導語：如何才能寫好一篇經營與管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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[關鍵詞]：經營；管理；成功的條件

中圖分類號：C93 文獻標識碼：B文章編號：1997-0668（2008）100067-02

一、經營與管理之我見

"經營"是財，"管理"是壽。經營的好壞就如同一個人是否有錢，而管理的好壞就如同一個人是否健康。一般來說，企業經營關注的問題是如何把業務做起來，通過什么樣的運營模式來服務于哪些市場、客戶，如何才能在競 爭中而出等等。而企業管理關注的是在做業務的過程中如何更有效、更穩健、更持久，所以管理涉及企業運營的各個方面，如：成本控制管理、產品創新管理、人力 資源管理、企業戰略管理等等。

打一個比方，企業經營的好壞就如同看一個人是否有錢，而企業管理的好壞就如同看一個人是否健康。有多少人愿意為了有錢而犧牲掉甚至生命？反 過來說，也沒有多少人認為只要健康就行了，沒有錢的日子照樣不好過。所以"錢"與"健康"兩者是缺一不可的。同理，我們只要把這里的"人"換成"企業"就 不難理解了。企業經營搞好了，可以很賺錢； 企業管理搞好了，可以很健康。所以"經營"與"管理"兩者必須相輔相成，不能只顧一個方面，必須同步前進。

二、如何提高"經營"與"管理"

"經營"漁的極限。企業在調整成長期把工作重點放在經營（業務）上是無可非議的，甚至是最佳選擇。因為任何企業首先要過生存關，只有生存問 題解決了，才有可能追求更高境界的成功。接下來應當把精力放在哪里呢？如果繼續放在經營上，企業的業績也許會不斷攀升，企業成長的速度會更快，但是問題也 會越積越多，就可能出現管理滯后帶來的諸多問題。如：優秀人才流失、銷售腐敗、采購腐敗、人浮于事、部門之間扯皮、運營失控等問題，這些都是影響一個企業 從成功到成熟的主要障礙。

所以，在關注經營（業務）的前提下，企業要逐步騰出手來加強管理體系的建設。在管理方面，對企業來說，最關鍵的幾個方面是：戰略管理、監督約束機制的建立、客戶關系與信息反饋系統管理、員工信息反饋系統管理等。

"重中之重"的戰略管理。戰略管理是所有管理領域的根本，其它管理體系的建立都是為戰略服務的。我們經常說："管理出效益"，而這個效益主要 是由戰略管理決定的。戰略失誤，其它方面的管理體系再健全也無濟于事。

在這里，有必要再強調一下什么是"戰略"，戰略就是要回答好以下幾個問題：

1. 企業 為哪部分人服務？

2. 目標客戶群中希望占據什么樣的位置？

3. 這些人為什么非要消費我們的產品？

4. 幾年以后企業要達到什么目標？

5. 如何才能達成目標， 企業靠什么（競爭優勢）來達成目標？

6. 企業靠什么賺錢（贏利模式），賺的是哪一部分錢？

7. 企業達成目標要分成幾個階段走？

8. 第一步從哪里開始走？

一個完整的企業戰略，就是把企業實現目標要分走，每一步是否成功的里程碑是什么，面臨的挑戰和成功要素分別是什么，由誰去牽頭實施各項任務 等問題，都回答清楚。所以任何一個戰略都必須包含幾個要素：要達成的目標、詳細的任務說明、戰略任務的責任人、評估標準（完成的標志）、評估人（誰參與評 估）和評估時間等。

機制不相信覺悟。企業大到一定程度，就不能靠覺悟，必須靠制度。市場經濟的本質就是利益驅動，我們必須承認每個人都會"主觀上為自己，客觀 上為別人"這個現實。所以企業管理的重點之一，就是把各級管理人員的利益與企業的健康發展掛鉤，用利益去引導正直、健康、向上的行為，否則靠自覺、靠交情 就很容易出現失控的局面。監督約束機制的建立，主要體現在兩個方面：

一是通過內部審計來進行事后監督檢查，看哪些部門、哪些管理人員沒有按照公司的規章制度和流程辦事，有沒有越權簽字、審批行為，有沒有造假和腐敗行為，有沒有違背職業道德的行為等等。發現一個，嚴懲一個，沒有"下不為例"，沒有"三令五申"，每人只有一次機會。

二是通過制度化的流程、標準化的報表、精細化的管理、定期化的檢查（按月、按季、按年）來建立預警機制，起到防范風險、及時發現問題的作用。 這是關系到一個企業能否長治久安的大事，也是一個企業管理水平高低的具體體現。如果企業只顧往前跑，即使經營狀況良好，也有可能在管理上出問題。可以說， 任何腐敗的根源都是由于制度不健全、缺乏相互制約和監督檢查機制、部分人權力過大等原因造成的。

那我們為什么不能在這方面借鑒跨國公司經過幾十年摸索形成的管理機制，而少走彎路、少交學費？關鍵障礙是很多企業至今還沒有把注意力從經營 轉到管理上來，很多企業都喜歡在產品上抄襲模仿跨國公司，而不愿花時間、花精力、花金錢在管理上"抄襲"、模仿跨國公司，結果是產品永遠跟不上趟，總是跟 在人家后面掙點小錢而已。可以說，中國企業管理水平與跨國公司接近之時，也就是中國企業具備產品創新能力之時，也是中國企業具備國際競爭力、可以走國際化 道路之時。否則，我們就只能扮演"世界工廠"的角色，在價值鏈上最不賺錢的那部分拼殺，最終結果必然是勤勞而不富有，無法掌握競爭的主動權。

營銷絕不只是賣東西。市場營銷最重要的任務就是為客戶創造價值，而不是把產品賣給客戶。表面上看，這兩者似乎沒有什么區別，但是其出發點不 一樣。一個是站在企業的立場上看問題，一個是站在客戶的立場上看問題。營銷就是站在客戶的立場上，理解客戶對產品和服務的需求，通過"地下工作"去尋找產 品創新的源泉，了解競爭對手的狀況，從而定義出對目標客戶有獨到價值的產品，解決困惑他們已久的問題，這就是我們所說的用戶信息收集與反饋系統。只可惜國 內大多數企業目前只有銷售部，沒有市場部，或根本沒有人做這些真正意義上的敲擊營銷工作，只是"掛羊頭賣狗肉"而已。另外，客戶關系管理還體現在對消費者 區別對待上，即把客戶分成高價值客戶、中等價值客戶、低價值客戶三種。因為任何以記得為目的的企業都是"只為部分人服務"，所以要逐漸拋棄低價值客戶，而 集中精力關注高價值客戶，讓他們滿意甚至愉悅，從而吸引更多的中等價值客戶成為高價值客戶，這是市場營銷的基本原則之一。

用戶絕不是上帝。只要你的產品有獨到的價值，就無需"求"著客戶，雙方的地位就是平等的；但是如果你的產品沒有獨到的價值，或者你說不清楚 與同類產品的差異，那就不得不"求"著客戶，祈求客戶的"施舍"，形成不平等的關系，這是很多企業的悲哀。所以說，"用戶是上帝"這個口號是違背市場經濟 規律的提法。可以說，這個口號害人不淺，不僅誤導了很多客戶（總是感到失落），也讓企業迷失了方向（不知道該怎樣對待不同價值的客戶）。所以企業要想從成 功走向成熟，就要逐步建立客戶信息收集、客戶分類與分析系統，比如：每年一次的用戶滿意度調查，可以對客戶的滿意度、愉悅度（超出用戶期望值）、離心力 （最不滿意什么）、向心力（最滿意什么）、忠誠度（重復消費、推薦他人消費）、流失率、加入率等問題有深層次的理解。因為客戶是企業的"命根子"，只有時 時刻刻真心實意地為客戶著想，為客戶創造實實在在的價值，客戶才會信賴你、喜歡你、并成為你的忠誠客戶。

滿意客戶來自滿意員工。對于以藍領為主的勞動密集型企業來說，只要不虧待員工，只要讓員工安心工作就行了。但是對于其它行業來說，千金員工 都是知識型員工（白領階層），所以在管理上的難度要比藍領為主的勞動密集型企業大得多。對于白領員工來說，考勤其實并沒有太大的意義，因為"人在，心不一 定在"。如果員工對企業非常忠誠，有歸屬感和自豪感，則"人不在，心在"，照樣可以出色地完成任務。他們只要多替企業說一句話，多替客戶著想一些，企業的 效益就會大增。而這一切靠壓力、靠考勤、靠督促是沒有用的，必須發自內心。這樣即使是在業余時間，員工的腦子也不會停止為公司著想，千方百計地想辦法把工 作做好。

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一、××市食品經營企業規范經營管理的現狀

去年開始，××市工商局認真履行國家食品安全專項整治要求，全面推進食品經營企業規范經營管理工作，加強對食品銷售動向的監管，確保食品銷售鏈條的完整和追溯體系的可行性，從目前情況來看，規范經營管理的框架已經搭建完成，總體運行態勢良好。

二、食品經營企業規范經營管理仍存在的問題

(一)個別方面尚需磨合

經營主體的主觀認識與客觀行動有待磨合。規范經營管理需要經營者主動承擔大量的登記、統計工作，而這些工作不會給食品經營者帶來實際的、額外的收益。經營者對規范經營管理普遍持有敷衍、僥幸的心理，惰于主動登記商品、索取票證。

