導語：如何才能寫好一篇并購戰(zhàn)略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

企業(yè)家有的是財務出身，對數(shù)字非常敏感，有的是科研出身，是十足的技術(shù)控，但是這些優(yōu)勢的存在，與對并購交易的理解能力關(guān)系不大，沒有誰出生就是天才的交易人，成長需要代價，故此各種誤區(qū)和試錯就在所難免。

并購對于企業(yè)而言是件大事，必須是服從于戰(zhàn)略而深思熟慮的，背后應該是基于產(chǎn)業(yè)及企業(yè)成長的邏輯的，這樣的并購式的成長才能真正的持續(xù)。

另外，基于并購戰(zhàn)略應該形成具體的并購策略，其中給并購標的畫圈畫圖是很重要的，簡單而言就是知道自己想要什么，然后按照這個標準進行理性篩選，避免投機和短期行為。有企業(yè)每年都來一單并購，市場總是艷羨其交易運氣，其實每單成功交易后面都有大量的不成功的談判和篩選。通俗而言，理性的并購應該像皇帝選妃，標準嚴格，而實踐中太多的卻是見色起意。

有戰(zhàn)略支撐的并購交易更容易讓監(jiān)管及市場看懂，這點也非常重要。實踐中太多的企業(yè)家對并購有些操之過急，基本上是貪多圖快追熱點。

在中國資本市場發(fā)展歷史中，趕著湊熱鬧的最后都死得很慘，比如當年的跟互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的各種高科技企業(yè)，后來礦業(yè)并購的各種涉礦企業(yè)，包括最近特別熱的手游并購。

股價關(guān)系到市值大小，市值大小關(guān)系到融資和并購的效率以及股東財富。市值管理本質(zhì)應該是企業(yè)成長性的管理，而并非簡單的股價管理。若企業(yè)通過并購提升了盈利能力和市場競爭力，市值增長是水到渠成的事情，即產(chǎn)業(yè)并購提升企業(yè)核心能力和成長性是因，市場股價表現(xiàn)是果。實踐中很多企業(yè)家還是傳統(tǒng)的炒作模式，尤其是到了股權(quán)解禁期，用各種并購的概念影響企業(yè)股價，缺乏基本面支撐的股價，終究會是曇花一現(xiàn)，最終怎么漲上去怎么跌下來。

中國證券市場大發(fā)展尤其是中小板和創(chuàng)業(yè)板的開閘，讓很多中小企業(yè)有機會登陸資本市場。從規(guī)模和市值而言都是幾十億的大企業(yè)，但是企業(yè)家的轉(zhuǎn)型還需要時間。很多企業(yè)家并未形成資本市場的思維方式，都是埋頭干活老黃牛型的，殊不知酒香也怕巷子深，加上很多企業(yè)都是小行業(yè)的龍頭，本身產(chǎn)業(yè)鏈短天花板低，雖然上市但是基本被投資者尤其機構(gòu)投資者遺忘。另外就是高度不夠?qū)е碌慕巧ㄎ徊粶蚀_，老板過度沉迷于具體的事務，司令干了勤務兵的活，看著挺累挺充實，其實是資源浪費。

并購無論是交易和整合還是需要基于戰(zhàn)略高度，這對企業(yè)家胸懷和包容能力有很高的要求。首先，沉迷于瑣事的企業(yè)家不易形成務實清晰的戰(zhàn)略，會導致并購的方向感不強，要么是葉公好龍真刀真槍時候就開溜，要么投機和短期利益化。其次，格局高低決定了企業(yè)家交易的特點，并購交易既有博弈又有合作，達成交易最核心的不是單方利益最大化而是利益平衡下的共贏，若不能從交易對企業(yè)戰(zhàn)略高度看待交易，而是過分糾纏細節(jié)的得與失，而且必須要占便宜的心理，讓交易很難達成。比如有企業(yè)家談交易，看中的標的企業(yè)都非常興奮，然后報個超低價，然后就沒有然后了。再次，格局決定了并購整合，能否立足長遠戰(zhàn)略而讓渡短期利益，能否給標的管理層足夠的空間，讓激勵和約束能夠很好的結(jié)合，才能真的把日子過好，并且讓并購成長成為常態(tài)。

