導語：如何才能寫好一篇組織文化，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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實證研究一般離不開對自變量、因變量、中介變量和調節變量的選擇、界定、測量，以及它們之間關系的探討，所以對組織文化與組織績效的關系研究的現狀進行描述可以結合這4個變量及其關系所構建的理論模型展開。下面將分別描述這種理論框架的不同構成部分。

1．1自變量的選擇與測量

在這個模型中，組織文化是毋庸置疑的自變量。從文獻上看，當我國學者對其進行實證研究時，大致存在三種情況。第一，將組織文化作為一個整體，同時研究不同類型的組織文化對組織績效的影響;第二，選擇某一種類型的組織文化，對其與組織績效的關系進行研究;第三，也有一些研究者將組織文化的強度和組織文化與組織的契合性作為自變量，研究其與組織績效的關系。在組織文化的測量上，多數研究者采用主觀知覺評價(自我報告)法對其進行量化，但也有例外，李靖華和龐學卿采用質化研究方法將不同的組織文化分成不同的類型，并對其進行量化;劉志雄和張其仔從公司、員工和社會3個層面設置6個是非判斷項目來衡量組織文化強度的大小。

1．2因變量的選擇及測量

在組織文化的后果變量組織績效的選擇與測量上，其呈現出多樣化的特征。從選擇的績效類型看，除了一般意義上的組織績效外，創新績效、知識轉移績效、知識管理績效等結果變量也常常受到學者的關注;從組織績效的測量指標上看，大多數研究者采用組織績效的多維觀點，同時從幾個方面衡量組織績效，但是，也有研究者僅僅關注了財務績效;從測量方法看，幾乎所有研究都采用主觀知覺評價的方法，讓企業的管理者或員工對這些組織績效指標進行主觀評價，但也有部分學者采用客觀財務數據作為績效的指標。

1．3中介和調節變量的選擇

從目前國內的研究文獻看，組織文化影響組織績效的中介變量受到了學者的較多關注，不同的研究者根據不同的研究目的選擇了不同的中介變量，這在一定程度上揭示了組織文化對組織績效的作用機制。但是，對調節變量的研究還沒有引起研究者足夠的重視，僅有為數不多的幾位研究者將調節變量作為研究中考查的對象。這樣，基于自變量、因變量、中介變量和調節變量以及它們之間的關系，在這個模型中組織文化與組織績效存在三種關系:直接作用、中介作用和調節作用。下面就從這三種關系出發，對我國學者的實證研究結果進行述評。

2實證研究結論評析

2．1直接作用

組織文化對組織績效的直接影響一直是研究者關注的焦點，但是從目前實證研究的結果看，二者的關系還存在著較多的不確定性。首先，較多研究都證實組織文化對組織績效具有促進作用，例如，張旸等研究發現市場導向的組織文化和組織績效存在正相關關系;張德和王玉芹研究發現宗族型、活力型、市場型和層級型文化分別對組織的學習與成長、內部流程、客戶維度績效和財務績效有正面影響，創新型文化有利于提高企業新產品(服務)開發速度和企業財務績效。其次，組織文化與組織績效的關系其實更多地表現為不同類型的組織文化對組織績效具有不一樣的作用，這種作用可以是積極的，也可以是消極的，當然還可能是沒有影響。例如，朱瑜等研究發現官僚型文化對市場績效有促進作用，而對人力資源效能存在負向作用，創新型文化對成功新產品(服務)績效具有促進作用，但是對市場績效和人力資源效能的作用沒有得到證實;陳明和周健明研究發現:創新型文化對知識轉移績效有顯著的正向影響，但是支持型文化對知識轉移績效的影響沒有得到證實;朱兵等研究發現創新型文化和支持型文化對組織的創新績效具有正向影響，官僚型文化對組織的創新績效沒有顯著影響;彭玲和鮑升華研究發現在服務外包型企業中，組織文化的靈活性與組織的獲利性績效和成長性績效正相關，組織文化的穩定性則負相關，組織文化越關注外部，組織的獲利性績效和成長性績效越高，越關注內部則越低。也有學者從組織文化的強度出發研究發現，組織文化強度對組織財務績效有正向影響，組織文化強勢的企業通常具有較好的組織績效。

2．2中介和調節作用

隨著組織文化與組織績效關系研究的升溫，不少研究者將更多的變量加入進來，試圖給組織文化與組織績效的關系更為全面的解釋。從研究結果看，中介作用得到了較多的證實。首先，在組織文化與組織績效的關系研究中，朱瑜等以智力資本為中介變量，發現完全中介效應顯著;謝洪明等研究發現組織文化、學習導向、組織創新以及組織績效之間的影響不是任意的，而是按照特定的路徑來相互影響的:(1)組織文化學習導向技術創新組織績效;(2)組織文化學習導向管理創新組織績效。其次，在某一類型的組織文化對某一類型的組織績效的研究中，陳明和周健明研究發現創新型文化會通過知識轉移的人員交流維度和團隊交流維度部分中介作用用于知識轉移績效;朱兵等研究發現創新型組織文化和支持型組織文化會通過利用式學習和探索式學習部分中介作用于組織的創新績效;李靖華和龐學卿研究發現新服務開發活動中，組織文化會影響組織內員工知識轉移行為，進而影響新服務開發績效。另外，在以組織文化強度和組織文化契合度為自變量的研究中，張勉和李海研究發現組織文化的強度會通過人力資源發展中介變量作用于財務績效，人力資源整合在文化契合度與組織績效的關系之間起到了中介作用。關于調節效應的研究，張旸等研究發現所有制類型和組織規模對市場導向文化和組織績效關系具有調節作用，非國有企業的市場導向與組織績效的關系更強，小企業的市場導向與組織績效的關系更強，但是行業類型對市場導向文化和組織績效的關系的調節作用沒有得到證實;李海和張勉研究發現環境不確定性對文化契合度與企業績效的關系具有調節效應，在高不確定性的環境中，文化契合度與績效的關系更強。

3現有研究局限與未來研究方向

3．1從變量的選擇看

從自變量看，無論是將組織文化作為一個整體納入研究的框架中，還是僅僅關注某一類型的組織文化都是很好的選擇，但是現有研究對組織文化強度對組織績效影響的研究沒有引起足夠的重視。組織文化是一把“雙刃劍”，當組織面臨變革的時候，強有力的組織文化往往是組織變革的束縛。此外，當前企業面臨的環境復雜多變，尤其是在我國社會經濟政治轉型的歷史時期，這一特征表現得尤為明顯，組織變革是組織發展的常態。那么，在這樣的環境下，建設有效的組織文化對企業來說當然是必要的，但是如何把握不讓組織文化成為組織變革的絆腳石，這值得我們關注。從因變量上看，不同研究者的關注點不同，選擇差異較大，本文認為兩種思路值得借鑒。第一，根據自己的研究目的選擇某一方面的組織績效，例如財務績效、人力資源績效、創新績效等。第二，組織文化對組織績效影響的研究其實真正關注的是組織文化能否讓企業基業長青，能否讓企業的戰略目標得以實現。而平衡計分卡從4個層面的結構框架描述企業的運行特性，很好地闡明了業績評價指標和戰略目標之間的關系，有利于幫助企業改善業績，我國學者劉俊勇等研究也發現平衡計分卡能夠有效地將企業戰略與評價指標相聯系。因此，根據平衡計分卡的思路來從4個方面衡量整個組織的績效是一個不錯的選擇。從中介變量看，目前的研究可謂仁者見仁、智者見智。組織文化管理的本質是以“人”為本的軟性管理，而“人”又是組織中最寶貴的資源，組織中“人”的積極性的發揮直接決定了組織的績效水平。因此，對于組織文化對組織績效的影響機理離不開“人”這一根本要素。根據現代心理與行為科學的觀點，文化是影響個體心理與行為的重要因素，我國學者姚公安和覃正提出組織文化場的概念，認為文化場的作用機制也是通過人來實現的。因此，將員工的心理與行為作為中介變量應該是一個很好的選擇。當然，可以根據不同的關注點選擇不同類型的員工心理與行為，例如謝洪明等對組織文化對創新績效影響的研究中，將員工的學習導向作為中介變量，李靖華和龐學卿在對組織文化對商業銀行新服務開發績效的研究中將員工的知識轉移意愿和知識轉移能力作為中介變量等。從調節變量看，組織文化對組織績效的影響其實受到環境因素的制約，結合匹配理論和權變管理理論，本文認為不同的組織文化對組織績效的作用是不一樣的，關鍵是與組織內外部環境的匹配。與環境匹配良好的文化可以很好地調動員工的積極性，增強員工的凝聚力，促進組織績效的提升;而與環境匹配不良的文化，則會得不到員工的認同，影響到員工的組織承諾和滿意度，甚至會妨礙組織績效的提升。因此，研究的重點不應放在某種類型的組織文化是否對組織績效存在影響，而應放在這種類型的組織文化對何種組織的績效有促進作用，對何種組織的績效有阻礙作用。也就是說研究的重點應該放到組織文化與環境因素的契合性上面來，對組織文化和組織績效的關系進行深入剖析，弄清楚組織文化在什么樣的條件下是與環境因素相契合的，對組織發展是有利的，在什么樣的條件下與環境因素是不契合的，對組織發展是不利的。李海和張勉以組織文化與組織的戰略目標、領導風格、員工特點和規章制度的契合度為自變量，研究其與組織績效的關系，就是一種很好的探討。根據目前的研究文獻和管理理論，環境因素可以分為內部環境因素和外部環境因素，內部環境包括組織的戰略、結構、資源等，組織外部環境包括政治、經濟、技術和社會文化等宏觀環境和競爭者、顧客、供應商等行業環境，這些都可以作為組織文化與組織績效關系研究的調節變量。

3．2從變量的測量看

首先，對組織文化的測量，目前國內學術界大多是借鑒國外現成的組織文化測評量表，以企業員工為信息來源，讓員工對組織的文化狀況做主觀評價。誠然，國外的組織文化研究比我國起步早，研究成果多，很多東西值得我們借鑒。但是，不能忽視的是，中國有著與西方國家截然不同的社會文化背景及制度安排，我們有理由質疑西方的組織文化概念范疇及特征維度是否同樣適合于中國企業。其實，在中國情境下，西方的組織文化模型被證明不具有良好的效度。雖然也有不少中國學者通過理論和實證研究，構建了中國本土情境的組織文化量表，但遺憾的是很少研究者采用他們的量表。所以，在以后的研究中，從中國本土情景出發，采用或者開發適合中國本土情境的組織文化量表將會是研究的趨勢。對組織績效的測量，多數研究都是采用主觀知覺評價的方法，雖然也有人對此進行了專項研究，認為主觀評價數據與客觀評價數據呈顯著正相關，研究結論也不存在顯著差異，但是仍有兩點需要注意。第一，主觀知覺評價的方法只是在缺乏客觀資料或者在研究樣本涉及多類產業，客觀績效數據很難在跨組織的研究中適當配對的條件下不得已而使用的方法。所以，希望在以后的研究中，在條件允許的情況下，盡量采用客觀的組織績效數據，當然這需要將產業類型等對組織績效具有明顯影響的變量控制住。因此，專門研究組織文化對某一特定類型企業績效的影響不失為一個好的方向。第二，在使用主觀知覺評價中一定要保證信息的提供者對組織的績效十分熟悉，例如陳明和周健明將受訪對象限定在了解企業情況的高管人員或項目管理人員;但是多數研究者將信息來源僅僅限于管理人員或者完全忽略了這一問題，其研究的信度和效度令人質疑。所以希望在以后的研究中，一方面對提供組織績效信息的被訪者進行嚴格限制，另一方面，在量表設計上，可以在組織績效likert量表的選項上加上一個“不清楚”選項，這樣可以在統計階段將這類個案剔除，以保證研究的信度和效度。

