導語：如何才能寫好一篇公司獎勵制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

二、 獎勵涉及對象：公司所有員工。

三、 獎勵方式：精神獎勵、物質獎勵。

四、 獎勵事項分類：

1、重量級獎勵

員工涉及到如下事項，可享受100元—500元的經濟獎勵、100元—300加薪、員工大會通報表揚（獎勵金額視具體情況由公司領導和人事部門作出）

（1）在完成公司工作、任務方面取得顯著成績和經濟效益的；

（2）對公司提出合理化建議積極、有實效的；

（3）保護公司財物，使公司利益免受重大損失的；

（4）在公司、社會見義勇為，與各種違法違紀、不良現象斗爭有顯著成績；（頒發榮譽證書）

（5）對突發事件、事故妥善處理者；

（6）一貫忠于職守、認真負責、廉潔奉公、事跡突出的；

（7）全年出滿勤的；

（8）為公司帶來良好社會聲譽的；

（9）其他應給予獎勵事項的。

2、一般性獎勵：

員工涉及到如下事項，可享受50元—200元的經濟獎勵、50元—200元加薪、員工大會通報表揚（獎勵金額視具體情況由公司領導和人事部門作出）

（1） 品行優良、技術超群、工作認真、克盡職守成為公司楷模者；（頒發榮譽證書）

（2） 領導有方、業務推展有相當成效者；

（3） 參與、協助事故、事件救援工作者；

（4） 遵規守紀，服從領導，敬業楷模者；

（5） 主動積極為公司工作，提出合理化建議，減少成本開支，節約資源能源的員工；

（6） 拾金（物）不昧者。

員工處罰制度

一、目的：為了促進公司各項規章制度更好執行，嚴肅工作紀律，特制定此制度。

二、處罰涉及對象：公司所有員工。

三、處罰方式：

（1） 通報批評；

（2） 一次性罰金；

（3） 減薪；

（4） 留用察看；

（5） 辭退；

四、處罰事項分類：

1、 重量級處罰：

1、 故意造成重大過失，造成重大損失；

扣除當月工資及員工管理費后無條件辭退；需要時要承擔相應的民事或刑事責任，相關費用自理。

2. 損失/遺失公司重要物品、設備；

1000元以上（含1000元）視經濟能力至少賠償原價的20％—50％，并扣除當月工資及員工管理費后辭退；

500元—1000元（含500元）視經濟能力至少賠償原價的80％，并扣除當月工資及員工管理費后，留用察看；

500元以下，無條件照假賠償，并扣除當月工資及員工管理費后減薪100元。

3. 違抗命令或威脅侮辱上級領導；

員工大會通報批評，視情節嚴重程度減薪100元—200元。

4. 包庇職員舞弊，弄虛作假；

員工大會通報批評，視情節嚴重程度減薪200元—300元。

5. 泄露公司機密；

員工大會通報批評，視情節嚴重程度減薪300元—500元、留用察看或辭退。

6. 品行不正，有損公司名譽；

員工大會通報批評，視情節嚴重程度減薪300元—500元、留用察看或辭退。

7. 沒有及時阻止危害公司事件，任其發生；

員工大會通報批評，視情節嚴重程度減薪300元—500元、留用察看或辭退。

8. 全年曠工達4天以上；

員工大會通報批評，并處一次性罰金100元—500元（視級別不同而定）。

9. 在公司內打架，從事不良活動。

員工大會通報批評，并處一次性罰金100元—500元（視級別不同而定）、留用察看或辭退。

10、造謠滋事。

員工大會通報批評，視情節嚴重程度減薪300元—800元、留用察看或辭退。

二、一般性處罰：

1、 或督導不力而發生損失；

員工大會通報批評，視情節嚴重程度處罰金100元—500元（視級別不同而定）。

2. 未經許可擅自使用權限外之物品、設備；

員工大會通報批評，視情節嚴重程度處罰金50元—300元。

3. 工作不力，屢勸不聽者；

員工大會通報批評，留用察看或辭退。

4. 服務態度惡劣，與客戶爭吵，影響公司聲譽；

員工大會通報批評，處一次性罰金50元—200元，屢犯者留用察看或辭退。

5. 在公司內喧嘩、擾亂秩序、吵架、不服糾正者；

員工大會通報批評，處一次性罰金50元—200元，屢犯者留用察看或辭退。

6. 連續3次不參加公司重要活動；

員工大會通報批評，處一次性罰金100元—300元。

7. 連續曠工2天；

員工大會通報批評，處一次性罰金100元—300元。

8. 對各級領導態度傲慢，言語粗暴；

