導語：如何才能寫好一篇激勵員工的口號，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1、造物之前，必先造人。

2、即使是不成熟的嘗試，也勝于胎死腹中的策略。

3、行動是治愈恐懼的良藥

4、性格決定命運，氣度影響格局。

5、我們的策略是：以質量取勝

6、成敗之間僅一步之遙，關鍵是你是否踏出那一步

7、一步被動，步步被動，步步落伍，煎熬受窮

8、客戶想到的我們要做到，客戶沒有想到的我們也要做到

9、勤勞是通往成功的最佳途徑

10、壯志凌云謀發展腳踏實地促增員

11、技巧提升，業績攀升，持之以恒，業績驕人

12、全員齊動，風起云涌，每日拜訪，銘記心中

13、若不給自己設限，則人生中就沒有限制你發揮的藩籬。

14、發奮努力的背后，必有加倍的賞賜

15、機會不會主動找到你，必須亮出你自己

16、市場是企業的方向，質量是企業的生命

17、今天付出，明天收獲，全力以赴，事業輝煌

18、技術是基礎，管理是動力

19、拿望遠鏡看別人，拿放大鏡看自己

20、含淚播種的人一定能含笑收獲

21、落實拜訪，本周破零，活動管理，行銷真諦

22、行銷起步，天天拜訪，事業發展，用心學習

23、增員、增賢、增人氣經營、發展、促業績

24、你追我趕拼搏爭先，流血流汗不留遺憾

25、銷售世界上第一號的產品——不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自己。

26、不要小看自己，人有無限可能

27、含淚播種的人一定能含笑收獲。

28、追求卓越，挑戰自我

29、靠山山會倒，靠水水會流，靠自己永遠不倒

30、目標明確，堅定不移，天道酬勤，永續經營！

31、全員實動，開張大吉，銷售創意，呼喚奇跡

32、人若有志，萬事可為

33、失敗與挫折只是暫時的，成功已不會太遙遠！

34、一個有信念者所開發出的力量，大于個只有興趣者。

35、靠山山會倒，靠水水會流，靠自己永遠不倒。

36、推銷產品要針對顧客的心，不要針對顧客的頭。

37、企業管理成功的秘訣在于對品牌、管理模式和人力資源的三項追求

38、世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人

39、工作就是自己的人生舞臺，能不能贏得掌聲在于你自己。

40、停止拜訪就是停止呼吸，停止增員就是消滅生機

41、情真意切，深耕市場，全力以赴，掌聲響起

42、想要產品零缺點，全面品管不可免

43、如果你希望成功，以恒心為良友，以經驗為參謀，以小心為兄弟，以希望為哨兵。

44、人之所以能，是相信能。

45、用心經營過程，結果自然產生。

46、人生多一份挫折，就多一份人生的感悟；人生多一次跌打，就多一條抗爭的經驗。

47、目標明確，堅定不移，天道酬勤，永續經營

48、組織拓展根基牢個人發展展望好

49、溝通與合作，帶給你完善緊密的聯系和無限的效益

50、周周有舉績月月有達成年年有收獲人人有發展

51、多一份挫折，就多一份人生的感悟；多一次跌打，就多一條抗爭的經驗

52、提高售后服務質量，提升客戶滿意程度

53、完美體現在各個細節之處。

54、團隊精神，是企業文化的核心

55、眼到、手到、心到，不良自然跑不掉

56、人之所以能，是相信能

57、市場練兵；心里有底，團結拼搏，勇爭第一

58、一馬當先，全員舉績，梅開二度，業績保底

59、一步主動，步步主動，步步領先，享受光榮

60、提供優質的產品，是回報客戶最好的方法

61、人之所以有一張嘴，而有兩只耳朵，原因是聽的要比說的多一倍。

62、如果我們想要更多的玫瑰花，就必須種植更多的玫瑰樹。

63、行動是成功的階梯，行動越多，登得越高。

64、增員業績一起抓，團隊榮譽靠大家

65、挫折其實就是邁向成功所應繳的學費。

66、即使爬到最高的山上，一次也只能腳踏實地地邁一步。

67、如果你只是因工資而工作，你只會踏步；如果你工作而衡量工資，那么你會進步。

68、事業在先，享樂在后

69、一個疏忽百人忙，人人細心更順暢

70、市場競爭不同情弱者，不創新突破只有出局

71、制造須靠低成本，競爭依賴高品質

72、成功者找方法，失敗者找借口

73、每天進步一點點。

74、一個能從別人的觀念來看事情，能了解別人心靈活動的人，永遠不必為自己的前途擔心。

75、產品的品牌就是品質的象征。

76、市場是海，企業是船，質量是帆，人是舵手

77、人按素質分貴賤，薪以業績為依據。

78、每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路。

79、做好產品包裝工作，保障產品最終質量

80、不怕路遠，就怕志短

81、來料檢驗按標準，產品質量有保證

82、抱怨事件速處理，客戶滿意又歡喜

83、今天工作不努力，明天努力找工作。

84、世界會向那些有目標和遠見的人讓路。

85、失敗鋪墊出來成功之路！

86、困難和挫折都不可怕，可怕的是喪失做人的志氣和勇氣

87、經營客戶，加大回訪，用心專業，客戶至上

88、沒有艱辛的汗水，便沒有成功的淚水

89、減少浪費，降低成本，氣氛融洽，工作規范，提升品質，安全保證

90、成功就是要再堅持一下

91、當仁不讓，舍我其誰

92、三心二意，揚鞭奮蹄，四面出擊，勇爭第一

93、沒有口水與汗水，就沒有成功的淚水。

94、重視合同，確保質量：準時交付，嚴守承諾

95、業務規劃，重在管理，堅持不懈，永葆佳績

96、有品質才有市場，有改善才有進步

97、生活不會否定任何人，就怕自己否定生活

98、人之所以有兩只手一張嘴是因為做的要比說的多

篇2

現在還很難斷定，我們是該為邁克爾?戴維斯(Michael Davies)抱憾，還是為瑪莎百貨公司惋惜。戴維斯是瑪莎百貨公司的雇員，曾在該公司工作30年，但最近卻因缺乏處理人際關系的才能而被解雇。

