考試、抽調考、專業對抗賽等考核和評估方式，有效檢驗現場培訓實施效果。

多措并舉提升現場培訓成效

理順管理思路，實施閉環管理

公司按照“專業負責制和分層負責制”原則，形成由省、地市和縣三級培訓網絡，明確各級各部門在現場培訓中的監督管理職責和組織實施職能。公司根據現場培訓特點，抓兩頭，促中間，規范學什么、明確考什么、理順怎么考，建立有計劃、有重點、有目標的培訓考核體系；以培訓效果和考核結果為標的，提煉評價考核指標，以專業抽調考、專業對抗賽作為輔助監督手段，建立現場培訓評估體系；以結果促過程，構建起需求、培訓、考核三位一體的現場培訓構架體系，形成正循環，實現閉環管理。同時，不斷完善以師徒合同、勞模工作室、大師工作室、網絡大學等模式構建的班組交流互動機制，給予班組人員縱向、橫向交流機會，促進微循環。

明確管理重點，創新管理模式

實現菜單式管理

安全技能為根本，專業技能為核心。公司組織專家梳理了供電企業32個生產一線專業工種的崗位能力要求，總結提煉出各專業6-10項基本技能，作為新進人員、轉崗人員現場培訓的重點內容，以達到上崗基本要求；分高級技師級、技師級、高級工級、初中級工級四個層級總結提煉出各層級6項核心技能，作為專業技能人員培訓的重點內容，以保持履職能力。截止目前，已建立32個專業4個技能等級的264個基本技能模塊能力項、759個核心技能模塊能力項。

缺什么補什么，實現個性化選擇。員工根據公布的培訓重點，結合崗位要求和自身能力情況，根據“缺什么、補什么”的原則，在直接上級的指導下，選擇合適的學習內容，制定自己個性化的學習地圖，培訓學習有的放矢，也體現了現場培訓的差異性和針對性。

實現學分制管理

明確模塊學分，統一考核標準。公司將一線生產人員履職能力培訓內容分為職業素養、專業知識、基本技能和核心技能四部分，依據已建立的各崗位基本技能、核心技能能力項體系，建立對應能力項的考核重點和考核標準，并制定考核評分細則，做到“培訓有重點、考核有標準”。

劃定學分基準，實現定期考核。按照“統一規劃、統一標準、分級管理、分級負責”的原則，建立三年為一周期，覆蓋生產一線技能全員的考核體系，要求一線員工三年至少獲取20個學分。員工根據各個模塊的學分，自行靈活組合，制定三年學習規劃，繪制年度學習地圖，自主選擇集中考試、網上考試等方式參加考核取得學分。

靈活培訓方式

利用情景模擬，再造工作現場。公司針對不同專業工種特點，通過情景模擬的方式開展培訓。以實際工作中遇到的情況為例，再現營銷工作現場，通過交流溝通和業務辦理，促使角色扮演員工和觀摩人員掌握規范的工作流程和業務辦理技巧；針對大型倒閘操作、檢修預試、大修技改及復雜特殊重點工作，作業班組利用現場條件，開展現場踏勘、作業危險點分析、工作方案制定、工作票辦理、安全措施檢查、標準化作業流程等方面培訓。

打破時間空間界限，開展網絡培訓。公司企業大學網絡學習平臺順應現代培訓學習新趨勢，培訓服務延伸到一線班組，提供豐富視頻培訓課件、案例庫和題庫，開發跨區域的同步課堂教學，建立了員工終身學習檔案，實現了學習導航功能，能夠清晰地呈現本崗位能力要求、學習考核要求、學習考核流程、學分獲取進度，打破了傳統現場學習的時間空間限制，實現了班組、員工的自由自主學習。

以電網建設為契機，大力開展投產培訓。公司各專業工種利用全面參與輸變電、配電設備各階段驗收的契機，開展班組人員設備高壓試驗、回路校驗、調試傳動、自動化信號傳送、一次設備操作、五防邏輯等技能知識的現場輪訓，有效提升了班組成員對新設備性能的認識的同時，也對設備日常檢修運維的專業技能進行了有效培訓。

