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【關鍵詞】傳統人事管理；問題；路徑

【中圖分類號】D63 【文獻標識碼】A 【文章編號】1001-0475（2017）04-0067-02

一、傳統人事管理存在的問題

計劃經濟體制下的人事管理是典型意義上的傳統人事管理，計劃經濟體制下的人事管理注重對人的活動和行為的監控，即著眼于對人事關系的監控，管理特征表現為注重細節和執行。[1]而市場經濟條件下的人力資源開發把人看作最重要的資源，但是，這種情況下的人被看作是抽象意義上的、被物化的人，忽視了人是有需求的、能動的個人。所以，不管是計劃經濟體制下的人事管理還是社會主義市場經濟條件下的人事管理在本質上是一樣的，都屬于傳統人事管理的范疇，都受科學管理時期的管理思想影響，致力于對效率的追求，忽視了人的能動性和需要的滿足，這便導致了傳統人事管理價值的缺失。于是，傳統人事管理的發展便陷入了兩難困境：一方面是企業對效率提高的要求，另一方面是員工自身價值的實現和滿足。在管理實踐中也會存在很多問題：企業在應聘中對工作經驗的要求和畢業大學生自身工作經驗的不足；企業在員工培訓上投入不足和員工的素質、技能得不到提升；人事考核中強調顯性績效，員工片面追求短期效應；在員工激勵中重視物質激勵，忽視精神激勵；組織中人際關系冷漠，人情關系緊張；員工長期拘泥于單一工作崗位，工作積極性低，等等。因此，我們不得不對管理的本體問題進行追問和對傳統人事管理存在的問題進行反思。隨著社會主義市場經濟的發展和信息時代的到來，人的地位、作用日益突出，傳統的人事管理已經不適應社會發展的需要，迫切需要一種新的人事管理思維和人事管理方法。如何現傳統人事管理向現代人事管理的轉變？這是我們必須面對和必須回答的問題。

二、實現傳統人事管理向現代人事管理的轉變

實現傳統人事管理向現代人事管理的轉變要實現以下幾個方面的轉變：人事管理的現代思維向后現代思維的轉變；人的客體化向主體化的轉變；以事為中心向以人、事為中心的人事管理重心轉變；因事擇人向適才適所的管理原則的轉變。

（一） 人事管理的現代思維向后現代思維的轉變

歷史從哪里開始，思想進程也應當從哪里開始，而思想進程的進一步發展不過是歷史進程在抽象的、理論上前后一貫的形式上的反映；這種反映是經過修正的，然而是按照現實的歷史進程本身的規律修正的，這時，每一個要素可以在它完全成熟而具有典范形式的發展點上加以考察。[1]思維是對現實的反映，而我國目前的人事管理思維滯后于人事管理實踐的發展，要想實現傳統人事管理向現代人事管理的轉變就必須轉變人事管理思維。傳統的人事管理思維建立在泰羅的科學管理原理基礎之上，重視人的一般性和共性而忽視了人的差異性和個性。由于這種思維滿足了企業對效率的要求，所以這種人事管理思維長期占據著統治地位，即使在當今社會，這種人事管理思維仍然在人事管理實踐中發揮著重要的作用。但是，隨著社會主義市場經濟的發展、知識經濟的到來，一些優秀人才在組織中的地位和作用越來越突出。所以，在現代人事管理中除了要滿足員工的普遍需求之外，還要照顧員工的特殊需要，才能真正的實現“以人為本”。通常，我們稱傳統意義上的重視員工的普遍性和共性的思維為“現代管理思維”，而重視員工差異性和個性的思維為“后現代性管理思維”。實現現代人事管理思維向后現代人事管理思維的轉變是組織發展的必然趨勢，只有實現這種轉變，才能實現傳統人事管理向現代人事管理的根本變革。

（二） 人的客體化向主體化的轉變

實現人的客體化向主體化的轉變就要做到以人為本。所謂的以人為本的人事管理是指以人為中心、以人為根本進行的人事管理。[6]傳統的人事管理受性本惡的人性假設的影響，必須通過強制的方式克服人的惰性，所以在傳統的人事管理體制下，人成為單一的管理對象，被視為會喘氣的“工具”，人的主體作用被抑制。社會主義市場經濟條件下社會建設所追求的基本目標――在實現經濟社會發展的同時，實現人的自由全面發展。所以必須實現計劃體制下人的客體化向主體化的轉變，實現以人為本。要想做到以人為本，就要做到以下幾個方面：首先，向下級授權。200年前，政治哲學家艾德蒙得?伯克就曾經指出，權力集中總是會導致的繁文縟節，扼殺創造性，消滅個體差異性，從而阻礙社會的發展。[2]（P.40）因此，組織應該適當授權，充分發揮員工的能動性，讓員工參與到組織的管理中來，使員工的才能得以發揮、價值得以實現。其次，尊重人，切實做到以人為本。在需要層次理論中，尊重人較高層次的需要。在經濟日益發展的今天，在人們的物質需要得到滿足的前提下，每個人都渴望得到他人的尊重、公司的認可。尊重員工，體現在對員工物質上和心靈上的關懷上；體現在對員工工作的認可與表揚上；體現在充分采納下屬的工作意見上。再次，實施動態管理。傳統人事管理體制下的終身雇傭制并不是一個完全好的體制和理念，它使企業穿上了束縛的外衣，限制了企業的變通能力。現行的人事管理應該拋棄終身雇傭制的做法，組織要按照工作崗位的專業性質來確定不同年限的雇傭合同，用貨幣購買養老金計劃取代退休制度，以“機會”觀念取代“論資排輩”觀念，讓人們競爭上崗，必要時與外部人競爭。組織要建立健全的人員考核評價體系，定期對人員進行考核，淘汰那些不思進取、碌碌無為的員工，招募優秀的人才，為組織的發展注入新的活力。

（三） 以事為中心向以人、事為中心的人事管理重心轉變

實現傳統人事管理向現代人事管理的轉變必須轉變人事管理的工作重心，從以人為中心轉向以人、事為中心。傳統的人事管理是功利性的，在評價員工的業績時往往是效率導向的。這種做法忽視了人事管理中最活躍的因素――作為管理主體的人，忽視了人的能動性、創造性以及人的需要。當今社會存在一個認識上的誤區：企業的責任是追求經濟。實際上，“經世濟民”才為經濟的本意。英國商業經濟學家查爾斯?漢迪也指出：“公司的根本目標根本不是利潤，利潤只是為了工作和生產，為了生產的更多更好。盈利只是手段而不是目的，這并不是詭辯，包含著嚴肅的道德上的考慮。”[2]（P.60）以事為中心的人事管理忽視了除組織效率之外的其它價值訴求，因為一個組織的發展蘊含著組織和員工的雙重需要――組織效率的提高和員工需要的滿足。所以，在人事管理中要兼顧這兩方面利益。如果一個組織中員工需要得不到滿足，不能實現對員工正確的激勵，員工對組織的認同感和歸屬感就會降低，小則員工士氣不高、效率低下，大則員工離職。在組織的發展中，人是不同于其它生產要素的特殊群體，而滿足人的各方面的需要顯得尤為重要。

（四）因事擇人向適才適所的管理原則的轉變

在馬克思看來，人類社會的發展史，首先是物質生產的發展史，而異化是物質生產發展到一定階段必然出現的現象。只要異化存在，其首要表現就是工作的不自由，即必須首先滿足工作要求，其次才能考慮工作對人的需要的滿足。同時，人事管理的功利性――為實現組織發展目標提供人力資源保障――決定了管理視野下的人必須被視為手段，即人首先是作為人力資源擁有者出現在人事管理視野中，用什么人、如何用，從根本上講，取決于組織實踐對人力資源的需要，因此，因事擇人成為人事管理的首要和核心原則。[3]（P.1）因事擇人，就是根據工作崗位的需要，選擇合適的人才。傳統人事管理的專業化分工能夠明顯提高效率，早在古希臘時期柏拉圖就認為：“一個人根據自己的天才，在適當的時間內不做別的工作，而只做一件事，那么他就能做得更多，更出色，更容易。”但是，事實證明：職業化、專業化對效率的影響呈倒U型，也就是說職業化、專業化只在一定范圍內提高效率，如果職業化、專業化程度過高，反而影響工作效率的提高。傳統人事管理因事擇人所奉行的高度職業化、專業化理念已經阻礙了效率的提高。為了提高工作效率和l揮人的主體地位，現代人事管理應貫徹適才適所的原則，與因事擇人原則不同的是，適才適所在因事擇人的基礎上增加了為人擇事的內容，即從人的個性傾向和個性心理特征出發為人物色一個最能發揮其潛能的工作崗位。現代人事管理不僅要考慮人對工作的需要，也要考慮到工作對人的滿足。例如：為員工提供培訓的機會、提高員工的福利水平、提供平等晉升的工作平臺、實行崗位輪換制等。