戴維斯之所以被解雇，是因為他沒有通過公司的一項自我心理測試。該測試旨在評估他的“領導才能”。該測試不是以銷售業績和公司的狀況為衡量標準，而是以“體諒”和“激勵”下屬為衡量標準。公司認為，“密切留意”下屬的需要是至關重要的領導才能，戴維斯應該擅長與員工溝通，“要理解對方”，“要樹立影響力”。看來，戴維斯為公司創造利潤的非凡能力，并不屬于公司考慮的范圍。

過度激勵員工會衍生出一種公司惡習。在這種公司惡習的驅使下，公司將“激勵員工”視為重中之重，追求生產力反而被拋在了一邊。在這些公司看來，士氣高漲，工作積極，要比行之有效的組織更能給公司創造利潤。的確，我們需要鼓舞員工的士氣。現在僅有13％的男性和22％的女性承認他們樂于工作，這樣的數字對每個人來說都不是好消息。

然而，戴維斯的事例表明，過度激勵員工是一種公司惡習，很容易走極端，使員工積極性凌駕于公司利潤之上。這種惡習現在已經蔓延到各家公司，帶來了許多嚴重的危害。

士氣高，盈利多僅僅是個例

兩家英國最大的零售商阿斯達公司(Asda)和瑪莎百貨公司的區別何在?那就是員工的士氣和公司利潤。阿斯達公司84.5％的員工希望每天來公司工作，而且員工的跳槽率出乎尋常的低(低于2％)。這些喜人的數據幫助阿斯達公司榮獲最適宜工作的公司。

令人悲哀的是，我們根本不知道瑪莎百貨公司員工的工作積極性有多高。公司的口號是“一切按照標準”，員工上下班時間要準時，不需早到一秒，但是也不能遲到一秒。我們也不知道公司員工的跳槽率是多少，因為公司一直對此保密。公司的年度報告多數是講述公司在銷售羊絨上衣方面所取得的業績，但是很少論及員工的工作積極性。在今年《星期日泰晤士報》所做的調查中，瑪莎百貨公司竟然沒有躋身英國前100名公司的行列。

兩家公司的另外一個不同之處是公司近幾年來的業績。瑪莎百貨公司的業績一落千丈，而阿斯達公司的業績卻直線上升。

不計其數的書面證據表明，員工的滿意程度與公司的業績息息相關。不論身在哪個公司，皆是如此。麥肯錫咨詢公司2000年針對高層和中層管理人員所做的調查表明，幾乎60％的人都認為自己曾在不稱職的老板手下工作。其中86％的員工承認，這種經歷使他們開始考慮離開自己的公司。許多人同時認為，他們為公司創造利潤的能力也因此大打折扣。據普華永道會計事務所(Price Waterhouse Coopers)統計，1/4的公司員工認為，如果受到激勵，他們一定會創造出更高的生產力。

調查結果還表明，同一公司不同團隊的業績與其成員的士氣有著非常緊密的聯系。員工對自己團隊的滿意度越高，他們團隊就越有可能成為公司中最為卓越的集體。同樣，反過來說，如果員工對自己的團隊不滿，他們團隊在公司中的排名就會一落千丈。

經過調查得出的結論是，員工士氣越高漲，工作效率就越高，而管理人員是激勵員工士氣的負責人。

過度關愛員工對公司有益嗎

盡管眾多公司一致認為，員工的積極性與企業利潤息息相關，盡管持有上述觀點的公司比比皆是，可是我們仍然有充分的理由對該觀點提出質疑。

首先，員工工作愉快，并不一定就可以創造更多的生產力。

盡管大量事實和數據表明，員工士氣與生產力息息相關，但實則并非如此。我們不要總是拿阿斯達公司和瑪莎百貨公司做比較。

以阿斯達公司的競爭者泰斯科公司為例。泰斯科公司并未躋身前100名最適宜工作的公司當中。員工工作積極性最高的前10家公司中，泰斯科公司也是榜上無名，但是泰斯科公司卻是一家具有非凡生產力的企業。

2001年，阿斯達公司員工總數為11775人，公司銷售額為97億英鎊，而同年泰斯科公司員工總數為19637人，公司銷售額為1837億英鎊。換句話說，也就是泰斯科公司每位員工創造的平均銷售額為93724英鎊，而阿斯達公司為83000英鎊。泰斯科公司的員工可能不會夜以繼日地工作，但是他們工作效率高，可以產生更多的成果。泰斯科公司的事例給有關員工士氣的理論帶來了沉重的打擊。

以管理人員的權威為代價，放松管理，賦予員工一定權力，到底會給公司帶來什么影響?大量的事例表明，管理松懈，只會適得其反。所以在一些地方，勞動力分工又重新為各家公司認可。

研究報告援引福特公司的事例對自己的結論加以證明。福特收購英國美洲豹汽車制造廠后，員工每生產一輛汽車，平均就有246個缺陷。但是進行廣泛的培訓后，下降到了88個，員工士氣也大大提高，這并不是因為公司聘用了體恤下屬的經理，而是因為公司對員工進行了嚴格的培訓和監控。

松懈的管理不會帶來員工士氣的提高。現在，一些公司開始側重對員工的培訓。英國政府在各大公司間倡導的“投資人力”培訓計劃，至少提高了75萬名員工的工作效率。公司只是派遣所有員工參加了兩到三個培訓班，但是卻取得了不同尋常的成績，生產力和員工滿意度均有了大幅度提高。

真正的積極性并不來自激勵員工

不論以何種方式評估，麥當勞都是一個成功的企業。公司憑借一條非常簡單的經營理念，逐漸發展壯大。2001年底，麥當勞已經在全球21個國家擁有了2.9萬家分店。毋庸置疑的是，麥當勞的發展招致了反全球化人士的敵視。

1995～1998年，麥當勞依照鐵腕的管理手段，成為了一家全球企業。公司似乎對員工的情感和權利漠然視之，但是對服務的質量和餐廳的清潔程度卻情有獨鐘。但這就是麥當勞發家致富的秘訣。

當然，麥當勞對非技術手工勞動者靈魂的摧殘，對他們意識的麻痹，也使公司臭名昭著。“麥當勞的工作”已經成為了一個專有名詞，載入了詞典中。社會批評家對麥當勞的批評不絕于口，猛烈程度甚至不亞于對煙草公司、石油公司以及核能企業的批評。在這種形勢下，麥當勞似乎應該轉而采用“自由管理”方式，應該多多考慮員工的需求。于是，麥當勞真的這么做了。