3．3從研究的層次看

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【關鍵詞】組織文化；醫院文化；文化特征

【中圖分類號】R197．32【文獻標識碼】A DOI：10．3969／j．issn．1673－5625．2016．01．029Denison

組織文化模型是組織文化診斷的有利工具。通過文化測評，能幫助組織有效地了解自身的文化狀況，找出當前文化建設的薄弱點，科學地確定組織文化發展的目標，確定實施計劃與步驟，提高文化建設的能力［1］。

1對象與方法

1．1調查對象

本研究在廣州地區的三甲醫院中，通過隨機抽樣的方法，選擇A、B、C1、C2、C3等廣州地區7家醫院員工作為調查對象，從中抽取各醫院醫生、護士、醫技人員、管理人員與后勤保障人員開展調查。本調查中每所醫院發放問卷101份，共發放問卷707份，回收有效問卷685份，回收率為96．9％。

1．2調查內容

運用Denison組織文化模型及量表，從適應性、使命、一致性和參與性4個方面的文化特征開展問卷調查，因Denison組織文化調查問卷原是應用于企業文化調查，所以筆者在此基礎上對組織文化問卷的2個問題作了修改，將第48題“企業確立了明確的使命，為我們的工作提供指導和方針”改為“醫院確立了明確的使命，為我們的工作提供指導和方針”；將第50題“我不了解企業的戰略發展方向”改為“我不了解醫院的戰略發展方向”。通過對問卷統計，分析研究醫院的組織文化特征，每個文化特性用3個指標衡量，每個指標對應5個題項，總共有60個題項［2］。見圖1．

1．3調查方法

將調查數據錄入SPSS16．0進行統計分析，采用Cronbach’sAlpha信度檢驗作信度分析，評價問卷中各問題是否測量同一個概念；采用KMO檢驗與Bartlett’s檢驗作效度分析，評價問卷的結構效度；運用均數分析以及單因素方差分析，以檢驗各組間均數有無差異。P＜0．05被認為差異具有統計學意義，P＞0．05被認為差異無統計學意義。

2結果

2．1信度與效度分析

2．1．1信度檢驗信度檢驗采用同質性信度檢驗，A醫院的α信度系數為0．968，B醫院的α信度系數為0．960，C1醫院的α信度系數為0．918，C2醫院的α信度系數為0．938，C3醫院的α信度系數為0．958，D1醫院的α信度系數為0．958，D2醫院的α信度系數為0．917。檢驗結果顯示，各所醫院每個特質的總體α信度系數均大于07．，說明該量表的信度良好。2．1．2效度分析效度分析運用KMO檢驗和Bart－lett’s檢驗，A醫院的KMO值為0．522，B醫院的KMO值為0．645，C1醫院的KMO值為0．652，C2醫院的KMO值為0．618，C3醫院的KMO值為0．667，D1醫院的KMO值為0．709。因D2醫院至少有一個變量具有0方差，說明沒有區分度，無統計學意義。從統計結果可以看出，除D2醫院外，其余醫院的KMO值均大于0．5。經Bartlett’s檢驗，除D2醫院外，Bartlett球形檢驗的P值均是0．000，說明適合做因子分析。

2．2現狀分析

因D2醫院在效度分析中顯示無統計學意義，因此，以下的現狀分析只針對6家醫院進行。2．2．1醫院文化建設的各維度情況各醫院文化建設的各維度情況，在參與性方面，6所醫院在團隊導向、能力發展2個維度的差異有統計學意義（P＜0．001）。經SNK兩兩比較分析，D1醫院在團隊導向維度有明顯的弱勢文化，A醫院和C3醫院在能力發展維度具有明顯的優勢文化。在一致性方面，6所醫院在核心價值觀、配合、協調與整合3個維度的差異有統計學意義（P＜0．001）。經SNK兩兩比較分析，A醫院和C3醫院在核心價值觀、配合、協調與整合維度具有明顯的優勢文化，C1醫院、C2醫院與D1醫院在核心價值觀、配合、協調與整合維度有一定的弱勢文化。在適應性方面，6所醫院在創造變革、客戶至上兩個維度的差異有統計學意義（P＜0．001）。經SNK兩兩比較分析，A醫院和C3醫院在在創造變革和客戶至上維度具有明顯的優勢文化，C1醫院與D1醫院在創造變革維度具有弱勢文化，B醫院、C1醫院與C2醫院在客戶至上維度具有弱勢文化。在使命方面，6所醫院在戰略導向維度的差異有統計學意義（P＜0．001）。經SNK兩兩比較分析，A醫院和C3醫院在在戰略導向維度具有明顯的優勢文化，B醫院、C1醫院、C2醫院與D1醫院在戰略導向維度具有一定的弱勢文化。2．2．2醫院文化建設的各特質情況不同的醫院具有各自的組織文化特征，從表2可以看出所調查醫院文化建設的各特質情況。A醫院與C3醫院在參與性、一致性、適應性與使命4個特質上具有明顯的優勢文化，C1醫院則在參與性、一致性、適應性與使命4個特質上具有明顯的弱勢文化，C2醫院在適應性與使命兩個特質上具有明顯的弱勢文化，D1醫院在參與性與一致性兩個特質上具有明顯的弱勢文化，B醫院沒有明顯的優勢文化和弱勢文化。

3討論

Denison組織文化模型對醫院文化建設的測量提供了一定的依據與參考，根據醫院自身的文化特點，利用各項組織文化策略能發揮優勢文化的作用，可規避或減輕弱勢文化對醫院的影響。

3．1推進人文素養培訓，提升參與性

參與性反映醫院對員工培養、溝通等工作的重視程度，對于促進醫院的發展具有重要意義。調查結果顯示，D1醫院對員工相互合作的重視不夠，但可通過一系列的措施來提高參與性：一是建議崇尚集權的醫院要適當放權，使員工真正獲得授權并承擔相應的責任；二是醫院可通過團隊管理或激勵措施，促進醫院各科室之間及科室內部成員各種技能的合作，營造良好的團隊合作氛圍；三是通過開展人文醫學培訓，提升醫院各類人員的人文醫學素養。據了解，A醫院和C3醫院至今一直開展人文醫學培訓，收效良好。而D1醫院則沒有開展過人文醫學培訓，C1醫院曾在2008年前開展過人文醫學培訓，但2008年后則沒有再開展。因此，要抓住人文醫學培訓的主題與重點，對不同崗位人員的特點授予相應的培訓內容。大力弘揚人文精神，倡導尊重人、關心人、愛護人的人文風尚，以人文技能培訓為抓手，結合講座、互動式教學、案例教學等豐富多樣的培訓方式，提高員工的人文素養。

3．2實施品牌文化策略，提高一致性

提高一致性，要求醫院要形成具有凝聚力的內部文化。主要在于：一是要形成員工和社會公眾廣泛認同的核心價值觀。核心價值觀不僅是團結醫院員工的紐帶，而且是促進醫院發展的動力。一套被醫院員工和社會公眾認同的核心價值觀，使員工對醫院的未來抱有明確的期望，社會公眾對醫院形象產生強烈的認同感。從調查結果可以看出，A醫院和C3醫院具有明確的核心價值觀，并成為員工的精神信念、價值取向和行為規范。二是賦予該醫院品牌豐富的文化內涵，提升品牌形象。通過品牌文化強化醫院品牌，形成具有強凝聚力的醫院精神，體現醫院的社會效益；依靠醫院的技術力量、環境設施和服務流程，把握自身的優勢文化和弱勢文化，以及自身文化狀況與其他醫院之間存在的差別，建立鮮明的品牌定位；實現品牌文化的可持續發展，充分利用各種內外傳播途徑，形成醫院員工、患者、家屬及社會公眾對該品牌的高度認同。三是在關鍵問題上醫院領導或科室領導要注重調和不同的意見，特別是C1醫院、C2醫院與D1醫院要加強各部門之間的合作，以提升競爭優勢。可通過召開協調會、聯席會等形式來調和不同的意見，也可通過廣泛聽取各方的意見后，運用矩陣的方式挑選出最佳的工作方法。

3．3開展醫學倫理查房，提高適應性

調查結果顯示，A醫院和C3醫院注重革新，適時預測患者及家屬的需求，追求患者滿意的結果。由此看出，要提高醫院對外部環境迅速反應的能力，一是要適當運用激勵措施鼓勵員工創新。據了解，A醫院是是軍隊轉制的醫院，具有鮮明獨特的軍隊文化個性和敢為人先的特區精神。他們鼓勵員工善于運用研究和創新的思維對待每一項工作，促進員工把創新的意識和方法滲透到業務工作中去，進一步通過思路創新和方法創新，鞏固和發展醫院各項工作成果，優化服務環境，樹立醫院的良好形象。二是通過醫學倫理查房和患者滿意度第三方調查，提升患方滿意度，實現客戶至上，這是C3醫院的做法。一方面，通過“看”是否符合診療規范、維護病人利益；“聽”醫務人員與患者的交流；“查”醫療文書、病案等是否規范；指“導”醫務人員在臨床工作中不斷改進，從而使倫理思想貫穿到臨床實際工作中，切實保障患者的知情同意權、隱私保護權等權利，實現患者利益至上。另一方面，開展患者滿意度第三方調查工作，通過了解患者、家屬的需求，預測外部環境的變化趨勢；通過滿意度調查結果，促進醫院各科室有針對性地改進，使服務滿意度不斷得到提升。三是通過各種形式的組織學習培訓，進一步推動醫院文化在工作實踐中的應用與發展，營造良好的學術氛圍。

3．4加強制度文化建設，增強使命感

從調查結果可以看出，A醫院和C3醫院的戰略意圖明確，并能通過各種措施得到員工的理解與認同。結合醫院的實際狀況，對于戰略導向較弱的醫院，可能與其戰略方針無法有效傳遞有關。應重視制度文化建設，從建章立制上嚴格監督，強化管理，用制度督促員工規范服務行為，增強員工的使命感［3］。一方面，結合醫院的實際情況，進一步完善醫院各項規章制度的修訂工作，使制度規范化、工作流程化。通過制度、流程規范員工的各項行為，使每一位員工能根據制度與流程指引知道如何操作與執行。同時，把制度執行情況納入績效考核的范圍，作為對員工工作完成情況的重要考評依據，并能及時處置或糾正違反醫院制度或規程的各項行為。另一方面，建立目標管理責任制，充分發揮中層干部的作用，并通過會議、網絡、組織學習等方式將醫院的戰略方針傳遞給每位員工，層層落實責任，增強每位員工的責任感和使命感。