經營者與生產者、消費者之間的銜接有待磨合。食品的類別、批次繁多，涉及的票證、檢驗報告等資料眾多，而目前紙制復印仍然是索證索票的主要方式，這就增加了食品生產者的工作和經營成本，生產者普遍存在抵觸情緒，客觀上增加了銷售者索取票證的難度。同時，一般消費者對于購買食品的票據保管并未予以重視，甚至隨意丟棄，經營者與消費者之間的票據銜接也尚需進一步磨合。

監管部門與經營者之間的權力義務關系有待改善。工商部門承擔監督經營者建立執行規范經營管理的職責，而經營者也應當承擔起自覺履行的義務。但為了確保規范經營管理迅速取得實效，工商部門往往會將臺賬及索證索票的有關資料直接送到經營者手中，并進行上門指導和跟蹤服務，使得經營者產生了依賴心理，甚至在部分經營者心中還形成了登記工作由工商部門來做是理所應當的錯誤觀念，監管部門與經營者之間的權力、義務關系有待合理化改善。

(二)部分操作有待改進和簡化

信息反映不能同步。實踐中發現大部分食品經營者仍然沒有養成及時登記臺賬、及時索取票據的習慣，而通常采取事后補登的方式來應付工商部門的檢查。票證與臺賬的登記內容難以實現完全對應，信息的反饋具有明顯的滯后性。

信息登記量過大。食品經營者生產、銷售的食品種類繁多，批次也很多，需要登記的信息量過大，使得食品經營者嫌麻煩，畏于登記。

電子化登記的條件尚不具備。除了一定規模的食品市場、超市以及部分一級批發、銷售商外，絕大多數的普通經營者不具備通過電腦登記的條件，登記效率低下。

(三)制度功能實現初衷，但部分內容有待強化和改善

缺乏有力的查詢功能。目前臺賬登記主要依靠手寫的方式，信息查詢的能力比較差，依靠人工用肉眼逐行逐項的進行排查方能找到搜索的目標，查詢功能既不方便、又缺乏效率。

缺乏有效的鏈接功能。臺賬登記的內容與票證缺乏有效的鏈接，現實中臺賬與票證往往被分割為兩個獨立的部分，分開存放，造成臺賬登記的內容和票證核對起來比較麻煩。

缺乏有效的動態顯示。食品經營者的經營活動是一個購進與售出循環交替的動態過程，但現行的臺賬登記方式卻很難反映出這個動態的過程。

三、完善食品經營企業規范經營管理的建議

(一)探索兩個銜接，促進食品安全監管鏈條向兩個終端延伸。

探索與質監部門的無縫銜接機制，實現監管鏈條向生產終端的延伸。要不斷探索工商部門與質監部門的銜接機制，確保監管鏈接從流通領域向生產終端延伸：一是建立定期通報制度，質監、工商部門應當定期召開聯席會議，互相通報各自領域食品安全監管的情況與發展動態，工商部門可對查賬查票過程中發現的涉及生產企業的情況及時向質監部門反饋，做到資源共享。二是建立數據鏈接系統，積極探索兩部門間信息登記系統的鏈接方式，利用技術上的支撐，將工商部門登記的臺賬資料、票證資料等與質監部門掌握的信息進行無縫對接，保障食品監管鏈條的完整性。三是建立市場聯合抽檢機制，工商部門可根據在查賬查票工作中發現的主要問題，確定轄區內的需要監測、檢驗的重點、熱點食品，并及時與質監部門進行溝通，制定聯合的抽檢計劃，避免重復抽檢的現象，同時充分利用質監部門的技術優勢和工商部門的資源優勢，形成互補，從多角度、全方位監管好食品市場。

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[關鍵詞]計劃顛覆經營預算　企業管理

前言

美國麥凱一希爾茲協會的經濟決策咨詢公司在向美國休斯航空政策委員會提供建議時指出：“企業計劃的發展與技術革命與收入增長的革命一樣，是一場革命運動。”所以計劃的發展。形象的稱之為計劃顛覆。計劃顛覆強調計劃反復考慮的過程，強調實施中的反復調適過程，強調計劃的創新，有了計劃顛覆，就有了快速的、科學合理的決策，這就是決策閃電，從這個意義上講計劃實質上就是決策。隨著我國經濟體制的變革，企業理所當然的成為贏利的載體，企業中的各項管理工作要隨企業定位的變化而發生變化，計劃管理工作要從過去“指令性”計劃轉變為“經營性”計劃，計劃的內容及管理方式就必須進行改革與創新。本文以某公司東部勘探事業部為范例，對在計劃管理工作中實施經營預算管理進行探討。

一、實施經營預算的必要性和可行性

(一)體制變革使計劃工作出現危機和瓶頸

表現在：

1.認識模糊、概念模糊。有些人甚至有些企業領導者認為：計劃經濟不存在了，企業的計劃也就可有可無了，甚至不存在了，這種把計劃經濟等同于計劃的模糊概念嚴重阻礙了計劃管理工作的發展和創新。計劃經濟是一種體制，而計劃是企業管理工作中的一項重要工作，無論在計劃經濟體制下還是在市場經濟體制下企業都應該有計劃和計劃工作。

2.計劃機構撤銷合并，計劃人員銳減。由計劃經濟轉為市場經濟后，由于企業對計劃工作缺乏足夠的重視，太多企業取消了獨立的計劃部門，大幅度削減或不再配備專職計劃人員，計劃和企業管理、財務、生產、基建等部門合并，計劃在企業管理中的首要職能難以發揮。

3.計劃業務不明確，變得可有可無。由于企業中不再設置專職計劃機構，計劃業務多數分散給財務、企業管理、經營等部門去做，計劃工作變的沒有獨立性，變得可有可無。

(二)企業管理需要計劃工作改革和創新

計劃職能是企業管理工作的首要職能，要發揮計劃職能的作用。在新形勢下，計劃管理工作必須進行改革創新。而經營預算應成為計劃管理改革創新的重要內容。

(三)經營預算是全面預算管理的重要組成部分

要實施全面預算管理，首先要實施經營預算管理，經營預算是全面預算管理體系中最基本的預算，是企業日常發生的各項基本活動預算，經營預算構成了經營權人的活動范本，是指導經營權人進行經營活動的企業制度規范。

(四)計劃經營人員擁有騙制預算大量、詳細的信息資料

計劃經營人員由于工作的需要，手中掌握大量的企業各類信息和資料，這些信息資料足夠使計劃人員作出切合實際的經營預算。

(五)經營預算的執行有計劃體系做支撐

經營預算管理過程：編制經營預算――計劃下達――實施控制――績效考核總結。經營預算通過計劃的實施控制而得以最終實現。

二、經營預算體系的建立和實施

(一)建立經營預算體系

1、按照級別分：東部事業部機構設置下屬三個經理部和若干職能部室，經理部下屬若干地震隊和若干職能科室，經營預算按照級別分為三個主要層次。事業部整體預算：①事業部機關經營預算②經理部經營預算：A經理部經營預算B經理部經營預算c經理部經營預算

2、按照內容分：經營預算①收入預算：包括主營業務收入預算和其它收入預算②支出預算：固定費用預算，人工費用預算，其它人工費用預算，機關專項費用預算，輔助生產單位可控費用預算，地震隊可控費用預算，專項費用支出預算，其它支出預算，稅金預算，收支凈差異(利潤)預算。

3、按照時間分：①年度經營預算。年度經營預算周期為一個自然年度，編制年度經營預算時間在上年度末到本年度初。②季度預算。季度預算在年度預算的基礎上更加細化，可操作性更強。編制時間上季度末至本季度初。③月度預算。月度預算作為執行預算。和年度、季度預算相比，要求更加細化，和實際偏差更小。

(二)規范經營預算內容

其一：收入預算。包括主營業務收入預算和其它收入預算

其二：支出預算。經營預算中重點是經理部支出預算，按照成本中各項費用性質的不同將費用進行歸類如下：1、同定費用：包括折舊贊、物業費、長期待攤費用、無形資產攤銷費用。此類費用對生產工作量敏感度最低。2、人工費用：包括工資、福利費及各類計提、出工補貼、誤餐費等。此類費用對生產工作量有一定的敏感度，但由于工資指標一般公司下達，所以在預算時按照公司下達指標預算。3、其他人工費：包括再就業人員費用、退休人員生活補貼、住房補貼等。此類費用不受生產工作量的影響，按照有關政策規定預算。4、專項費用：包括招待費、會議費、通訊費、辦公用品費、印刷費、市場開發費、科研費、法律事務贊、HSE建設費、工農辦公費、基建維修費、設備大修費、運輸管理費、保險費、車輛年檢費、網絡維護費、培訓費、福利費。以上18項費用，事業部要求經理部納入經理部級專項費用管理。5、機關專項費用：包括機關發生的運輸費、水電暖費、設備修理費、材料費、差旅費、宣傳費、圖書資料費、HSE管理費、質量管理費、勞務費、獨生子女費、周轉材料攤銷、雜品費、其它費用。對以上機關16項費用，事業部要求經理部統一納入經理部機關專項費用管理。6、輔助生產單位可控費用：除固定費用、人工費用、其他人工費用、經理部專項費用以外的所有費用。7、地震隊可控費用：除固定費用、人工費用、其他人工費用、經理部專項費用以外的所有費用。包括施工期費用和非施工期費用支出。8、其它費用：不可預見費用。9、稅金：應負擔的稅金及附加等。