開展安全學習，提高反事故能力。安全把控能力是現場培訓的核心內容之一，班組組織開展安全學習，學習重點以安全生產法律法規、電力安全規章制度規程作為基礎內容，對本專業日常工作開展安全風險辨識，特別針對本周重點工作的安全風險開展事故預想，經過事故預想和推演，提出一一對應的防控措施，有效提高班組人員反事故能力和應急處置能力。

以考促培，做好專業抽調考和競賽。建立定期抽調考和競賽制度，公司分級開展抽調考和競賽工作，對各基層單位現場培訓效果進行檢驗。在參考、參賽人員抽取方面，采取各單位推薦一部分、隨機抽取一部分的方式，從而有效體現各單位本專業的平均水平。

以師帶徒，促進現場培訓責任落實。完善師帶徒管理機制，全面開展師帶徒培訓，明確用工單位、師傅、徒弟三方的責權利，規范培訓合同和培訓流程，嚴格考核評價，落實師帶徒培訓的實效。

以工作室為載體，促進現場培訓橫向交流。充分發揮領軍人才、優秀專家人才、勞動模范的示范引領作用，選拔培養公司專家大師領銜、技術技能骨干參與的“大師工作室”，搭建起了高水平創新、技術攻關的平臺，更擔負了人才培養的重任，承擔了技能技術創新、建章立制、學術研究、人才培養方面工作。

配置資源提供現場培訓支撐保障

開發標準課程，充實培訓學習資料。公司根據素質能力模型開發制作生產技能人員類視頻培訓課件128門，完成200多門生產技能人員標準培訓課件、編制各專業題庫10個、案例200個，成為現場培訓的重要學習培訓材料，并借助網絡學習平臺，隨時解決員工實際工作中的難題，促進員工技術技能水平的提升。

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【關鍵詞】采購，精益化，管理

一、企業采購工作存在的問題分析

企業由于長期以來形成舊采購模式突然被刷新，在采購工作管理中，存在問題有：1.采購管理制度不具體，缺乏各種采購方式實施細則;2.采購過程管理不夠強，采購過程離規范化、標準化有一定差距;3.各專業采購職責分配不一致，使專業間采購水平參差不齊;4.采購管理缺乏持續改進的常態機制。以上不利因素影響了采購工作質量和效益，使企業采購節資率較低。如何盡快提高采購工作質量和效益，把國家有限資金用得盡善盡美，與精益化管理思想理念不謀而合。

二、實施采購精益化管理的內涵和做法

精益化管理是使用于現代企業的組織管理方式，“精益”就是要以最小的投入，取得最大的產出，以最低的成本、獲得最滿意的效果。這種方式是以整體優化方式，科學、合理地組織過程管理中各要素，消除無效勞動，以人為中心，以簡化為手段，以盡善盡美為最終目標。因此在采購創新管理中推行精益化管理具有很強的現實意義。具體做法如下：

（一）建立一整套嚴密的切實可行的規章制度是實施采購精益化管理的重要依據。

實施任何一種管理模式，沒有一整套嚴密的規章制度是不可設想的，任何一個程序沒有嚴格按規定去做，都不可能達到最終的目的。因此，企業采購管理部門要依據上級招標采購文件精神，結合實際，制訂企業《采購管理辦法》、《競爭性談判實施細則》、《詢價采購實施細則》等采購管理制度，使所有采購方式都有制度可依，且在制度上形成閉環管理。

（二）加強過程管理，建立一套模版化的采購程序是實施采購精益化管理的關鍵。根據招標采購法律法規，一套合法高質量的采購程序首先要制訂科學、合理的采購方案;然后要編制嚴密的技術規范書和商務文件;在對供應商進行嚴格的資格審查后，召開采購會議;在提供符合要求的采購評審報告后，領導小組再召開確定供應商會議，最終依據中標原則確定中標供應商;在規定時間內與供應商完成合同簽訂，將整個采購過程記錄整理歸檔后整個采購過程才算結束。而這整個過程的每一步又有很具體的要求。因此要真正達到廉潔高效的采購目的，采購過程的每一道程序都非常重要。為了達到精益化管理，企業采購管理部門組織相關部門，科學、合理地規劃采購過程，對每道程序制訂模版式的要求和記錄，對采購會議要制訂會議議程;對采購歸檔資料的封面和目錄要統一模版。企業的采購程序標準化要達到任何人按照采購模版，都可以實施一次合法高效的采購的程度。