三、 小結

人的管理意義不僅體現在人是管理的客體、是被監控的對象，人在管理中還是能動的主體，人是管理活動的組織者和實施者，是管理中最為重要的要素，人的利益的滿足是管理的終極追求。傳統的人事管理以事為中心，注重提高企業的效率，人的價值被忽略了。隨著知識的發展和技術的進步，人在組織中的地位和作用越來越重要，而滿足人各方面的需求成為人事管理的重要任務。所以，必須改革傳統人事管理與現代社會發展不相適應的部分，實現傳統人事管理向現代人事管理的轉變，真正做到以人為本。 正像艾爾佛雷德?諾斯?懷特黑德曾經寫到的那樣：“智慧的第一步就是認識到，人類文明的主要進步便是破壞所處時代的社會結構的過程”[4]（P.14）

參考文獻：

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[2][英]查爾斯.漢迪著.超越確定性[M].徐華，黃云譯. 北京：華夏出版社，2000.

[3]陳輝.人事管理研究[M].哈爾濱.黑龍江人民出版社， 2005.

[4][美]戴維?奧斯本，特德?蓋布勒.改革政府：企業家 精神如何改革政府[M].上海：上海譯文出版社，2006.

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[關鍵詞]人事管理；人才培養；績效管理

醫院人事管理是一項比較復雜而細致的任務，要想充分發揮醫院人事部門的職能，就必須要對人事管理體系進行正確的把握，通過高級人才的引用、績效考核及衛生專業技術人才培養等運行機制，結合醫院實際情況選擇相應的人才管理方式，促進人才和理安排、管理效率，合理地制定醫院人員組織機構機制和人員管理制度，優化人才分配的結構。將醫院人事管理方式選擇擺在首位，正確地處理人才流動、人員職稱的聘用等問題，構建規范、科學的醫院人事管理體系，促進醫院的全面健康發展。

一、醫院人事管理的運行體制

在建立醫院人事管理的過程中，應明確人事管理的根本目的，對醫院不同崗位的人才需求進行分析，不僅要結合不同科室的需求，增加相應的衛生技術崗位，并制定相應的人才的聘用，還應對崗位聘用標準及受聘資格要求等內容進行標準規定，形成規章制度，規定崗位相應的職責，另外進行考核方式和獎懲措施，重視高層次人才的培養，完善高層次人才培養機制，增加高層次人才總量，建立起一支能夠實現我院學科高速高效發展的高層次人才隊伍。

（一）改進人才培養體系。處在醫學不斷進步的時代，醫院必須要提高對人才培養的重視，建立人才培養機制，使專業衛生人才培養過程更加規范、科學，為醫院事業的發展提供源源不斷的人才動力。具體工作涵蓋以下內容：第一，側重對學科帶頭人的引進和培養。學科帶頭人具有引導該領域進步和創新的重要作用，可以采取增大投資力度、設置優厚的薪酬和確保科研啟動費等多種手段來吸引高技術人才。第二，加強對人才管理效績工作，制定技術人員在學習、聘用和晉升過程中標準，保證人才競爭的公平性，充分發揮專業人才的作用。第三，人事管理的重心，是構建符合自身醫院的衛生技術人才結構，充分考慮不同衛生技術人才的特殊性，同一專業中有年齡層次不同的衛生人才，這樣保證各科室人才技術不斷層，有利于科室的長期穩定發展。

（二）建立不同的用人機制。首先，制定針對衛生專業技術職務的聘用制度，研究制度出晉升聘用的統一標準表，使專業技術工作向著量化和細化的方向發展，以實際情況為依據，確定職工相對應的待遇。第二，醫院不同科室的業務及發展要求，對專業及技術崗位、工勤技能崗位、管理崗位進行及時的調整、設置。堅持以發展論英雄、以實績論資歷、以優劣定獎懲，拓寬選賢任能的途徑，繼續執行公選、公推、競爭上崗等行之有效的人才機制，創造有利于優秀衛生技術人才脫穎而出的制度環境。要根據醫藥護技人員的學歷、工作經驗、業務能力、特長、性格等特點，科學地安排到不同的工作崗位上來。

（三）實施績效管理考核體制。績效考核要以實際貢獻多少、管理責任輕重、工作負荷強弱、技術含量高低、風險程度大小為向導，在績效考核過程中，按照各科室、各崗位績效管理目標實施考核。考核要從貢獻程度、工作態度及工作效率等多個角度，全面考察員工，并以此為依據來分配酬勞、獎懲，進行晉升。在績效考核上要根據考核結果和工作實際內容，向重點部門、重點崗位傾斜，同時兼顧平均，使績效考核真正起到激勵奮進的效果。真正使想干事者有發揮的機會，能干事者有平臺和有動力，使醫院職工在績效管理考核中得到認可，實現自身價值。

二、醫院人事管理的具體措施

人才培養體系、用人機制及績效管理考核體制都是從原則層面上對人事管理的定性分析，而醫院人事管理的具體措施是對醫院人事管理模式及方法進行完善和補充。

（一）推行聘用合同管理。醫院在進行人事管理過程中有必要依靠聘用合同管理，通過以下幾個方面可以體現出人事管理中用合同聘用制的優勢：第一，醫院全體員工參與聘用制合同的簽定，可以加強員工的竟爭意識，認識到提升自身技術的重要性，調動不斷學習的積極性，提高工作效率。第二，聘用合同管理實現了不同崗位和不同專業衛生人才的合理搭配，達到人盡其才的目的，優化醫院各科室的人員結構，使人事管理的必要性充分地體現出價值來。第三，醫院進行聘用合同管理后，方便了醫院對不同部門員工進行靈活的管理，打破了“銀飯碗”的傳統模式，進行“庸者下、能者上”的機制，激發人的斗志和上進心，激勵員工自我增值、自我提升。更加適應市場的新形勢。醫院推行聘用管理實現了人事管理工作的獨立性，有利于醫院的健康發展。

（二）實用人事制管理。作為醫院人事管理模式的一種創新形式，人事制為人事管理運行機制的實施提供了方便，醫院各部門及人才的雙向選擇是工作人員的使用分離及處理人事關系的基礎，有利于醫院有實際的聘用人才的權利，有利于不同人才的流動，打破編制的約束。

（三）發揮中層領導干部的效能。醫院還應側重中層領導干部的培訓，在具體工作中，可以民主選舉各崗位人選，或者進行竟爭演講等各種方式進行，經過一系列的選拔競爭措施，選取最合適的人選，從而取得提升醫院人事管理工作效益。醫院設置中層崗位時，要加大對重點科室和學科的開發，提升中層管理人員的職能效能，促進醫院各學科的發展。

（四）重視聘期管理。聘期管理是醫院人事管理的的主要重心，主要工作是：第一，醫院管理職能部門結合醫院不同科室的具體狀況，建立相對應的考核方案，進而加強聘期的管理工作。第二，管理人員充分利用相關評分制度、對各崗位的人員進行考核和督促，使全體人員認識到要遵守相關制度，努力工作，發揮主觀能動性，為本職工作做出更大的貢獻。第三，切實做好考核工作，在聘期管理過程中，將職工的意見和建議進行及時的反饋。

綜上所述，醫院人事管理的運行體制及措施是支撐醫院人事管理體系的兩個重要內容，在落實工作的過程中要遵循相應的原則，進行靈活的變通，對衛生人才結構、人事崗位進行合理的優化和設置，正確地處理人才設置、人才考核、人才流動及人才培養等問題，為完善醫院人事管理和衛生人才的合理配置提供參考意見。只有這樣才能發揮醫院的衛生人才資源優勢，增強醫院事業的發展動力。

參考文獻

[1]蕭婉云.溫文沛.公立醫院傳統人事管理制度的改革探討.現代醫院，2007，（1）：88.

[2]郗朝暉.新時期加強醫院人事管理工作的幾點思考.蘭州醫學院學報，2004，（3）：110.