參考文獻

［1］賀景鋒，凌秋英，王麗芝，等．丹尼森組織文化理論及對醫院文化測量舉例［J］．中國醫院管理，2011，31（5）5：56－58．

［2］沈輝．組織文化四因素理論在醫院文化研究中的應用［J］．現代醫院管理，2012（2）：72－75．

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（一）相關概念

組織文化強度主要關注的是組織文化在組織內部的表現。O’Reilly和Chatman（1991）認為組織價值觀和規范在組織成員中被“廣泛共享和堅決持有”時，該組織文化就■陶金1王曉暉2教授（1、廣州番禺職業技術學院廣州5114002、中山大學廣州510006）基金項目：本文受“廣州零售連鎖行業員工流失及壓力管理問題研究”項目的資助，項目編號：C-G-6中圖分類號：F270文獻標識碼：A被認為是強勢文化，反之則為弱勢文化。Deal和Kennedy（1982）認為“強勢文化是驅動美國企業持續成功的重要因素”，強調美國經濟和綜合國力能長期遙遙領先于世界各國，美國企業能長盛不衰而綿延百年，與美國流行的強勢文化特征是分不開的。Jones的研究對象是企業的新進員工。對企業來說，新員工主要包括新錄用的應屆畢業生、引進的已有工作經驗的緊缺專業技術人員、新增的基層工人。

（二）研究假設

1.組織社會化策略與P-O價值匹配的關系。根據Jones的描述，情境維度中正式/集體的策略結構性強，非正式/個體策略結構性弱。正式/集體的社會化策略能使員工通過有計劃的培訓感知組織的價值觀和行為規范，員工行為更具一致性，減少個體差異，提高個人與組織價值匹配度，非正式/個體策略則相反。新進員工由于面臨著很多不確定因素，容易產生焦慮感，從而對工作績效產生消極影響。根據Jones的描述，內容維度中固定/有序的策略降低這種不確定性因素對員工的影響，提高工作績效，有利于個人-組織價值觀匹配，非正式/個體策略則相反。社會維度是伴隨/授予策略，是有經驗的組織成員培訓或幫助新員工，而分離策略是指沒有指定角色榜樣，新員工自己界定角色內容。組織文化的持續性通過伴隨/授予策略得以保留，分離/剝奪策略則使員工個人自行決定行為規范。而組織文化能否從企業管理者的理念、政策真正落到實處，則有賴于企業員工能否貫徹到工作實際中，員工能否落實則取決于員工是否真正認同、接受并愿意在實際工作中履行，員工是否認同就取決于員工—組織價值是否匹配。據此提出以下假設：H1：組織社會化策略對P-O價值匹配有顯著影響。Ha：情境維度中“正式/集體的”策略與P-O價值匹配成顯著正相關關系；Hb：內容維度中“固定/有序的”組織社會化策略與P-O價值匹配成顯著正相關關系；Hc：社會維度中“伴隨/授予”策略與P-O價值匹配成顯著正相關關系。2.組織文化強度的調節作用。DelCampo（2006）指出，組織文化可以塑造員工的價值觀。在擁有強勢組織文化的企業中，員工更容易了解組織價值觀，從而更容易被組織價值觀影響。弱勢組織文化的企業中，員工難以識別組織文化所體現出來的價值觀，員工自身價值觀與組織價值觀的匹配就會變得比較困難。不同組織的組織文化強度會有所不同，組織社會化策略對P-O價值匹配程度的影響也會有所差異。強組織文化可能會增強組織社會化策略對P-O價值匹配的影響，弱勢組織文化則降低了這種影響力。本文推測組織文化強度在二者之間發生調節作用，據此提出以下假設：H2：組織文化強度影響P-O價值匹配；H3：組織文化強度在組織社會化策略與P-O價值匹配的關系中起調節作用。

二、研究方法

（一）研究樣本

本次調查取樣在2010年12月至2011年2月之間進行，采用郵寄、網絡發放等方式，對珠三角地區10家不同類型的企業進行問卷調查，調查對象為進入企業時間2年以內的員工。共計發放問卷300份，回收260份，剔除工作2年以上的59份無效樣本，對剩下201份有效問卷進行分析。在樣本的結構方面，國有企業占11.9%，民營或私營企業占54.7%，外資企業（包括三資企業）占20.4%，政府機關或事業單位占19.4%；公司規模100人以下占31.3%，100-500人占30.3%，500-1000人占9.5%，1000人以上占28.9%；男性占55.2%；高中以下學歷占3%，專科學歷占14.9%，本科學歷占69.2%，研究生以上學歷占12.9%；20歲以下占0.5%，20-29歲占93.5%，30-39歲占8%，40歲以上占4%；工作時間0-6個月占16.4%，0.5年到1年占35.8%，1-1.5年占16.9%，1.5-2年占18.4%，2年以上占12.4%。

（二）量表選取

組織社會化策略參考Jones（1986）、VanMannen和Scheinza（1979）的研究，從情境、內容、社會3個維度進行測量。員工-組織價值匹配測量參考國內陳衛旗、Quinn的研究，選取人群關系（支持導向，提供支持幫助并讓員工參與決策）、開發系統（創新導向）、內部過程（規則導向，公司內有明文的工作流程規定并嚴格要求執行）、理性目標（目標導向，注重目標任務的實現）4個價值維度，每個維度4個條目。在測量時分別測量各個條目代表的管理行為在公司的體現程度，公司是否經常采用（公司的價值觀），同時測量被測者對這些管理行為的認同度（個體的價值觀），參照以往研究一致性匹配的做法，采用公司價值觀與個體價值觀之間的絕對差值表示兩者價值觀的差異，再用反向處理得到P-O價值匹配數據。組織文化強度的測量采用國內學者趙慧娟（2009）在國內外研究基礎上優化的量表，該量表通過大量的實證研究證明了這些指標有非常好的信度和效度。上述變量均采用李克特量表法進行設計，問卷還涉及了員工的年齡、性別等個人特征變量。

（三）變量測量

本研究采用Cronbach’sɑ來分析信度。據經驗值，Cronbach’sɑ值越大（一般要求大于0.7），則因子的一致性就越好，該量表的信度也就越高；反之，值越小則因子的一致性就越差，量表的信度也就越低。最終得到組織社會化策略、P-O價值匹配、組織文化強度的Cronbach’sɑ分別是0.875、0.794、0.821，均大于0.7，說明該量表具有良好的信度。分別對組織社會化策略量表、P-O價值匹配量表、組織文化強度量表進行KMO和Bartlett球形檢驗，檢驗結果如表1所示。從表1可以看出，組織社會化策略量表、P-O價值匹配量表、組織文化強度量表的KMO值分別為0.853、0.764、0.720，Bartlett球形檢驗的卡方值分別為1160.579（自由度66）、1374.032（自由度120）、212.340（自由度3），達到顯著。因此，樣本數據適合做因子分析。在此基礎上分別對三個問卷采用主成分分析法，并用最大變異法（Varimax）轉軸進行探索性因子分析，檢驗結果如表2至表4所示。根據表2，組織社會化策略量表共12個條目，選取了10個題項，共抽取了情境維度、內容維度、社會維度3個主成分，共解釋的變異量為65.738%。因此，組織社會化策略量表得到較好驗證。根據表3，P-O價值匹配測量量表16個條目，共抽取人群關系、開放系統、內部過程和理性目標4個主成分，共解釋變異量66.595%。因此，P-O價值匹配測量量表得到較好驗證。根據表4，組織文化強度量表共抽取“公司的管理人及經理人員會經常提及本公司做事的風格和方式”1個主成分，共解釋變異量為73.741%。因此，組織文化強度量表得到較好驗證。

三、驗證假設

本文采用SPSS17.0軟件中的相關分析和回歸分析對前文中提出的假設進行驗證。首先，計算數據的Pearson相關系數來進行相關分析，采用雙側檢驗法對人口統計學變量、組織社會化策略、組織文化強度和P-O價值匹配的關系進行驗證。然后，采用回歸分析對人口統計學變量、組織社會化策略與P-O價值匹配及組織文化強度與P-O價值匹配的因果關系進行分析。最后，采用多層回歸分析法，驗證組織文化強度對組織社會化策略與P-O價值匹配是否具有調節作用。

（一）組織社會化策略與P-O價值匹配的關系

從表5中的數據可以看出，組織社會化策略及其三個維度與P-O價值匹配均存在顯著的正相關關系。在現實生活中，組織實施社會化策略的目的就是讓員工快速從組織“外部人”轉變成“內部人”，從而進一步達到與組織價值匹配，減少因不匹配或匹配程度低而造成的損失。下面分別建立模型判斷組織社會化各維度與P-O價值匹配的因果關系。表6模型是以性別、年齡、教育程度、公司性質、規模、現公司工作時間為控制變量，以組織社會化策略的三個維度：情境性策略、內容性策略、社會支持性策略作為自變量，分析其對P-O價值匹配的影響。研究結果表明，組織社會化策略中三個維度對P-O價值匹配解釋力度達31.7%，F統計量為42.088，該模型通過顯著性檢驗。其中情境性策略的標準化系數為0.366，在0.05水平上顯著，內容性策略和社會支持性策略的標準化系數分別為0.528、0.612，都是在0.01水平上顯著，也即表明本文提出的假設H1、Ha、Hb、Hc都成立。

（二）組織文化強度與P-O價值匹配的關系

由表7可以看出，組織文化強度與P-O價值匹配顯著正相關，因為組織文化強度影響員工對自己行為態度的約束與改變，組織文化越強，員工越趨向于改變自己價值觀，繼而達到與組織價值匹配的目的。下面用回歸分析檢驗組織文化強度與P-O價值匹配的因果關系。表8顯示的模型是以性別、年齡、教育程度、公司性質、規模、現公司工作時間為控制變量，以組織文化強度作為自變量，分析其對P-O價值匹配的影響。研究結果表明，組織文化強度對P-O價值匹配解釋力度達26.9%，F統計量為30.068，該模型通過顯著性檢驗。其中組織文化強度的標準化系數為0.346，在0.01的水平上顯著，假設H2成立。

（三）組織文化強度對組織社會化策

略與P-O價值匹配的調節作用本文采用逐步回歸的方法研究組織文化強度對組織社會化策略與P-O價值匹配關系的調節作用。在正式分析前首先對調查數據進行前期的預處理，即將組織文化強度和組織社會化策略數據進行標準化。再將兩者標準化的數值相乘，得到組織社會化策略與組織文化強度交互修正后的乘積。建立三層逐步回歸模型，第一步僅對控制變量，性別、年齡、教育程度、公司性質、公司規模、現單位工作時間對P-O價值匹配進行回歸；第二步，在控制變量基礎上，加入自變量組織社會化策略和調節變量組織文化強度；第三步，在此基礎上再加入組織社會化策略與組織文化強度的交互效應。以此來考察該乘積回歸系數的顯著性，從而驗證該調節作用是否顯著。從表9中可以看到，在第三步的回歸中，加入組織社會化策略與組織文化強度的交互作用項，交互作用顯著，回歸系數為0.269（P<0.01），組織文化強度組織文化與P-O價值匹配具有正向調節作用，即組織文化強度越高，P-O價值匹配度越高，假設H3成立。從表9可以看到，假設H1得到部分驗證，即文化程度與工作時間對P-O價值匹配作用顯著，文化程度越高，工作時間越長P-O價值匹配度就會越高。此外，從上文中也可看到，組織社會化的三個維度中，情境性策略和社會支持性策略對P-O價值匹配的作用效果要比內容性策略對P-O價值匹配效果顯著。同時驗證了組織文化在組織社會化策略與P-O價值匹配的關系中起調節作用。