（三）統一分配職責，明確分工，使采購資源最優化，為采購精益化管理提供保障機制。由于受長期固有采購模式影響，企業各專業采購水平參差不齊，給采購管理帶來很大難度。要打破長期以來形成的各專業各自為政的固有采購模式，重新分配職責，充分利用各項目單位技術優勢、物資企業采購人力和場地資源優勢，形成各項目單位負責、物資企業組織的統一采購模式，實現采購工作標準化、規范化，簡化管理，消除無效勞動，提高采購質量和效率。

（四）把PDCA循環改進的ISO9000質量管理理念融入到精益化管理中是采購精益化管理高效運轉的催化劑。在企業采購精益化管理中，要認真融入PDCA循環改進方法，首先以強化采購計劃管理為切入點，每月及早了解采購需求，按時編制采購計劃，統籌安排采購，抓好采購計劃落實。在采購計劃的執行過程中注重過程管理，建立一套法制化、程序化、標準化的采購模板。為檢驗采購工作的開展情況，將“加強采購管理”納入企業績效考核關鍵指標，每季度接受企業績效考核。實施每月采購例會制度，對當月采購工作總結，找出問題，制訂改進措施，使企業采購管理水平在循環改進中不斷邁向新臺階。

（五）做好采購配套管理，為采購精益化管理夯實基礎

1.建立完善的供應商評價機制，開展供應商評價活動。切實做好供應商資質業績的審核和評估，有針對性地供應商進行考察，建立企業供應商庫。分產品、分類別開展供應商評價活動，將企業信譽好、履約好、產品質量好、售后服務好、運行成本低的優秀供應商評選出來，為企業采購工作打下堅實基礎。

2.優化評標專家庫，加強評標專家管理。評標（評審）質量的高低，直接關系到采購質量和效果。企業在評標專家管理方面：一要注重提高評標專家業務水平，分批組織評標專家按時參加培訓;二要加強評標專家管理，每次評標結束，由監督組對評標專家的表現進行評價，年終進行考核。

3. 加強采購檔案管理。采購檔案管理是采購工作是否合法開展的直接證據，是采購管理成果的重要載體，采購檔案管理必須經得起上級及各檢察機關的檢查，要充分發揮采購歸檔文件在生產經營等活動中的作用，企業要對采購文件的歸檔要制訂具體的管理規定，每批次采購結束后，采購歸檔資料都須經過嚴格檢查后，才能歸檔。

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關鍵詞：煙草企業 精益化管理 財務管理 優化路徑 研究

一、煙草企業財務管理現狀

（一）財務人員精細管理水平存在缺陷，管理層重視程度不夠

企業的競爭便是人才的競爭。煙草企業的財務管理正處與向管理型會計的轉型階段。企業趨向精益化管理的過程中，缺少成本管理的專業型人才，阻礙了企業發展精益化管理的進程。企業目前擁有的財務管理人員往往不能勝任精益化管理的職位，不具有專業的管理經驗和技術，這反而加重企業的負擔，加大成本的支出，有背離精益化管理。與此同時，企業的管理層對財務精細化管理重視程度不足，未能以身作則，起到良好的帶頭示范作用。

（二）煙草企業財務監督體系不完善。煙草企業財務監督分為內部與外部的監督

從煙草行業發展的監督而言，企業內部沒有樹立起內部監督的意識，不注重財務與審計的獨立管理。這種財務與審計的混淆管理導致了審計的工作人員的水平低下，審計人員不能夠獨立、深入的開展工作。同時，因企業管理體制上的制約，審計問題的處理并不能全面的展開，在根本上不能對企業的財務進行統一審計管理，不能充分發揮審計的功能，不能完全找出企業財務上的漏洞及管理不足的情況，企業的發展因此受到限制。