員工大會通報批評，視情節嚴重程度減薪100元—200元，屢犯者留用察看或辭退。

三、輕微處罰：

1. 工作時間處理私人事務；

員工大會通報批評，處一次性罰金30元—100元。

2. 教育培訓無故缺席；

員工大會通報批評，處一次性罰金50元—200元；屢犯者減薪或留用察看。

4. 工作時間未經許可擅自離崗；

員工大會通報批評，處一次性罰金10元—50元。

5. 浪費公司財物；

員工大會通報批評，視情節嚴重程度處一次性罰金30元—300元。

6. 遇非常事故，故意回避逃離者；

員工大會通報批評，視情節嚴重程度處一次性罰金100元—500元。

7. 服裝儀容經常不整者；

員工大會通報批評，視情節嚴重程度處一次性罰金30元—200元。

8. 多次發生遲到早退現象，不按規定請假、銷假；

員工大會通報批評，處一次性罰金50元—200元；屢犯者減薪或留用察看。

篇2

早在上世紀60年代，美國杜邦公司就開始了聚酰亞胺纖維相關研究工作，但限于纖維制備困難等因素，并沒有將聚酰亞胺纖維產業化。前蘇聯在70年代就有聚酰亞胺纖維的報道，但并沒有實現在國際市場的銷售。90年代末，俄羅斯開發出了高強高模聚酰亞胺纖維，力學性能可以與碳纖維T700媲美，質量比碳纖維減輕了20%，應用于軍工和航空航天中的輕質電纜護套、耐高溫特種編織電纜等領域。國際上目前僅有奧地利Evonic公司實現了聚酰亞胺纖維商業化生產，產能較小，售價很高，并且對我國實行限量銷售。

中科院長春應用化學研究所是我國最早從事聚酰亞胺研究的單位之一，經過40多年的積累，該所開發出了一條獨具我國特色的聚酰亞胺合成路線，獲得了包括美國及歐洲專利在內的近30個專利。在科技部、中科院和吉林省科技廳的支持下，該所于2000年開始聚酰亞胺纖維的研究工作并取得一定突破。2007年底，為加快產業化進程，作為長春應用化學研究所技術承接方，長春應化特種工程塑料有限公司引入了深圳惠程電氣股份有限公司作為戰略投資者，并于2009年更名為長春高琦聚酰亞胺材料有限公司。公司在吉林市經濟開發區設立了全資控股子公司-吉林高琦聚酰亞胺材料有限公司，同時與長春應用化學研究所聯合成立了研發中心，聘請了我國著名的聚酰亞胺材料專家、長春應用化學研究所研究員丁孟賢為公司總工程師，全面開展了耐高溫聚酰亞胺纖維的產業化工作。

2009年，長春高琦成功完成了耐高溫聚酰亞胺纖維噸級化的研究和中試生產。2011年，公司自主研發設計建成了產能300 t/a的生產線。2013年5月，“千噸級聚酰亞胺產業化成套技術研究”項目通過由中國紡織工業聯合會和中國化纖工業協會共同組織的科技成果鑒定。2013年11月，由長春高琦聚酰亞胺材料有限公司、吉林高琦聚酰亞胺材料有限公司和中科院長春應用化學研究所共同完成的“聚酰亞胺纖維產業化”項目榮獲“紡織之光”2013年度中國紡織工業聯合會科技進步獎一等獎。

篇3

晏嬰在當時參政五十多年，曾經輔佐齊靈公、齊莊王、齊景公三代國君，以清正廉潔管理政事，同時以機智的反應，處理當時復雜的外交關系，維護國家利益，被人尊稱為“晏子”。

“二桃殺三士”故事是指齊景公帳下有三員大將：公孫接、田開疆、古冶子，他們雖戰功彪炳，但也恃功而驕，晏嬰為避免未來可能的傷害，建議齊景公早日消除禍患。晏嬰設了一個局：讓齊景公把三位大將請來，要賞賜他們兩顆珍貴的桃子；而三個人無法平分兩顆桃子，晏嬰便提出他的辦法――由三人比功勞，功勞大的可以分一顆桃。晏嬰刻意讓功勞較小的公孫接與田開疆先報功績，分別各拿了一個桃子。至始，功勞最大的古冶子，氣得拔劍指責前二者；而讓前二者羞愧得將桃子讓出并自盡；之后，古冶子同感羞愧，因此也拔劍自刎。如此，晏嬰借著兩顆桃子，除掉了三個威脅。

晏嬰被稱為賢相，他絕不是一個毒辣的人。他使用這樣陰險的計謀，也是職責使然，不得已而為之。三士的爭斗是晏嬰有意挑起的，用以達到他作為一國之相必須達到的目的。

功名利祿，人之所好也。不喜歡不可能，不追求也不由人。但是凡事有度，“二桃殺三士”以今日來看，有點不可思議；以羞愧來令三名大將自殺，似乎超過現今的價值觀與判斷。但在兩千五百年前，或許有當時的時空和政治考慮；而在后世有時也被用來描述“不患寡，而患不均”的情況。今日的企業經營，有時會在不知不覺的情況下“二桃殺三士”；如何避免公司內好的“三士”被“二桃”錯殺，恐需要主管與公司制度特別留意。