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關鍵詞：企業人事管理

現代企業面臨著日趨激烈的市場競爭。市場競爭的實質，筆者認為其根本是各方面人才的競爭。那么，一個現代企業怎樣才能在人才競爭方面爭得先機呢？筆者認為，其人事管理工作的優劣是重要原因之一。下面，談幾點對現代企業人事管理工作的思考。

一、要堅持人性化管理與規范化管理相結合。

現代企業在人事管理過程中應充分體現人性化管理的要求,樹立以人為本的思想,把人性化管理思想融入到企業人事管理的各個環節,注重人的差異性、層次性,尊重員工個人追求的內在價值的自我實現,關心員工的自我進取,突出每個員工層面的主體性和能動性。要將人性化管理原則貫徹到人事目標管理的各個環節中去,要深入一線調查研究,知道員工想什么,需要什么,遇事從群眾出發,比如,在績效考核環節,指標不要過于繁瑣、僵硬,切忌重報表而輕實績,有的考核人本因素不夠,不能使人心悅誠服,不能深層次的贏得員工的心。因此,一定要在考核中加強對員工奉獻精神的考核,對企業的態度、責任感、服從性、協調性、個人修養、集體榮譽感等因素的考核。

當然，實行人性化管理的同時還要實行規范化管理。首先要建立健全規范化的人事管理制度；其次，人事部門要由行政領導部門轉變為對人力資源進行規劃、組織、控制、教育、激勵的管理服務部門,其管理方法和手段不再是簡單的行政命令,而是各種先進管理方法和手段的綜合；另外，要保證企業人事管理政策的公開性、穩定性、協調性和連續性。

人性化管理和規范化管理必須結合起來,二者不可偏廢。只講人性化,不講規范化,就有可能助長個人主義而影響集體利益;只講規范化,不講人性化,就有可能形成僵化局面而影響員工主觀能動性的發揮。

二、要建立有效的分配激勵機制。

現代企業要在堅持按勞分配與按生產要素相結合的原則基礎上,建立有效的分配激勵機制。應進一步加大搞活企業內部分配的力度,要將員工的各種收入與崗位職責、工作業績、實際貢獻以及成果轉化中產生的社會效益和經濟效益等直接掛鉤,使員工的收入符合其勞動創造的價值和貢獻,充分調動員工的積極性和創造性。獎金的分配向優秀人才和高層次人才傾斜,向重點崗位和生產一線傾斜,真正做到干與不干不一樣,干多干少不一樣,干好干壞不一樣,突出貢獻與一般貢獻不一樣,努力做到一流人才,一流業績,一流報酬。真正做到感情留人、事業留人、待遇留人。

三、要建立一支優良精干的人事管理團隊。

企業人事管理部門是一個窗口單位，是一般員工進入企業工作所接觸的第一個部門。在員工的心目中，人事管理工作者是代表企業行使具體的管理職能，他們在作風、人品、理論修養和工作能力等方面樹立的自身形象是員工的一面鏡子。因此，一個企業的人事管理團隊對企業的發展貢獻不僅僅是做好人力資源工作，其無形的作用也至關重要。

企業人事管理崗位的管理者就應是政治思想素質高的同志,即作風正、有事業心、有工作能力的同志。人事管理者要樹立全心全意為企業員工服務的思想,具有全心全意為企業員工服務的自覺性。人事管理者還要有強烈的事業心和高度的企業責任感、榮譽感。企業人事管理者還必須要具有良好的工作作風和良好的心理素質。

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關鍵詞：醫院 人事管理 要點分析

1.醫院人事配備的階梯性

每個科室人事配備具有階梯性的特點，既在年齡上呈現老中青三代，職稱級別上有高級、中級、初級。這樣的人事資源配備，一方面可以發揮有年資醫生臨床經驗豐富、應診技巧多樣、樹立科室管理的威信和繼承管理經驗，另一方面有利于發揮年輕大夫的工作熱情、督促大夫對患者耐心周到、充分利用年輕人的現代科學知識，使年輕一代在老一代的帶領下逐漸成長，積累經驗。這是很好促進科室的文化內涵建設的途徑，在處理科室日常問題時候，主次分明，管理由有資歷的老員工帶領新員工，老一揮組織帶頭作用，將科室建設成為既有年資感又不斷注入新鮮血液的科室，更好的服務于患者。

2.醫院人事管理的統籌和分管的協調性

以科室為單位，科室既是一個獨立的部門，也是醫院整體環境的組成部分，每個科室可以有一套適合科室獨立運作的管理體系，同時也應遵循醫院整體的管理構架，體現既兼顧靈活性也體現統一性的特點，既要醫院的統籌也需要科室的分管，各個方面分工明確，集體之間團結合作。目標只有一個，既是科室的事情，也是每個成員的事情，年輕的、職稱級別低的、專業性低的成員積極主動多分擔日雜事務，年長的、職稱級別高的、專業性高的成員在完成管理工作和其它必要工作的基礎上，也倡導主動積極分擔科室日常工作。在完成本科室的工作基礎上，每個人都要將自己放在醫院的大環境里，為醫院這個集體分擔力所能及的工作，良好利用上班時間，創造更多的價值。

3.加強人力資源管理隊伍的建設

樹立正確的人力資源管理觀念。樹立“人力資源”的理念，醫院要改變傳統的人力只是一種成本的觀念，從單純的人員管理或事務管理轉變過來，著重開發人力資源，把對人的能力開發和培養放在管理中的頭等大事，使員工最大限度地展現自己的才能。

現代人力資源管理已不再是單純的事物管理，醫院人力資源管理隊伍的素質決定了醫院服務素質的水平。這就決定醫務人員不僅要有過硬的醫療專業技能，還應該具備管理知識和提高自己的道德素質。 要運用現代科學的管理方法對醫務人員進行培訓，對他們進行思想和專業知識的輔導，將人力資源的調配發揮到最好狀態。 同時，要對員工進行德育教育，使其樹立無私服務的思想，為社會提供優質的服務。

醫院要想得到長遠發展就必須參與市場競爭，因此，可以將競爭引入醫院內部，堅持公平合理的競爭上崗制度，做好選人用人工作，這是搞好醫院人力資源管理工作的首要任務。 在此基礎上，增加醫務辦公的透明度，為人才提供施展才能的機遇和平臺。以競爭帶動優勝劣汰，實現人力資源的合理利用，同時必須保證在人才的選用方面要嚴格按照程序運作， 使人才真正得其用，展其才，保障醫院人力資源管理的健康發展。

4.醫院環境維護的和諧性

4.1對下級要用人之長

尺有所短，寸有所長。 用人之道，在于用人之長而避之短。發揮醫院各種人才的優勢之處，才能合理整合利用人力資源，使人才得到最大限度的發揮。 尤其上級對下級要充分掌握其下屬的知識結構和個性特點，在分配任務的時候，充分考慮到下屬的長處，安排適合的工作，這樣往往能夠提高工作效率，同時也能讓下屬愉快工作，喜歡工作，為工作創造良好的環境氛圍。

4.2對同級互相尊重

同級之間 ，團結友愛相互尊重，遇事多溝通協調，做事多換位思考，積極創造良好的人際關系氛圍是每一個員工的義務。 在相互尊重的基礎上，才能共事，形成醫院良好的禮讓氛圍，使醫院整體氣氛和諧，能避免不必要的疏漏，擺正工作心態和提高工作效率。

4.3對上級嚴于律己

醫院上級是醫院的人事核心成分，起到了標桿的作用。上級要嚴格要求自己的各種行為，起到帶頭的作用。醫院院風的形成和醫院領導的工作作風關系密切，只有嚴于律己才能以德服人，對下級人員起到以身示責的作用。

4.4建立和諧的人際關系和良好向上的院風院貌

醫院是一個治病救人的場所，患者的心情一般比較急躁或者焦慮，如果醫院的氛圍再是一個嚴肅而冰冷的地方，這將使患者處于一種更加恐懼和焦慮的狀態，非常不利于疾病的康復。 同時醫生也是一個群體，不論是科室成員還是醫院內部職員之間的良好人際關系，能夠激發醫院的職工積極向上的工作和對醫院的熱愛，以及對自己職業的熱愛，這是難能可貴的院風，如果說合理的人力資源分配和管理是一個醫院發展的硬件，那么，建立和諧的人際關系和良好的院風院貌就是必不可少的軟件。

5.結 語

現代社會的競爭在某種程度上也是企業凝聚力的競爭，醫院的發展也必將隨著社會的發展而出現競爭，其很大程度上決定于人力資源的管理。 醫院人力資源管理在轉變管理重心的同時，要堅持人本思想，提升醫院的凝聚力，建立符合市場經濟體制的人力資源管理模式。