（三）煙草企業財務信息化水平不高

在信息化的時代，煙草企業建立完善的信息管理系統至關重要。煙草企業因受傳統管理理念的影響，往往只注重企業的規模與效益，而忽略企業員工掌握信息化的程度。如果企業員工財務知識欠缺，業務能力不足，不能靈活掌握計算財務的方法，無法熟悉應用現代的財務軟件，工作效率不高，這勢必嚴重導致企業財務的信息不能得到及時的處理，無法使企業在短時間內進行信息共享。煙草企業財務信息化水平長期不提高，將嚴重阻礙企業的發展，使企業無法適應現代信息科技化的競爭而被淘汰。

二、精益化管理視角下煙草企業財務管理優化路徑

（一）提高煙草企業管理者的組織領導能力，樹立精益管理理念

企業管理者提高自身精益化管理的能力，組織領導能力，樹立精益的管理理念，并將這一理念融入到企業文化中，并建立相應的保護制度，如建立建全企業的會計準則，優化各部門之間的管理以確保精益化管理的有效進行。同時，企業并將精益化管理的理念向全體員工進行傳播，確定相應的賞罰制度，充分調動員工的積極性，發揮其能動作用，提高個人利益，為企業謀福利。企業加強各部門之間的交流與溝通，提高合作的能力，提高工作效率，降低勞動力成本的輸出。

（二）提升煙草企業財務人員技能，建立建全財務精益管理制度

煙草企業應對內部員工進行改革，輕減多余勞動力，定期對財務管理人員進行培訓，以便提高其熟練掌握精益化管理的流程，掌握相關工作的經驗，提升務管理的新技術、新手段，提高管理的效率。企業加強精益化管理的人才培養，一方面可以提高員工的工作態度；另一方面可以將工作人員將自身的利益與企業效益掛鉤，提高其工作的能力，積極發揮自身的能動作用，解決精益化管理中出現的問題，提出管理中的不足以及解決問題的方案，優化精益化管理。企業內部人員團結一致，拋棄傳統的財務管理理念，積極探索企業的新思路，不斷改革創新，利用信息化的手段提高財務管理的效率，促進企業的發展，提高企業的利潤。

同時，煙草企業需要建立健全精益的財務管理制度，這是企業達成財務精益化管理，降低成本輸出的重要保證。企業結合先進企業精益化管理的經驗，市場的需求與發展，企業實際的發展情況及自身的發展方向，進行制度的建設，確保發揮制度的有效作用。企業財務管理制度應涵蓋企業所有的業務活動，與企業的經濟活動環環相扣，規范管理的工作流程，實際操作過程的標準，建立崗位與責任相統一，對重點項目進行重點管理，成立專門的監督小組以保證制度的實施及反饋制度實施過程中產生的一系列問題，并及時解決。企業定期對財務管理制度的成效進行檢查，不斷細化財務崗位職責，根據市場的變化與國家政策的改革進行修訂與更新，形成精細化管理的一系列標準，提升財務管理的水平，適應時代的發展。

（三）建立健全財務監督機制

企業需建立起適應本企業發展的財務管理機制。企業可通過對企業的財務情況及經營管理進行專業的測評，找出企業的不足之處，并加強對不足之處的管理，并建立起相應的制度，同時充分揮審計部門的監督作用。

（四）加強煙草企業財務成本控制，實現財務信息化，完善財務精益管理

企業在管理過程中須建立起完善的風險防御措施，加強成本預算管理的手段。企業應建立起企業本身的數據庫，將企業的財務管理的數據在網上進行很好的呈現，使其信息數據進行共享，提高內部人員之間合作。這不僅有效保證企業精益化管理的進程，加強對財務管理的監督，財務管理人員利用強大的數據庫進行數據分析，建立相應的數據模型，分析企業近幾年運營成本的具體情況及影響因素，為企業進行成本的預算提供有效的依據。系統的風險防御確保企業的效益，盡可能控制成本，保存合理庫存，優化收款管理，追求供應鏈成本的最小化，杜絕浪費。這是企業實現精益化管理，提高核心競爭力的有效手段。