“二桃殺三士”一般不會發生在創業初期，因為創業初期沒有“二桃”。普遍可能發生在公司已逐漸具備規模，開始有不同的獎勵制度，回饋給有貢獻的同仁。在此時，盡管公司各方面的資源與條件都已遠遠超過創業初期的艱苦，但孔子所說的“不患寡，而患不均”的原則，仍普遍存在許多組織。只要在獎勵制度上稍有偏差，原本立意良善的獎勵制度，很可能不知不覺成了“二桃”，也就有可能不知不覺地逼走（或氣走）了“三士”。

篇4

山東向來是直銷大省，安然企業的實力和產品功效網上也有大量描述的文字；這么有實力的企業產自山東，“當然要以最先進的直銷來邁向世界”。似乎一切順理成章，想來當初企業的總裁們也就被一群總是興奮到極點的商人們感動了，帶著實現跨越式發展的夢想，自然要使用“最鋒利的劍”來劈開市場堅冰，于是，雙軌制很自然地成了惟一的選擇。今天，企業的重新選擇說明了：某些短期工具是一把雙刃劍，既能帶來一些利益，同時也傷害著企業長遠的市場前景。經過了10年多的學習，我們的企業家們也應該從不識水性卻失足落水、到在水中學習游泳，并成為游泳健將，在直銷大河中率領民企和外資巨頭一爭高下。借著安然改制話題，再談談直銷制度的變遷。

直銷企業的獎勵制度是其區分于其他銷售形式的一個重要特征，是維系企業全部數據庫網絡結構的紐帶，是企業生存和發展的重要基石之一。

因為有了一套倍增式的制度，每一個參與其中的經營者就可以倍增自己的時間和財富，敢于去架構原來高不可及的夢想世界，這就是直銷企業巨大的動力源泉。

最早的直銷獎勵制度是為推銷產品而設計的，在推銷勞動獲取正當的收入之外，直銷獎勵制度還為更勤奮的人規劃了更高的收入和人生遠景規劃。所以，早期的獎勵制度是圍繞產品銷售、以生產企業為核心的，表現在：按月取酬、月終業績歸零、以當月業績高低決定獲取獎勵的比例、獎銜級別和獎勵比例隨業績可上下浮動。

從這些方面我們還能看出一些傳統銷售制度的影子，“未來的老板們”不論級別高低，每月還是要面臨“推銷員”的痛苦和業績壓力。

這一類制度，以安利公司制度為代表，我們稱為產品導向型制度。產品導向型制度中包括：歸零級差制、累計級差制、代數制。

歸零級差制：即每月底業績歸零，下一個月的新業績決定了當月的獎勵比例和收入，獎銜級別和獎勵比例隨業績可上下浮動。

累計級差制：即個人的獎銜、獎勵比例是由從加入公司開始到當月的累計業績總額決定的，且只升不降。

代數制：為了解決級差制中最高級別扁平化（下級因晉升和上級級別相同，上級不能獲得該下級的利益）、下級脫離上級后，上級收入下降等問題，設定了依業績固定享受下級幾層獎金的分配形式；這樣，下級無論級別高低，上級都可獲得培育其而應分享的利潤回報。如：如新制度規定上級可最多拿到下級六代每代5%的獎金。

從歸零級差制、到累計級差制，再到代數制，可以清楚地看出制度演變的軌跡，它是逐漸從以生產企業為中心，向以銷售團隊為中心的過渡；由于競爭的存在，在團隊資源的競爭中，制度的比拼成了重要因素之一，導致生產企業不得不部分的放棄企業原有的原則，來吸引和穩定團隊；新企業亦千方百計地利用制度創新和“符合人性弱點”的亮點，以更易、更高獲利的優勢來吸引銷售團隊的加盟，獲取市場一席之地。

但是，從財務的角度而言，累計級差制在銷售控制上顯然無法像歸零級差制那樣精確，精確到可以依據上月銷售團隊的人數來準確預測下月團隊發展規模和銷量。

而雙軌制的出現，則完全是激烈競爭的產物，完全脫離了以生產企業為中心的軌道，將銷售商放到了“第一”的位置上，或者說只是借助銷售產品的形式，來完成架構獎勵體系的過程。

篇5

第一，缺乏明確的權責劃分機制。在測繪行業的成本管理工作當中，需要對相關的責任和工作權利進行相應的劃分化管理和工作細分，從而保證企業可以完成在測繪工作前所設立的成本預算目標。但在目前我國的測繪行業當中，對于權利、責任和利益，還沒有形成一整套較為完備的成本管理工作機制。在成本管理項目中，各個行業部門都沒有一個明確的分工機制，從而導致了企業內部各職能部門之間權責不明的情況。第二，在質量成本的管控過程中，沒有給予足夠的重視。測繪質量是測繪企業賴以生存的重要因素，因而，質量成本就成為了測繪企業的主要成本控制環節。但是在實際的測繪工作中，很多企業沒有對質量成本管理過程給予足夠的重視，導致測繪產品的過程檢查和最終檢查出現了漏洞，無形中增加了測繪產品的質量成本。這些額外性增加的質量成本不僅使企業的生產效率下降，也會降低企業的市場信譽度。