四、結論與討論

篇4

關鍵詞：組織文化；文化創新；人本文化

一個企業如果想在競爭激烈的市場經濟條件下，保持強大的生命力與競爭力，不僅需要優秀的人才、嚴格的規章制度，更需要組織文化在管理中發揮最優化。現代企業之間的競爭實際上人力資源管理與組織文化的競爭，他們兩者在一定程度上可以決定企業的業績，甚至企業未來發展前途。由此可見一個企業要取得成功，必須加強組織文化建設，充分理解發揮作用，使企業永遠處于同行業中領先地位。

一、河北東旭集團簡介

東旭集團成立于1997年，總部及研發中心位于北京，是集光電顯示、新能源、金融、城鎮化地產等產業集群為一體的多元化企業集團，員工1萬多人，是全球重要的平板顯示玻璃基板生產企業。

二、企業組織文化的主要作用

1.組織文化能促使企業經濟發展組織文化一直伴隨著企業的發展，尤其在上市企業的經濟發展中起著關鍵的作用，隨著對外開放政策的不斷深入，上市企業組織文化發揮它的主導地位，大力推動經濟的發展起著至關重要的作用，為了使上市企業在市場競爭中脫穎而出，必須加大發展組織文化。2.組織文化促使企業公平公正上市企業發展一直提倡公平、公正，主要任務就是促進企業和諧發展，提高職工的生活水平，提倡民主、開放的企業行政，真正做到“小企業，大社會”，從而使企業經濟改革得以健康、順利地進行，實現經濟和諧發展，每一個職工群眾都能享受到切實的利益。3.組織文化促進企業員工團結一致隨著改革開放制度的加大，我國各個領域都在熱火朝天的進行，上市企業也不例外。良好的企業文化氛圍能起到促進企業員工身心健康發展以及積極性，鼓勵企業全體員工的自覺行為，充分調動員工的集體榮譽感，員工在企業文化精神的促使下，可以增強主人公的責任感，形成強大的內在凝聚力量，成員之間互相交流、互相關心、互相幫助，形成共同的認同感與歸屬感，每個成員時刻以企業的整體榮譽感嚴格約束自己，時刻維護企業的集體榮譽，成為企業自由而全面發展的動力。

三、河北東旭集團企業組織文化創新

1.加強企業人本管理文化創新河北東旭集團將企業戰略規劃和人本文化兩者緊密結合，人本文化是企業獲得巨大效益的基礎，人本文化與企業管理相輔相成，優秀的人本文化提高自身競爭力。（1）更新人本管理理念河北東旭集團首要任務就是正確樹立“以人為本”的觀念，拋掉傳統的人本管理管理觀念。要始終把員工放在核心位置，把員工當作創造企業市場價值的根本資源，從員工實際利益考慮，并且充分尊重員工的勞動價值及各項權利。人本管理管理對河北東旭集團長遠發展起著根本性作用，是企業發展的需要。隨著市場經濟的不斷發展，河北東旭集團管理模式也將與時俱進，人本管理管理越來越受到人們的重視。人本管理戰略的制定將以河北東旭集團的發展目標和方向為導向，并對未來方向進行規劃。因此，人本管理管理是企業改革和發展的基礎保障，人本管理對河北東旭集團長遠發展有著根本性的作用。（2）進行人事制度改革河北東旭集團要實行人事制度改革，建議實行淘汰制度。一是自然淘汰，干部人事因年齡、身體狀況等原因自動提出退出行政系統，例如退休。二是自動淘汰，也就是所謂的辭職，因為自身原因，利益或者興趣的原因，主動要求辭職，退出行政系統。三是被動淘汰，對表現不良干部人事實行分流或下崗，增加員工工作壓力和憂患意識。2.重視提高團隊精神文化建設河北東旭集團中所有目標都是直接或間接通過團隊來達到的，通過團隊建設有利于提高企業領導的領導藝術。團隊是一個強大的整體，在團隊中發揮各自的優勢，增加員工的責任感，增強整體榮譽感，并且團隊精神可以激發成員之間工作的積極心與主動性，憑借團隊高昂的氣勢、團結友愛的精神，努力為企業的發展貢獻自己的力量。傳統企業的時間與經費大部分用在責任制規劃與問題的處理，而提高企業全體員工的集體凝聚力，提高工作的效率，目前主要是依靠團隊建設，任何工作的順利完成都離不開團隊建設，團隊可以使工作達到事半功倍的效果。團隊的命運和企業是分不開的，發揮團隊組織文化精神是重中之重，凝聚團隊員工的合作力，從而為企業的利益與目標盡心盡力。3.科學合理化制定績效考核制度河北東旭集團應制定合理的績效考核，因為合理的績效考核對員工的工作積極性有極大的促進作用，如何績效考核處理不合適，則會影響員工工作的積極性。不僅如此公司的績效考核還關系著員工的人際關系、工作性質等。科學的績效評價是獎懲的主要依據，也是公開公正分配的主要原則。河北東旭集團要用正式的評價體系，準確、公正、積極地進行員工考核和考核。考核方法應科學化，應結合定量與定量相結合，應使考核體系化、規范化。能準確判斷每個人貢獻的絕對量和相對量，并確定獎勵和懲罰。公平公正的考試必須建立公正公平的獎懲。實行績效考核可以幫助企業發現人才，充分合理利用人才，從而有效促進員工整體素質的提升。河北東旭集團員工績效考核是運用定量與定性相結合的方法對員工的工作能力、工作職責、工作進行考核，需要堅持客觀公正原則，結合科學合理的責任確定評價指標，分層、分類考核的差異。考核與定位準確、績效指標要科學、考核周期要合理。此外，堅持以人為本，集體評價和員工自評，討論互評，通過員工績效總結報告等，征求評價意見，全面為員工更客觀的評價。4.打造企業良好的企業溝通文化河北東旭集團不論是組織、計劃、指揮，還是控制和協調，任何一項都不能離開溝通。從某種程度上說，溝通就是河北東旭集團的生命線。河北東旭集團企業管理中，企業組織文化是價值、傳統、行為和規范的綜合體。打造和諧的企業組織文化，有利于創設良好的溝通氛圍。高效的溝通應該建立在平等的基礎之上，要想讓溝通變得更開放、更公正、更和諧。提高河北東旭集團管理層的溝通意識，首先就需要從思想上充分了解到溝通的重要性。企業管理溝通是否良好直接關系著員工的士氣還有公司的氛圍，進而影響到企業工作效率和生產力。管理層要有科學的自我價值觀，祛除所謂的“官本位”心理，還要認識到在人格上領導同員工是平等一致的，要拋棄掉等級的偏見，主動的和下屬進行溝通。同時管理層還要引導企業職工學習溝通管理的重要性，向他們傳遞溝通的理念，在企業內部創設良好的溝通氛圍。而良好的溝通氣氛，能夠促使員工暢所欲言，主動發表自己的建議與意見，從而促進信息的暢通遞送。管理層還要深入到基層，這些直接的接觸是實現企業良好交流溝通所必需的。對于河北東旭集團溝通管理來說，渠道的完善非常重要。首先，可以建立管理者、領導定期或不定期到基層訪查的機制。管理者要學會走出辦公室，到生產一線和基層部門，去主動傾聽職工的心聲，關心員工的難點、熱點問題，從而掌握員工的心聲。其次，還要完善企業的內部信息溝通平臺。利用宣傳欄、內部飛信交流平臺，及時了解員工反映的問題并給予解決。5.組織文化正確認識品牌文化在這個競爭激烈的時代之中，河北東旭集團想要在市場之中立足，最重要的一點就是進行品牌文化建設，注重品牌文化已經成為了河北東旭集團在發展的過程之中所不能缺少的一部分。河北東旭集團管理者樹立正確的品牌意識，對品牌文化有一個正確的認識，并且在發展的過程之中能夠重視品牌文化，這樣才可以將品牌文化切實的落實到實處。管理領導者，一定要注重學習，提高自己對品牌文化的認識與了解，并且在經營管理的過程之中能夠為品牌文化建設做好充足的準備，制定合理的品牌建設計劃，使企業的所有工作人員都意識到進行品牌加上的重要性，并且制定企業品牌戰略規劃，使企業能夠通過品牌文化擁有更好的發展。正確的認識品牌文化的重要性，才可以將品牌文化建設真正的落實到實處，也才可以通過品牌吸引更多的消費者，以此達到提升企業知名度，并且擴大企業的市場占有率的目的。同時，河北東旭集團品牌要不斷創新不論質量多么優質，也不論是曾經在這個產品領域之中多么受歡迎，都會由于不進行改進與創新而最終被社會所淘汰。想要進行品牌創新，首先要求河北東旭集團管理者能夠有創新意識，只有企業對品牌文化創新有一個正確的認識，才能夠在企業發展的過程之中不斷的進行品牌創新，并且以創新作為企業發展的關鍵與根本，使企業可以在未來發展的過程之中擁有更加廣闊的空間。其次，還要注意品牌創新能力的提高，在企業發展的過程之中，進行創新不僅僅是一個口號，而是要將創新工作切實的落實到實處。注重創新人才的任用，企業在發展的過程之中，品牌創新方面做的不足，最主要的一個原因就是由于企業缺乏相關的創新人才。因此想要使企業的品牌創新工作達到最好的效果，就要注重人才的任用，在招聘以及任用人才方面都給予高度的重視，通過專業人才的任用，提高企業的創新能力。為了使企業創新工作能夠達到最好的效果，還需要在進行創新的同時了解市場，通過了解市場的需求，使創新以后產品可以滿足市場的需求，這樣的品牌創新才可以使品牌在創新以后得到更多人的認可與好評。

四、結論

河北東旭集團組織文化創新要具備堅定的管理意識，觀念到位、心態積極和方法得當。相關建議如下：（1）從人力資源組織上，廣開招聘渠道，大量招聘有真才實學的全國各地的優秀相關專業畢業生，本、碩、博學歷要搭配合理，同時輔助有一定工作經驗的專業技術人員。不能人員太固化，要給更多的年輕人施展才華的機會和更寬松的上升渠道。組織的血液更新才是一個組織有活力的基礎。（2）從企業文化上，應該更崇尚多元開放的文化，面向更廣闊的市場，當然前提還是要多重用有才能的年輕人，增強在國際國內企業市場上的互動與活力。組織文化是企業發展的基礎，是企業不斷進取、與時俱進的關鍵，企業組織文化帶給員工新的思想與方法，帶領員工積極工作，培養培養敬業愛崗的精神。創新組織文化帶給員工新的動力，實現企業效益最大化。