參考文獻：

[1]田甜.淺談企業財務精益化管理――以煙草企業為例[J].中國商論， 2016（27）：58-59

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精益化的企業預算可以通過量化指標來實現，比如，在月份基礎上的企業滾動預測可以為企業的運營提供精確的數據支持，從而為企業預算編制提供可靠依據。在此基礎上的企業業務流程設計和關鍵業務指標的識別顯得更為科學和嚴謹，加上包括流程實施的價值分析在內的內容，可以使企業目標的制定變得可靠、可信和可行。由企業目標可以分解出詳細的目標考核指標以便于預算的實施，預算實施的結果可以與原預算比較。如果預算實施的結果與原預算存在差異，可以分析造成差異的原因，從而達到預算控制目的和為未來預算提供精確的修正。

二、企業精益化預算編制的過程

FSSL公司通過“三下兩上”的程序實現精益化預算編制。管理層首先進行預算準備（A步驟），然后進行預算啟動（B步驟），這是“三下兩上”程序的第一個“下”。職能部門首先進行部門業績預期與初步預算（C步驟），然后上報業績預期與初步預算，這是“三下兩上”程序的第一個“上”。管理層與職能部門討論初步預算（D步驟），批示并下發詳細預算，這是“三下兩上”程序的第二個“下”。部門編制詳細計劃與預算（E步驟），上報詳細工作計劃與預算，這是“三下兩上”程序的第二個“上”。財務部匯總編制預算（F步驟），審批并下發預算，這是“三下兩上”程序的第三個“下”。通過“三下兩上”的程序，企業管理層和職能部門不斷溝通與細化企業預算，最終實現預算編制精益化的目的。

三、企業精益化預算實施的過程

FSSL公司精益化預算實施的過程與四個內容緊密聯系，這四個內容是預算的執行、預算的控制、預算的回顧和預算的預測。預算實施要通過具體的執行步驟來實現，要隨時關注企業實際運行中的問題，運用預算加以控制。同時，預算回顧可量化分析預算實施中的差異，預算預測為今后的預算提供定量化的反饋。預算的執行、預算的控制、預算的回顧和預算的預測之間也相互關聯和銜接，共同構成了精益化預算實施的過程。預算的執行過程需要預算控制，預算的控制過程有利于預算回顧，預算的回顧為預算的預測提供直接依據，預算的預測也為下一步（次）預算的執行提供支持。

四、精益化生產預算管理的具體實施例子

（一）背景介紹

FSSL公司是一家全球500強企業在華的獨資控股公司，其母公司具有悠久的歷史，是全球該行業的龍頭企業。企業提倡互信和人文的文化理念，以追求品質作為企業的經營思想。近年來，FSSL公司在中國的年營業額在人民幣100億元以上，且每年以25%的比率增長。FSSL公司實施企業全面的精益化預算，其全面精益化預算重點內容之一就是生產的精益化預算。由于其實施精益化生產預算，使得理想的生產作業模式成為可能。

（二）企業理想的生產作業模式

通常情況下，企業的生產作業模式有兩種：按訂單生產和按產能生產。按訂單生產的作業模式的優點是：企業能夠實現產銷的無縫對接，使得企業組織生產的效率達到了最高。但按訂單生產的作業模式存在先天的缺點，客戶訂單的及時性和時間性直接影響企業組織的生產，企業受外部的影響極大；同時，如果訂單不足會造成產能閑置，而超過企業產能的訂單不能滿足，失去了客戶和收益。按產能生產的作業模式優點是：企業組織生產的效率較高，企業能較好地滿足客戶的需求。但按產能生產的作業模式的缺點是企業的產品積壓時間變長，生產資金和資源被占用，企業運營效率變低。企業理想的生產模式作業應該是按訂單生產的作業模式和按產能生產的作業模式的結合，這種模式結合了兩種不同模式的優點，最大程度地減少了這兩種模式的缺點，生產的精益化預算是實現這種生產作業模式的重要前提之一。