第三：收支凈差異(利潤)=收入一支出

(三)實施經營預算管理中的六個關鍵點

其一：預算制定以后，其內容和指標應該是“指令性質”的，任何人任何部門不能隨意進行改動，企業的各項經營活動也是以預算規定內容為標準進行的。其二：經營預算和計劃下達相結合。經營預算的實施納入計劃管理，通過下達年度經營控制計劃、季(月)度經營執行計劃、單批計劃完成。每個項目在實施(或費用發生)之前首先要落實該項目的計劃和資金來源，做到了沒有列入計劃的項目不得實施，沒有資金來源的項目(費用)不得列人計劃。其三：經營預算和專項費用管理相結合。對事業部、經理部兩極機關費用、重點費用和業務性較強的費用宴行專項費用管理，事業部統一規定機關16項費用、經理部18項費用納入專項費用管理，各項費用明確了具體內容及適用范圍，專項費用計劃下達時同時明確主管部門和主管領導。其四：經營預算和項目目標成本管理相結合。地震項目是經理部、事業部創效載體，項目目標成本預算是構成經營預算的重要內容，做好目標成本管理工作，是實

現經營預算目標的關鍵和核心。其五：經營預算的有條件調整。年度經營預算的調整必須具備三個條件：1、工作量變化2、政策、不可抗因素3、安全需要。其六：經營預算的檢查與考核。為了保證預算的嚴肅性和權威性，真正發揮預算在經營管理中的作用，必須對制定的預算進行檢查和考核。分月度、季度、半年、全年檢查考核。

(四)實施經營預算管理應注意的問題

1、實施經營預算管理不是一個部門的事情。全面預算管理是企業一項科學的管理控制行為，它涵蓋企業的所有方面，具有全員參與的特征。所以企業中各個部門都要參與其中，按照企業制定的目標有計劃、有目的、有秩序的進行生產經營活動，為企業實施全面預算管理打好基礎。

2、實施經營預算管理要基于企業內部價值鏈分析。使預算管理進一步成為協調企業各部門之間經濟活動和利益沖突的有效手段。制定預算的過程就是企業各部門之間的利益調整和分享過程。如果基于價值鏈分析預算，那么企業的預算活動就能使部門間的利益較好地得以協助，有助于企業自身的價值創造，也有利于企業為客戶傳遞價值活動的順利完成。

3、實施經營預算要注重全面收集有關信息。包括企業內部、外部

信息；企業上級、下級信息等等。

4、實施經營預算要根據實際情況對經營預算要有條件的調整。任

何事物都不是一成不變的，年初預算制定以后，在執行過程中，可能出

現市場變化、政策變化、不可抗拒因素等情況發生，企業管理者在預算執行和控制過程中要隨時發現問題并實施調整預算，以保證企業生產經營活動正常進行。

5、實施經營預算一定要嚴考核、硬兌現。實施全面預算管理要注重預算的考核。要嚴考核、硬兌現。預算既然作為一種計劃，那么結果必須進行考核，特別是階段性考核，對預算執行過程控制和修正有著非常重要的意義。

三、實施經營預算管理對企業的重要作用

(一)防范風險

“凡事預則立，不預則廢”。經營預算通過對市場信息、生產信息、企業資源信息、國家及上級政策信息、投資信息以及企業歷史信息的分析研究，對企業未來一定時期內的經營狀況、經營成果進行預測，并對可能出現的問題提前進行分析提出對策，結合企業內部組織及運行體制要求，通過下達計劃，有步驟的進行貫徹實施。制定和執行經營預算的過程就是企業不斷用量化的工具使自身的經營環境、擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程。由于經營預算在制定和實施過程中，始終處于監控狀態，從而有效地防范和最大限度的降低了企業的經營風險。

(二)強化計劃職能

隨著經濟體制的變化，企業在社會經濟中的地位和職責也發生了變化，企業的內部管理職能、工作內容相應發生變化。經營預算作為一項計劃管理工作，有助于企業計劃人員對企業全部經營活動的了解和掌握。進一步強化計劃職能，使計劃職能在企業管理中真正發揮其主導作用。

(三)全方位成本控制

編制預算和計劃控制實施過程，是對企業未來一段時期內的收人、支出狀況進行調查、分析、控制的過程，在這個過程中，企業一是要做到“以收定支、量人為出”；二是要爭取獲得更多的利潤。所以經營預算的編制過程和計劃的實施過程即是對企業成本全方位的控制過程，以最終實現企業的經營目標。

(四)強化流程管理

經營預算的過程管理強調的是流程管理，經營預算管理的制度化、標準化、程序化，費用使用、核銷的程序化等，使企業經營活動中的投資、成本費用管理按照固定的管理流程進行，為企業規范運作、控制成本支出具有積極的作用。

(五)培育“全員參與低成本”企業文化

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【關鍵詞】企業經營；財務管理

在現代企業經營管理工作中，財務管理正在發揮著必不可少的積極作用，尤其是近幾年國企改革的不斷深入，管理的逐漸規范化，使得國有企業加快了市場化步伐，企業經營者改變經營思路、提高核算意識的同時，也更加提高了對財務工作的重視程度。在這種形勢下，財務管理的重要作用不斷凸顯出來。而對于財務工作者來說，企業經營管理水平的提高無疑對財務工作提出了更高的要求。財務管理水平若滯后于企業經營管理需求，不但不能滿足企業經營發展的需要，還會給企業帶來無法挽回的經濟損失；反之，如果財務管理工作在滿足企業經營管理需要的基礎上，能夠先于企業經營提供有效數據，則會帶動企業經營工作的更好開展，起到事半功倍的效果。下面，就現代財務管理在企業經營中的應用等問題及企業經營與財務管理上存在的一些問題進行闡述。

一、財務管理是企業經營管理的重要組成部分

在現代企業經營活動中，財務管理不但在預算管理及企業內部控制等方面都發揮著應有的作用，其外延也正在不斷擴大，在企業經營活動的各方面發揮著更多的管理職能。（1）財務管理在人力資源管理中的應用。人力資源是企業資源中極其重要的組成部分。作為企業資源的一部分，必然同其他經濟資源一樣會有相應的投入與產出。因此，財務管理范疇增加了人力資源管理的內容，人力資源會計就顯得尤為重要。人力資源不但會為企業帶來現實效益，還會為企業創造未來收益，具有其他任何經濟資源無法比擬的效益性。而作為企業資源的一部分必然有相應的投入與產出。人力資源會計是將會計的基本理論、基本方法應用于人事管理領域。人力資源作為一個經濟范疇，具有質和量的雙重指標：質方面的指標是人力資源所具有的才干、智慧、知識、體質等。人力資源的量的指標是指與物質資源相結合的人數。人力資源成本在企業總成本中占有相當大的比例。人力資源的合理配置與使用不僅是人力資源部門的份內事，也是財務部門核算的重點。財務部門應從企業各項成本的比例構成等方面考慮，計算企業中人力資源成本的合理范圍，并運用財務方法對該范圍內的人員成本進行分解，計算出人力資源日常工資薪金等支出、人員培訓費用、具有特殊能力或對企業作出特殊貢獻的人員獎勵性支出等。另一方面，應根據行業平均水平及企業實際情況等方面的綜合考慮后確定不同崗位人員的單位人工成本最終計算出各崗位人員數量，為人力資源部門的人員計劃提供財務數據支持。（2）財務管理在企業經營方向上的引導作用。有效的財務信息能夠客觀地反應企業經營實質，為企業經營提供可靠的方向指引。通過企業財務部門對經濟業務的分項核算，企業經營者結合企業整體經營狀況，可以看出企業經營的動態變化，如哪些經濟業務經營成果在整體經營活動中的份額呈上升趨勢，是否還有發展空間，從而確定是否值得擴大經營；而對于一些呈萎縮趨勢的經營活動，決定是采取加大力度調整使之恢復或提高經營成果，還是采取果斷地轉移經營方向以獲取更大的經濟利益。企業只有準確地掌握市場動態，提高對市場變化的敏感洞察力，并適時地調整經營結構，才能生存、發展并獲利。與此同時，企業也應準確地把握本企業經營情況，正確認識本企業在同行業中的競爭力及本行業在整個市場中的發展趨勢等等。此時，就需要企業加強財務管理，提高財務管理水平來準確把握自身情況，來滿足企業經營的需要。