參考文獻：

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論文摘要：在管理領域發展越來越寬廣的形勢下，人力資源的開發與管理成為國內外廣為重視的對象。但是在我國國有企業當中，有許多人力資源管理部門所扮演的仍然是傳統人事管理的角色，如何看待兩者之間的區剮，并找準適合自身的轉變途徑已成為當下人事改革的重要話題。

一、現代人力資源管理的概念

自改革開放以來，國有企業的人事改革在爭論和探索中進行了一輪又一輪的嘗試和實踐，與傳統人事管理相比，現代人力資源管理在企業中扮演的角色發生了“質”的飛躍。現代人力資源管理是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的組織、培訓和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織的目標。

二、現代人力資源管理與傳統人事管理的區別

我們要探索傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變途徑，首先要知道它們之間的差別，其主要區別在于：

1．從管理視角而言，傳統人事管理視人力為成本，現代人力資源管理則視人力為資源，為人力資本。前者是以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當作一種“工具”，強調“事”單一方面的靜態的控制和管理；而后者強調一種動態的、心理的調節和開發，其管理出發點是“著眼于人”，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的經濟和社會效益之目的。

2．從管理地位而言，傳統的人事管理屬于執行層，是事務性部門，而現代人力資源管理則處于決策層，是戰略性部門。現代人力資源管理要求人力資源管理者以企業戰略的高度，主動分析和診斷人力資源現狀，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數據，協助決策者制定具體的人力資源計劃，支持企業戰略目標執行和實現。傳統的人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務等相關工作的規范性，充其量只能傳達決策者所制定的戰略目標等信息。

3從部門性質而言，傳統人事管理部門屬非生產、非效益部門，而現代人力資源管理則為生產與效益部門。現代人力資源管理作為企業的核心部門，是企業經營戰略的重要組成部分，主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻；涵蓋組織建設、文化建設與系統建設各個方面，通過企業文化整合戰略、組織和系統，保證企業戰略的執行和實現、推動企業長期穩定地成長。而傳統的人事管理屬于企業的輔助部門，對企業經營業績沒有直接貢獻，主要的工作是負責員工的考勤、檔案及合同管理等事務性工作。

4．具體職能方面：

(1)人力資源規劃。現代人力資源管理是在根據企業發展戰略及經營計劃、評估組織的人力資源現狀、掌握和分析大量人力資源相關信息和資料的基礎上，科學合理地制定人力資源規劃。傳統人事管理則只能按照領導的指令來進行相關的人事工作，根本談不上考慮人力資源規劃方面的工作。

(2)招聘與選拔。現代人力資源管理在面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，更會特別關注應聘人的價值觀念是否符合企業的核心價值觀、應聘人的發展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業服務。傳統的人事管理只是關心應聘者的條件是否與職位相匹配，或者只是能起到用人部門負責人與應聘者之間溝通、橋梁的作用而已。

(3)培訓與開發。現代人力資源管理會根據企業戰略發展需要，結合員工的個人發展計劃提供系統完善的人力資源培訓開發體系，確保為企業源源不斷地輸送所需各種類型人才的同時，實現企業迅猛發展與員工職業生涯發展雙贏。傳統的人事管理只是負責新員工進入企業后的組織紀律、勞動安全、質量管理等方面的培訓，很少會組織員工其他方面的培訓；限于部門局限性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓與開發體系

(4)績效管理。現代人力資源管理會根據企業戰略需要、結合員工能力制定全面的績效管理體系，關注企業全面的績效管理，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程；更加關注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，從而實現企業績效的螺旋式上升。傳統人事管理只關注績效考核與懲罰，大多扮演企業警察的角色，只負責挑毛病、找漏洞，不可能形成科學的績效管理體系。

(5)薪酬管理。現代人力資源管理會根據國家政策、經濟環境、人才市場狀況、行業及其他企業薪酬狀況等因素，再結合本企業的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰略與體系，確保所制定的薪酬政策既能吸引優秀人才加盟，又能留住核心人才；同時，更加注重人力資源投入成本與產出效益的核算與分析工作，從而不斷地完善企業的薪酬管理體系。而傳統的人事管理只是按照國家及地方政府的相關規定進行工資及社保管理，基本上沒有什么制定和調整權；即使有也只能進行一些簡單的工資計算，且絕大部分工作是由財務部門負責，試想如此狀況又怎么會根據企業發展戰略制定科學的薪酬管理體系?

三、重塑人力資源管理部門角色的主要措施

1．切實做好人力資源規劃和管理制度體系。

(1)人力資源規劃。人力資源規劃是指根據組織的發展戰略、目標及組織內外環境的變化，預測未來的組織任務和環境對組織的要求，以及為完成這些任務，滿足這些要求而提供人力資源的過程。

人力資源管理需要實現與企業的年度經營計劃、業務模式、業務流程、財務系統、研產銷系統等要素所組成的整個經營管理系統的對接，需要根據企業經營戰略的目標，“切實做好人力資源規劃，確保組織在生存發展過程中對人力的需求，控制人力成本，在預測未來企業發展的條件下，有計劃地逐步調整人員分布狀況，為組織對人員的考核錄用、培訓開發、晉升、調整等提供可靠的信息和依據”，從而確保企業戰略的實現。

(2)人力資源管理制度體系。人力資源管理部門從事的是一個包括人力資源規劃、招聘調配、培訓開發、績效評估、薪酬管理、勞動關系管理、職業生涯規劃等在內的系統性工作，因此制定和有效執行人力資源管理體系，即構建合理的組織架構，建立完善的職位體系、培訓開發體系、職業生涯規劃、績效評估體系，建設并完善企業文化等等，能夠保障各項人力資源管理措施的落實，使得新的理念能夠得以貫徹和實施，使人力資源管理部門在企業當中的作用充分體現出來，從而改變過去人力資源部門純粹從事人事管理的形象，提升人力資源管理部門在領導和員工當中的地位。

要構建人力資源管理制度體系，我國絕大多數國有企業僅以現有水平還難以依靠自身力量做到這一點，因此需要外部咨詢機構的參與。企業需要在咨詢機構的幫助下，根據自身所處的特定歷史階段、經濟社會政策環境、人員現狀與管理水平，借鑒成功企業的人力資源管理經驗，研究設計本企業的人力資源管理制度體系。

2．引進入力資源管理專業人才，加強在職員工的培訓。在當今成為一名人力資源管理者是一項具有挑戰性的任務，并且需要具備若干種專業技能。一項研究發現，人力資源管理人員需要四類專業技能：人力資源專業知識、商業能力、領導才干以及學習能力。

人力資源規劃和管理制度體系的制定和建立需要企業人力資源管理者的實施和操作。要勝任這方面的工作，人力資源部的管理者必須具備現代化的管理科學、行為科學等方面的知識，須熟悉國家有關法律法規，了解企業經營的內外環境及本企業生產流程、發展方向，掌握全體員工的個人基本信息。而當前國有企業人力資源管理者或者缺少相關專業背景，或者知識技能落伍，不清楚現代企業人力資源管理的基本理論和操作實務，不能完全按照企業發展戰略的需要將企業人力資源作統一的規劃，更無法制定出科學、實用的選擇、培養、任用和激勵舉措，以達到盡可能地利用人的創造力，增加企業及社會財富的目的。

為更好地履行人力資源管理部門的職責、充分發揮其在企業當中的角色，必須引進足以勝任的相關專業人才，充實到關鍵崗位；同時要對現有管理者進行必要的培訓。通過培訓使其了解和掌握人力資源管理的相關知識、技能，轉變觀念，提高勝任力，以便適應和滿足企業發展的需要。

3．明確人力資源管理目標，參與企業經營戰略的制定和實施。人力資源管理部門存在于企業內部，歸根結底是要為企業的經營管理服務的。因此要進行人力資源管理，首先，必須明確人力資源管理的目標。明確人力資源管理的目標，就可以制定和實施有效的人力資源管理政策和活動，從而促使員工提高工作效率、改善生產和服務質量、降低曠工率和跳槽率，增加企業收益。

人力資源管理目標主要分為：直接目標、具體目標和最終目標。

(1)直接目標是通過人力資源管理活動來吸引員工、留住員工、激勵員工、再培訓員工。

(2)具體目標是提高生產率、改善工作質量、遵從法律、獲得競爭優勢，增強員工的靈活性。超級秘書網

(3)最終目標是通過組織中有效的人力資源管理來維持組織生存、提高組織競爭力，促進組織發展和組織利潤的增長、增強組織的競爭力和適應外部不斷變化環境的靈活性。

其次，人力資源管理部門必須參與到企業經營戰略的制定和實施中去。人力資源管理部門根據企業總體目標確定自身的工作目標，再根據自身的目標制定和實施企業人力資源管理的政策和活動，從而實現企業效益的提升。同時，人力資源管理部門還要為企業高層決策者提供重要的人事決策咨詢服務和基于戰略的人力資源規劃及系統解決方案。