（三）生產精益化預算和理想生產作業模式的實現

在事先無法得知客戶訂貨需求的情況下，生產精益化預算可以通過預測客戶訂單量的過程來實現。FSSL公司某年上半年客戶訂單量的預測。客戶訂單量（黑色矩形框）在當年上半年的1、2、4、6月份將低于企業生產能力水平，形成閑置量；而在3、5月份則高于企業生產能力水平，形成超荷量。企業在1和2月份生產超過訂單量的產量，即生產量=訂單量+追加量，以彌補3月份超出生產能力水平的訂單量。4月份也生產超過訂單量的產量以彌補5月份超出生產能力水平的訂單量，6月份如此進行下去。通過精細化的生產預算，可以實現理想的生產作業模式。

五、精益化預算管理構建的內容

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【關鍵字】供電所；績效精益化；計劃；表單；信息系統

一、前言

隨著縣級供電企業規范化建設、供電所精益化管理的深入推進，供電企業在推行供電所精益化管理、創建標桿供電所工作中，供電所仍面臨基礎設施配置與發展水平不適應，自身缺乏健全的責任目標建立能力，基層員工技能不適應新形勢下的工作效率要求等問題。

二、供電所績效管理現狀問題

1.管理責任錯位導致業務運轉的成本高效率低

部分職能管理部門在業務中沒有有效地發揮策劃指導職能，需要供電所配合的工作安排多且不合理，很多工作沒有經過分解就安排給供電所，使得供電所在工作開展時沒有明確的執行目標，造成較大的時間和人力成本耗費。公司各職能管理部門在供電所開展供電所業務流程梳理、表單梳理及優化方面的組織工作不盡理想，職能管理部門與供電所之間存在對業務流程的認識偏差，在實際運作中界面劃分還是不夠清晰，容易導致出現工作的管理真空。

2.班組績效管理水平不足

職能管理部門不注重報表管理，不同部門之間的橫向協同不足，不能實現數據共享，使得基層單位數據、報表重復填報的工作多。供電所層面陷于表單填寫、統計分析、數據報表報送以及迎接檢查等方面繁重負擔，疲于應付，沒能將精力和力量充分運用到具體的營銷服務和設備運維等核心業務上，造成核心業務的工作質量不高，基礎數據收集不及時、不準確、不齊全。

3.員工技能水平影響信息化建設進程

供電所員工年齡結構老化現象突出，部分年紀較大員工未能熟練掌握本專業范圍內的業務模塊，信息化推進成效不明顯。突出表現為信息系統對供電所基礎數據的錄入、查詢、統計分析等工作的支持度低，生產MIS系統配電設備臺賬、物品臺賬、缺陷模塊維護不到位，造成基礎數據缺失，很多數據需人工匯總、查詢和統計分析。各供所對生產計劃模塊推廣應用的二次培訓不足，生產MIS和移動作業平臺（PDA）、配電GIS系統的功能模塊培訓不到位，員工應用不熟練，工作開展不暢。

三、供電所績效精益化管理模式探索

以縣級供電企業供電所規范化建設管理提升為出發點，扶綏供電公司推行“計劃+表單+信息系統”+“工作手冊”的“3+1”管理模式，以創建標桿供電所為載體，建立職能管理部門與供電所工作銜接的管理機制，通過完善營銷信息系統應用（供電所計量自動化系統）、開展配網運維精益化管理，實施“看板管理”、“搶修精益管理”項目，開展供電所規范化建設管理提升工作。

1.全面推行供電所工作計劃管理

貫徹執行公司《供電所計劃管理指引》，明確供電所、各班組計劃的承接、編制、審核、審批要求，反復開展《供電所計劃管理指引》的宣貫、培訓，使員工了解掌握班組工作計劃的來源以及編寫規范、要求。班組有效應用生產MIS系統、營銷MIS系統完成年、月、周工作計劃和閉環管理，工作計劃全面、完整，閉環及時。