2基于價值工程的成本管理的價值

價值工程的成本管理相對于其他形式的成本管理方法更加具備實用性和可操作性。在測繪行業中，應用較為頻繁的成本管理和控制方法有成本掙得值法、累計曲線法和作業成本法等。成本掙得值法和累計曲線法雖然可以對測繪工作的實際情況進行過程性的分析和控制，但是很難對測繪工作預算成本的控制發揮應有的作用。而作業成本法是一種具有較高操作性的管理方法，但這種方法是以財務成本管理為出發點的，難以對企業進行全方位的成本控制。價值工程的成本管理可以應用于測繪工作的全過程。成本管理的演化進程為從測繪后管理到測繪中管理，再到測繪前管理的全過程。而具體到成本項目的核算過程，則包括測繪前的成本預測和規劃、測繪中的成本細節控制、測繪后的項目成本核算和整理等環節。價值工程可以貫穿于每一個項目環節，可以對成本管理的各個環節進行客觀科學的分析與評價，從而可以為測繪項目的成本管理提供相應的整改方案，促進其工作的順利進行。價值工程可以使測繪的項目成本管理更具效率性。由于測繪產品的生產特點，其生產的場所一般設在室外，在投入生產和產出方面都具有一次進行完成和不可復制的特點。而應用價值工程可以使測繪產品在該種生產特點之下，發揮出最大的成本管理效益，從而節約測繪產品生產的費用，提升測繪產品的價值。價值工程還可以在測繪產品生產過程中有效地尋找相應的浪費問題，從而在事前采取相應的措施，避免該項目不必要的開支，進而達到降低項目成本費用的目的，提升成本管理工作的質量。

3測繪工程項目中嵌入價值工程的措施

篇6

這套獎勵制度中所涉及的獎勵人數和金額都比較大，會不會增加酒店的負擔?公司運營總監李建輝給我們算了一筆賬：假設酒店里的老服務員A介紹了兩個新服務員B1、B2來單位，之后B1、B2又分別介紹兩名新服務員C1、C2、C3、C4來酒店，依此類推，當A下面出現30名新服務員時，就形成了一個金字塔，圖示如下：

這31名服務員基本可以肩負起高端酒樓25個包房的服務工作，而對于2500平方米左右的大眾酒樓，這31名服務員負責整個酒店前廳綽綽有余。也就是說，服務員A下面形成的關系網可以維持酒店前廳的正常運營，只要保證該關系網的穩定性，就能保證酒店前廳工作的穩定性。

在此，“金字塔”中最底層的16名員工不需要酒店額外給獎金，上層的15名員工每月一共可拿走工資以外的獎金9800元，平均到31個人，每人每月約分得316元。在如今人員難招、難留的大趨勢下，很多酒店不惜下血本做招聘廣告，而這一制度相當于將廣告費拿出來發給員工，每月只需在每人身上多花300多元，就能籠絡住所有員工。

“前三天難題”迎刃而解

李總監介紹說，酒店招來的員工在頭三天內很容易自動請辭，即便總廚和主管單獨談話詢問，得到的也只是“都挺好，就是不喜歡干”之類的答復，無法知道根本原因。李建輝經過觀察分析后發現，沒有干過餐飲業的新人突然“入行”時，心理和體力上都會受不了，大到做事情出錯后被責罵、扣錢，小到在“以往的吃飯時間”干活身體虛弱疲憊，都會成為員工離職的誘因，但作為總廚又很難面面俱到地照顧到每位員工的感受。

這套“金字塔獎勵制度”規定“一條線上，人人有獎”，每位新人的離職都會影響到前面所有員工的獎金額，因此每當有新員工來酒店，老員工就會主動示好，對待新員工會如同對待親兄妹一樣無微不至，盡量幫助員工適應新環境，以避免其在頭幾天產生離職想法。這項制度讓新老員工之間的關系變得更親密，每位新員工來酒店都能感受到家庭般的溫暖。

一人要離職　四人來勸說

實施此獎勵制度前，因為新員工遲遲不到位，領導擔心老員工也走掉，便會處處忍讓其過錯。造成多數老員工認為酒店離不開自己，產生驕傲心態。私下里也不希望有新員工留下，會形成小團體，排擠新人，從而造成新人更難留。由此形成的怪圈也越來越難解決。

自從實施該制度后，老員工不但對新人表現出了熱情，而且當某位新員工出現離職想法時，新人“上層”的所有受益職員會輪流找他談話。輪流談話恰好迎合了一般人的從眾心里，新員工會認為大部分人都說好的單位也一定值得他留下，最后大部分的員工都會放棄辭職念頭。