二、影響財務管理在企業經營過程中作用發揮的幾個因素

（1）傳統經濟管理模式對財務管理的不利影響。企業經營與財務管理密不可分，這是被企業管理者所認可的。但是，因受傳統經濟管理思維模式的影響，在企業經營管理中，決策層的經營方針政策與各項決策的形成極少應用財務管理方法，財務管理工作往往不能真正參與到企業經營管理中去，不少企業的財務工作仍停留在一些基礎工作上，不能發揮財務管理的真正作用。在這種情況下，財務管理實際上并沒有開展起來，企業經營者往往心中有自己的一本賬，他們往往會按照自己的思路去經營企業，而不運用財務數據去衡量企業經營成果，也不會正確運用財務信息到企業經營管理工作之中。這種管理模式不但限制了企業的經營管理水平，也會相應影響財務管理水平的提高。（2）會計職能的特殊性對財務管理參與企業經營的不利影響。有效的財務管理會為企業經營提供有力保障。會為企業經營在數據上提供有力依據，使企業經營工作的開展有的放矢。盡管如此，由于會計工作具有核算和監督的基本職能，使得財務管理具有不同于其他部門的特殊性，由于制度所限，經營者往往感覺束手束腳；而由于財務部門要受到本企業和上級相關業務部門的指導與管理，還需接受中介機構的檢查與監督，也難免使經營者無法正確看待財務部門的位置，很難把財務管理真正納入到企業管理中去。這種情況下，財務管理會獨立于企業經營工作之外，財務人員很難把握企業經營管理的需要，也不能根據企業經營發展的要求來處理經濟業務，最終使得形成的財務數據有可能偏離經濟業務的實質。造成無效財務數據，對企業經營沒有任何實質性意義。（3）受會計人員執業水平與對自身工作內容認識上的限制，嚴重影響了財務管理在企業經營中的作用發揮。很多國有企業雖然也在強調加強財務管理工作，但往往不知從何下手。財務人員一方面在抱怨著領導不重視財務工作；另一方面又不知財務管理工作應重點著手在哪些方面。很多財務人員工作數年還只能停留在機械地對數據進行簡單的會計處理上，不能從企業經營的角度處理會計事項，也不能結合經濟業務對會計數據進行正確的分析，并運用到企業經營管理中去。造成以上情況的原因一方面受財務人員業務水平的影響；另一方面雖然我國經濟體制改革在不斷深入，財務人員卻沒能重新認識企業經營工作的需要對財務管理的客觀需求而適時地調整自身對財務管理工作內容的認識，沒有及時把工作重點由原來的只停留在日常賬務處理上升到通過財務工作促進企業經營管理上。這種情況也造成了經營者不能從財務部門獲得經營企業的有用信息而對財務工作的不重視。（4）由于不同機構對財務信息的需求，造成財務人員無暇處理會計日常業務以外的分析等管理工作。

三、正確看待企業經營中財務管理的作用，更好地運用財務方法促進企業經營

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醫院實施資本經營的現實有利條件

體制基礎：產權制度改革和資本市場的發展

我國醫院資本經營的出現，是在社會主義市場經濟，國有醫院的產權實現形式可以多樣化、可以進入市場交易的必然結果，是承認資本紐帶作用的必然結果。醫院產權制度改革是以適應社會主義市場經濟體制和公共財政制度的現代醫院制度，取代傳統封閉落后的醫院制度，實現醫院產權主體多元化，建立法人財產制度，形成合理的法人治理結構和完善的內部運行機制，提高醫院的獨立經營能力為直接目的。產權清晰、權責明確、政事分開、管理科學、市場有序的現代醫院制度實現了醫院所有權與經營權的分離，確立了醫院民事法律關系主體，使醫院真正成為了自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的獨立法人實體和市場競爭主體，并承擔起創造醫院綜合效益和國有資產保值增值責任。產權制度改革可通過國有民營、股份制、內部職工持股、承包租賃、托管經營、有償出售等方式進行。多元化的產權結構將有助于提高醫院經營效率，完善醫院內部治理結構。隨著醫療服務市場化和醫院產權制度改革的加快，醫院成為獨立經營的法人實體，其經營者必須正視經營，圍繞產品資本、金融資本、知識資本、產權資本進行資本經營。資本市場的完善，機構投資者的參與，金融工具和交易形式的發展，則為醫院進行資本經營提供了更大空間。

機遇

外資和其他社會資本的介入

隨著我國加入WTO，外國資本的進入，公立醫院一枝獨秀壟斷格局的打破，個體、民營、中外合資合作、股份制等營利性醫療機構的出現，衛生系統多種所有制經濟將可以在市場中發揮各自優勢，相互促進、公平競爭、共同發展。醫療衛生領域已是外資和其他社會資本看好的投資熱土，這些資本的介入，不僅意味著醫療市場份額將按照市場機制的原則重新分配，同時也給一些提前感受到危機，并及時調整戰略與產業結構的醫院帶來了進行資本經營的機遇。

嘗試：兼并整合

鑒于外援有限，部分醫院開始主動出擊。以神經外科聞名海內外的上海華山醫院，根據本院床位不能滿足患者需求的狀況，主動對與自己主營業務相關的普駝、浦南和伽馬刀醫院進行重組，設立分院，并將自己的專家也分別派駐到各分院，分院完全按“華山”模式管理，并統一用“華山”字號。利用分院的閑置資源，華山醫院新增病床285張，相當于再生了一個神經外科。除縱向聯合之外，按同類醫院進行橫向重組也是現代醫院在資本經營中運用較多的一種模式。這種重組能產生一定規模效應，通過對藥品、醫療器械、醫用材料等的集體采購，大大降低成本，而相同的管理模式，也可實現醫療資源共享。

新渠道：上市融資

隨著衛生改革的深入，醫院籌資的主渠道已經是市場而不是政府，醫院必須丟掉幻想，在搞好生產經營的基礎上開發醫院資本經營的新渠道。醫療服務行業與資本市場的緊密結合，既能實現資本贏利的目的，又能達到壯大醫療服務產業的目的，最終實現雙贏。在完善的資本市場上，資本可以自由流動，股東擁有用資本投票的權力，從而促使醫院經營者不斷改善經營狀況，爭取更多資本，包括民營資本，實現產權多元化。同時，資本市場的完善，對于股東之間也形成了較強的競爭性，多元化的投資渠道使股東不會過度集中，可以有效防止大股東為了自身利益侵害其他利益主體權益的行為。通過股票上市，醫院可利用資本市場解決資金不足的問題。目前國內醫療服務市場總體上仍處于不斷擴張階段，醫療服務業還不是充分競爭的行業，部分醫院競爭意識較差，規模不經濟，服務產品單一，管理混亂，運行成本較高，經營效率和效益較差。而國內資本市場一些上市公司正是因為看到了國內醫療服務業與國際醫療服務業的差距，看到了醫療服務業的發展空間和可預見的能夠提供穩定利潤、充足現金流以及稅收優惠等優勢，開始進入醫療服務行業，并期望獲得良好的投資回報。目前已有民營醫院集團在證券市場中上市融資，而且也有上市公司為企業轉型而準備收購醫院，如萬杰高科、長安信息、三九醫藥、同仁堂、浙江廣廈、金陵藥業等。

醫院資本經營方式的選擇

資本經營全過程，始終堅持以提高經濟效益為中心，以提高資本經營質量為重點，追求資本價值增值最大化和經營貢獻最大化。醫院資本經營的方式主要包括：

1.內涵式經營，即通過內部融資和資本存量結構的合理調整，盤活用足現有資本的方式滿足醫院生產經營需要。

2.外延式經營，即擴大融資規模，通過資本增量來擴大生產經營場所，增加人力、物力，以實現醫院擴大再生產。對于優勢醫院而言，由于其條件較為優越，如市場占有率高，規模效益明顯等，應進一步壯大規模，穩固競爭實力，以使醫院在市場競爭中保持不敗之地。這類醫院宜采用股票上市、控股擴張、收購兼并、跨國投資等方式組合實施資本經營。對于劣勢醫院而言，其經營狀況不佳，宜采用租賃、托管、聯合、債務重組、轉讓閑置資產等方式實施資本經營。對于優而無勢醫院，即達不到優勢醫院條件，但產品切合市場需求，技術設備較好的醫院，為將醫院做大，增強實力，宜采用參股聯合、無形資產資本化、外資嫁接改造等形式。對于扭虧無望、嚴重資不抵債的醫院，則宜采用拍賣出售、破產重組等形式。醫院應根據自身情況，遵循資本經營規律，選擇適宜的資本經營方式，積極有效地進行資本運作。醫院應基于內部條件和外部環境的變化，適時調整資本經營的方向、形式和方式，才能把握好市場機會，提高經濟效益。醫院盲目加大資金投入，會增加經營成本，無利可圖。醫院規模是否適中、服務定位是否準確、環境設計是否對路、能否滿足患者需求等，要精心設計、通盤考慮，以免投資失誤。

醫院資本經營的財務管理

財務管理體制和財務監控模式

隨著衛生體制改革的深化，一些醫院為了擴大經營規模，或使醫院可持續發展，采取投資或控股等方式，兼并多個醫院成為其分院或子醫院，使原醫院壯大成為較大規模的集團醫院。對于資本經營所涉及的財務管理體制和監控模式來說，有集權與分權之分，醫院應結合環境,做出適合資本經營的選擇。

1.集權代表統一管理，分醫院所有重大財務決策權都集中在總醫院，總院向分院委派財務總監或財務主管。這種模式有利于集團醫院統一調度和靈活運用資產資源，實行預算控制，但不利于發揮分院經營積極性。

2.分權模式下，總醫院對分院的經營一般不予過問，僅保持對目標利潤的追索權和定期的審計監督。該模式有利于調動分醫院的經營積極性，但在制度不健全和審計不完備時，容易導致集團醫院對下屬醫院的財務失控，實質上是資本紐帶的脫節。