4．人力資源管理者要熟悉企業業務，當企業主導產品和主營業務的內行。當今世界，人力資源管理前所未有地與企業或公司的戰略性商業需求緊密聯系在一起。人力資源管理部門要轉變在企業中的角色，提升在企業中的地位，就必須熟悉企業的產品和經營業務。

篇6

改革開放以來，事業單位經過多輪變革，但相配套的人事管理制度變革的效果不大，遠未實現由傳統“體制人”人事管理向現代“社會人”人事管理的轉變，主要表現在以下幾個方面。

1.招聘人員、崗位設置和人員配置唯上級領導是從。

現在事業單位招聘人員、設置崗位以及各崗位人員的配置基本完全聽從于上級領導的意志。這不僅嚴重違背了人事管理的一系列原則，而且容易滋生腐敗。

2.職工晉升論資排輩，暗箱操作，違背民主原則。

一直以來，事業單位都是考慮資歷輩分、工作年限、領導評價等綜合因素進行職工的晉升工作。這看起來科學有效，保證穩而不亂，實際上按資歷提拔干部往往年紀較大，思維守舊，管理方面自然難以革新突破，嚴重影響單位效益。同時整個選人過程違背民主原則。

3.職工教育對上級部門部署依賴過大，缺乏科學、實際的規劃。

現在事業單位的職工教育，很多情況是根據上級部門的年度部署展開，很少并且很難根據本單位內部實際的人力、物力情況進行有效的職工教育。同時在職工教育過程中偏重政治理論方面而一定程度上忽視職業技能和職業道德方面。這就造成很多職工在受教育過程中本著完成任務和見面交流的心態。

4.平均主義嚴重，缺乏有效的激勵制度。

事業單位受過去傳統平均分配的影響，平均主義依然嚴重，好多單位的一線員工和后勤打雜人員實際收入差距其實不大。同時有些部門實行平均獎，這讓員工覺得“干與不干一個樣”，嚴重挫傷員工的工作積極性。

5.人員流動性太差，缺乏新鮮血液，養成職工懶惰心理。

過去我國事業單位人員實行編制管理，雖然經歷多次變革，到現在依然是半編制半合同，即使“合同制”也是穩定性非常好的，好多部門的人員配置多年不變，好多職工的崗位也不變，這造成了單位人員流動性太差，缺乏活力，單位暮氣沉沉，完全不符合我國人力資源從“體制人”向“社會人”轉變的變革觀念。

二、新形勢下事業單位進行人事管理的建議

為使事業單位更好地為社會主義市場經濟和人民群眾服務，新一屆領導班子上臺后，對其進行了一系列的變革，事業單位對人事管理也必須進行一些轉變。針對事業單位人事管理目前存在的問題，我們可以從以下幾個方面著手準備，希望對我國事業單位人事管理的改進具有一定的參考價值。

1.實行招聘人員公開化，崗位設置和人員配置科學化。

首先招聘職工要嚴格按照2014年5月24日國務院頒布的《事業單位人事管理條例》中公開招聘和競聘上崗的原則展開，做到招聘工作公開化、公平化，所招人員專業化、實用化。其次在崗位設置和人員配置方面上級領導減少干涉，由人事部門和所涉部門根據實際情況進行科學規劃和配置，最后向上級領導提交相關報告，由主管領導檢查驗收即可。

2.打破論資排輩，實行民主評選和業績競聘。

人事管理的最終目的是讓人才為單位創造價值，而不是照顧某些沒有能力、業績但工齡、年齡較大的人。要實現這一點，就要打破論資排輩，深化事業單位人事制度改革，營造各層次人才成長的良好環境。在人才的考核、獎勵、任用、晉升中引入競爭機制，努力建立公開、公平、競爭、擇優的用人機制；并且實行民主制度，保證聘任和晉升的領導確實是大家認可和信任的。如此才能保證單位上下一體同心，通力合作，最大化的發揮人才對單位的有效價值。

3.根據實際情況展開職工教育工作。

職工教育培訓是人力資本增值和單位組織效益提高的重要過程，因此許多單位都把對職工的教育培訓工作當作一件大事來抓。但是職工的教育培訓工作一定要根據單位的實際情況進行，而不是唯上級部門的指導是也。做到培訓前調研、預算，培訓中跟蹤、分析，培訓后報告、反饋。并要保持適當超前性的原則來確定培訓內容，并對培訓方法、參加人員、經費和時間等方面有一個科學、系統的規劃和具體詳細的安排。

4.打破平均主義，實行保障基本工資，強化業績激勵制度。

任何單位的月度、年度考核都是職工工資增減、職位升降和福利獎懲的依據，在人事管理中占有十分重要的地位。所以我們要打破平均主義，細化考核指標，注重職工實際業績，在保障基本工資的情況下，強化業績激勵制度。

5.打破鐵飯碗，實行應需而用，擇優而用，淘汰制度。

事業單位要完全打破編制和“金合同”的框框，按照單位的實際需要招錄員工，并且在工作中擇優而用，工作完不成、業績連續不達標者實行淘汰。這樣才能保障我國事業單位人力資源由“體制人”向“社會人”的轉變。

三、結語

篇7

摘 要 本文從闡述職員的個性差異以及醫院不同層次，不同職能的差異性特質，簡要辨析了注重職員的個性差異以及合理運用的意義；筆者進而立足于現在醫院在這方面存在的問題的基礎上，提出個性差異應用到醫院人事管理的基本原則。

關鍵詞 個性差異 醫院管理 人事管理

近年來，醫院更多地借鑒企業管理的優點，并且運用到醫院管理當中，醫院人事管理就是引用并改進企業人事管理的實例之一。醫院人事管理主要是對醫院人事關系的管理，主要研究如何對醫院人員進行選拔、培訓、正確分配工作崗位、考核以及后續的培訓和激勵政策等等。而上述的一切都離不開對人的個性差異的分析，通過對人的個性差異的分析和合理把握，了解并掌握人的個性差異的特點和規律性，合理應用于醫院人事管理當中，才能廣泛地發現人才，并把員工的特點和職位的顯著特點有效地結合在一起，使員工能夠迅速地適應崗位，充分調動員工的積極性，并有效促進醫院人事管理的完善。

一、人的個性差異

1.人的個性差異的內涵

個性主要是指人作為個體的人和社會的人整個的相對穩定的心理特征的總和。據統計，每個人的心理過程都包括認知、情感和意向三個過程。人的個性差異主要是指這三個心理過程的傾向性和特征。這些相對穩定的傾向性和特征之間的差異構成所謂個人的個性差異。相對來講，人的個性差異主要表現在：素質差異、能力差異、性格差異以及愛好差異。

2.醫院人事管理正確認識人的個性差異的意義

正確認識人的個性差異是做好醫院人事管理和提高醫院人事管理水平的重要前提，對于提高醫院職位以及工作內容與人的匹配度有不可忽視的意義，對于充分發揮員工的才能提高員工工作的積極性有巨大的促進作用，對于改進醫院的管理水平，改善領導的領導風格以及改善干群關系具有潛在的意義，進而有利于提高醫院的工作業績，提高醫院的醫療服務水平。

二、個性差異在醫院人事管理應用當中存在的問題

目前，個性差異在醫院人事管理應用當中存在的問題主要集中于以下幾點：

1）醫院在人員選拔上不是因事擇人而是因人擇事。

2）在醫院人員培訓上，不是根據個人的差異而有針對性地進行培訓，而是為了完成醫院的整體培訓任務而進行統一培訓，不對培訓進行層次，類別、專業和課時的區別。

3）在醫院人員崗位管理上，不是根據個性差異而定位崗位和工作內容，而是根據統一成績劃分崗位和工作內容而且一任終身。

三、個性差異在醫院人事管理應用當中的改進措施

在我國許多醫院中不同程度地存在上述問題，因而嚴重阻礙著醫院的生存和發展，我們應從醫院人事管理的客觀實際以及現實條件的制約出發，從而掌握個性差異在醫院人事管理當中的應用規律，針對以上要求筆者提出個性差異在醫院人事管理過程當中的應用原則：