比如服務員李紅入職5天后因為勞動強度太大、無法按時吃飯導致身體虛弱而遞交辭職報告，之后李紅的介紹人、小組長、前廳主管、大堂經理開始輪流跟她談話，以自己的親身經歷說明該酒店的工作條件和福利待遇是同行業中比較好的，大堂經理還表示今后將在工作強度較大時多派名員工幫把手，并且允許李紅自帶點心，到飯點撐不住時先吃一點充饑，日后再慢慢適應這種工作強度。經過四人曉之以理、動之以情的勸說，李紅先是受寵若驚，意外于大家如此關心自己的所思所想，之后使充滿了感動，最終因為這份家庭般的溫暖決定留下來繼續工作。如今李紅已經在此工作了半年，上個月自己也介紹了一位老鄉來店就業。

后廚不搞小幫派

該留人制度最初只針對前廳服務員，后來運用到后廚也獲得了成功。后廚的勞動強度更大，且工作的技術含量高，員工的保密心態也更嚴重，因此新人要想融入其中也就更加困難。而實施“金字塔獎勵制度”后，老員工會主動關照新員工的飲食起居、教給新員工基本的工作知識，再沒有老員工抱團孤立新員工的現象。該制度施行了半年，不但提高了老員工介紹新員工的積極性，且讓廚房人際關系更親近、工作更團結。

切配工王馳：主管幫我去打飯

老鄉趙大哥是一位經驗十足的炒鍋，年初他介紹我來店中做切配。我最初想店中有一個熟人多少有個照應，平常就不至于太孤獨。沒想到來的第一天，整個廚房間的人都對我很熱情：帶我的師傅會主動給我講工作的注意事項，還告訴我去哪里接飲用水等生活細節，工作期間看我忙亂時，也會主動過來幫把手。到了午飯時間，還沒等老鄉趙大哥開口，切配主管已經招呼我跟他一起去用餐了，他幫我打了飯之后，把同組的成員召集到一張桌上，逐一給我詳細介紹，然后大家邊吃邊跟我聊家常，這立即拉近了我跟大家的關系，讓我對這個陌生的集體產生了親近。

后來的幾天，總會有老員工主動過來噓寒問暖，問我是不是習慣、有沒有需要幫助的地方。每到就餐時，就會有人招呼我一起去，讓我很快就融入了這個集體。

介紹人趙大哥：“人人有獎”催生“人人有責”

酒店施行“金字塔獎勵制度”前，李總監專門跟我們這些老員工談話，詳細說明了這套制度的獎勵方式。最初我想，只需要維護好介紹來的新員工就能每月拿獎金，這獎金到手太容易了。后來我發現如今的小工心思都比較多，為人又敏感，單靠自己一人的力量很難拴住他們。幸好這個制度關系到網絡上所有人的獎金，因此新員工到來時，所有員工都會進行關照，也就是“人人有獎”催生“人人有責”。因為每位新員工來酒店都有種被親人包圍的感覺，目前我還未遇見有離職意向的小工。

提薪變獎勵　罰款被“隱藏”

酒店為了加強管理通常會設立很多罰款項目，李建輝在管理上一直奉行多獎勵少罰款的方式，除了拿出大量資金獎勵“介紹人”，在日常管理中也會想辦法將罰款“隱藏”起來。比如這套“五項考核制度”。該制度主要針對前廳制定，包括“儀容儀表、區域衛生、勞動紀律、工作差錯率、銷售業績”。在酒店工作一年半以上的服務員底薪會從1500元漲到2000元，但多出的500元會按該制度內容逐一考核合格后發放。每天圓滿完成一項就能獲得3.3元獎金，不合格則不獎勵。到了月底，有人能拿到全額(3.3元×5項×30天=500元)有人拿不到，雖然沒有扣罰的名目卻實現了扣罰目的，這樣做既對員工起到了督促作用，又不會讓員工產生逆反心理。

高壓制度 養出穩定小工

與其他酒店提出的人性化管理原則不同，鎮江灣仔碼頭酒店總廚楊軍采用的是一種強制化管理方式。

楊總廚說，現在的年輕人有兩個突出特點，一是特別看重公平性，二是情感脆弱罵不得，被廚師長罵兩句就會產生逆反心理，說不定一沖動就辭職了。因此楊總廚發現小工出錯后絕對不會責罵，只是按制度罰款。但灣仔碼頭的扣罰制度非常嚴苛，罰款金額也非常“要命”。比如，只要員工遲到，就會按曠工處理，曠工一次就要被扣掉三天的工資。另外該制度規定，在工作時間內，廚房員工只要沒在干活，就會被扣錢，員工如果做完自己的手頭工作，應該盡量協助他人，保證工作時間無閑人，打造“無閑人廚房”。