資本經營的投融資決策

醫院資本經營的內容包括資本籌集（融資決策）和資本運用（投資決策）兩方面，投融資決策管理主要是規范其決策程序和方法，提高投融資決策水平，盡量減少失誤與損失。

1．建立市場調節型的多元化融資機制

我國政府舉辦的非營利性醫院補償有三大渠道，即財政、醫療服務價格和藥品加成。實際上，財政對醫院投入正日漸萎縮，財政補助在醫院補償中的作用甚微，醫療服務價格和藥品加成已成為醫院絕對重要的籌資來源。財政補助比重的持續下降，對醫院自我運營和多渠道籌資發展的要求就越來越高。在經濟日益貨幣化、信用化和證券化的進程中，醫院必須建立以市場調節為主導的新型融資機制，搞好外源融資。從國外發展趨勢來看，醫療機構已紛紛走向市場，采用發行債券和股票等直接融資的方式，從資本市場（包括銀行信貸市場和有價證券市場）尋求醫院發展所需資金，并取得了明顯效果。在美國，醫療機構的性質不同，它們采取的籌資方式也不同，政府醫院收支由政府財政負擔。非政府的非營利性醫院，債權融資是其主要籌資方式，其中包括醫院向銀行借款、發行債券、融資租賃、商業信用等多種形式。營利性醫院通常采用將醫院的產權轉換成股權的股票融資方式，包括吸引聯營投資、發行股票、利用外資等。在產品經營方式下，有發行股票、發行債券、銀行貸款、融資租賃、商業信用等融資方式，它們都與醫院產品經營的特征相關，主要滿足產品生產經營的需要。當資本經營涉及產權交易問題時，通常有現金支付、股票支付、債務支付以及混合證券等多種形式。產權交易涉及資金量較大，除運用自身的流動資產支付外，一般應到醫院以外尋求融資，此時應選擇增資擴股、金融機構貸款、資產置換、戰略聯盟、杠桿收購等融資方式。非營利性醫院可發行債券吸引社會投資，也可通過銀行貸款、接受社會捐贈、購買國債融資；營利性醫院則可發行股票融資。醫院在選擇融資方式時，應保證在實現資本經營戰略后，所選融資方式不會對醫院發展造成障礙。醫院負債經營必須適度，舉債額度應建立在投資回報和償還能力的基礎上，以免被債務所困。

2．健全項目投資決策分析機制

政府舉辦的非營利性醫院在保證其公益性質和收益全部用于衛生事業發展、保證投資安全性、保證國有資本的保值增值的原則下，也可進行投融資活動。非營利性醫院可將其收支結余，閑置房屋、設備等固定資產，專有技術、人才優勢、商譽、特許權等無形資產用于投資。目前，醫院短期投資即貨幣性投資活動較多，如購買短期國債、購置設備、技術改造、維修、基建等，長期投資即資本性投資活動受國家政策限制，僅局限于長期國債、資本聯合、組建醫療集團等。為避免投資的盲目性，降低投資風險，防止投資失敗，減少投資損失，醫院項目投資要引入貨幣時間價值和現金流量觀念，建立投資分析、論證、報批制度。要考慮因時間差存在的投資風險，用投資決策的分析方法，如凈現值（NPV）、現值指數（PVI）、內涵報酬率（IRR）等方法進行項目投入前的財務可行性研究與論證，包括投資項目的選定、市場占有份額、資金來源、投資規模及回收期、收益率、風險調控、償還能力等，確保投資的安全性和收益性，選擇最優方案。有關部門應抓住資本市場的有利時機，鼓勵和支持醫療投資公司在國內外資本市場上通過發行新股、實施配股、增發新股、發行可轉換債券、企業債券等形式募集資金，既為普通投資者提供一個投資醫療產業獲得豐厚報酬的渠道，又可鞏固國內資本市場的發展基礎，也為國內醫療產業提供了持續發展所需的資金。

資本經營的財務風險

醫院資本經營，實際上也帶來了醫院風險的擴張。除了原有的產品經營風險外，還包括了一些與資本經營有關的特殊風險，如交易前的價值評估風險、出資風險以及重組后的整合風險等。因此，加強醫院財務、經濟活動監督，保證醫院經濟安全、有效運轉顯得日益重要和迫切。為防范和利用這些風險，取得良好的社會經濟效益，醫院應做到：

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關鍵詞：企業 成本管理 經營決策

Abstract: the strategic choice of enterprises affect the future of enterprise management decision-making and development direction. Therefore, on the strategic choice of enterprises in the process, to accurately grasp the market situation and trend, in the analysis of enterprise risks on the basis of improving enterprise 's ability. From a macro point of view, the strategic choice of the enterprise should be in accordance with the national economic and development trend. Secondly, to improve the enterprise's strategic positioning. In this paper, combined with their practical work, elaborated the enterprise cost management connotation and target, and the cost of enterprise management and management decision suggestions.

Key words: enterprise cost management decision

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

隨著我國改革開放的不斷深入，我國社會主義市場經濟體制正逐步形成，在當前全球化的市場背景下，我國企業面臨著許多新的機遇與挑戰。企業要想獲得生存與發展，就必須適應市場經濟發展的需要，深化企業改革，加強企業的成本管理，以求規避各類市場風險，企業經營管理者也要從實際出發，重點加強企業的生產經營決策，確保企業在激烈的市場競爭中獲得最大利益，并促進企業的又好又快發展。

一、企業成本管理與經營決策原則

1、系統原則。它要求決策的制定和執行，必須有整體觀點、綜合觀點、連續觀點。決策的任何一個步驟、任何一個方面、任何一個環節的問題，都應該放在決策過程這個大系統中來考察，切忌片面地、孤立地、就事論事地做出決策。

2、風險原則。任何決策都有一定風險性。要清醒地認識到各種決策方案的風險性。一方面，既要敢于冒風險，一點風險都沒有的決策是極端保守的決策，不利于企業的創新和發展；另一方面，又要防止盲目決策，不顧風險。

3、信息原則。信息的準確、及時是經營決策的必要條件，沒有信息，決策就成為無米之炊；沒有準確、及時的信息，就沒有科學的決策。決策所需的信息收集得越多、越準確、越及時，決策的基礎就越堅實，決策的成功率也就越大。

4、反饋原則。反饋就是對決策所導致的后果及時進行調整。由于環境和需求的不斷變化，最初的決策必須根據變化了的情況做出相應的改變和調整。這種改變和調整是保證經營決策合理化、科學化不可缺少的一環。

對于成本管理是企業經營決策核心，必須遵循經營決策一般性原則。企業成本管理是指一個企業以經濟目標為中心，對經濟活動過程中的編制、執行、監督、調整以及考核評價等多個方面進行管理，從而實現企業經濟效益的最大化。在日常的企業財務管理活動中，主要包括資金管理、成本管理以及利潤管理等三個部分。作者認為，在這三者之中，成本管理是企業財務管理的核心，主要表現在以下兩個方面：

1.成本管理是資金管理的重要依據

企業在項目經營管理中的資金分配與使用，必須以企業的經營成本為依據，企業成本管理必須貫穿企業生產經營活動的全過程，從物資采購、物流控制、人員出差等多方面綜合施以影響，以節約財務費用、服從企業成本管理需要為根本出發點。另外，企業資金的持有量也會嚴重影響到企業在銀行的信用度以及企業融資的難度，這些都會對企業的發展起到決定性的作用。

2.成本管理是利潤管理的根本前提

企業在承接某項工程或項目前，都必須按照要求進行招標、投標工作，在此過程中，企業成本管理的效果決定了企業報價的高低，也決定了企業是否可以如愿拿到該項目，并獲取利潤。在同等質量的前提下，報價較低的企業更有機會拿到項目。在整個項目實施過程中，企業的成本管理水平在某種程度上決定了企業的利潤水平。企業要想獲得更多的利潤，就必須努力降低自己的日常成本，這也是企業實施成本管理的核心內容。

二、企業成本管理的經營決策方法

1、定性決策方法：定性決策方法是在決策中充分發揮人的智慧的一種方法。它的基本思想是直接利用某一專業領域專家的經驗，根據已知情況和現有資料，提出決策目標和方案，并作出相應的評價和選擇。這種方法主要適用于那些難以定量化的決策問題，同時也可對某些應用定量決策方法作出的決策進行印證。

2、定量決策方法：定量決策方法是建立在數學分析基礎上的一種決策方法。它的基本思想是把決策的常量與變量，以及變量與目標之間的關系，用數學關系表達出來，即建立數學模型。然后根據決策條件，通過計算求得決策答案。這種方法主要適用于重復性、程序性決策。主要方法有確定型決策、風險型決策和不確定決策3種。

3、非確定型決策方法：非確定型決策由于無法估計風險概率，因而不能采用風險型決策的方法。這種類型的決策主要取決于決策者的經驗對未來狀況分析判斷的能力，以及審時度勢的膽識，并可以用各種決策標準進行分析和衡量，幫助決策者進行判斷和選擇。對非確定型決策，不同決策者可根據自己掌握的情況采取不同標準，作出不同的抉擇。

三、企業實施成本管理的具體要求

所謂企業成本管理，就是一個企業其內部獨立實施的基于企業成本管理與控制工作，它以提高企業價值、增加企業利潤為根本目的，在整個實施過程中，必須時刻對企業的成本管理情況加以監督，對于其中存在的問題，采取適當的手段加以彌補，確保企業的健康穩定發展。因此，這就要求企業全體員工的密切配合，要求企業各個部門間的協同工作，并最終實現既定目標。作者認為，企業實施成本管理工作的主要要求可以歸納為以下三個方面：