1998年，公司新任首席執行官杰克?格林伯格(Jack Greenberg)開始采用一種松散的管理方式，但是公司的利潤額也從此一落千丈。格林伯格對湯姆?彼得斯“關注員工”的理念頂禮膜拜，他拋棄了從前任繼承而來的鐵腕管理，將總公司的權力下放給各地的管理人員，讓他們自行決定營銷計劃和菜譜。與此同時，麥當勞開始在不同國家推出具有地方風味的不同食品。

聽起來，格林伯格的主意的確不錯。但是新戰略很快給公司帶來了沉重打擊，公司股票的增長態勢逐漸停止，顧客對公司產品的滿意程度一落千丈。在顧客看來，和其他競爭者相比，麥當勞的食品已經沒有任何特別之處，這對依靠薄利多銷的飲食行業非常有害。公司在海外的營業額還是出現了大幅度下降。賦予員工權力，可能滿足了地方管理人員的雄心壯志，但是對整個企業并無益處。

通過有效管理，提高生產力的企業美德重新獲得了公司的認可。

雖然眾多公司仍然受制于彼得斯所帶來的公司惡習，雖然企業界對員工士氣的呼聲一浪高過一浪，可是格林伯格開始了自己的不平凡之旅。他開始重新聘用管理人員。為了重新對各自為政的麥當勞分店加以控制，他還專門設立了中級管理階層。彼得斯曾一直標榜公司要“松嚴并舉”，但是格林伯格對此根本不加理睬。

他開始著手扭轉公司內部權力下放的趨勢。為了公司各級領導層可以有效控制公司，他取消了公司30％的機構。格林伯格同時簡化了菜譜，取消了那些曾經顯赫一時的地方特色食品。

格林伯格大刀闊斧的改革收到了立竿見影的效果。麥當勞重新保證了產品質量。在東京吃麥當勞的時候，我問當地的經理麥香雞日式漢堡的銷量如何，他告訴我，銷量并不好。許多日本顧客對這種漢堡特別反感。他解釋道，如果這些顧客想吃日本食品，那么他們完全可以去附近的日本餐館，這些餐館多如牛毛。

篇3

員工需求到底是什么，李嘉誠的回答很樸實，也很中肯：“待遇與前途。”不可否認，豐厚的薪酬回報，對于突出貢獻的巨額獎金，能夠激勵員工；學習、培訓的機會，晉升、承擔更大的工作責任，亦是員工希望的激勵；而上司的信任、指導、鼓勵，對于“士為知己者死”的能人而言，亦是無言的激勵；給他一份自己喜歡而且重要的工作，對于追求自我實現的人，就是最好的激勵。

不要動輒用升遷、高薪激勵

我們都知道，企業里的管理崗位是很有限的，就算在某些規模比較大的組織里，也只有少部分人有機會升上更高的職位。對于大部分員工來說，升遷到更高級的管理崗位與他們無關，于是員工們包括部分基層管理者逐漸產生了消極怠工的情緒。那么多員工，如果都要靠升遷來激勵的話，完全沒有可操作性。

既然如此，我們該怎么面對這個問題呢？可以不用升遷去激勵員工嗎？

德魯克給了我們一個解決方案，“每個階層的薪資幅度應該保留適當的彈性，因此績效卓越的員工獲得的報酬將超過比他高一個層級員工的平均薪資，而且相當于比他高兩個層級員工的最低薪資。”

也就是說，在企業里，你不用非得靠升遷來獲得加薪，如果你在自己的崗位上績效突出，你的薪水完全有可能比那些高你一級的管理者，甚至高你兩級的管理者還要多。

顯然這種激勵的空間更大，且不會受名額的牽制。

并且留人，從來就不單單是錢的問題，而是一整套的人力資源管理體系，包括培訓機會和職業生涯發展等等。

海底撈為每個員工制定了完整的職業發展規劃，海底撈將員工的職業發展分為技術、管理、后勤三條線，每個員工都可以根據自己的情況選擇適合自己的職業發展路線。在海底撈，走技術路線的“功勛級員工”收入僅僅比店長少一點點，這就有效避免了大家片面追求管理路線的職業發展方向。

在信息科技行業頗具名氣的明基公司，離職率甚至不到2%，這樣的一個低數值在行業間實屬不易。據報道，明基給新進員工的入職培訓期間高達一周，平均每位新員工的培訓經費，是相當于將近一個月的工資，訓練的內容除了教導好的工作方法與職業知識之外，最大的特色便是通過分組完成任務的方式，培養員工之間的互助精神與革命情感，從一開始就為員工精心布建了企業內部的人際網絡。

創造員工做事與發展的空間

企業可能沒有足夠的錢激勵員工，但仍可以形成對員工的吸引力，就是不斷地給員工創造發展的空間。

星城是一家經營箱包的外貿公司，在對外訂單沒有的情況下，內銷訂單卻見長，讓公司的利潤增長了不少。

“主要得益于我們留住了一批骨干”，公司負責人透露，這批骨干都是70后和80后，有技術也有思想。如何留住他們？公司負責人說，其實也很簡單，就是給員工干事的空間。福利待遇是最基本的，該給的一分不能少，否則會讓員工認為企業在克扣他們。在外貿形勢嚴峻的情況下，就公司的走向，他和員工一起坐下來商量，讓大家暢所欲言。隨后，大家一起選中了最為可行的辦法，并設立項目組。通過競爭，選聘項目組的組長，在項目組組長的帶領下，重新設計產品。

“就大家的建議，我承諾年終利潤的一半用于生產積累，10%用于獎勵項目組的人，20%用于大家福利待遇的提高。” 公司負責人說，這樣的辦法讓大家對企業增加了信任感，激發了大家的工作熱情。

該公司給員工干事的空間，對其他企業來說很具有借鑒性。中小企業不可能像大企業那樣，設計一套完整的晉升制度，要想方設法給員工創造條件，讓他們來展示自身的本事，使他們增加對企業的歸屬感。

當企業老員工（工作三年以上）達到一定比例時，很容易出現一系列的問題，如果這些問題處理不好的話，所造成的影響不僅僅是一個老員工對企業的失望，很有可能會影響到其他員工的積極性。對于如何解決這個問題，華為的做法，可供借鑒。