楊總廚介紹，嚴苛的管理方式可以讓管理層更有權威性，員工們形成了緊張的工作狀態，不太強調自己的個人感受，精力多放在工作上，反而會增強其服從意識。另外該制度可讓員工“長記性”，日后工作也更小心。這種“不講人情”的制度并沒有造成人員流失，實施兩年來后廚只有兩位小工因為轉行和回家而離職。

該制度能順利實施，是因為灣仔碼頭的小工大多數是從烹飪學校直接招聘而來的，還沒有充分接觸社會，價值觀也沒有形成，這時嚴厲的制度管理會讓他們如置身校園環境，對領導層形成敬畏之心，變得“比較聽話”，養成良好的工作習慣。

案例

篇7

2、參與制定公司的決策，協助廠家售后督導等工作。

3、完善售后服務各部門的規章管理制度，控制售后部的經營方針與經營計劃。

4、全面主持售后服務工作，定期召開生產例會，對生產經營等方面，出現的問題及時解決，保證經營目標的實現。

5、定期向公司匯報售后服務部的經營管理情況，負責部門的管理和協調工作。

6、制定售后服務政策，及員工的內部培訓制度。

7、及時處理客戶的重大投訴及索賠事宜，監督并確保售后服務質量和顧客的滿意度。

篇8

首先我非常榮幸能成為公司的一名員工。公司給我提供了一個了解名優企業的平臺。非常感謝在工作期間領導的關懷。

我預辭去公司現在給我安排的職位，理由如下：

一、我在公司一個月期間公司，安排了軍訓鍛煉了我們的身體素質，并不是我想像中的工作崗位的培訓，我還沒有崗位。

二、我對公司的管理不理解的地方太多，這樣容易有心理負擔，影響工作。與其沒有心情的混時間還不如辭掉現有工作。公司沒有為我青春負責的權利，我得為自己的大好時光負責。

三、領導的工作方式和效率讓我很失望。例如，第一天我領軍訓服裝，等了整整四個小時但是最后竟然沒有領到衣服。我從經理室問到庫管，得到的回答是：“我不清楚；你去找誰誰…”領導忙可以理解但是請不要拿職工的青春開玩笑。

四、對于我們公司的薪金不滿意。我應聘時和我說的是八百一個月，可是當我再問的時候就成了六百，所以我沒有敢再問工資的問題。做為一個知名的大集團公司，在員工待遇上能做到如此程度實在讓人心寒。

篇9

Naukri成立于印度網民只有14000的1997年，是一家網絡招聘公司，隸屬于知名的Info Edge集團。經過12年的運營，Naukri于2009年成為印度網絡招聘公司的佼佼者。與其他一些等級制度森嚴的公司不同，Naukri鼓勵以熱情、年輕、實干為核心價值的企業文化并以此吸引青年才俊。但在2008年底爆發的全球金融危機期間，Naukri在股票市場和組織內部都受到了不小的沖擊。公司的股價從08年一月底的25rs（印度盧比）跌到08年十二月底的10.5rs。這一嚴酷的沖擊暗示著ESOP（公司員工持股計劃）的巨大損失，進而引起了公司高層對于人員流失的擔憂。作為招聘和挽留員工的ESOP在金融危機下失去了吸引力，因此公司內部人事狀況變得空前緊張。

最終挽救Naukri于金融危機漩渦的是HRM（人力資源管理）。HRM是在愈加復雜的社會和法律環境下，企業管理過程中用來招聘、選拔、挽留和發展人才的一系列流程的總稱。其目的在于達到由管理者和專業咨詢團隊為公司指定的各項目標（Clegg， S.， Kornberger， M.， & Pitsis， T.， 2011）。對HRM的研究起始于二十世紀八十年代的哈佛大學和密歇根商學院，哈佛大學興起了以Elton Mayo的人類關系理論為支撐的軟性模型，而密歇根商學院則在Frederick Taylor的科學管理的理論基礎上發展了硬性模型。

在早期的管理學家中，Mayo因其主持的霍桑研究而被譽為人類關系學說的奠基者，他認為生產力的提高是由于團隊合作。在霍桑實驗中，Mayo發現，個人在工業生產中具有社會屬性，生產力除了與生產環境有關外，還與員工的態度和動機有關，甚至與協作工人、員工、老板之間的關系有更大的關系（Elton Mayo， 2003）。勞動力，資金，資產是組織管理的三大要素，而其中最具活力和創造力的要素就是勞動力。離開了對人力資源的恰當投入，即使是擁有了最先進的科技和最完備的生產原料，工業生產和組織管理也毫無意義。Mayo認為決定生產力水平的是工人的工作熱情，這種熱情就是來自工作各方面需求被滿足，例如薪資待遇、福利等物質需求，以及友情、尊重和安全感等社會需求。在Naukri的案例中，其管理風格就基于人類關系學說，而其組織文化則可以視為Mayo的管理哲學的引申。