參考文獻

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篇5

中國

論文關鍵詞：如家酒店；組織文化；以人為本

中國

中國旅游產業的發展是從入境旅游接待起步的。因而，酒店業也成為中國旅游產業中首先發展的行業，目前其市場競爭異常激烈，整個行業已進入一個微利時代。如何在激烈的市場競爭中生存和發展，提升自身的競爭力，成為業界討論熱點。而酒店文化的作用和重要性逐漸被人們所認識。譚衛平提出了影響飯店競爭力的6大要素：品牌、服務、管理、人力資源、技術和飯店文化，并在此基礎上分析飯店文化和這些要素之間的關系。可見文化是酒店的核心競爭力的重要組成部分，誰有文化優勢誰就會有競爭優勢和發展優勢。中國

創立于2002年的如家酒店集團， 2006年10月在美國納斯達克上市（股票代碼：HMIN），成為中國酒店業海外上市第一股。其發展異常迅速，現已在全國30多個省和直轄市覆蓋100多座主要城市，擁有連鎖酒店700多家，形成了遙遙領先業內的最大的連鎖酒店網絡體系。如家的成功固然與其正確的戰略定位有關、與互聯網時代有關、與國民的休閑意識有關，但是不可否認的是如家的酒店文化在其中扮演了重要的角色。本文試圖在相關理論的基礎上，剖析如家酒店的文化，并提出其酒店文化進一步發展的建議。

1 酒店文化

組織文化是指決定組織行為方式的價值觀或價值觀系統（values or values system）。組織文化可以以不同的形式出現，往往借助著一種語言（language）、組織使命（mission）、傳說（legends）、故事（stories）、標志和英雄（heroes）事跡等在組織中傳播。所以，組織文化是可以多層面的，最基本的層面是組織內各員工所共同擁有的價值觀和假設，這些可以就是組織文化的“本質”。

酒店文化是酒店以保證利潤提升為出發點并在長期發展過程中所形成的被酒店大多數員工所接受的共同價值觀和行為準則，也是酒店經營者刻意追求的結果。酒店文化規定了酒店的價值行為取向，使員工有著共同的價值目標，對事物的評判形成共識，酒店的領導者和員工都為著他們所認定的價值目標去行動。酒店文化也是一個層次體系：表層的物質文化、淺層的行為文化、中層的制度文化、最內層的精神文化。酒店文化從核心的精神文化出發，漸次向外影響到第三層的制度文化、第二層的行為文化以及最表層的物質文化。酒店的精神文化決定著酒店的制度文化、行為文化以及物質文化，并且主導著它們的發展方向。酒店精神文化包括酒店的價值觀、宗旨、精神道德等方面，它們通過制度文化的渠道對行為文化產生影響。

2 如家酒店文化的層次結構分析

如家酒店文化的實質是“家”文化，所以利益相關者都是家庭成員。從文化層次結構分析可以對其文化有更深入的了解。

2.1 精神文化

基本的假設：一個家不需要奢華的裝飾、寬敞的大殿、高檔的康樂設施，家需要的是干凈、溫馨、舒適、貼心、笑容、成長。其倡導“適度生活，自然自在”的生活理念。

酒店的使命：“用我們的專業知識和精心規劃，使我們服務和產品的效益最高，從而為我們的客戶提供“干凈、溫馨”經濟型酒店產品；要讓我們的員工得到尊重，工作愉快，以能在“如家”工作而自豪；同時使得投資者能夠獲得穩定而有競爭力的回報。”

2.2 制度文化

如家酒店為踐行理念，制定了比較完備的制度，其內容囊括了從服務、管理、硬件到客房等幾乎能夠想到的一切關于酒店運營的細節標準，編制了16本“運營文件匯編”，這16本手冊是如家酒店管理的“ 圣經”。幾乎員工的所有行為都在這16本手冊里面都有涉及到，并作出了規定，比如說，早上5點之前，如家的廚師就要進入廚房工作，7點準時準備好熱騰騰的早餐；到晚上9：30關門，這些小小的餐廳一天也能做到四五千元的營業額。從后廚到前庭玄關的墻上，貼著各項檢查標準表格，表格旁邊還有一面很不起眼的小鏡子。從這里經過的員工會下意識地看看鏡子，保持微笑。早上7點半，如家的兩三位客房服務員就要推著工作車到崗，這時絕大多數客人還在睡夢中。這些客房服務員大多是三四十歲的女性，每人每天有15個房間的工作量，其中最熟練的人整理一個房間也要花費20分鐘。最忙的時候，你能看到十幾位客房服務員同時行動，工作車在各個樓層貼著墻邊一字排開。　2.3 行為文化

酒店員工對每一位進門的顧客微笑問好，并向顧客溫和耐心地介紹酒店產品。甜美的笑容是酒店對如家員工的基本要求，在走廊里，如果你遇到如家的員工，他們會對你露出微笑，并且主動說“你好”。酒店員工對客人和同事時時處處表現出了快樂的微笑、親切的問候、熱情的服務、真心的關愛。

2.4 物質文化

顧客一進如家酒店的大門，立刻能感受到如家酒店所提倡的“適度生活，自然自在”賓至如歸的“家”文化。從建筑設計、裝飾擺設、功能布局等方面都可感受到其文化。在裝修上采用黃色，能讓人一下感到溫馨和放松。客房內的裝修不豪華、酒店的餐廳也不是很大，提供的菜式也比較普通，但一個家又何嘗不是這樣呢？

3 如家酒店文化發展的建議

如家硬件的標準化、低成本已經為業界和消費者所熟悉。實施低成本戰略無疑要強調全面低成本，因而如何控制人力資源的成本就成為一個非常重要的問題。如家在這方面采取了許多措施：如削減組織層級，使組織結構的扁平化，如家的每一個門店從店長到最基層的員工只有三個級別：店長是第一個級別；值班經理、店長助理、客房主管構成第二個級別；基層員工是第三個級別。同時，如家不設置專門的銷售部、營運維護部等其他酒店常見的部門。但是隨著經濟型酒店發展，“價格時代”將過去，“品質時代”將來臨。未來經濟型酒店的競爭一定是品牌、服務、運營能力和成本控制的全面的競爭，而所有這些又依賴于酒店內部員工的忠誠度和滿意度的提高。從酒店文化方面看，如家應更重視“以人為本”的理念的落實。主要有以下兩個方面。

3.1 做好員工職業生涯管理

如何實現自身的價值以及有一個明確的發展前景是酒店員工考慮的重要因素。從傳統的組織內縱向職業階梯考慮，扁平化的組織提供的職業發展前景有限。目前，如家酒店依靠快速的擴張，能夠解決這一問題。但隨著整個市場格局的變化，企業需要未雨綢繆，設計多種職業路徑，并從培訓、工作再設計等方面，做好員工職業生涯的管理工作。

3.2 軟硬激勵方式并重

篇6

關鍵詞：組織文化 文化層次 組織管理

中圖分類號：F270

組織管理過程中，組織文化所扮演的角色是潛移默化的，但效果卻又是實實在在的。組織文化研究至今長盛不衰，不同的理論學者從多種角度對組織文化的不同方面進行了深入的研究，將目光關注到組織文化如何對員工和組織的績效水平產生影響，不同類型文化的組織是否有不同的績效水平和發展軌跡，不同的文化特性是否對員工態度、行為影響有所差異。這些研究結論對組織管理、人力資源政策制定等等均有較強的借鑒意義。

在眾多組織文化定義當中，最為廣泛接受的是沙因的定義，即組織文化是一個給定的組織在其應對外部適應性和內部一體化問題的過程中，創造、發現和發展的，被證明行之有效的，并用來教育形成長遠正確認識、思考和感覺上述問題的基本假定。該定義將組織文化的外顯物和組織文化內在的假設聯系了起來，具有很好的共性。

在此基礎上，樊耘教授提出文化是由固化了的文化現象所構成的，并將組織文化劃分為理念層面的文化、制度層面的文化、個性層面的文化和背景層面的文化四個層次，每個層次的內容與層次之間的聯系對與管理實踐者來講具有很強的借鑒意義。

一、理念層面的文化

體現了組織核心價值觀的要求，反映了組織的判斷標準，用什么樣的方式做事。這個層面的文化在組織中擁有人格化代表，即是組織的最高層管理群體。他們詮釋組織存在的目的和未來的發展方向，能夠激勵組織的員工不斷為組織提供向前的動力。這就要求組織的高層管理者需要將員工的個人愿景整合成組織的愿景和目標，并使它保持下來，為組織提供源源不竭的動力。

二、制度層面的文化

制度層面的文化是關于如何做事的文化，建立制度是要規范和統一員工的行為，達成組織具體的目標。制度建立和推行過程中，須對制度的意義進行解釋，從而使達成共識的制度文化能得到更好的執行。這就要求制定的制度不僅要體現出組織理念層面的文化內涵，即制度層面文化須和理念層面文化保持一致，而且對于制度制定的原因與內涵也要讓執行者有深層次的理解。對于組織管理來講，中基層管理者是連接高層管理者與基層員工的重要紐帶，信息加工與流動的重要通道。中基層管理者的制度執行力、理念的貫徹力是重中之重。對于理念層面和制度層面的文化均顯現出文化的一致性，即需要員工必須遵守和執行的基本理念和行為準則，需要有統一的認識，統一的行動。

三、個性層面的文化

個性層面的文化是組織中成員和成員所組織成的非正式團體的精神追求。組織個性層面的人格化代表是組織的基層員工。每個成員都有自己的精神追求，他們在遵守組織一致性的同時也需要保持自己的個性。在現今知識經濟與快速多變的時代背景下，個體更加注重對個性的追求，更加張揚多樣化的需求。對于組織管理者來講，需要充分認識到組織成員的個性化需求，注重他們在個性層面的要求。使個性與共性層面達到良好的平衡，使組織產生創新力，推動組織發展。另外，管理者需要時刻審視自己共性層面的文化，明確接納和排斥那些個性層面的文化，使共性能夠保持穩定性并使其內涵穩定。

四、背景層面的文化

背景層面的文化是組織所在地區、國家的社會文化傳統。國家的文化是經過歷史的洗禮，在國家、地區長期的發展過程中沉淀下來的，它融入到每一個國家成員的血液當中，具有典型的鑒別作用。對于組織的管理者來講，認真且全面地了解不同的背景文化，才能更好地理解組織成員的思維和行為方式，在此之上制定的政策才能夠更好地獲得執行力。另外，組織的文化離不開背景文化，因此不能讓組織的文化背離背景文化，否則組織可能會面臨巨大的生存危機。

綜上所述，對于組織的管理者來講，首先要把握好組織理念層面的文化保持其理念層面的文化穩定。其次，需要制定符合理念層面文化的制度，使制度層面的文化與理念層面的相適應。另外，注重組織成員個性層面的文化，時刻審視共性層面與個性層面文化的沖突與碰撞，避免個性層面文化對共性文化的蠶食，發生文化流變。最后，深入了解背景層面的文化，在此基礎上更好地制定政策，獲得良好的執行力。由此，方能構建出穩定且充滿活力的、能夠推動組織發展的、適合于組織的文化。