2000年，華為打出了“內部創業”口號，鼓勵老員工進行創業，并在資源上進行一定的支持。華為內部創業分為兩個階段，1998年年底到2000年是第一階段，主要在機械、印刷、文印、郵遞、食堂、小賣店等項目上鼓勵員工成立公司服務華為，華為優先購買其產品和服務。2000年年底到2002年是第二階段，圍繞銷售方面，鼓勵市場營銷、工程服務兩方面員工創業，華為的產品，為華為提供設備和工廠安裝。

華為的內部創業不僅有效地解決了老員工與企業所面臨的問題，還為華為贏得市場競爭提供了有力支撐。

打造軟環境

2011年，阿里巴巴用實際行動精彩地對“用情感留人，用待遇留人，用事業留人”這句話進行了詮釋。8月16號，阿里巴巴宣布將推出“iHome”置業貸款計劃，向旗下兩萬多名基層員工提供30億人民幣的無息住房貸款；此前騰訊也啟動了與此相似的員工“安居計劃”，其他大型互聯網企業也先后進行了薪酬調整。可見在人才競爭加劇的今天，無論大小企業，都希望通過各種方式留住內部員工，吸引外部優秀人才。

但實際上很多中小企業都沒有實力為員工提供這些，那該怎么解決？我們先來看一則故事：在美國華盛頓大學的教授，寧愿接受較低的工資，也要在風光旖旎的西雅圖雷尼爾雪山下工作，這種為了美好景色而犧牲更高收入的現象，被華盛頓大學的教授戲稱為“雷尼爾效應”，即一個組織可以用“美麗的風光”來吸引和留住人。

在現代企業中，“雷尼爾效應”一般是指以親和的文化氛圍吸引和留住人才。高薪留人，在某種程度上是可以留住企業的核心人才的，但企業成長需要多方位的人才，而高薪壓力不是每個企業都能承受的，尤其是發展中的民營企業。相反，企業的雷尼爾山峰在一定范圍內可以有效地留住人才，親和的文化氛圍，有助于凝聚人心，培養團隊精神和力量。健康向上的企業文化將成為公司成功與否的基石，是企業能否留住人才的關鍵。

篇4

【關鍵詞】薪酬管理　薪酬體系　原則

一、職工薪酬的定義

職工薪酬是指企業為獲得職工提供的服務而給予各種形式的報酬以及其他相關支出。職工薪酬包括：職工工資、獎金、津貼和補貼；職工福利費；醫療保險費、養老保險費、失業保險費、工傷保險費和生育保險費等社會保險費；住房公積金；工會經費和職工教育經費；非貨幣利；因解除與職工的勞動關系給予的補償：其他與獲得職工提供的服務相關的支出。

二、企業薪酬體系的設計原則

(1)合法原則。合法原則是一切企業制定所有制度都要實施的重要原則.而薪酬制度作為企業運營管理的一項重要組成部分當然也需要合法。例如，國家所規定的最低工資標準、養老保險等規定均是企業落實薪酬制度之重要依據。

(2)公平原則。企業薪酬制度一定要是公平的，而公平性可以說是企業薪酬管理體系之基礎.也是企業激勵作用得以順利實施的重要保障，而企業薪酬所具有的公平性主要體現在個人公平、內部公平以及外部公平等不同方面，按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。

(3)激勵原則。薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性：另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。心理學家馬斯洛所提出的需要層次理論將人類需求分成五個層次。按照該理論的解釋.假如了解到被激勵者所追求的需求而且全力以赴地去加以實現，如此就能夠較為容易地實現激勵之目的。可見，企業再設計薪酬體系是完全可借鑒該理論，比如，在進行薪酬設計時，可以分別設計出各自不同的薪酬標準.從而激勵職工為了實現自身需求而努力工作，這樣就能更好地提升職工的薪酬等級。

(4)經濟性原則。薪酬體系設計要考慮到企業的經濟效益和承受能力，保持薪酬水平與企業的經濟效益和承受能力一致，人工成本的漲幅應與企業效益的增長和勞動生產率的增長相協調。用工資成本的增加激發員工創造更多的經濟增加價值疾現企業可持續發展。

三、我國企業在實施薪酬激勵措施中存在的問題

激勵獎酬機制老化，企業內部缺乏良性競爭。隨著時代的進步，薪酬制度也從傳統的單樣化，發展到今天的多樣化。但在激勵薪資上過于穩定.很難對員工實行差別化激勵.這樣很可能打擊業績優秀員工的積極性，造成在企業內部缺乏競爭，員工不會在企業發揮應有的作用，從而對優秀員工甚至是企業的整體利益造成傷害。

薪酬結構不合理，過分強調貨幣工資。在很多企業，對那些做出貢獻的員工，大多是采用物質激勵、金錢激勵，而忽視了非物質因素。隨著經濟的發展和個人需求層次的提高.員工同樣渴望能得到領導的認可，希望有一個融洽的工作環境和一個良好的競爭氛圍，與企業共同成長，在實現企業目標的同時實現自我價值。

考核不科學，激勵作用不明顯。績效的考核不可避免地會有一些主管的主觀意見在里面.這就對員工績效考核的科學性大打折扣心胸狹小的主管會因一己之意見偏離客觀的標準.造成績效考核的不公：公私分明的主管也會因為其他的原因或多或少地影響績效考核。

四、合理設計職工薪酬的對策和建議

進行薪酬調查.從企業崗位分析和評估著手.進行有效的薪酬設計，建立內外部相對公平的薪酬結構，解決薪酬的外部公平問題。由于人才逐步市場化，因此企業在確定薪酬水平時，需要參考勞動力市場的供求狀況和薪酬水平，按照企業的地理位置以及行業特性，將外部地區行業企業薪資水平作為企業薪酬體制制訂的參照物.來確定企業薪資的整體水平，完成薪酬設計，搭建合理的薪酬結構。合理薪酬結構的關鍵部分是薪酬設計.企業管理者設計適合本企業的薪酬方案需要通盤考慮多方面的因素。

物質激勵與精神激勵相結合。物質激勵是基礎，精神激勵是根本。物質激勵只能滿足那些較低層次的需要，所以，我們要在物質激勵和精神激勵相結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵相結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主，最終滿足員工的社交、尊重和自我實現的需要。因此，企業組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動政策來執行內在薪酬，讓員工工作本身得到最大的滿足，使企業從僅依靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環中擺脫出來。

篇5

關鍵詞：建筑施工企業 人力資源

        0 引言

        建筑業一直是中國國民經濟的支柱產業，建筑行業從業人數所占的比重也一直高舉各行業榜首。文中通過分析我國國有建筑施工企業的人力資源現狀和人力資源管理中存在的問題，結合現代人力資源管理理論，對如何搞好國有建筑施工企業人力資源的開發與管理進行了探討。