正如Naukri的管理者強調的，公司的文化代表著嶄新的、年輕的、以及充滿活力的印度，為員工提供輕松的工作環境、發展的機會、以及與高層對話的通道。哈佛學派指出工作以提供成長和進步的可能性來吸引人，根據這一觀點，Naukri的企業文化呈現了人性化的人力資源政策以及以表現和動機為導向的軟性模型理論。軟性模型中的動機導向，升職、被認可、自我發展的機會等一些實質的獎勵，正是Naukri所強調的核心文化。

有趣的是，Naukri在金融危機期間沒有延續人類關系學說的理論采取相應措施來挽留員工，而是引入了以科學管理理論為支撐的密歇根學派的硬性模型，其原因來自該模型的假設――相比擁有權力，人們更愿意知道他們手中工作的具體要求，通過達到這些要求來獲取他們贏得的薪水。而提到動機導向，密歇根學派所提倡的是一個實際的獎勵計劃，以此來激勵員工努力工作去獲得超額獎金。在就業率堪憂的金融危機時期，實實在在的獎金比那些升職、發展機會和認可感來得更實惠。而Naukri正是意識到了這一現狀，采取了相應政策，才得以保持較低的員工流動率。

Naukri的案例中，最亮眼的就是其對于員工獎勵制度的適時調整。員工獎勵制度是就業關系體的重中之重，并且根據Stephen J. Perkins和Geoff White（2008）對于員工獎勵的定義，它可以是內在的也可以是外在的。顯然在Naukri的案例中這種機制是由工資和福利組成的外在獎勵。以績效來發獎金是為了確保員工的工作參與程度以及對組織總體工作表現的關注度。 Naukri人力資源政策的調整，使其員工對公司的發展充滿信心，也讓員工看到了自己的職業前途在這家公司內仍然是一片光明。金融危機期間Naukri的股價下跌了60%，這足以讓員工失去對公司的信心，因此Naukri才需要拿出一些與眾不同的東西來留住員工。

首先，公司決定將ESOP的價格定在比市場價10.5rs更低的10rs，這樣即使經濟形勢頹廢，員工們也有利可得。根據一項對財富榜上1000家公司從1987年到1993年的調查研究表明，適當的利益分享計劃意味著員工福利的增加（Lawler， Mohrman， Ledford， etc.， 1995）。因此，即使Naukri和競爭對手都有ESOP，對同一政策進行微小改變的Naukri得以在失去少量員工的同時平穩度過危機。

Naukri的第二步是將原來與大多數印度公司一樣的季度福利金制度改為月度的。在隨時有可能失業的壓力下工作，對于員工們來說很難專心做事，這樣既無法提高生產力也無法改善工作環境。另外，HRM對于發展中國家顯得更為重要，尤其是在人口較多而資源相對較少的國度，金融危機會給就業帶來更大的壓力。因此月度的福利金制度將帶給員工更多安全感，讓員工覺得自己供職的公司經營狀況良好。

度過金融危機帶來的難關后，大多數Naukri的原班人馬留在了公司里，并且還返聘了先前離開公司的幾名重要員工，這一結果多虧了在特定情況下活用人力資源政策。雖然公司的政策隨著經濟形勢、政治環境、公司規模和發展水平一直在改變，但企業的核心價值一直未變――代表嶄新的、年輕的、活力充沛的印度。而這一核心價值觀建立在人類關系學說、哈佛學派、內部員工獎勵政策、以及長期導向型組織文化這一系列人力資源理論的基礎上，一直吸引著人才。但是為了應對金融危機，Naukri也曾短暫地活用密歇根學派的硬性模型理論來刺激員工積極性，制定短期目標，運用外部獎勵機制等，巧妙的達到了預期目標。也因此，Naukri的寶貴經驗值得所有正在經歷危機的企業學習和思考。（作者單位：英國倫敦大學伯貝克學院）

參考文獻

[1]CLEGG， S.， KORNBERGER， M.， & PITSIS， T. （2011）. Managing & organizations： An introduction to theory & practice （3rd ed.）. Los Angeles， [Calif.] ； London： SAGE.

LAWLER， E. E.， MOHRMAN， S. A.， LEDFORD， G. E.， & Association for Quality and Participation. （1995）. Creating high performance organizations： Practices and results of employee involvement and Total Quality Management in Fortune 1000 companies. San Francisco： Jossey-Bass.