為避免計劃與實際工作脫節，要求線路巡視、維修等核心運維作業要列入工作計劃中，把未知的搶修作業列為臨時工作計劃，有效扭轉工作的隨意性。如對配電管理方面，加強設備日常管理，對電壓監測儀、無功補償裝置按標準要求每月巡視一次，設備及線路巡視周期與供電所簡明工作手冊要求時間一致，按簡明工作手冊要求至少兩個月巡視一次；定期開展臺變接地網電阻檢測，制定檢測計劃及檢測結果記錄，針對供電所配網運行分析不到位的情況，每月結合扶綏電網運行實際進行分析，開展低壓配網月度分析等。

為了使供電所負責人、班組長掌握工作計劃的編制方法，公司引入思維導圖工具，通過反復培訓、現場指導工具使用的方式，引導計劃編制人員將工作進行層層分類，實現工作計劃的模塊化、結構化、層級化，實現工作計劃不遺漏、層次清晰。經過3年實踐，各供電所計劃編制人員均掌握了利用思維導圖編制工作計劃的方法，各層級的工作計劃實現目標明確、措施合理、責任到位。

2.核心業務流程優化及表單應用

（1）理清工作界面，完善崗位職責

一方面理清部門、供電所之間的管理界面。落實供電所執行層定位，在《廣西電網公司縣級供電企業供電所規范化建設工作指南2016版》和《供電所工作簡明手冊2.0版》明確的“職能部門與供電所職責界面”基礎上，進一步細分供電所與職能部門管理職責，明確管理性、事務性以及日常報表等業務事項，并做好職能調整；另一方面，在供電所內部完善班組間的職責界面。確定接戶線為運維班與營業班的職責分界點，接戶線以前設備運維歸設備班，接戶線以后設備運維歸營業班，營業班負責轄區內400V及以下線路設備巡視維護（不含運行維護、檢修、消缺、搶修及護線宣傳等工作），同時將400V及以下線路通道清理職責移至設備維護班。

（2）業務流程梳理及優化應用

扶綏供電公司組織各職能部門對供電所規范化推廣經驗材料進行反復修編，重點核心業務流程圖的業務指引、流程節點與供電所、班組崗位設置與實際不符進行補充完善，抓好供電所主任、班長及班組員工對配網設備巡視流程，配網缺陷處理流程，配網搶修工作流程，配網設備驗收流程，低壓業擴辦理流程，抄、核、收工作流程，計量裝置故障處理流程，線損管理工作流程，安全督查管理流程九個核心業務流程的培訓及應用。

（3）表單梳理與應用

基于供電所的工作執行定位，按照“減負、高效”的工作思路，組織各供電所根據本所實際對供電所需執行的流程、表單和報表進行優化、整合。具體細化業務流程、崗位、表單之間的一一對應關系，同時，將安全生產風險管理體系、安全生產標準化達標、供電所規范化建設、生產兩冊、星級班組建設等管理要求進行充分融合，遵循表單的填寫必須與實際的具體業務相結合的原則，做到“有操作才有表單”的對應關系，有效杜絕“兩張皮”。為提高班組表單應用的積極性和使用能力，將供電所作業圖形化，制作關鍵作業簡圖，形象說明作業的步驟及工作要求，便于員工理解。

3.信息系統應用助力業務流轉績效精益化

扶綏供電公司按照網區公司要求，在供電所層面實施營銷管理系統、生產管理系統全面應用，推進移動作業平臺、計量自動化系統、所務管理平臺應用。一方面完善生產類信息系統使用的考核意見，強化標準的執行剛性。通過抽取各項業務基礎數據的完整率、準確率、及時率等系統指標，檢查、監督供電所使用信息系統的情況及質量，從而確保標準的執行剛性，提升數據質量；另一方面強化員工對系統操作的培訓，提高信息系統使用的普及程度。除通過開展公司與上級單位間的雙向交流培訓外，通過組織操作技能考試，以考促學，提高供電營業點員工對系統操作的技能水平和普及程度。