1）能力差異的應用原則

能力閥限原則：每項工作以及職位都具有對于相應能力的最基本要求，在選拔員工時相應員工的能力不能低于最基本要求，稱之為能力閥限。

能力合理安排原則：在分配員工的職位以及定位員工相應工作內容時，首先要堅持能力閥限原則，但是與此同時也要根據個人的能力特點，特長以及個人的興趣愛好合理分配員工的職位，合理定位員工的工作內容，這就是能力合理安排原則。

能力互補原則：指安排員工的工作特別是員工的團體協作工作時，尤其要考慮相應參與員工的能力特點以及能力互補性，從而使員工在團體工作中能夠達到能力相互補充，相互促進、有效協作的效果。

2）素質差異原則

素質絕對原則：對于醫院來講，部分工作都是相對專業的工作，這些專業工作要求工作人員具有與之相匹配的基本素質：具體來講就是職業狀態，職業意識、職業操守以及職業應急等等。即便是員工的能力達到了工作崗位能力閥限的要求，如果員工的素質并沒有達到工作崗位的要求，那么之后工作的開展將很難進行，對于醫院這個特殊行業來說，甚至于會造成不可挽回的重大事故。因此，為了適應醫院的工作，并保證員工可以順利開展工作，必須以工作崗位所要求的素質特征為絕對標準來選拔和培訓員工，這叫做素質絕對原則。

素質互補原則：對于醫院的一般性工作，雖對素質特征有一定的要求，但并非是完全必需的要求，在這種情況下就可以適當以別的素質作為補充或者替代，基本上不影響員工的正常工作，這就稱之為素質互補原則。

素質發展原則：在員工相應職位以及工作內容分配完畢之后，醫院領導層要根據員工的基本素質，并且著眼于職位的長遠發展或者特殊要求，對員工進行相應的培訓，在主客觀的影響下員工的整體素質會發生轉變和提升。通過培訓和鍛煉等措施使員工的素質得到一定程度的發展，稱之為素質發展原則。

3）性格差異的應用原則

性格順應原則：為了醫院工作的順利開展和提高員工的工作主動性和積極性，醫院在分配員工工作崗位和定位工作內容時要順應員工的性格特征以及興趣愛好，叫做性格順應原則。

性格互補原則：醫院在分配組織員工科室以及工作小組時要充分了解相應人員的性格特征以及興趣愛好，并將其作為一個重要的因素進行考慮，從而使醫院科室或者小組成員能夠在以后的工作或處理人際關系時能夠進行性格互補，促進整體工作的開展，這就是性格互補原則。

四、結束語

綜上所述，個性差異對于醫院人事管理的有效開展具有重要作用，根本在于醫院應綜合考慮以及綜合運用個性差異的顯著特點，醫院職位以及工作內容的特征并且遵循個性差異應用到醫院人事管理的原則，從而使醫院人事管理能夠不斷適應不斷深化的社會要求，順應社會主義市場經濟的要求。

參考文獻：

[1]黃強.領導科學.北京：高等教育出版社.1995.

篇8

關鍵詞：地勘;事業單位;人事管理

一、地勘事業單位人事管理現狀

地質找礦突破戰略行動的實施，使全國地質勘查工作迎來了又一個春天。大部分地勘單位在“戴事業帽子，走企業路子”的管理模式下，大手筆謀劃，超常規推進，積極爭取項目資金，創造投資環境，探索管理模式，不斷更新自身的科技水平，為地方經濟發展、人民生活水平提高提供了契機。然而，在各地勘單位多年的發展中，其人事管理也出現了諸多漏洞，不僅人力資源調配效率不高，而且人力資源的使用也不夠科學。究其原因，首先是人力資源管理部門沒有跟上單位的發展節奏，沒有將最關鍵的人才輸送到重要的崗位上去。其次，是人力資源管理部門在人事管理中過于片面，人員配置不科學。縱觀地勘事業單位人力資源管理現狀，雖然其進步幅度較大、進步空間充足，但是，地勘事業單位人事管理中存在的問題也不容小覷，需要高層管理者和相關部門正視問題，積極予以解決。

二、地勘事業單位人事管理存在的困境

1.人員配置不科學在人力資源配置上，局限于事業單位晉升機制和職稱評定體系，“不看才能看功勞”，讓一些年輕的優秀人才不能脫穎而出，論資排輩的將一些勞苦功高、在單位工作時間長的老同志安排到了一線技術崗位上去。這樣的問題之所以出現，主要有以下幾點原因：其一，人力資源管理部門未能做到不拘一格降人才。在事業單位的大框架下，工作年限、個人年齡成為晉升和任職的首要考慮因素。誠然，一些工作經驗豐富的老同志作風穩重，能夠很好的把控全局。但是，如果僅僅考慮這些的話，人事管理工作就過于片面。因為一線崗位不僅工作強度大，而且需要克服惡劣的工作環境，有些老同志因為身體和年齡原因，限制了在工作崗位上的成就，這就需要人事管理部門在進行人員配置時，將一些有真才實干、責任心強、踏實肯干、有沖勁的職工安排在野外一線崗位，做到知人善用，適人適位。其二，專業技術人員短缺是限制地勘單位發展的瓶頸。作為知識和技術密集型行業，在“大規模投入，大兵團作戰”的引領下，地勘項目眾多，相應需要更多的專業技術人員來帶項目、搞勘查，但是受限于體制內的編制數，而且在地勘單位低谷期，較長一段時間沒有引進人才，近幾年考入的大學生又比較年輕，沒有較多的工作和管理經驗，造成專業人才“青黃不接”。其三，用人體系不靈活。事業單位中，“能上”者多，“能下”者少之又少，導致往往不能用人之所長，人力資源效用也沒有得到最大發揮。2.管理思想陳舊因不同于企業的管理方法和模式，競爭機制運用較少，不可避免的存在著管理思想陳舊的情況。我們正處在一個處處充滿競爭的時代，HR必須重新界定自己和本單位實際情況，把脈最新的時代動向，積極了解我國地勘人事管理的相關走向，與時代接軌，與國家接軌，與我國發展的大方向結合，這樣才能做好人力資源管理工作。然而，在地勘人事管理中，工作人員依舊重復著考核、評審、工資晉級以及人員進出等傳統管理工作，這種短期的單一、應急管理模式，忽視對職工積極性、主動性的調動，不能進行全面的人力資源開發管理，缺乏系統性。而且，部分管理者仍然不同程度存在著固步自封，過度依賴工作經驗，這樣的做法嚴重影響了地勘事業單位的發展，更成為限制人力資源管理工作的一大困境。

三、地勘事業單位人事管理的有效策略

人力資源管理是提升地勘事業單位核心競爭力的首要因素。目前，做好人事管理工作仍然面臨著許多艱巨的任務，在遵循“以人為本”的前提下，要結合單位自身特點，充分發揮職工的主觀能動性，提升工作效率，為地勘事業又快又好發展提供人力支撐。1.科學調配人力資源，將人才有效利用在進行人事管理時，不僅要積極引進人才，也要科學的開發人才、運用人才。首先，要綜合考慮職工的綜合能力和具體情況，針對崗位需求，進行最優的人力資源分配。在為重要的關鍵崗位匹配人才時，建立公開選拔、競爭上崗機制，通過考試或考核，擇優錄用，讓人才在單位的不同部門間合理流動，實行能上能下、能進能出的動態管理。其次，設置科學的管理制度。在進行人才選拔、崗位設置、人才利用方面出臺科學有效的管理制度，不斷趨向于人才要素由市場配置，更多地回避人的主觀判斷，以靈活的、包容個體差異的態度管理職工。第三，完善人才激勵機制，綜合運用物質激勵和精神激勵，更多的關注于目標和結果，給職工適當的發揮空間，讓職工充分體會到主人翁意識，或者在職務上給予適當體現，這是對職工人品及才能的充分肯定，有助于促進職工的主動性提升。2.創新思想，實現人事管理的可持續發展茍日新，每日新，日日新。創新是一個單位不斷進步、不斷前進的動力源泉，而地勘事業單位更是如此。在人力資源管理中，首先，事業單位要充分認識到轉變思想觀念的重要性，邁出傳統的人事管理格局，不斷創新進取，更新單位的人力資源管理理念，這樣才能將單位越做越強；其次，要有優勝劣汰意識，將單位中一些傳統的人事管理思維從人力資源調配環節中淘汰出去，推陳出新，做到取其精華去其糟粕，實現人事管理的可持續性。3.科學設崗，細化職位描述單位崗位設置的合理性直接關系到各種資源配置的合理程度，科學設崗是人力資源管理的重要前提。若要崗位上的人才充分發揮效能，必須科學設置崗位，盡可能細化崗位特征，清晰的描述崗位職責和任務，讓職工明確操作流程和具體目標，不斷總結、反饋、完善，使每項工作具有可操作性和可考核性。4.引進聘用機制，緩解人才總量問題在事業單位中，因為編制數的限制，普遍存在人才總量不足的狀況。特別對于地勘單位，由于生產經營活動點多、線長、面廣，龐大的野外工作量需要一些臨時性、輔、可替代性的生產輔助人員來完成。為了緩解單位用人壓力，應通過多種渠道引進聘用機制，在一些非關鍵且技術含量低的崗位，通過聘用勞動力來滿足輔助人員的供給，從而滿足工作要求。5.注重地礦文化建設，為野外技術人員創造良好工作環境一方面，豐富野外一線職工的業余文化生活，著力改善工作與生活環境，為找礦突破奠定基礎；另一方面，以精神文明建設和地礦文化建設為契機，加強技術人員之間的溝通和交流，緩解工作壓力，對職工進行人文關懷，增強歸屬感和使命感，不斷優化地勘單位人事管理工作。