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關鍵詞：建筑工程；管理模式；經營模式

1引言

隨著我國建筑行業的蓬勃發展，建筑市場也日益擴大，為了達到新時期建筑行業的要求，相應的管理于經營模式就需要進行更新和調整，若是在某個施工管理環節出現漏洞，則有可能給施工安全帶來隱患，甚至影響到工程的施工質量。在新時期下，建筑工程的經營模式也需要與時俱進，否則現存的經營風險則可能給企業帶來不必要的經濟損失，甚至是影響到企業的可持續發展，因此，建筑企業應從自身的實際情況出發，科學合理的選擇管理模式，并對經營中存在的風險進行系統的排查并進行及時的處理，保證建筑工程施工的順利推進。

2建筑工程經營管理中存在的問題

2.1建筑工程管理體制不健全。建筑工程管理體制不健全很大程度上影響著建筑行業的進一步發展，要想實現科學合理的管控，就需要建筑單位建立完善的管理和執行機構，對施工過程進行明確的分工，并將責任和權利層層細化到人。但是，現階段，一些建筑企業為追求利益最大化而盲目的削減施工經費，管理體制也不夠健全，例如，撤銷或者未設立專門的管理機構，管理機構的職權不明、一人多職、有權的不管事，管事的沒有權，嚴重消減工程技術管理執行力的混亂管理等。這些狀況均可能影響到施工管理的水平，使施工效率下降，影響工程工期或者影響工程整體施工質量。2.2缺乏完善的施工工程管理制度。隨著技術經濟的飛速發展和建筑行業的日益擴大，我國正在加大對建筑行業的管理力度，并針對現存的問題，組織相關專家進行研討，制定了一套全面的、科學的管理制度和行業規范，但是一些施工單位為了追求經濟效益，并沒有將相關的管理制度落到實處，只是敷衍了事，這就使得施工工程管理空有其表，無法保障工程經營管理力度。2.3缺乏科學的經營管理模式。現階段，我國建筑工程的經營管理模式還是以承包企業為龍頭，施工企業為骨干、勞務作業為依托，這種經營模式在現實的操作中存在諸多問題，并不能取得良好的效果，主要體現在以下兩個方面：第一，經營管理模式缺乏專業性和系統性，技術指導不到位，工作效率下降，存在一定的缺少指導性施工，蠻干浪費等。由于這些對施工過程管理不到位，施工質量不能得到充分保障；第二，施工隊伍專業素質較低，對施工中的人、財、物等不能實現有效的管理，對施工資源不能有效的配置，往往會出現大量施工資源被閑置或者浪費的狀況，這樣會導致整體的經營管理水平較為低下，增加工程成本。

3提升建筑工程經營管理的有效措施

3.1深化施工企業管理機構改革。建立施工企業管理機構是進行工程經營管理的基礎，所以，施工企業需要從以下幾點入手，第一，加強對相關施工人員的管理，定期組織員工培訓，提升其專業素質和安全意識；第二，根據市場的需求，有的放矢的進行管理機構改革，使其適應新時期建筑市場的需求；第三，要對引入先進的科學的經營管理模式，充分調動起員工的主觀能動性，這樣可以提升企業的核心競爭力。3.2建立施工經營管理責任制。因為建筑施工工程一般規模較大，工期較長，所包含的分部和分項工程較多，這就要求各子工程之間能密切配合，協同施工，往往給施工的管理過程帶來困難。因此，施工企業應該建立科學合理的經營管理責任制，對工程各部分的分工進行明確，并對相應人員的責任進行分配，建立完善的用人機制，這樣可以使施工資源得到合理的分配，提高施工效率和工程質量。

4建筑工程經營模式發展趨勢

目前，建筑行業在一定時期還是我國的支柱性產業，而隨著建筑市場的逐漸擴大并日趨成熟及國際化、標準化需求，市場競爭壓力也隨著變大，所以，要想實現企業的可持續發展，則需要其根據自身的實際情況，建立健全管理機制和體系，提高企業的競爭力。在企業的經營管理中，應遵循著以人為本的理念，通過一系列的措施，降低建筑工程的成本，提升企業的綜合實力，具體可以采用以下措施：（1）建立完善的合同管理制度，在進行建筑施工中，只有施工雙方簽訂合同，才能夠得到相關法律的保護，這樣可以大大的降低企業的經營風險，而且通過合同管理，也合理有效的避免合同中出現的不合理條款，可以更大程度上保證施工單位的合法權益；（2）理性進行施工決策分析，為了有效的降低施工中發生風險的概率，需要在充分考慮工程實際情況的前提下，充分分析施工工程的可行性，并在項目的投標決策階段將工程可能出現的風險降至最低；（3）堅持以人為本的發展理念，企業的管理層應充分的站在員工的角度去思考問題，真正為員工解決在工作和生活中遇到的問題，這樣可以充分的調動起員工的工作熱情，提高其工作效率，不僅能保證工程的施工質量，而且還有助于企業文化的養成，促進企業的可持續發展；（4）加強對企業資金的管理，為了提升企業的核心金整理，進行資金管理是必不可少的環境，相關的管理人員，應該對資金的收支情況進行合理的統籌，最大限度的提升資金的使用效率，保證資金的合理運用和配置，降低建筑工程的經營風險。

5結語

在人們生活水平不斷提高的背景下，對建筑工程的質量及使用功能越來越重視，這就要求要求建筑單位采用科學合理的經營管理模式，進一步提升建筑物的施工質量。施工單位需要對施工的關鍵環節進行認真管控，對管控過程中發現的問題進行有效的補救，降低施工中出現安全事故的風險，充分提升企業的社會效益和經濟效益。

參考文獻：

[1]王從益.試論房屋建筑工程項目管理存在的問題及對策[J].四川建材,2013(2).

[2]李一鳴.論房屋建筑工程項目的質量管理問題[J].門窗,2013(8).

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【關鍵詞】：房地產規劃，開發管理，施工管理，物業管理，整合協調

前言

隨著我國房地產業市場競爭的日益加劇，房地產的開發經營與管理工作成為了企業提高市場競爭的重點。房地產的開發經營與管理是指房地產開發企業為順利完成工程項目的開發而對公司內部的人事、財務、工程、銷售及后勤部門進行的組織和管理，主要內容包括規劃設計管理、開發管理、項目施工管理、物業管理。為了企業的平穩發展和促進企業經濟效益的提高，企業應以完善的管理體系為基礎，運用現代化企業管理理論來開展房地產企業的開發經營與管理工作。

一、規劃設計管理

規劃設計管理就是對建筑工程規劃設計過程的管理，房地產開發商將所承包的建筑工程的規劃設計任務委托給相應的設計單位完成，必然要對建筑工程涉及的成本、進度及目標進行相應的控制和管理。房地產企業可通過建立完善的規劃管理系統來對規劃設計進行管理。

規劃管理和規劃設計的關系相當密切，規劃管理系統的建設就是為了提高對規劃設計成果的審查和管理水平。規劃管理系統與規劃設計關系的核心是：保證規劃設計成果滿足工程項目規劃的要求，通過計算機提供的各種審查工具，提高規劃設計管理的水平。房地產開發項目是否成功主要取決于前期的規劃設計，規劃設計的一個重要環節是要根據客戶的需要，收集他們的意見，建立起買家意見與建筑工程規劃、設計、建造之間的良好聯系。

建筑工程的規劃設計管理首先要從工程規劃設計抓起，通過對市場細致的調研，建立起多方案的經濟比較。其次是施工圖的設計，房屋產品質量得到保證的第一步是從精確的設計開始的，萬丈高樓平地起，因此，規劃設計管理的核心環節就是要選出最優的設計方案，對客戶需要的戶型、內部體系、結構功能、空間利用等都要有創新優化的設計。

二、開發管理

房地產的開發管理是指房地產開發商為了順利完成工程項目的開發而對企業內部的人事、財務及建筑工程、銷售、后勤部門進行的組織控制和管理，也是企業為成功實現規劃設計管理、項目施工管理及物業管理所采取的經營手段。

工程開發管理的主要內容是房地產開發用地規劃管理、房地產開發工程管理與房地產開發項目風險管理，這三項管理的內容在房地產開發管理中處于重要地位。房地產開發用地規劃管理包括土地使用權出讓過程中的規劃和房地產開發過程中的規劃管理。然而這一規劃管理體制的不完善導致了我國房地產開發用地規劃管理中的一系列問題，如土地開發商盲目圈地囤地嚴重、舊城改造的進展緩慢、保障性住房嚴重供應不足等。為了避免上述問題的出現，就要求房地產開發商應重新界定管理規劃體制并充分運用管理中的規劃職能，同時明確規劃管理的內容，使土地結構利用更加合理。

房地產開發工程管理也是房地產開發管理的重要工作之一，它是現代房地產開發企業管理工作的重點。房地產開發管理企業工程項目管理人員必須具有房地產開發過程各方面工作的知識基礎和經驗，然后基于這個基礎開展工程管理工作，以保障項目開發的經濟效益。

房地產開發項目風險是指房地產開發商從事房地產投資而造成的損失可能性大小。由于受房地產開發競爭對手的競爭使得市場競爭越發激烈、銀行利率升高、房地產投資風險增大等一系列因素的影響，房地產開發過程中會有開發風險的產生。因此房地產開發商要注意分析風險產生的原因，加大對房地產開發項目風險管理過程和方法的關注力度，再運用合適的方法來應對項目風險，這樣才能提高企業的效益。