參考文獻：

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[2]樊耘,顧敏,汪應洛.論組織文化的結構[J].預測,2003,22(3):1-5

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[關鍵詞]企業并購組織文化文化整合作用

在全球范圍內，并購已經成為企業擴大規模、增強實力、提高效率的重要手段。2006年上半年全球并購市場發展迅速，并購交易額為1.95萬億美元，同比增長了36%，創2000年以來最高紀錄。中國并購市場2006年上半年發展良好，跨國并購總額超過20億美元，其中傳統行業的跨國并購事件總數最多，平均規模也最大。然而，這一浪高過一浪的大并購，結果卻有些令人失望。據著名的企業咨詢公司凱尼公司調查，以往并購中約有70%沒有達到預期目標，約有50%甚至出現了利潤下降的情況。調查研究還表明，忽視組織文化整合在很大程度上導致了并購的失敗。本文以案例分析的方式，論述組織文化在企業并購中的關鍵作用，期望能對我國企業并購提供指引。

一、組織文化及企業并購理論簡述

根據近年來對國內外并購案例的研究，并購雙方能否接受對方的文化，員工能否真正合作，組織文化在企業并購中有著重要的意義及作用。

1.組織文化

人類學家認為，文化是一個群體或社會所共有的復雜體系，包含信仰、價值觀、制度、規范、語言、器物、裝飾等，其功用在滿足人類生理及心理的需求。

不僅社會和國家擁有文化，每個組織也有其獨特的文化模式。Schein認為，當組織在面對外在環境的適應問題，及組織內部的整合問題時，會逐漸發展出一套基本假設，并藉以傳授給新進的組織成員，而這套假設就是組織的文化。

我國學者張德歸納各家學說，認為組織文化就是組織在長期的生存和發展中所形成的、為組織所特有的，且為組織多數成員所共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規范等的總合，及其在組織活動中的反映。

2.企業并購

企業并購是英文merger&acquisition(簡寫為,M&A)的通常譯法，它是“兼并”(merger)，“合并”(consolidation)，“收購”(acquisition)以及“接管”(takeover)等概念的統稱，既區別于企業重組、資產重組等概念，又區別于戰略聯盟。從本質上看，企業并購是指在市場經濟的體制條件下，兩個或更多的企業根據特定的法律制度所規定的程序，通過簽定一組市場合約的形式合并為一個企業的行為。

二、文化整合的模式研究

對于企業并購中文化整合應采取怎樣的模式，理論界爭論不一。研究者認為，根據組織文化的特性、并購企業在并購后得到的控制權范圍、并購方面臨的風險大小可以將組織文化整合模式概括為四種模式:吸納式、滲透式、分離式和文化消亡式。

1.吸納式文化整合模式(Assimilation)

被并購方完全放棄了原有的習慣、慣例、價值觀及基本假設，全盤接受并購企業的文化。并購方對被并購方擁有最大的控制權，整合風險極小。奈哈邁德(Nahavandi)認為這種整合模式理論上看來非常簡單，但操作起來很困難，只適用于被并購方企業文化很弱且對并購方組織文化有認同感這樣一種情況。

2.滲透式文化整合模式(Integration)

并購雙方在文化上進行平等的溝通，取長補短，所以又被稱為“平衡式整合模式”。伊萬斯(G.Evans)通過分析丹麥最大兩家銀行的并購案例指出，滲透式文化整合模式主要適用于并購雙方組織文化各有優缺，強度相似，彼此都較欣賞對方的組織文化的情況。而且他認為與吸納式相比，這種模式的操作性較強，但是并購方將放棄部分控制權，承擔的風險增大。

3.分離式文化整合模式(Separation)

并購企業和被并購企業在文化上依然保持相對獨立性，雙方的文化變動都較小。夏普羅(H.D.Shapiro)、彼克(Pickcr)等人都曾分析過這種整合模式的可行性。他們認為從理論上講，選擇分離式文化整合模式需要滿足兩個前提:被并購企業擁有優質強文化，企業員工不愿放棄原有文化，并且并購后雙方接觸機會也不太多，文化不一致不會引起太大的矛盾沖突。所以，他們最后得出結論:這種整合模式總體上可操作性不如滲透式模式。

4.文化消亡式文化整合模式(Deculturation)

并購企業文化變動很小，被并購企業放了原有的組織文化但同時又不愿接受并購企業的文化，因而處于一種文化迷茫的狀態。貝瑞(J.W.Berry)和安尼斯(A.C.Annis)認為這種模式既可能是并購企業有意選擇的，也可能是文化整合失誤造成的。在這種情況下，文化消亡模式與具說是一種文化整合模式，不如說是文化整合失敗的結果。所以，在任何情況下，被并購企業都不會愿意選擇這種模式。

三、組織文化在企業并購中的關鍵作用

企業并購本身只是一個過程，其目的是追求企業進一步的發展。并購的整合過程并不止于并購交易的結束，而是從并購前的可行性分析到并購后新企業的管理，這是一個連續的過程。從某種意義上來說，企業并購就像在做人體器官移植手術，手術是否成功不僅僅取決于其操作過程是否順利，更取決于手術后是否引起組織上的抵制和排斥。因此，并購后各種要素的整合就顯得更加重要。

作為企業的一種核心競爭能力，組織文化對企業的經營績效有著至關重要的影響。在企業并購的過程中既是原有組織文化模式被打破的過程，又是新組織文化模式形成和發展的過程，同時也是兩種組織文化相互交融、整合的過程，是企業群體的共同意識、共同價值觀調整和再造的過程。所以，企業并購后進行必要的文化整合是保證并購成功必不可少的一個環節。

但實踐證明，目前，許多企業仍沒有對并購后的整合尤其是文化整合給予足夠的重視。企業為達到獲取必需的資源、降低成本、新業務戰略轉移、優勢互補提高經營效率、擴大市場份額拓展市場協同能力、實現規模經濟或范圍經濟以及財務協同效應等目的而開展并購活動時，人們往往只重視企業有形資產和無形資產的合并重組，卻忽視了雙方組織文化的融合，這在很大程度上影響了企業并購的結果。

四、思科公司并購案例分析

思科自成立以來到2005年末，已經收購了105家公司，思科公司技術產品有三分之一來自并購，而思科公司并購上百家公司的成功率已達70％。超越微軟與奇異，思科公司在其進入的每一個領域都占有第一或第二的市場份額，成為市場的領導者。

1.典型案例介紹

1998年以前，思科還沒有自己專門的光纖技術，并有被擠出市場的危險。在這一年，它買進了Cerent公司9%的股份作試探性持股。接下來的一年，思科的錢伯斯與Cerent的首席執行官卡爾·魯索就坐到了一起談判收購事項。同年8月中旬談判價格敲定。8月下旬，當Cerent公司的員工聚集在一個飯店的舞廳時，魯索先生向員工宣布公司被思科收購。在大家還沒有來得及反應時，思科公司的并購同化專家吉歌格斯小姐立即開始工作。她和助手給思科員工每人一個文件夾，里面是思科公司的基本資料，加上主要負責人的電話號碼和電子郵箱地址，還有思科和Cerent兩個公司的假期、醫療、退休等待遇的對照表。兩天之后，思科公司主持了幾次對話，目的是減少Cerent員工的顧慮，全力投入工作。11月，思科正式接管Cerent，變化開始加快。星期一Cerent員工為新的工作卡拍照，星期三大多數員工都領到了新的工作卡，40個思科技術專家在周末一天把Cerent的電腦調整成思科的系統。爾后，一切走上正軌，開始正常運轉。幾年來，Cerent公司的400多員工只有4個離開了思科公司，而公司收益越來越令人羨慕。

2.組織文化與并購

以下從組織文化的角度，深入分析思科并購之路的成功關鍵。

（1）組織文化差異較小

在企業并購行動中，雙方組織文化的差異往往會影響并購的成敗；特別是在跨國的企業并購中，不熟悉彼此的文化往往會種下失敗的因子。

思科選擇的并購標的，都是美國境內（特別是硅谷內）的新創科技公司，與思科本身的文化差異較小，因此并購較不易遇到文化方面的阻力。

（2）共同愿景

組織文化的核心部分──精神層，指得是為組織中的領導者和成員所共同信守的基本信念、價值觀和道德原則等，包含組織經營哲學、組織精神、組織風氣、組織目標、組織道德等。其中最關鍵的就是愿景和經營哲學，若是并購者和被并購者的愿景不一致，則組織文化的整合將發生困難。

思科在實際采行并購措施前，必然會先考察雙方愿景和經營哲學的兼容性。特別是在對網絡產業的前景、企業在網絡產業中所扮演的角色等方面，雙方必須有絕對的共識和默契，否則寧可放棄并購行動。

（3)基于核心文化的并購標的選擇

思科的并購行動，不像許多大型企業純粹是為了擴大經營規模和打擊競爭者而進行并購。相反地，思科的并購都是基于核心組織文化考量的結果。

思科的核心文化是“以客為尊，以人才為本”。思科并不把自己限定在生產某一類網絡產品上，而是自我定義為網絡服務的整合提供者，客戶需要怎樣的產品、服務，思科就要想辦法提供。而人才則是硅谷企業共同的資產，惟有借著高技術、高熱誠的員工，才能產生不斷創新的動力，并持續滿足客戶的需求。

（4）重視后續文化整合

組織文化是在組織長久的發展歷程中，經過外部環境的變遷、內部的整合，所逐漸形成的一套整合性目標、價值觀、行為規范等的整體。由于文化是經歷長久的時間而發展成的，因此文化的變遷和整合也非一朝一夕所能成功。

思科非常重視并購后的文化整合過程。它針對每一項并購案成立項目小組，專門負責雙方軟、硬件方面的長期整合事宜，特別是重視人員、信息系統和企業慣例方面的整合。在人員、信息與慣例三方面都獲得良好整合后，組織文化才能以較快及較穩定的腳步，逐漸完成整合。

參考文獻:

[1]孫儷芳:企業跨國收購之整合程序探討[D].臺灣中興大學企業管理研究所碩士論文，1993

[2]Smelser,N.著，陳光中、秦文力、周愫嫻譯:社會學[M].桂冠出版社，1996

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關鍵詞：制度文化;組織轉型;制度體系

中圖分類號：G122 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2016）01-0149-02

在組織內部與外部的多方面壓力作用下，組織產生了在組織性質或組織形態等層面變革的動力。毋庸置疑，制度文化是組織轉型期的一個重要環節，也是當代正在興起的制度文化研究中的一個重要方向。在組織轉型期，制度文化被視為組織轉型的基本保障與定向。合理且有效的制度文化安排，對組織成功轉型、固化成果、持續發展具有重要作用。

一、組織轉型期對制度文化確定的訴求

環境的變化，工具的創新與應用，這些因素不斷促使組織以往的成功基礎與在整體價值鏈中的優勢與存在意義日漸弱化，迫使組織轉型。組織轉型是組織持續發展的基礎，依托組織轉型產生的新動力，不斷創造組織在社會價值鏈條中或產業價值鏈中的價值，謀求在整體發展鏈中的存在價值與存在意義。