4.應用供電所工作簡明手冊提升績效精益管理能力

扎實推進《供電所工作簡明手冊2.0版》應用，明確的“職能部門與供電所職責界面”基礎上，進一步細分供電所與職能部門管理職責，明確管理性、事務性以及日常報表等業務事項，結合網省公司業務指導書應用要求，將營銷服務、配電運維業務流程梳理成果納入《簡明工作手冊》，確保各班組員工崗位業務系統流轉、管控到位，讓員工只使用“一本書”，就能清楚自己的核心工作是什么、怎么做，更好的履職到位，簡單、規范、易操作。

四、供電所業績精益化管理實施

1.營銷服務精益化管理

（1）推進業擴精益化管理

推行業擴報裝“三免”服務，壓縮時限，提高業擴報裝效率，落實低壓客戶業擴裝表接電的實施主體責任，協同做好低壓客戶報裝服務工作；規范營業廳客戶檔案管理，統一規范客戶檔案的內容及要求，實施定置管理，完善標簽標識，對客戶檔案信息按線變戶關系分擺放區域，統一存放地點，統一進行定置。

（2）推行電費精益化管理

大力推進非現金繳費工作，加大宣傳動員、上門服務力度，實現非現金繳費客戶比例95%以上；結合各網區費控業務推廣計劃，優先推進標桿供電所遠程費控工作；完善落實電費回收考核責任制，有效開展抄、收工作，實現年度電費回收率≥99.98%。

（3）實施線損精益化管理

落實分臺區線損管理年度目標責任制，臺區負責人制定線損目標的管控措施。建立有效的線損閉環管控，依托計量自動化系統開展日線損監測，抓好線損異常PDCA管控，及時開展線損異常分析和異常處理。

（4）強化營銷數據質量管理

將“設備主人制”管理機制延伸到營業服務人員，落實營銷數據質量管理責任制，建立營銷設備主人與配電設備主人聯動工作機制，有效開展營銷基礎數據核查和動態更新，確保營銷存量、增量數據真實準確、完整可用。

2.配電運維精益化管理

（1）落實配電設備主人管理責任制

按照“四個一”和“四個管理要素”的要求，認真落實供電所設備管理責任、管理職責及考核評價內容，簽訂設備主人責任書，納入員工年度、月度績效考核。

（2）強化配網數據質量管理

以設備主人為責任主體，有效應用資產管理系統“數據質量看板管理”模塊功能及現場核實，做好常態基礎數據核查和動態更新，確保配網數據真實準確、完整可用。

（3）建全完善配網圖紙

開展電網GIS、配網單線圖的現場核查、制圖及動態更新工作，確保配網圖實相符、真實準確，為班組開展配網運維、檢修搶修提供安全保障。

（4）規范高低壓配網搶修

進一步規范供電所配網搶修工作模式，人人掌握搶修過程的故障查找、隔離及處置等環節的工作要求和記錄。

（5）完善“一線一案”

明確故障排查的方法和步驟，突出故障排查過程的邏輯性、嚴謹性和實用性，嚴格審批程序，組織做好員工培訓和有效應用。

五、供電所績效精益化管理實踐成效

通過推行計劃+表單+信息系統及簡明手冊應用的績效精益管理模式，扶綏供電公司下轄供電所績效管理水平顯著提升，取得以下成效。

1.供電所績效精益化管理水平顯著提升

各供電所按照“示范引領、全面推進、持續完善”思路，以創建標桿供電所為引領，導入“消除浪費、創造價值、持續改善、精益求精”的精益理念，進一步落實“摸清營配家底、理清工作界面、規范業務流程、運用信息系統固化”規范化建設的工作要求，全面推進供電所績效精益化管理。各供電所嚴格執行《供電所規范化建設成果2.0》范本推廣應用、營配信息數據管理、信息化應用、線損管理、快速復電管理、班組建設相關要求，主要業務指標得到顯著改善。2016年，渠黎供電所入圍創建廣西電網公司標桿供電所名單。2017年，榮獲南方電網公司“最美供電所”優秀獎。

2.流程表單及信息系統應用成功為基層班組減負

通過信息系統應用，綜合統計、分析、匯總等管理或事務性的工作上移至職能部門，提升了報表數據獲得的便利性和報表數據的共享水平。供電所班組將更多的資源、精力集中于安全生產、營銷服務主業工作中。