三、項目施工管理

所謂項目施工管理就是對建筑工程項目施工建設過程的管理。其中質量、投資及進度管理是項目施工階段的三大控制。技術質量管理，是提高房產質量的核心環節和重點，包括施工技術管理和現場施工管理兩個方面。施工的技術質量管理，包括對施工隊伍及監理隊伍的選擇，施工材料、配件和設備的采辦，動力供應和后勤服務等方面，直接關系著施工質量和房產質量。現場施工的技術質量管理，是確保提高房產質量的核心，在其管理過程中，應把握好三點：一是必須強化施工隊伍的質量意識；二是應不斷強化施工隊伍的技術培訓。強化施工隊伍的技術培訓，方法多種多樣，既可以采取“請進來，送出去”的形式學習，先進技術和先進經驗，也可以在施工現場扎實的普及基本知識，強化技能提高；三是強化施工現場的技術質量管理。

對房地產開發商而言，項目施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的都是在合理的施工成本下，以最快的速度完成高質量的工程項目。為了達到這個目的，開發商需要通過施工資質驗證、招標投標、現場施工檢查、監理單位的監督、工程款的有序發放等措施，充分發揮施工質量控制、進度控制以及成本控制的重要作用，以達到高質量、低成本的最終目標。

四、物業管理

為了使建成后的工程設施能夠正常運行，并實現建筑設施穩定持續的增值，同時為住戶提供必要的安全、保潔、維修等服務，高質量的物業管理是必不可少的。一般說來，房地產開發商自己的物業管理公司是住宅小區或商務樓房物業管理的主要經營者。高質量的物業管理服務會成為房地產企業競爭市場的又一張王牌，而這就需要房地產企業以顧客的滿意度作為服務管理中的基本準則。為了保證高質量的物業管理，房地產企業應該以高素質的人才來建構企業的核心力量，并建立規范化的物業管理流程和制度，制定合理的物業管理費用、并實行財務透明制，創造人性化的生活空間。物業管理是房地產企業開發經營過程中的一項重要內容，是為客戶提供的長期服務，也是房地產開發企業在激烈的市場競爭中獲勝的前提條件。服務的質量同產品的質量一樣具有決定性的作用。

五、規劃設計管理、開發管理與施工管理間的相互協調與整合

房地產的開發經營與管理包括上述的規劃管理、開發管理、施工管理和物業管理，如果只是單獨完成其中一項工程是遠遠不夠的，只有將這四個方面進行整合協調才能夠實現目標。因此，協調這四個管理內容之間的關系，并使之相互整合是建筑開發企業的核心工作。

房地產開發中的建筑規劃設計與施工管理的相互脫節雖然有利于各自專業化水平的提升，但是規劃設計與施工的脫節也帶來了許多嚴重問題，比如規劃設計者不了解施工工藝，從而使所設計的設計方案局限于理論指導，導致施工困難，影響了項目建設的成本和進度。為了解決這類問題，工程管理中常采用可施工性分析的管理方法。可施工性分析是將施工知識和經驗應用到項目的規劃、設計、開發和現場實施中，以實現項目總體目標的最優化。在房地產開發經營管理中，設計者應根據開發商的要求規劃設計出滿足計劃目標的經濟易行的方案；項目的開發管理人員依據該方案，整合所有人力、材料、施工設備的調度和使用時間，提出最佳的進度計劃；施工管理人員應根據自身的施工經驗對該方案采用適當的材料和方法，在規劃設計階段對設計者給出相關建議，從而避免浪費及施工上的困難。可施工性分析強調建筑工程施工的可行性和易行性，可施工性研究就是對有關的建筑工程設計內容進行討論、分析并提出改進的辦法。

許多情況下，施工單位或開發商的工程管理部門未能和設計單位溝通或達成意見上的一致，導致不少建筑工程在竣工后和開發企業的規劃設計不一致。因此，可施工性研究的實施以及設計的正確施工必須要具備以下條件：

1、房地產開發商的大力支持。作為建筑工程的投資者，房地產開發商應該把可施工性研究及規劃設計的研究放在核心的位置上，定期組織工程規劃設計人員、施工人員、相關專家、協調人員召開研究會議，通過有效的溝通討論和研究，系統化、專業化地完成工程項目的目標。

2、可施工性分析的盡早實施。在工程項目開發的早期，項目決策的成本很少，但這些決策卻能夠影響項目的整體成本，可施工性研究對工程成本的影響從規劃設計階段、開發階段到施工階段、物業管理階段成遞減趨勢，產生的經濟效益也逐漸減少。建筑工程的施工圖紙及設計說明一旦提交要更改就比較困難了，因此開發商和施工單位應該盡早將可施工性分析盡早實施，并做好前期的項目決策。

3、在建設過程中持續開展研究。可施工性分析強調在項目實施的全過程中進行系統化的研究，充分發揮研究人員的知識和經驗。另一方面，通過系統的計劃和總結，將研究過程中的經驗和教訓進行完整的紀錄并改進，將業務流程中無序的知識進行系統化的有序管理，使之成為可利用的再生資源，實現知識的共享和再利用。

六、結語

現代城市規劃的不斷進步與我國房地產市場的進一步擴大，不但加速改善了我國居民住房條件,也為房地產開發提供了巨大的發展空間。房地產開發商想要獲取長期的競爭優勢，就需要以高素質的人力資源為基礎、以不斷創新的施工技術為基礎、運用專業化的管理模式為核心，在房地產開發經營的全過程中實行以顧客滿意度優先為宗旨的服務管理理念，不斷提供讓顧客滿意的產品和服務。

參考文獻

【l】李元明．房地產公司工程項目管理之淺見[J]．山西建筑2006，32(14)：25―2

【2】仇慎謙．物業建設與物業管理銜接問題的研究． 中國物業管理．2002年3月．

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關鍵詞:經濟型 酒店 經營 管理

在我國社會經濟突飛猛進的今天,服務行業也有到了長足的進展,其中經濟型酒店業的發展尤為引人注目,成為了新的經濟增長點。

1經濟型酒店及其發展

經濟型酒店是指與發達國家接軌的低檔酒店,是一個從服務、設施、價格、市場定位、滿意度等多個維度進行界定的動態概念。經濟型酒店的核心在于服務有限、設施簡約、價廉物美,實質上就是住宿功能突出、簡化甚至取消其他功能的單一功能性酒店。經濟型酒店以優惠房價和優質服務為最大賣點,具有“清潔、舒適、實惠、方便、安全”等特點,一般采取連鎖經營、特許加盟等形式實現品牌延伸,各連鎖店之間統一品牌形象、統一服務標準、統一物資配送、統一市場推廣。它的誕生給酒店業帶來了新鮮的血液,但市場研究的相對滯后和經營管理手段的不完善又導致了國內經濟型酒店市場競爭力相對較弱。

2我國經濟型酒店經營管理過程中的問題

2.1市場細分不完全,經濟型酒店在中國剛剛起步,經營還很不成熟。一些民族品牌的酒店,對目標市場的細分工作不夠細致和完全,沒有明確的目標市場。很多經濟型酒店只是籠統地把自費出游和中小商務客人作為自身的目標市場,這導致了市場重疊或者過于寬泛,產品設計沒有層次感,面對不同細分市場的需求時產品和服務的針對性不夠強。

2.2相關人才缺乏、服務非標準化。國內培養的大部分酒店經理人都是為大酒店“訂做”的,而在專業的中小酒店管理方面,人才比較匱乏,甚至連專門的教材都很少。經濟型酒店的人才需求旺盛,人才供給卻相對有限。此外,標準化服務對于很多經濟型連鎖酒店來說是一個巨大挑戰,因為首先一點是目前行業標準處在空缺狀態中。服務只有標準化了,服務的質量才能統一,并有所保障。

2.3市場營銷手段缺乏,網絡信息化水平低。與國外經濟性酒店相比,國內經濟型酒店明顯缺乏市場營銷的意識和手段。尤其是一些區域性的酒店,知名度非常低,品牌形象構建也不夠成功。尤其值得指出的是,除了“錦江之星”、“如家”、“新宇之星”等少數幾家連鎖酒店建立了電話中心和獨立銷售預定網絡外,其他很多酒店都主要依靠專業的訂房中心和旅行社來銷售客房。而且,即便是有預定網絡的酒店,其預定技術和效率也不是很高。

2.4收費標準不統一。經濟型酒店已成為酒店業的一種嶄新業態。但目前行業內缺乏統一的標準,給整個行業的發展帶來了弊端。雖然國內經濟型酒店都打著“經濟”的牌子,但其收費標準卻相差甚遠。據有關調查,經濟型酒店房價應該在100-150元左右才比較合理。然而,目前國內大多數經濟型酒店的價格遠遠偏離這一標準。

3經濟型酒店的經營管理策略

面臨著機遇和挑戰并存的生存環境,在日臻成熟的消費市場和酒店容客能力過剩的雙重壓力下,傳統的銷售式和經營策略所發揮的作用越來越小,致使酒店投資回壓力倍增,有效的管理對酒店業從未像今天這樣重要和關鍵,尋求合適有效的管理策略是經濟型酒店發展中的重中之重。