        1 建筑施工企業人力資源的特點

        1.1 人力資源組成復雜。在大部分建筑施工企業中，有實踐操作能力高但學歷低的老工人，也有高學歷但缺乏工作經驗的高校畢業生，還有部分建筑施工企業引進的專家型的管理和技術人員。正是這些不同層次的人才擁有的不同特點和不同的價值目標構成了建筑施工企業人力資源系統的復雜性。

        1.2 人力資源的流動性。建筑施工企業主要是以工程項目。其特點就是沒有固定的生產場地和生產部門，有較高的流動性強。施工企業以工程項目建設者的身份，依據每個工程項目的具體情況，靈活的變化其組織管理機構來適應地域情況、規模大小等的變化。其生命周期僅限在這個項目，當開始下一個項目的時候，機構有開始了新的調整。這些都決定了施工企業的流動性和布局分散性的特點。

        1.3 有關的人力資源評價信息的收集困難。因為施工行業自身的特點和國際市場的開拓，目前施工企業的工程項目除遍及國內，還涉及到國外。同時，許多的工程項目地域偏僻，基礎設施落后，雖然我國目前信息傳輸比較發達，但是因為以上原因還是難以及時傳遞到企業的人力資源的管理部門，使得信息的獲得有明顯的滯后性。這對及時全面評價人力資源的管理情況帶來很大的困難。

        2 建筑施工企業人力資源管理中存在的問題 

        2.1 企業人事制度改革明顯滯后，不能適應市場經濟的要求。主要體現在：人事管理沒有按市場經濟方式運行；市場在人力資源配置中的基礎作用不明顯；人才使用管理上存在較多問題，激勵機制不完善，職工積極性難以調動；職工常年流動施工不能按時休假，夫妻常年兩地分居的不人性化；人力資本投資嚴重不足，人才隊伍素質有降低趨勢；人力資源優化配置還不到位等。

        2.2 企業文化建設范圍狹窄，內容陳舊，對員工的凝聚力微弱。多數企業對企業文化的理解還很膚淺，也沒有明確的價值觀。由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象，不能吸引企業外部的優秀人才。

        2.3 人力資源開發尚未形成制度化和規范化。重使用輕培訓，即使培訓也只滿足證書而忽略培訓效果考核，重經驗輕潛力，影響企業新員工的士氣及企業歸屬感，缺少員工成長與企業發展的良性互動機制。良好的機制能保證人力資源的供應及開發，保證企業的良性發展。

        2.4 人力資源管理沒有從綜合、系統的角度來改進。很多建筑施工企業人力資源管理仍然局限于人力資源部門，這樣就容易造成“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的狀況，沒能站到整個企業的高度，綜合、系統地研究問題，改善企業人力資源管理現狀。

        3 加強建筑施工企業人力資源管理的措施

        3.1 在意識上重視人力資源管理，建立科學的人力資源管理制度。只有加強對企業人力資源管理的重視，建立合理科學的人力資源管理制度，才能更好地提高人力資源管理的水平，為施工企業提高工作效率創造更高的效益，促進企業進一步的發展。這之中的重中之重是人力資源開發管理制度與水平的高低。只有實行標準化的人力資源管理流程，例如利用計算機管理信息系統，搜集和整理有關人力資源的資料，然后進行合理分析，提出相應的評價體系，建立科學合理的人力資源管理制度，從而為企業的人才選用，培用和成長提供了客觀的依據。另外，施工企業為了更好地利用好人才資源，企業對人力資源部員工進行培訓或引進經驗豐富的人事工作員工，為公司的人力資源建設做好實質性的工作。

篇6

“禮物”的重要性

一個常年沒有福利禮品的企業，個人價值，以及在企業里的地位和領導的賞識程度都直接跟工資數目打上對應關系，即便是員工工資具體數目都對外保持神秘感，只有員工個人清楚，這也會造成在員工的眼里就只有硬性數目的工資。一旦工資降了，員工的全部工作激情、凝聚力、團隊合作、個人情緒全部都會降到冰點；工資升了，員工眼中就盯著一個更高的目標，所有的一切都用錢來衡量，員工的關系將呈現出更多的冰冷競爭。甚至，領導與下屬之間都會顯得“苦大仇深”。

而一旦有了公司福利禮品的調劑，結果就完全不一樣了。中國有句老話叫做“禮輕情義重”，因為禮品的價值往往是不透明的，這就讓員工很難準確地用金錢計算自身的價值，而且即使是簡單的發獎金，也會對員工產生鼓勵，讓他們的工作積極性添加很多的激情。于是，用工與被用工之間往往多了一層情。很多企業口號里總有“用情留人”，卻往往只浮于口號，忽略了員工福利的重要性。

另外，禮品往往還是一劑破除階級界限的良方，很多企業都提倡領導與下屬打成一片，同甘共苦。試問，如何打成一片？工資差別？地位差別？辦公室差別？連吃飯也有個差別？關系差別就更不用說了。工作關系是領導與服從關系，就算工作中有頭腦風暴、民主討論，到了最后還是領導來進行決策，所以打成一片最多是一句口號，根本就無法落地成現實的東西。但如果發放公司福利禮品，領導和下屬的福利就完全一樣了（除非企業要堅決把這種階級差別執行到底，領導和普通職員的禮品也有所區分）。這一天，大家在節日的祥和歡樂氣氛中享受平等的待遇，在說說笑笑中就很容易拉近了領導和普通職員的距離。

如何給員工“送禮”更有效

好的福利禮品既要準確的傳遞公司的關愛，又要滿足員工對于禮品功能和心理需求，這需要在禮品需求分析上多下功夫。雖然禮品的形式和樣式多種多樣，但也并不是無章可循，就能真正感覺福利禮品送法的多樣性與科學性。選對福利禮品，就能讓小小的福利解決大大問題。

一、“有用的”不如“無用的”

人們送禮的時候經常會送好吃的食品，如蛋糕、水果。公司在激勵員工的時候用得最多的手段，也無非是金錢或獎品。但送禮的時候，有用的東西往往不如無用的東西。當然，這里的“無用”，并非指真正沒有用處。