組織轉型大致可分為兩種類型，即：一般意義和特殊意義。組織轉型一般意義指組織性質的根本變化，從一組織形態過渡或調整到另一組織形態。組織所在的產業鏈由于社會發展的變遷、工具的革新而沒有了存在的意義，組織不得不從一個組織形態調整到另一個組織形態。組織轉型的特殊意義則是指在組織根本性質不變的前提下，組織體制及至運營方向的全新的轉變與變革。

無論哪種類型的轉型，原有的組織制度文化都存在重新梳理與再確定的問題。一個組織發展到一個階段都會產生相應的組織文化，并以此來配合組織的整體發展。當組織產生轉型需求時，原有的組織的文化意義和價值觀念就會產生變化甚至是位移，從而產生制度文化和制度系統再確定與再定義的需求。

二、轉型期組織的制度文化對高道德標準的需求

組織轉型的成功與否，當然是以組織目的與目標的實現與否作為衡量的標準。對一般行為準則的尊重，被恰當地稱為責任感。這是人類生活中最重要的一條原則，并且是唯一的一條大部分人能用來指導他們行為的原則[1]。組織對成員的要求更希望是以一種高道德標準的姿態完成其在組織中的職責，從而達到組織轉型得以社會的認可與確認。社會性的德性的公共效用是它們由此派生出來的它們價值的主要因素，因而，它們所趨向于促進的目的必定是某種令我們感到愉快的方式，必定抓住我們的某種自然的感情。這個目的必定或者是出于對自我利益的考慮，或者出于更慷慨的動機和考慮而使人快樂[2]。

首先，具有高道德標準的組織制度文化系統往往產生較高的驅動力與績效成果，每一個組織成員知道他們可以果斷而自信地去做正確的事情。每一個組織成員也清晰地知道，任何行為只要稍微不合于原則，即使讓組織獲得很大的利益通常也會受到譴責。對于應該采取某種行為感到疑惑的時候，完全可以依賴道德原則的指引。

其次，高道德標準的公司在吸引人才方面更為容易，從而在人力資源層面獲得更強的競爭及利潤優勢。有才華和高能力的人更愿意加入有原則的組織，而會回避那些行事令人懷疑的組織。那些低道德標準的組織在事實上必須提供更加優厚的報酬，才能吸引并留住能干的人才，并只能在報酬層面不斷加碼，從而使得組織的競爭成本加大。

最后，高道德標準的組織更容易獲得社會認可，與顧客、競爭對手及一般大眾的關系有更良好的道德平臺，從而產生信任依賴而支持更多的信任溢價，更可能產生利潤。

在組織內制度文化和制度系統中明確宣示決心，要求組織成員固守高道德標準，在轉型期的組織則顯得十分重要。高道德標準的組織制度文化和制度系統是組織轉型成功的最堅實的基礎與保障。

三、基于事實的經營倫理

經營倫理的研究對象不是企業內的個人倫理，而是以集團倫理（組織倫理）為對象[3]。經營倫理關注于以組織為中心的經營活動，而組織的每一個經營活動都應是經過客觀衡量的事實為基礎決策驅動。在組織經營活動中每一個經營活動的決策都應該在掌握事實的基礎上，依據事實而產生。

沒有人能夠否認事實的重要性，在組織變革期基于事實的決策原則顯得更為重要。在組織變革期這種原則的貫徹一般要從高階主管做起，在組織內部不斷強化，并制度化的形式來固化事實原則。事實在傳遞到最終決策者之前，事實所經過的權力層級越多，就越有可能被壓縮、調整或修飾，各權力層以此來確保自身在權力階層中的安全性。事實就算被忽視或低估，仍會保持事實的本體不變，并一再地反復出現，高階主管需不斷地設法親自接觸事實，保持對事實的整體跟進，讓組織每一位成員都清晰地看到組織對事實的不懈追求，并依據事實而采取行動。

組織在轉型期必須保持開放的姿態，兼收并濟，從而會累積制造出更好的決策，提高決策的品質。一旦基于事實做決策的行事方式確立下來，所有的計劃、策略與決定都將隨著事實的出現或變化而產生相應的調整，為依據事實改變原決策的高管提供行事的最佳解釋與注腳。

同時，當組織內部所有成員尊重事實并以事實為依據進行客觀的評估，不同的層級權威、職責尊嚴的壁壘就勢必會降低。每個人都清晰地認識到：我們是一起在做成一件事情，必須要找出事實，然后根據事實做事情，并一定可以做好，自然而然就會刺激并促進事實向上轉移，而部屬也都受到鼓勵，敢于直言不諱，整體的組織精神、組織氛圍就逐漸形成，士氣也隨著基于事實做決策的做法而不斷提高與凝練。

四、制度文化對轉型期組織信任基礎的保障

變革過程中的一個困難就是，最需要信任的時候卻無法得到它。確實有一些企業得到了員工的信任，但是當一個企業處于變革的階段時，信任的缺乏會自然而然地成為一道致命的障礙。在變革期的信任需要有兩個基礎：可預測性和能力[4]。敏感地察覺對組織行為和結果造成影響的外在力量與因素，以及公司為因環境而做出調整的必要性，是企業成功與否的關鍵要素之一，更是組織轉型成功與否的核心能力之一。

績效衡量是組織制度文化中的一把利劍，因為比起人格特質與技能評估，績效衡量更切合轉型期的組織需求和事實，而且不再是以主觀為導，使得對人員的能力判斷變得更加客觀。一個人一旦加入到組織后，他的行為表現和成果將是他是否值得稱道和期許、他的報酬與職業生涯進階的重要依據，“良好”的個性、“優秀”的學歷、“出色”的出身，如果沒有或無法反映在其工作衡量上，那些優異的人格特質與技能就實在沒有太多的意義了。

五、制度文化和制度體系對轉型期組織協同的支持

協同公式1+1>2告訴我們組織整體價值一定大于業務單元/子公司價值的簡單總和。如果沒有協同觀念，組織轉型將不得不面對重回起點的境遇。

組織縱向協同可以保證組織內部在統一領導的支持下，形成組織本體與業務單元/子公司的一致性。組織本體決策、判定、指揮組織的各子單元進行相應的操作（如：兼并、收購、重組、投資、自建），逐步形成擁有部分產業鏈條或完整產業鏈條的價值最大化和資源最優化的利用，使得組織的邊際成本因鏈條化或規模化而得到降低，從而使得產品、服務等價值性更好，達到具有相對的產業價值鏈的競爭優勢。

組織內部橫向戰略協同即業務單元/子公司之間的協同。組織本體在組織整體戰略規劃時對這種橫向協同進行有效的規劃與布局，處理好組織本體各部門、業務單元/子公司之間的協同關系，識別出集團各部門、子公司之間的橫向協同依存關系，達成內部客戶意識，支持并完成組織的產業價值鏈條的完整性。通過一致的制度文化和制度體系，業務單元之間形成默契的供需關系，同時上下游之間形成良好的共同升級意愿，對資源的利用達到最大化，從而為實現組織的價值最大化打下堅實的基礎。

組織協同不僅僅包含了組織內部縱向與橫向協同，還包含了組織本體、各子公司、職能部門與外部客戶即外部團體組織之間的社會價值鏈協同。通過制度文化的融合以及制度系統層的規范，可以讓組織科學地界定出與外部組織的利益相關方;幫助組織識別外部組織的價值主張，并考量對協同深度與廣度，從而使得協同價值達到最優化。

六、組織制度文化的有限性

組織制度文化建設是一項系統工程，是組織發展必不可少的競爭力之一。同組織文化相一致的制度文化和制度系統可以強化組織文化的作用，有利于組織目標的實現，并在競爭中不斷取得勝利。轉型期組織文化建設中，強調制度文化是必要的，但不能全部依靠甚至是迷信制度文化，而忽略了組織文化的其他方面的建設;同時也不能僅局限于制度系統或制度本身，應不斷地強調制度的執行與不斷調整，從而保障組織在一個科學、可行、有效的制度文化下運行。

組織制度文化是推動組織發展的重要方法，也可能成為組織發展的主要障礙。隨著組織成員對組織制度文化深入理解和廣泛認同，人們在接受組織制度文化的同時，就可能傾向反對與現有制度文化相悖的文化，導致組織拘泥于制度文化，而忽略組織的其他文化建設。同時，也會讓組織固守現存的制度文化與制度體系，對外來文化的優秀文化充滿抵制情緒，很難實現新的良性循環，制度文化可以讓組織有序地運營，但在組織轉型期，也可能讓組織走回原有思維的老路上來，導致組織轉型不充分或失敗。只有充分認知和理解組織制度文化對組織發展的影響和利弊，才能使組織在轉型過程中始終保持清醒的意識，及時采取有效的手段和措施以避免以往相對固化的制度文化對組織轉型可能帶來的阻力。

組織制度文化和制度體系需要組織成員不斷的磨合和完善，而不是任由其自然而然地發生。組織制度文化應事先規劃，組織成員不斷地學習并遵守，逐漸發展出屬于組織自己的制度文化，并且每一個成員不但知其然，而且還知其所以然，這樣在組織轉型中才不會陷于迷茫與困惑中，形成組織合力與組織競爭力。這樣無論組織最高領導階層在制度文化中納入何種組織信念，這些信念都將得以全面施行與貫徹，并在最終結果中得以展現出來，通過這樣的方式，組織將能不斷地健全且完善地建立起屬于自身的組織制度文化和制度體系，保障組織轉型順利地完成，并邁向更高的成功界度。

參考文獻：

[1][美]亞當.斯密.道德情操論[M].北京：商務印書館，2003：197.

[2][英]休謨.道德原則研究[M].北京：商務印書館，2001：65.