3.1 注重市場細分和差異化個。經濟型酒店應該進一步細分顧客群,可以成為偏重于專門為某一類顧客群提供服務的酒店。或者在條件資源許可的情況下,同時將幾類客人作為自己的目標顧客,并能根據不同的客戶群提供不一樣的服務。如,針對自駕車的客人,配備一定面積的停車場,附近要能方便地找到餐廳、超市、加油站和簡單的娛樂設施;針對老年游客,一部分專設的房間的燈光應比一般酒店更明亮衛生間內安裝防滑倒的扶手,電視機遙控板按鍵及電話按鈕為適合老年人的視力也設計得更大些,或附帶有語音提示;等等。

3.2 注重相關人才的培養。經濟型酒店的管理人才目前在這個行業是非常稀缺的。傳統的酒店管理機構培養的人才都是適應星級酒店的運營系統,很少能適應經濟型酒店“一人多崗”、“一職多能”的特點。目前,一些發展比較成熟的經濟型酒店,如“錦江之星”,已經建立了自身的人事培訓系統,這種系統模式必然會在其他經濟型酒店中得到推廣和改進,這也是經濟型酒店進行人才培養的一種重要途徑。人才培訓系統是未來經濟型酒店必須關注的一個重要方面。

3.3注重信息化經營。建立基于客戶的完善的信息支持系統是連鎖經濟型酒店必須做到的。把網絡技術的優勢整合到銷售業務和服務中,完善信息支持系統,這將在銷售、服務和管理等多個方面大大減少酒店運營成本。服務業一直秉承一個定律:“誰給顧客帶來方便,顧客就會給誰帶來利益”,當顧客能充分享受諸如網絡帶來的快捷客房預定等方便服務時,他們就會對相關酒店越來越“鐘情”。

3.4應形成經濟型酒店行業的統一標準。我國的酒店管理普遍處于初級階段,對于經濟型酒店來說,其服務模式“從情緒化到標準化”的提升過程還沒有完成,大部分經濟型中小酒店的服務管理不規范,談不上科學化、制度化、標準化,員工中存在較強的情緒化服務傾向。服務的非標準化毫無疑問會影響服務質量的水平和穩定性,公司的品牌和聲譽也會受到很大的影響。服務標準化是中國經濟型酒店發展所應達到的基本要求。完善的管理系統和強有力的后備人才支持,以及行業內嚴格統一的標準是服務標準化的必備基礎條件。

3.5成本控制策略。經濟型酒店主要瞄準的是20%低端市場的價格敏感消費者,則成本控制自然就是酒店的首要任務。對于經濟型酒店的成本控制應該通過以下幾個途徑來解決:其一是通過網絡化布局實現集團層面上的規模經營;其二是充分利用政策優惠降低人工成本和稅收支付;其三是充分利用現代信息技術來構建網絡平臺降低營銷成本。

把握經濟型酒店的優勢,克服經濟型酒店面臨的困難,在管理中充分運用成本收益管理策略,成本控制策略,人力資源管理策略及品牌和特色策略,才能使使經濟型酒店走上健康、快速發展之路,真正達到使自身創利,社會受益的目的。

參考文獻:

[1]戴斌, 馮潁. 中國經濟型酒店的發展之路[N].中國旅游報, 2003(10),

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【關鍵詞】醫院管理 經營策略 優化 醫院文化

中圖分類號：R197.3 文獻標識碼：B 文章編號：1005-0515（2011）1-285-02

1 優化醫院管理模式

管理學是一門實踐性、應用性都很強的學科，既具有科學性也具有藝術性。優化醫院管理模式，使得醫院更加適應社會經濟發展的需要，促進衛生事業的發展，最終滿足群眾的醫療保健需要。

1.1 完善醫療管理制度

醫院文化要想健康發展，必須具備嚴格的醫療質量管理體制，科學的操作流程以及嚴格的崗位責任制等，這一系列制度的約束可以督促醫院為患者提供優質的醫療服務。同時，醫療質量的好壞直接關系到醫院的形象，影響醫院在社會上的信譽和地位。所以，醫院必須加強全員的服務質量意識，提高管理水平，爭做一流的管理機構、一流的醫療服務機構。

醫療質量是醫院服務流程的核

1.2 創新培養醫院的管理理念

創新管理理念的培養是提升醫院管理能力的重要途徑。醫院管理需要引進先進的管理理念和科學知識，掌握科學規律，勇于進行實踐變革，培養一批具有豐富的管理經驗，較強的實踐能力，具有創新性、實務型、職業化的管理團隊。作為現代化醫院，要嚴格執行醫院的管理制度、學習制度，促進醫院的科學性和規范性。組織醫院的院級領導參加高層管理研修，選派管理人員參加院內舉辦的高端培訓班，邀請香港、新加坡的知名專家來醫院授課，還可以引進研究生班或者公益講壇等來院內教學。這些措施，可以增強培養創新理念的濃郁氣氛，提升管理人員的創新能力。

1.3 建立科學的人力資源管理制度

人力資源管理作為最寶貴的資源是醫院管理中的中心環節，它具有巨大的潛能。如果醫院的管理者能夠健全激勵機制和約束機制，可以激發員工的潛能，也就能最大程度的激發組織的發展活力。作為醫院的管理者需要為員工營造創新發展的空間，提供晉升機會，通過分配制度改革調動全員工作的積極性。完善競爭機制，提供多層次、多方位培訓機制，使員工們感到可以成就自己的理想和事業。

1.4 “三橫三縱”的管理模式

完善的“三橫三縱”的管理模式是指將具體的管理模式與宏觀調控相結合，既要和諧內部，又要擴展外部，以促進經濟學管理、社會學管理與醫院管理的協調發展，促進醫療行業多方相互制約相互促進的辯證統一關系。“三橫”是指常規性、指令性的制度、法規。包括國家和地方的制度法規，醫院管理的規章制度和操作規范、行業管理、道德規范，醫院內部的院級規章制度和措施。“三縱”是指調控式、指導性的管理手段。包括醫院的社會和諧評價體系，醫院發展和諧度的評價體系以及醫院管理和諧度的評價體系。

2 優化醫院經營文化模式

2.1 謀劃經營戰略

在新的醫療制度改革下，醫院經營管理要確定發展目標、戰略定位和運行機制，理清戰略思想，領悟戰略精華，明確經營戰略。為打造一流的甲等醫院，堅持科學的發展觀，統領醫院的效益、規模和質量；堅持以患者的需求為導向，以培養人才為基礎，以提高醫療服務質量為核心，以建設學科為龍頭，以創新科技為靈魂，遵循醫學的發展規律和市場經濟規律，堅持學術建設與經濟經營發展兩條主線。努力解決醫院體制改革與運營管理之間的矛盾，積極探索和創新經營模式，維護醫院建設與可持續發展之間的協調發展。醫院要做到科研、醫療、教學并舉，既要內涵建設，也要發展外延。同時，醫療技術與醫療服務要同時同步提高，創新思維，抓住機遇，建設功能齊全、規模適度、管理規范、技術先進、人才精良、服務一流的醫療機構。

2.2 優化服務策略

服務策略主要包括變革醫院組織構架、優化醫院流程、再造臨床路徑等。通過構建醫院與患者之間和諧的關系，推進人性化服務，充分體現患者的尊嚴。醫院可以在住院部建立病員服務中心，增設特需門診，在區域范圍內的門診建立一站式服務，彰顯特色的醫療服務，并以試點帶動優化服務流程和服務規范。開發醫療需求，為滿足不同病人、不同層次的需要。端正服務態度，轉變思想觀念，消除心理偏見，樹立主動為病人服務的意識，倡導積極為病人著想的行為。最終達到優化醫療服務質量，加速醫院服務文化建設，實現便捷化服務、合理化檢查、治療、用藥等，切實解決患者的實際困難，減輕病人的負擔。

2.3 樹立品牌意識

了解醫療市場信息，把握自身的優勢，制定品牌經營戰略，樹立醫院的品牌意識。首先，創新科技，提升技術品牌。加強學術建設，提高醫學專科發展水平，實施人才培養工程，將創新科技與人才戰略相結合，培養復合型人才，全面提高醫院的科技創新能力，充分發揮品牌效益。其次，重視人文精神，樹立服務品牌意識，建立優質的人性化服務體系。提高醫院的知名度、公信度和美譽度，突出品牌優勢。再次，展示醫院的文化品牌。將醫院的制度文化、行為文化、精神文化與素質文化相融合，推動以文化為動力的品牌效益。最后，打造資源品牌。重視培養在職醫務人員“精于專業，誠于品德”的素質，樹立良好的職業風尚和行業形象，鍛造愛崗、敬業、謙虛、誠實的職業品德，醫院要充分發揮無形資產的品牌優勢。

3 結論

總而言之，在市場經濟全面發展的今天，醫院需要根據文化、知識以及經濟全球化的發展進行適當的改革，以達到與時俱進，營造獨特的醫院文化環境，創造能夠使醫院不斷進步和更新的動力和源泉。將醫院的改革、發展有機結合，形成獨特的發展模式，增強自身的競爭力。除此之外，各級醫院應該根據市場發展的需求，解放思想、轉變觀念、合理定位、不斷創新，讓我們的醫院更具有凝聚力、生命力和競爭力。

參考文獻

[1]阮奔奔.形式搭建醫院文化平臺,促進醫院和諧發展[J].當代醫學,2011 (08).

[2]朱春生.以強化質量管理為核心積極探索學科建設新模式[J].中國醫院管理,2010 (10).