舉例來說，朋友結婚送什么？份子錢太普通，而且新人們往往不記得誰都送了多少錢，唯一有可能的是當你送的比別人少的時候你會被記住。這時吃不掉、用不掉、送不掉，也扔不掉的東西才是能夠體現個性的禮物。但是，什么才是吃不掉、用不掉、送不掉、也扔不掉的禮物呢？送給新人一套刻有兩個人名字的對筷就不失為一個好選擇，上面還能刻上兩人大喜的日子。

同理，公司發獎金如果混在工資里，就容易被員工以為是理所當然的收入，久而久之員工對這種激勵方式帶來的效用非但容易忘記，而且會變得越來越不敏感。但假如在某個特別日子，能專門設計一本裝潢精美的畫冊，不光介紹公司的發展史和展望未來，更可以開辟專欄，讓每位員工寫一句話，并簽上大名……如果員工拿到這樣一本既代表公司又代表自己心聲的畫冊，對公司的歸屬感也會隨之增強的。

二、“嘴上說要的”不如“心里想要的”

不要以為嘴上說要的，就是真正會被員工記在心里的。舉個例子，如果公司業績不錯，老板想送員工一件禮物，是送1000元現金還是送價值1000元的五星酒店就餐券？

如果問員工，他們往往會選擇現金。因為這樣既可以選擇去五星酒店就餐，也可以買其他喜歡的東西。這是每個人都會有的心理，因為在比較心理下，收到現金會更高興。然而研究卻表明，在沒有其他選擇的情況下，送現金的后續效果卻不如送等值的就餐券的后續效果。那些從沒去過高檔餐廳就餐的員工會永遠記得老板提供的特殊高貴享受，而現金到了錢包，就會忘掉是怎樣花掉了這些錢。

從心理學角度考慮這個問題，送禮人并不是真正為了使收禮人得到最大效用，而是為了自己的地位在收禮人的心目中得到最大程度的提高。對公司來說，激勵員工更是如此。經濟學意義上的效用大并不代表心理學上的高興程度大，接受禮物的人對禮物或獎勵是否滿意，對彼此之間的關系影響更大。

三、“有選擇”不如“無選擇”

當一個公司準備獎勵員工時，假設公司可以讓員工去度假旅游，也可以送他們每人一臺高清液晶電視，并且兩者等值。那么，究竟是給員工選擇的權利好還是不讓他們選擇好呢？

乍看好像是給出更多選擇似乎更好，其實不然。在自由選擇的情況下，選擇了度假的員工會感到自己是放棄了實用的電視機為代價來參加旅游的，旅游回來看到同事家的電視機肯定心中不悅；而選擇電視機的人，在電視中看到那些度假勝地，也一定會顧影自憐。

送禮不該給出選擇。在有些情況下，選擇還會帶來負面效應。當幾件禮物優劣差異不大時，單獨給任何一種東西都比讓別人在兩種，甚至幾種東西里選一樣讓人得到的滿足更大。不要在送禮的時候，把患得患失也送出去。所以，給予獎勵的時候，最好不要讓接受獎勵的人自己選擇。

四、“晚說”不如“早說”

公司往往提前就決定好了某個節日或活動后發放某種福利，然而福利的內容是決定好了就通知員工好呢還是等到發放的時候再通知大家即刻去領好？

卡耐?基梅隆大學的行為經濟學家羅恩斯坦教授曾做過這樣一個試驗：一組大學生被告知他們過一會兒有機會得到一個擁抱，而且是來自自己最喜愛的電影明星的；另一組則被告知在一周后得到同樣一個令人激動的擁抱。后一組學生的滿足程度高于前一組，因為他們在期待的這一個星期里，每天都會以非常真實的心態想象自己和最喜愛的電影明星擁抱的情形。

同樣，如果業績出色，公司獎勵員工一次去巴黎旅游的機會。那么，這個員工什么時候最開心？肯定不是在巴黎游玩的時候，因為當他人在巴黎時，很可能會為跟不上旅游團的行進速度迷路而擔心，或者為聽不懂法語而苦惱。想想看，最開心的時候一定是聽到這個消息，以及期盼著去巴黎的那段時間。當然，從巴黎回來后或許他也會沉浸在美妙的回憶中品味旅游之樂。很多時候，快樂來源于對快樂的期待。所以，如果要給員工獎勵的話，晚說不如早說更能最大化他們的快樂。讓接受獎勵的人在期待獎勵的過程中得到持久的心理滿足，讓獎勵隨著時間不斷增值，當然也就更能達到激勵的效果。

五、“一次發”不如“分開發”

如果你遇到幾個不得不說的壞消息，比如弄丟了5000元錢，還弄壞了愛人價值5000元的手表。那么，不妨把這兩個壞消息一起說出來。因為當幾個“失”結合起來，所引起的邊際效用遞減，會比幾個壞消息分別加總起來的總效用要小。人們非常討厭雪上加霜的做法，真正讓人們去選擇是經受兩次傷害，還是經受一次大的傷害的話，對于很多人來說，在能夠承受的限度內時，還是快刀斬亂麻來的痛快一些。但是，如果你有兩個好消息，則最好分兩次告訴他人，因為幾個“得”的結合所引起的邊際效用是遞增的。

如果將其運用到公司獎勵和送禮上，做法也一樣。比如你要發2000元獎金給員工，那么最好分兩次，每次給他1000元，這樣盡管他拿到的還是2000元獎金，但較之你一次性給他，他所獲得的快樂更多。如果你有兩件禮物要送給員工，那么，最好分兩次，每次給一件，這樣盡管拿到的還是兩件禮物，但員工所獲得的快樂卻會更大一些，你所收獲的效果也就更好。

六、“漲工資”不如“發獎金”

篇7

神州數碼董事局主席兼CEO郭為表示，神州信息的成立有兩大重要意義: 一是公司未來將根據客戶群的不同來劃分內部的組織結構，如家庭、中小企業、大型企業和全球客戶等，以便更好地實踐“以客戶為中心”的服務理念; 第二，新公司給員工激勵留出了更大的空間，神州信息將有20%的股票期權用于激勵員工，給創新者更好的回報。

引入戰略投資、共同成立合資公司，神州數碼的目的很明顯，就是要實現IT服務業務進一步的跨越式發展。

2002年，神州數碼提出了“IT服務中國戰略”的口號，希望淡化自己長久以來“分銷、集成”的烙印，轉型成為一家服務型企業。2006年，神州數碼將軟件與服務業務整合，形成了神州數碼IT服務集團，這也就是今天神州信息的前身。