四、總結

總而言之，在地勘事業單位人事管理工作中，只有不斷優化人事管理工作，做到人事相宜，才能不斷實現組織目標，讓單位能夠無障礙、無困擾、良性的快速發展，從而跟上全球科技創新、技術創新的步伐，做時代的追隨者。

參考文獻

[1]張潔；淺談地勘單位人力資源管理創新與人才開發[J]；經營管理者，2016（04）.

篇9

[關鍵詞]事業單位；人事管理；市場經濟

2014年2月26日，我國頒布了《事業單位人事管理條例》，該項條例的出臺標志著我國各個事業單位人事管理進入到新的發展階段，該項條例對事業單位崗位設置、公開招聘和競聘上崗、聘用合同、獎懲及爭議處理等人事管理主要環節作出了明確規定[1]。雖然在一定程度上促進了事業單位人事管理的發展，有效的解決了事業單位發展中存在的問題，但由于事業單位內部人員復雜，該條例的解決能力有限，在事業單位人事管理中仍存在諸多的問題。

1事業單位人事管理面臨的問題

事業單位的人事管理是事業單位中的重要組成部分，科學合理的人事管理體制能夠在一定程度上促進我國事業單位的發展。但現階段事業單位人事管理中面臨著諸多問題，崗位設置不合理、人員辭職流動不規范、獎懲激勵措施不科學等，在一定程度上限制著事業單位的發展。

1.1人才辭職流動機制不合理

在我國事業單位人事管理中，關于事業單位人員的辭職問題，一直備受社會爭議，出現這種爭議的原因在于，事業單位人事管理中人員流動機制的靈活性差，在應對員工辭職時，事業單位往往缺乏靈活的應急機制，或者未能從機制上來保障事業單位的正常運轉，因此在實踐中，常常會出現員工提出辭職，事業單位不同意員工離職，員工被迫缺勤，自動脫離崗位，事業單位留置人事檔案。在我國，檔案是人員的重要的信息資料，如果沒有檔案，那么這些勞動人員將無法獲得國家等政府部門的工作，行動容易受到很大的影響[2]。此外，在我國事業單位人事管理中，招聘選拔環節也存在嚴重的問題。通過科學的規范的人才招聘渠道，可以幫助事業單位獲得優秀的人才，這些人才作用于事業單位的各個崗位上，能夠綜合地提升事業單位的辦事效率，不斷提升事業單位的功能。但由于事業單位存在野編制冶一說，所以事業單位在人員招聘方面缺乏主動性和自主性，靈活性較差，人員流動不頻繁，未能及時地淘汰落后的員工，及時補充新鮮的血液。

1.2崗位設置不夠科學

在事業單位人事管理中，存在著明顯的崗位設置不科學的問題。首先，在事業單位崗位設置中，事業單位的崗位設置不夠科學，事業單位的崗位很多并不是根據實際需求而調試的，而是從人員編制的角度出發，來進行崗位設置，這在一定程度上造成了工作崗位與人員的脫鉤，部分崗位人員冗雜，部分崗位人員缺失，不利于事業單位的正常運轉。其次，在事業單位人事管理中，崗位的職責劃分不清，這種問題不僅體現在新入職的員工身上，還體現在老員工身上。對于部分新員工而言，剛剛考入事業單位，因事業單位內部崗位職責劃分不清，導致很多人員入職后不清楚崗位職責，無法根據崗位職責進行職業規劃。對于很多老員工而言，由于事業單位內部崗位職責劃分不清，這些老員工在事業單位里，長期游弋于不同崗位之間，缺乏一定的專業技能。直接限制了人才的晉升渠道，在人才晉升中，并沒兼顧考慮崗位與崗位之間的不同區別，人才晉升的渠道被限制[3]。

1.3薪酬發放未與社會進步掛鉤

事業單位人員的薪酬工資是依據國家相關標準來予以制定的，由于國家標準與社會現狀之間存在著一定的滯后性，這就直接導致了事業單位薪酬發放未能夠有效的與社會進步掛鉤，難以體現社會進步的成果。在實踐中，事業單位的薪酬發放與人員的工作成果之間缺乏統一性，薪酬標準明顯低于人員的勞動成果，這在一定程度上容易打擊工作人員的積極性。此外在事業單位薪酬發放中，薪酬并未與績效考核掛鉤，在實際的薪酬發放中，對于工作人員的工作質量的好壞，工作成果的多少等并沒有納入薪酬發放的標準考察中，這在一定程度上給工作人員一個嚴重的誤區，野工作多少、好壞都一個樣冶[4]。相對滯后的薪酬發放體系在一定程度上影響了工作人員的積極性，也制約了他們在各自崗位上發揮聰明才智，不斷創新發展的動力。此外，我國事業單位的人才獎懲機制并不完善，沒有隨著時代的進步構建出和市場經濟發展程度同步的激勵機制。如任由這種落后的薪酬獎懲機制運行下去，受市場經濟的沖擊，受私營企業工資薪酬豐厚的誘惑，事業單位的人才將逐步流失，進而影響事業單位正常的工作效率和工作秩序。

2事業單位人事管理問題的應對策略

在事業單位中，科學先進的人事管理，能夠有效地激發工作人員的積極性，充分調動他們的創造性，能夠從工作人員自身的角度來進行專業技能的創新與提升，進而提升事業單位工作效率和工作質量。

2.1完善人才辭職流動機制

事業單位應該構建完善的人才流動機制，創新人事檔案的管理方法，按照工作人員的性質來處理人員的辭職，如果工作人員與單位簽訂了勞動合同，那么在遵循《勞動法》的前提下，按照相關程序進行人員解聘。如果工作人員沒有與單位簽訂勞動合同，那么就按照國家相關人事管理法規進行，由員工提前提出辭職，在三個月內審批完畢后，并處理好人事檔案的移交工作[5]。在人才招聘環節，事業單位作為人才的使用方，切實了解自身的人才需求，切實了解人才的使用方向，因此在人才招聘環節，事業單位應該努力爭取對人才的使用權限，并根據自身的切實需求來進行人才招聘編制的制定。在招聘過程中，事業單位要嚴格遵循國家相關事業管理法律法規，制定嚴格的人才招聘流程，加強人才的審核，注重人才的專業技能與工作需求之間的關聯性，不斷提升人才的使用標準，健全人才的使用模式，提升人才招聘環節的公開透明性，杜絕的行為，避免招聘不合格的人才，造成人員編制的浪費，也不利于事業單位正常工作的開展。

2.2科學的制定崗位職責

事業單位的人才招聘一般是按照上級部門的人員編制來確定的，但事業單位作為人才的使用方，能夠清晰地了解事業單位的人才需求。因此在事業單位人才招聘中，事業單位要根據上級部門的編制要求，結合事業單位內部的人員使用需求，來科學的制定崗位職責，根據崗位職責，根據崗位需求來招聘相對應的工作人員，確保工作人員的專業技能和業務水平符合事業單位的工作需求，強化工作人員與工作崗位的無縫對接，努力形成野來之能戰，戰之能勝冶的工作局面。此外，事業單位還應該明確各個崗位之間的關聯性與區別性，將崗位職責合理的劃分，并制定工作制度，通過制度來規范不同崗位的工作職責，保障工作人員都能夠明確自身的職責。

2.3籌劃建立科學的薪酬機制

事業單位的薪酬發放一直飽受社會詬病，這主要是因為事業單位的薪酬機制與社會進步存在脫鉤的問題。事業單位在薪酬機制方面，應該不斷健全不斷完善，不斷與時俱進，籌劃建立科學的薪酬機制。將薪酬工資與工作人員的勞動成果掛鉤，將薪酬發放與績效考核掛鉤，不斷提升薪酬發放的標準，制定科學嚴明的薪酬獎懲機制。此外，在人員晉升上，要注重不同崗位上的勞動強度、勞動力度的不同，注重兼顧勞動成果的差別性，有效的提升晉升機制的科學性[6]。

3結語

事業單位作為人才的集中地，在事業單位人事管理中雖然經過一定的變革，取得了一定的進步。但事業單位人事管理中仍存在著諸多問題，因此在事業單位人事管理中，應該構建完善的人員流動機制，科學的獎懲機制，明確崗位職責，提升事業單位人事管理的質量和效率。

[參考文獻]

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[3]方秀玲.事業單位人事管理向人力資源管理的轉變途徑[J].人才資源開發,2014（24）:23.