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組織文化是人們在組織活動中創造的全部精神成果的總和，包括組織科學理論知識、組織倫理價值觀念、組織謀略、組織思維以及員工意志、道德、心理，生活習慣等。它是一種共享的價值體系，是各種價值觀的總體概括，涉及組織活動的方方面面，在很大程度上影響內部人員的行為。組織文化環境確定了單位或部門的基調，影響著整個單位或部門管理人員的控制意識。

可以說，組織文化與財務內部控制都是內部目前有待完善的方面，而如何認清和處理好二者關系，使財務內部控制與組織文化相互支撐，相互融通，從而提高經費使用效益和組織管理績效，最終提高整個組織的競爭力，則是我們急需解決的問題。

一、內部控制是組織文化的“管理力”

文化是一種理念，組織文化是業務和組織實踐活動的反映，是在長期管理實踐中逐步形成的被人們所認可的各種價值觀念的結合，同樣也是一種理念，是靈魂所在。因此，這樣一種抽象的理念，必須要借助各種制度或管理方式的傳輸，才能貫穿于組織工作的方方面面，才能真正體現一個單位、組織的優良傳統，將經過歲月提煉的各種正確的價值觀落實到實際工作中去。如果做不到這一點，則是對組織文化來源的背離。從某種方面來說，內部控制恰恰提供了最佳的“管理力”。它通過一系列的制度、措施和方法，合理而有效地將組織文化細化成計劃制度、信息與報告制度、操作與質量制度、人員組織與訓練制度等，并加以貫徹和實施。

在建立內部財務控制制度，一方面，要充分運用財務、會計理論和方法；另一方面，還要遵循組織文化規律，運用組織文化中的有利條件，設計各種財務控制體系和控制框架。內部財務控制制度是將組織文化細化成制度的良好體現。

例如，財務內部控制通常要制定財務、會計準則，它將組織文化中良好的責任感、使命感、協調意識和規范統一意識貫穿于制度之中。既是員工價值觀與員工道德的體現，又是財務機構和人員在進行財務活動時應當遵循的準則、法規或標準，是財務活動的行動指南，為組織文化提供了最佳的“管理力”。

因此，如果沒有內部控制的貫徹，組織文化將成為“海市蜃樓”，只能將其束之高閣，無法發揮它應有的作用。

二、組織文化是財務內部控制的“行動力”

財務內部控制雖然能有效地達到保護資產，保障單位、組織經濟管理活動合規性、效率性的目的。但制度無論設計得多么完善，運行得如何有效，都無法消除其本身固有的局限性。這些局限性通常表現為：內部控制最終可能成為“內部人控制”而發揮不了作用；內部控制可能因有關人員相互勾結，內外串通而失效；內部控制的設計和運行受制于成本效益原則，受成本的影響，制度或規則不可能窮舉或預見現實中的各種具體情況。各種控制制度的實施成本一般不超過預期的效益，從而一些理想的內部控制制度往往因成本太高而不為單位領導采納。

優秀的組織文化有助于克服這些弱點。一個成功的組織文化，能將理念有力地貫穿于單位人員的價值判斷和是非標準中，并指導其行為方式，最終成為行動力。

在營造不同層次的組織文化；在單位領導中樹立科學的管理理念及良好的管理風格；在工作人員中重點培養其業務素質和職業道德，包括業務知識與工作技能，誠實守信和敬業精神等。所有這些都會帶來內部控制管理的新局面。另外，也可以制定一些制度或采取一些措施讓文化持久地發揮作用。如良好的組織人力資源政策可以根據需要培養出不同層次的組織人才，吸引更多不同領域的精英參加到現代化建設中來，從整體上提高人員的綜合素質。這樣會有更多更好的內部控制設計方案，同樣由于人員素質的普遍提高，內部控制的落實效率也將大大提高。

三、財務內部控制促進組織文化健康發展

如果內部控制實施得當，落實效果好，對一個單位而言意味著恰當的組織結構，優良的信息管理，有效的激勵和約束方法，良好的人員素質和科學的管理理念，這些都包含在組織文化范圍內。制度決定機制，機制決定活力，活力決定效益，效益決定發展。一個機制靈活、具有較強實力的單位，它一定擁有適合自己的完善的內部控制制度體系。盡管制度體系的內容和方式不同，但無疑它們都擁有優秀的、成功的制度文化。在這種制度文化中工作的人也將是優秀的、杰出的。他們有能力不斷提升單位和部門的實力，使適合自己的制度文化繼續發揚光大。在我國，航天技術領域就是內部控制成功促進組織文化的典范。

中國航天員科研訓練中心承擔著載人航天系統和飛船環境控制與生命保障分系統的任務。幾十年來，中心的幾代航天人以載人航天為己任，在平凡的崗位上默默奉獻，叫響了“航天員生命在我手中”的口號，把責任化作一種動力，一種追求，一種理想。中國航天中心是一個“矢志航天，團結攻堅，科學求實，創業奉獻”的光榮群體，可以說在內部控制的良好實施和作用下，航天中心逐步形成和完善自己的群體文化理念。

因此，有了完善的內部控制制度，有了設計和實施內部控制的“人”的積極作用，內部控制將會促進組織文化健康向上發展。

四、組織文化決定財務內部控制方向

內部控制是針對“人”而設計和實施的。離開了“人”也就無須談內部控制。組織文化通過對財務人員的行為習慣、知覺信念、動機期望等微妙心理活動來溝通個體或群體思想，產生對財務管理目標、標準、觀念的認同感、使命感、歸屬感和自豪感，在其潛在意識中產生一種強烈的向心力和凝聚力。

因此，群體文化環境會對財務內部控制產生一種控制精神和控制觀念。比如，單位首長本人的模范行為是一種無聲的號召和導向，對廣大財務工作人員會產生巨大的示范效應。財務部門領導的品行、操守和價值觀直接影響到單位行為和業務處理程序。更重要的是單位首長或部門領導不可能事必躬親地操持本單位、本部門范圍內的所有事項，而必須設置一定的工作崗位，配備一定的工作人員并對其進行授權。

這樣一來，后勤各部門的具體事項多數由工作人員操作。這就需要最大限度地發揮其積極性，使他們感到滿足，受到鼓舞，刺激潛在的熱情、干勁和創造力，在信任人、尊重人、關心人的基礎上來協調和控制人員的行為心理。組織文化作為一種抽象的文化理念，它涵蓋了一個人所應具備的所有的組織及非組織素質，在組織經濟系統中發揮著重要的作用，可以說組織文化決定著一個單位財務內部控制的方向。

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深職院出臺了志愿服務管理辦法“1+3”文件，包括志愿者的注冊與管理，志愿者培訓、志愿服務活動的管理，以及激勵保障制度等等。（一）注冊與管理深職院校志愿者聯合會負責全校志愿者注冊的組織、協調工作，各學院志愿者分會、機關部門志愿者服務隊負責各學院、部門的志愿者注冊工作。注冊程序為：申請人直接到志愿者組織提出申請，或通過網絡方式提出申請，填寫《志愿者注冊登記表》；志愿者組織對申請人進行審核；符合志愿者條件的，參加志愿者組織舉行的《志愿服務理念與實踐》專項培訓，培訓合格后簽訂志愿者注冊協議，舉行宣誓，授予志愿者編號，佩戴志愿者標志。為便于注冊志愿者的統一管理，志愿者注冊后即獲得深圳市統一使用的注冊號。每年對注冊志愿者進行年審，每年參加志愿服務時間20小時及以上者年審方合格，否則取消其注冊志愿者資格。（二）志愿者培訓深職院志愿者培訓分為通用培訓和崗位培訓兩類。通用培訓主要包括志愿服務理念和心態、文明禮儀等知識的培訓，崗位培訓主要是讓志愿者掌握與服務崗位相關的崗位職責、工作任務、業務流程和作業標準等知識和技能。學校開設《志愿服務理念與實踐》專項培訓，共20個學時，其中理論培訓6個學時，志愿服務活動實踐14個學時。所有志愿者均需參加培訓，經考核合格方可成為注冊志愿者并取得志愿服務證。20個學時的時間記錄為志愿服務時數。志愿者參加每項志愿服務活動前，需參加相應的崗位培訓。校志愿服務指導中心負責建立“志愿者培訓師資源庫”，負責集體備課和講課，并統籌協調各學院培訓的師資和其他教學資源。（三）激勵與保障制度1.組織保障學校成立“志愿者之校”建設工作領導小組，下設社會建設與志愿服務指導中心，統籌協調全校師生志愿服務工作；各學院和機關學校成立“志愿者之校”建設工作領導小組，會要成立相應領導機構，設立志愿服務中心，明確責任領導和工作人員；各學生班級要設立志愿服務團隊，各團支部在其支部班子中可以設立社會實踐與志愿服務委員。2.投入保障學校設立志愿者工作專項基金，為“志愿者之校”建設工作提供必要的條件和保障；廣泛整合社會資源，建立多元化、多渠道、多形式的志愿服務資金募集機制，改善志愿服務物質保障條件；加強和規范志愿服務資金管理，嚴格財務和審計制度，提高資金使用效益；完善志愿服務的社會保險制度，促進志愿服務活動持續發展。3.志愿服務保障一經深職院注冊的志愿者即可享受深圳市義工聯所規定的交通、保險、醫療等基本保障。校外志愿服務活動有需求方時，一般情況下，志愿服務需求方應為志愿服務活動提供交通、餐飲、臨時休息場所等基本保障。學校倡導志愿者參保校園意外險，費用由政府、學校和個人三方繳納。志愿者參加市外志愿服務活動或者市內多天或市內具有一定風險的志愿服務活動時，由校志愿者組織或校外需志愿服務的單位負責為參加志愿服務活動的志愿者提供相應的人身保險。4.激勵機制深職院將志愿服務納入推優入黨和評優、評獎工作體系，將參與志愿服務作為學生評優、評獎的必備條件；同時建立志愿服務檔案卡，將學生參加志愿服務活動的有關情況記錄到就業推薦材料和畢業生信息庫；成立志愿服務儲蓄銀行，實行志愿服務時間和學時、學分轉換制度；依據志愿者服務時間和業績，實行志愿者星級認證制度和志愿者服務證書制度；設置志愿服務“校長獎”，定期開展志愿服務優秀集體、優秀志愿者和優秀志愿服務項目的評比、表彰。

二、個性層面的文化建設

個性層面的文化是組織中成員和成員所組織成的非正式團體的精神追求。充分認識到組織成員的個性化需求，注重他們在個性層面的要求，使個性與共性層面達到良好的平衡，才能使組織產生創新力，推動組織發展。深職院“志愿者之校”建設工作領導小組和志愿服務指導中心，統籌協調全校師生志愿服務工作；除此之外各學院成立“志愿者之院”建設工作領導小組，設立志愿服務中心，學校鼓勵各學院依托學院專業，發展學院特色志愿服務。如汽車與交通學院深圳地鐵志愿者有一套完善的招募與管理辦法。藝術設計學院“藍心青年志愿服務中心”確立“服務社會、幫助他人、完善自己、弘揚新風”的行動宗旨和“愛心獻社會，真情暖人心”的志愿者口號，服務中心下設9個服務隊，珠寶鑒定和會展志愿服務隊是學院的特色項目，廣泛參與深圳文博會、香港·深圳城市·建筑雙城雙年展、水墨雙城雙年展、深圳動漫展、關山月美術館、深圳華·美術館、鵬寶軒藝術館等各種大型專項志愿服務活動，或到深圳市各社區開展珠寶首飾鑒定等服務，為深圳的創意文化產業做出積極貢獻，生學院的食品安全志愿者提出“義家人，超開心”的志愿服務口號。外語學院利用自己學院專業開展“Openyourmouth,openyourworld”英語第二課堂輔導——四點半課堂，充分利用學生放學后到家長下班前的空閑時間，即16:30——18:00，以一對一的形式，協助孩子們完成作業，培養學習興趣。同時，培養孩子們運用英語進行簡單日常對話的交際能力，幫助孩子們樹立自信心，養成良好的英語學習習慣。深職院經濟學院“非遺文化志愿服務對”和中英街歷史博物館合作，為國家級非遺保護項目——沙頭角魚燈舞開展保護與傳承工作的志愿服務，如進行魚燈舞傳承輔導、魚燈編扎培訓、“非遺”文化輔導、專題講座、專題展覽以及合作研究等。通過師生的文化志愿活動與“非遺”傳承與保護結合起來，讓學生在耳濡目染和活動參與中接受傳統文化的熏陶。

三、背景層次的文化建設