篇10

關鍵詞 四力模型 國有企業 激勵

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A

國內有關國有企業激勵問題的研究很多，其中多集中于對所有者和經營者之間委托關系的探討，主要關注對經營者激勵方面的問題。本文試圖從心理學的角度把國有企業員工驅動力特點以及內部激勵制度的有效整合問題作為研究目標，通過實例研究此模型的具體應用，初探以人的心理驅動力為基點建立國有企業員工激勵體系的方法和措施。

一、四力模型概念

哈佛著名管理學家勞倫斯河諾利亞通過研究發現，人類行為通常由四種基本情感驅動力決定的，總結為：理解、防御、獲取、結合。獲取（aCquire），即獲得稀缺的東西，包括社會地位、精神獎勵等無形的東西；結合（band），即與個人和群體建立互相依賴的聯系；理解（comprehend），即滿足人們的好奇心、愿望和追求；防御（defend），即抵御外部威脅和推動正義。這些驅動力是人類一切行為的基礎，也是組織中員工工作行為產生的根源。他們通過研究發現：四種驅動力的激勵效果往往是整體大于部分之和，如果員工的某個驅動力很強而沒有得到很好的滿足，那么即使其他三個力的激勵效果良好，員工的整體激勵度也會大打折扣。因此，對于一個組織來說，明確員工的驅動力狀況，是進行有效激勵的關鍵。

二、國有員工激勵的特點

（一）員工積極性退減。

導致這個問題的主要原因是企業在滿足員工獲取驅動力的公平因素方面仍然存在不足，傳統的獎勵制度己經失去了激勵作用。造成了業績好的員工工作積極性逐漸喪失，消極怠工現象屢見不鮮員工對獎勵和懲罰逐漸變得麻木，對自己的工作失誤視而不見。員工的積極性退減直接影響工作效率。

（二）人崗配備不完善，員工工作技能尚待提高。

一方面，國有企業因人設崗現象比較嚴重，管理者對工作設計尚沒有足夠的重視，長此以往就會產生消極情緒。而且員工沒有明確的崗位職責和衡量標準，無法完善和提高自己的工作能力。

（三）員工缺乏職業生涯規劃。

很多國有企業尚缺乏對員工職業發展的規劃與指導，員工找不到自己的職業定位，對于工作目標特別是中長期目標十分模糊，就難以實現發展因素和目標因素的員工激勵效果，不利于激勵水平的全面提高。

（四）員工執行力不強。

很多員工對于公司的決策不了解，在公司政策或制度的制定過程中員工參與較少，這樣就會造成決策實施時可能得不到廣泛的支持，產生較大的阻力。公司的業務流程不夠清晰和透明，員工參與管理決策的愿望得不到滿足，同時缺乏公平可信任的內部工作流程，從而導致了執行力下降。

三、 四力模型下提高國有員工激勵度的措施

（一）滿足理解力的需求――合理、科學的設定崗位。

科學、合理的干我給設置可以使員工最大限度的發揮自己的優勢，滿足對理解力的需求。設計科學合理的崗位包括以下幾方面內容：了解員工的發展需求；根據員工的發展需求，結合組織發展戰略進行崗位設計；為員工提供崗位培訓，建立學習型組織。國有企業應該本著“全面提高技術技能，大力培養管理技能”的原則對員工開展培訓，在全員范圍內推廣對現代企業管理理論的學習，轉變管理觀念，促進國有企業建立現代企業制度。

（二）滿足獲取力的需求――合理的薪酬獎勵制度。

企業建立合理的薪酬結構可以發揮報酬驅動因素的激勵作用。但是如何讓薪酬發揮最好的激勵效果，關鍵要看其是否對員工有價值，是否滿足了員工的需要。

合理的薪酬主要包括三方面內容：物質報酬（工資、獎金、獎品等）、精神報酬（晉升、表揚等）、其他福利等。要使薪酬獎勵能夠滿足獲取力的需求，要注意：首先，獎勵必須及時。及時的獎勵可以發揮良好的激勵作用，相反，逾期的獎勵不僅會失去激勵效果，產生模式獎勵的心理，甚至會產生反激勵效果；其次，獎勵要注意個體差異。同樣的獎勵，形式不同，對不同的人產生的激勵效果也不盡相同，應針對員工不同的個體特點（性別、年齡、職位）采取不同的獎勵手段，才能取得較好的效果。

（三）滿足結合力的需求――營造良好的企業文化。

企業文化就是企業在長期生產經營活動中確立的，被企業全體員工普遍認可和共同遵循的價值觀念和行為規范的總稱。企業文化要求管理者重視人的價值，正確認識員工在企業中的地位和作用，激發員工的主體意識，以奉獻為榮，形成對事業強烈的使命感和持久的驅動力。要形成滿足員工目標驅動因素的企業文化，需要從以下兩方面著手：基于戰略的目標管理、幫助員工進行職業規劃。

四、總結

員工的工作行為是在獲取力、結合力、理解力和防御力四種驅動力作用下形成的，必須充分了解了國有企業員工激勵的特點，并且針對這些特點進行分析。由于四種驅動力的激勵效果是整體大于部分之和的，所以企業要想充分挖掘員工潛力，最大限度的發揮人力資源的作用，就要取長補短，加強優勢彌補劣勢。

（作者單位：興安熱電有限責任公司）

參考文獻：