[4]劉忠貴.事業單位人事管理面臨的問題以及應對策略[J].中國鄉鎮企業會計,2015（4）:231-232.

[5]嚴培濤.事業單位人事檔案管理面臨的問題及其對策[J].經營管理者,2015（15）:274-275.

篇10

關鍵詞：職業院校；人事管理；人力資源管理；轉變

在我國職業院校的自身發展過程中，人事管理工作一直是院校工作的重要組成部分，對于院校的發展有重要的促進作用。隨著職業院校的發展，傳統形式下的人事管理工作已經無法滿足職業院校的工作需求，存在諸多的弊端，給院校的良性發展帶來負面影響。職業院校如果想要做好人事管理工作，就需要采取多種措施，使傳統的人事管理工作轉變為現代化的人力資源管理工作，以此保證職業院校人事工作的整體質量。

一、人事管理與人力資源管理的主要區別

職業院校的管理者如果想要將傳統的人事管理工作轉變為人力資源管理工作，首先就需要對兩者之間的區別進行分析，一般來說，二者的區別主要表現如下：

1.管理內容。兩者之間的最大區別，就在于管理內容的不同。傳統的人事管理工作主要以“事”為基本點，對于職業院校內部的人員進行的是“管、進、出”類型的管理工作。與之相反的是人力資源管理工作主要以“人”為基本點，將“人”看作是工作中的一項重要資源，并對其進行開發利用，并在此基礎上實現對“人”的管理。現代化人力資源管理工作由于重視“人”的發展，因此可以保證職業院校內部所有人都能積極參與到自身工作中去。

2.管理手段。在管理手段方面，兩者也存在較大差異。傳統的人事管理工作在進行過程中主要采用的管理手段是物質刺激與制度控制，通過對職業院校的工作人員進行金錢獎勵及制度約束來實現管理目的。而人力資源管理工作主要采取的是人性化管理手段，充分考慮到職業院校工作人員的個人情感與內在訴求，尊重每一個工作者，使其自身價值得到最大化體現。

3.管理技術。傳統的人事管理，很少將管理工作與技術層面相結合，一般都是依照擬定的制度進行管理，存在較強的機械性，不夠靈活、不會變通。而現代化的人力資源管理工作會采用新型的技術進行管理。如信息技術、測評技術、互聯網技術、考核技術等，具有極強的先進性。

二、職業院校人事管理如何轉變為人力資源管理

職業院校的管理者及人力管理的工作者在認識到上述主要區別之后，就需要采取相應的措施，確保人事管理轉變為人力資源管理，具體措施如下：

1.轉變觀念。職業院校若想將人事管理工作轉變為人力資源管理，首先就需要對觀念進行合理轉變。傳統的人事管理工作，一般是把職業院校內部的所有人看作為“經濟人”，主要關注的是人自身的自然屬性。但是，人力資源管理工作對于人性有完整且豐富的假設，不僅關注人性的內部片段，還對人性有全面的尊重和理解。因此，只有轉變觀念，才能切實保證后續的工作得以順利進行。某職業院校的管理者發現，隨著院校的不斷發展，傳統的人事管理已經無法滿足院校的人事工作。在此背景之下，該校的管理者決定將人事管理工作轉變為人力資源管理工作，并著重對工作觀念進行了合理的轉變。該校的人事管理部門，樹立了“人力資源管理是人事管理的核心內容”的觀念，在此基礎上，該校的人事管理人員對于人力資源管理工作的計劃進行了分析與編制，并且設計了合理的薪酬制度，使人事管理的職能發生了巨大的改變。由于該校的人事管理觀念發生了變化，因此后續的管理方法、管理目的與管理結果都產生了相應的轉變，為該校人事管理轉變為人力資源管理奠定了堅實的基礎，使該校的人力資源管理工作有了合理的開展環境。

2.建立激勵機制。在傳統的人事管理工作開展過程中，沒有建立起比較完善的激勵機制，通常都是采用金錢、物質激勵的形式，激勵手段相對比較單一，無法滿足現代職業院校的深化發展，自然也就無法達到預想的激勵目的。職業院校在不斷發展的過程中，除了應對工作人員進行物質激勵之外，更要認識到精神激勵的重要作用。在馬斯洛理論中，人的需求主要被分成了五個層次部分，即生理、安全、情感歸屬、尊重與自我實現，這一理論反映的就是人們基本的心理規律與行為規律。在職業院校的工作開展中，教職工是最為重要的核心資源，是學校價值得以體現的基礎。職業院校的管理者應當認識到，除了要滿足教職工的物質需求之外，還應當努力滿足其精神需求，只有教職工的物質、精神需求都得到滿足，其自身的主觀能動性才能被積極調動起來。這樣，教職工才會充分發揮自身的積極性與創造性，完成各項任務的同時，還會主動對工作進行創新發展，以保證教學等各項工作的順利進行。某職業院校為了將傳統的人事管理轉變為人力資源管理，建立了比較完善的激勵機制。該院校的管理者與人事管理人員除了對教職工進行物質激勵之外，還很重視對其進行精神激勵。人事管理人員在工作中對教職工的個體需求進行了調查與掌握，根據不同教職工的個體需求，來采取不同的激勵形式。這樣，不僅保證了激勵工作的針對性，也使教職工認識到了自己在院校工作開展中的重要價值。該院校的教職工在自身需求得到滿足之后，在工作中充分發揮了自身的創造性與積極性，該校的各項工作都得到了順利的開展。

3.加強職業管理。職業管理這項工作內容，是人力資源管理與人事管理之間的重要區別表現之一，也是職業院校內部人事工作的新職能。職業管理的主要任務，就是需要人力資源管理部門指導教職工進行職業計劃的擬定，并且在培訓管理、績效管理等各項工作中實現教職工的職業計劃。人力資源管理部門在幫助教職工擬定職業計劃的過程中，需要做到以下幾點：

3.1協調目標。人力資源管理部門應當確保教職工的工作計劃目標與學校發展目標是協調一致的，讓兩者相結合，成為一個共同的利益體。教職工的職業計劃目標一定要與職業院校的發展目標一致，如果兩者之間出現嚴重的脫節，教職工的職業計劃目標就無法得以實現，個人的職業發展就會受到嚴重影響，無法達到教職工的預想目標。

3.2實事求是。職業院校的人力資源管理部門在幫助教職工擬定職業計劃的過程中，還需要做到實事求是。人力資源管理人員在具體工作開展的過程中，應當幫助教職工正確認識自我，并對自身的各個方面進行科學、合理的評價與分析。在此基礎之上，人力資源管理人員就可以以此為前提制定個人職業計劃，保證計劃的可行性。

3.3動態發展。人力資源管理人員在幫助教職工擬定職業計劃之后，還要注重其動態發展，在教職工自身的發展過程中對職業計劃進行合理的修改與完善，以保證職業計劃滿足不同時期的教職工發展需要。

三、結語

職業院校的人事工作具有較強的重要性，傳統的人事管理目前難以適應職業院校的工作發展，需要院校的管理者對其進行改革。職業院校應當認識到傳統人事管理與現代化的人力資源管理之間的區別，在此基礎之上，院校可以采取多種措施來將人事管理轉變為人力資源管理。職業院校可以制定合理的人力資源規劃，還可以建立科學的激勵機制，以此保證人力資源管理工作得以順利開展。

參考文獻：

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[3]黎莉.高職院校人力資源管理探討——三峽電力職業學院人力資源管理新措施[J].經濟師,2011（11）.