新業務的迅速成長，離不開資金的支持。經過兩年多的接觸，神州數碼選擇了蘇州創投。按照雙方約定，蘇州創投及旗下華億基金先期投資4億元人民幣，第二期再投資1億元人民幣。神州數碼則將ITS旗下所有信息技術服務業務，包括金融、集成服務、電信和外包服務業務及相關資產、雇員和知識產權等作為對合資公司的出資，作價16.5億元人民幣，神州數碼擁有絕對的控股權。

郭為表示，此次引入的4億元人民幣投資將主要用于投資并購IT服務上下游企業及相關業務，“那些在某個子領域或細分市場有獨特競爭能力、利潤規模在1000萬元人民幣以上的企業，以及那些擁有好的行業解決方案及產品的企業，都是我們考慮并購的重點”。

篇8

企業推進思政工作的重要性

思想政治工作是解決企業管理中人的思想問題和意識形態的工具，也是企業管理機制中不可或缺的主要組成部分，同時它始終貫穿在企業一切生產經營活動的方方面面。思想政治工作的有效推進是企業在構建和諧氛圍的重要保證，它對把握員工脈搏，統一員工思想，充分調動員工積極性，保證員工和部門之間的關系融洽，促進生產發展和經濟效益不斷提高具有極為重要的作用。

在新的歷史時期，企業要面對很多新的形勢和任務要求，這也增加了企業思想政治工作的難度，許多企業在推進思想政治工作的同時呈現出了諸多問題：

思想保守。這主要表現在對該工作的認識態度上，片面地認為，企業思想政治工作是獨立于企業經營管理之外的工作；另外表現在打不開局面，對新鮮事物和觀念接受比較滯后，對新形勢下企業思想政治工作缺乏研究和探索，跟不上時代的步伐。培訓敷衍了事。有些企業的思想政治工作者只是單純做個傳聲筒的作用，著力點主要放在“說、講”上，而沒有放在為員工做些什么，干些什么上。工作方法單一。還是以“本本主義”的思想延續著比較死板的工作方式，比如會上念材料、會下喊口號。缺乏對現代科技成果的深入運用，同時總是將思想政治工作做成表面文章，而落實的很少，在企業管理實操中又缺少辦法，常常陷入只務虛不務實的工作思路當中。

企業思政工作改進的措施

在市場經濟條件下，企業會隨時面對出現的新情況和新任務，如何加強和改進企業思想政治工作，最大限度發揮企業員工的最大潛能，是擺在很多企業和企業內部思想政治工作人員面前的新課題。對于企業思想政治工作的具體問題要做相應的解決措施，以下簡單談談。

第一，認清形勢，以大局為重。雖然改革開放以來我們思想政治工作的方式方法在不斷改進，但與我們市場經濟建設的步伐相比，是相對滯后，計劃經濟時代的思想政治工作方法仍然存在。所以，要考慮企業的發展大局，加強對改制重組、轉軌變型和現代企業管理等知識的宣傳，突出大局意識和法律意識的教育，為企業領導干部、基層員工釋疑解惑及指引方向。順應改革發展趨勢，實現企業思想政治工作的科學化、知識化、信息化。

第二，創新管理機制。所以，要在創新思想政治工作上做足創新功夫。要以像抓生產管理一樣有決心有毅力去搞思想政治工作，這樣才能從根本上提高職工隊伍的整體素質，要將企業思想政治工作擺在首要的位置，機制的創新則是關鍵環節。企業激勵機制的制定要符合企業的現狀和發展規律，要在廣泛征求民意的基礎上制定，同時要將考核制度與激勵機制相結合，企業必須系統地分析、搜集與激勵有關的信息，從深層次的管理體制上去激勵員工的潛在能力和積極性，化機制外力為員工自我上進的內力，同時要適時地改變制定出來的相應機制。

第三，創建適合企業特點的企業文化。加強企業文化的管理工作，以文化感染、鼓舞員工的正確價值觀，因為企業思想政治工作要得到加強和改進，不能簡單地依靠原有的政工干部力量和傳統的思想政治工作手段，而是要發揮企業文化的引導、統帥作用，即運用優秀的企業文化去引導人、教育人、鼓舞人、塑造人，只有把企業思想政治工作與企業文化結合起來，才能煥發出企業思想政治工作的生機與活力。企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個普通員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。

篇9

事后查明，德軍的判斷完全正確，這個法軍地下指揮所內的人員全部陣亡。

聯合郵包服務公司的科學管理

聯合郵包服務公司（UPS）雇傭了15萬員工，平均每天將900萬個包裹發送到美國各地和180個國家。為了實現他們的宗旨――“在郵運業中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局給每一位員工制訂了每天中工作的詳細時間標準。

為了完成每天取送130件包裹的目標，司機們必須嚴格遵循工程師設定的程序。當他們接近發送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關發動機，拉起緊急制動，把變速器推到1擋上，為送貨完畢車的啟動離開做好準備，這一系列動作嚴絲合縫。然后，司機從駕駛室溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送完貨后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。

這種刻板的時間表是不是看起來有點繁瑣？也許是！它真能帶來高效率嗎？毫無疑問！生產率專家公認，UPS是世界上效率最高的公司之一。舉例來說吧，聯邦捷運公司平均每人每天不過取送80件包裹，而UPS卻是130件。

接吻青蛙

世界公認最富創新精神的是美國3M公司。美國的3M公司，不僅鼓勵工程師，也鼓勵每個人成為“產品冠軍”。公司鼓勵每個人關心市場需求動態，成為關心新產品構思的人。3M公司知道千萬個新產品構思可能只能成功一兩個。一個有價值的口號是“為了發現王子，你必須與無數個青蛙接吻”。“接吻青蛙”經常意味著失敗，但3M公司把失敗和走進死胡同作為創新工作的一部分。其哲學是“如果你不想犯錯誤，那么什么也別干”。

斯通先生是如何激勵員工的

1980年1月，在美國舊金山一家醫院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風、聲若洪鐘的老人，正在與護士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護士卻嚴守規章制度毫不退讓。

篇10

[論文摘 要] 在國際經濟形勢動蕩不定的環境下，中國企業面臨著越來越多的危機和挑戰。本文分析了中國企業面對危機時自身存在的文化價值觀落后、學習力培訓系統不完善、創新力系統不健全等問題。提出從學習型企業文化的文化力、學習力和創新力三個層次全面提升中國企業的整體素質，學習型企業文化是中國企業面對國際危機做大做強的有效載體。 

在經濟全球化背景下，經濟領域的“蝴蝶效應”正以前所未有的規模迅速席卷全球。正當中國企業逐漸轉入正軌，跑步追趕發達國家先進管理水平和經營能力的時候，西方世界發生了次貸危機、國債危機這些引發全球性金融危機的大事件。面對突來的危機，尚未成熟的中國企業蒙受了不小的損失，暴露了很多體制和機制方面的問題。學習型企業文能夠使企業獲得持續不斷的學習力和創新力，在動蕩的國際經濟大環境下，中國企業要直面自身存在的問題，用學習型企業文化提高企業整體素質，助推企業做大做強。 

一、面對危機中國企業存在的問題分析 

企業的素質問題，表面看是企業適應環境能力的問題，實際是企業學習力、創新力的問題。中國企業普遍存在不會學習、不善于學習，學習沒有目標性。 

1、學習文化價值觀落后。企業的文化價值觀落后，缺乏先進的指導性和發展戰略眼光，企業中的學習不能適應企業應對國際變化的新要求。先進的管理思想口號化，使“學習工作化，工作學習化”僅僅停留在口號階段。經營理念相對落后，不能有效地指導企業的經營行為和員工行為，不利于企業凝聚力的發揮。 

2、學習力培育系統不完善。中國企業受傳統中庸文化影響，缺少積極向上的學習氣氛，不易產生強烈的學習動力。企業的學習缺乏針對性，不能根據企業發展實際進行主動性、研究性的學習，發現和解決實際問題的能力相對較差。中國企業存在零碎學習、跟風學習和學習機制缺陷等問題，缺少實現管理和運營學習化、系統化、科學化、現代化的總平臺。 

3、創新力系統不健全。創新能力是中國企業面對國際危機的生命基因。企業缺乏創新的管理精神和管理思想，沒有落實“以人為本”理念，不能有效激勵員工，充分發揮人的主動性、積極性和創造性。缺乏創新管理機構和制度，管理制度未能體現科學性、與時俱進、實用性。干部領導藝術不高，企業領導勤奮是影響員工積極性的要因，他們是否做到了自覺勤奮、自覺學習、自覺為下級群眾做示范，正所謂：上級勤奮，下級不懶。 

二、用學習型企業文化力、學習力和創新力全面提升中國企業整體素質 

學習型企業文化的核心是學習型的思維方法，即不斷學習的觀念和系統思維方法，它將學習貫穿于整個企業經營管理的全過程。學習型企業文化力、學習力和創新力能夠全面提升中國企業的整體素質，有效應對國際經濟危機。 

1、營造學習型企業文化力，提升中國企業文化價值觀 

樹立科學的經營管理理念來指導企業的經營行為和員工行為，以企業精神凝聚全體員工，使員工的個人目標和企業目標有機地結合在一起。用先進的管理思想激勵員工通過個人學習、團隊學習以及在企業實踐中不斷積累的經驗，豐富和完善企業經營理念的內涵，打造成更高層次的企業文化力。形成以企業文化來指導經營實踐，通過經營實踐來指導學習，通過不斷的學習來積累實踐經驗，再通過實踐經驗上升至企業文化，不斷提高和完善，最終形成強大的學習型企業文化力，真正做到使“學習工作化，工作學習化”。 

強大的企業文化力，讓員工產生強烈的認同感和歸宿感，提高主人翁意識，激發主人翁責任心，從而衍生強大的執行力。中國企業雖然經歷了一定時期的發展和調整，但內部依然存在著管理制度不健全，崗位職責不明確等問題，只有讓文化力滲透到企業組織機構的每個枝節，才能形成強大的執行力，才能產生高效率的企業內部互動能力，提升企業的管理效率。抽象的企業文化力也在這一轉變過程中完成向具體的企業競爭力的轉變，從而增強中國企業在國際市場中的競爭優勢。 

2、強化學習型企業文化學習力，完善中國企業學習力培育系統 

企業學習力培育首先要有一個積極向上的學習環境，員工被濃郁的學習氣氛所感染，才會產生強烈的學習動力。創建學習型組織是營造學習型企業文化氛圍的一個重要途徑，從學習的環境布置、激勵制度保障做起，為員工提供一個學習的基礎鋪墊真正激勵起員工的學習欲望。積極向上的學習型企業文化能激勵企業所有成員不斷地學習，不斷地超越自己，這樣的企業文化是形成學習力的良好環境。 

強化學習力要塑造優秀的人力資源。在知識經濟時代，知識型員工是企業最重要的人力資源，他們能夠進行自我學習、自我管理和自我監督。企業要牢固樹立“以人為本”的理念，創建共享的知識管理平臺。企業應通過知識管理，促使組織內員工不斷地自我學習和相互學習，特別是知識在組織內的相互交流和碰撞，成長為企業發展所需的優秀人力資源，提升自身競素質，從而提升中國企業在國際競爭中的競爭能力。 

3、提高學習型企業文化創新力，健全中國企業創新系統 

創新管理思想，實施人本管理。以人為本的企業文化強調尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人。通過有效激勵來充分發揮人的主動性、積極性和創造性，以最大限度挖掘人的潛能，來實現個人目標和組織目標的契合。 

創新組織機構，建立學習型組織。企業文化的建設目標是將企業打造成學習型的組織，學習型組織是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織。學習型組織發展的潛力主要集中在人的身上，只有促使所有組織成員不斷學習，不斷完善自我，員工自身素質的提高，才能促進企業整體素質的提升。 

創新管理制度，激發企業活力。企業管理制度是企業文化的體現和載體，學習型企業文化的管理制度要能夠讓員工充分發揮自身潛能力這一原則，為員工提供學習的制度性保障平臺。同時，它還必然是科學的、與時俱進的、實用的，同時也是不可模仿的，是中國企業面對國際競爭保持競爭優勢的重要保障。 

創新領導制度，提高領導藝術。企業高層主管是企業文化、企業風氣的創立者，他們的價值觀直接影響著企業發展的方向。中國企業素質提高的途徑之一，就是使企業干部自立自強，克服惰性，去掉虛榮心，抑制官僚思想滋長，使高層領導者有思路、中層管理者有辦法、下層執行者有做法。 

參 考 文 獻