總之，戰(zhàn)略對于擬通過持續(xù)并購成長的企業(yè)非常重要，持續(xù)的并購整合者既需要有心情也需要有能力，應該認識并購重要性而形成清晰理性的思路，同時有足夠的胸懷和并購的勇氣面對交易，可以把產(chǎn)業(yè)情結(jié)與夢想置于市值之上，若還能有并購執(zhí)行和整合的能力與人才儲備，通過并購成為新藍籌指日可待。

篇2

關(guān)鍵詞：跨國并購　引資障礙　戰(zhàn)略調(diào)整

在過去的幾年里，跨國并購（Cross-border M/A）已取代新設(shè)投資（Greenfield Investment）成為國際直接投資的最主要方式，一度盛行的到海外直接投資設(shè)廠或設(shè)立分支機構(gòu)的投資模式退居次位，跨國并購日益風行。據(jù)聯(lián)合國貿(mào)發(fā)會議資料統(tǒng)計，1991年跨國并購額還只占全球外商直接投資（FDI）的30％，1996年升至48％，1998年跨國公司并購總額達4110億美元，占全球總流量的64％，1999年跨國并購以85％的比例，7200億美元的并購額成為全球跨國投資的絕對主力。

一、跨國并購發(fā)展新特點

新一輪的并購狂潮有其不同于以往的特點：

1.動因特點。近年的跨國并購以同一產(chǎn)業(yè)間的橫向并購為主，尋求優(yōu)勢互補，加強整合創(chuàng)新能力，往往將核心業(yè)務進行合并重組，將非核心業(yè)務剝離出去，側(cè)重于控制關(guān)鍵技術(shù)，掌握主營業(yè)務，強化市場地位，服從于跨國公司的全球化戰(zhàn)略目標。絕大部分并購動機不是為了短期資金收益，1999年惡意并購不到并購案件數(shù)的0.2％。這與以往的跨國并購是不同的，反映了在世界經(jīng)濟一體化格局下，國際競爭日趨激烈、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級與技術(shù)進步的影響。

2.區(qū)域特點。在席卷全球的跨國并購浪潮重組90％的跨國并購及109起巨額并購案（交易價值超過10億美元）發(fā)生在發(fā)達國家。1990年發(fā)生在發(fā)達國家的跨國并購價值占全世界的89.11％，1998年為83.73％，1999年增至89.52％。歐盟成為世界并購市場上最活躍的地區(qū)，1999年出售額與購買額分別達到3445億美元和4977億美元，分別占總價值的47.84％和69.12％。美國憑借108個月的經(jīng)濟持續(xù)增長成為世界上最具吸引力的投資地區(qū)，1999年其跨國并購出售額占全球總額的32.36％。此外，經(jīng)歷了金融危機的東亞、東南亞地區(qū)成為金融機構(gòu)兼并的熱點地區(qū)，1999年的出售額相較于1998年上升了58.23％，主要是由于政府有意地推動陷人困境的金融機構(gòu)的并購重組，放寬了對外資并購本地企業(yè)、金融機構(gòu)的限制。

3.行業(yè)特點。自90年代中期開始，跨國并購集中的行業(yè)結(jié)構(gòu)已經(jīng)由標準技術(shù)產(chǎn)品向高技術(shù)產(chǎn)品、從制造業(yè)向非制造業(yè)發(fā)展。從1991年至1998年，初級部門與第三產(chǎn)業(yè)的并購額在全球跨國并購總額的比重上升，第三產(chǎn)業(yè)的比重由41.36％增至50.92％，從95年開始，超過制造業(yè)成為跨國并購的第一大產(chǎn)業(yè)。電信、能源、金融、保險、航空成為服務部門并購的熱門領(lǐng)域，這與全球經(jīng)濟自由化的加強和各國管制的放寬密切相關(guān)，也是跨國公司追求規(guī)模效益，提高國際市場占有率，降低技術(shù)成本的效應體現(xiàn)。

二、跨國并購在中國

1999年，中國實際利用外資從1998年的454.6億美元降到403.98億美元，下降11.4％，而同期國際直接投資總額增長幅度高達31.4％。2000年中國吸收外資407.72億美元，與1999年基本持平，而同年跨國直接投資額持續(xù)增長?？鐕①徱呀?jīng)成為全球跨國投資的主要方式，而新設(shè)投資仍然是我國吸引外資的主要方式，這種“錯位”是造成上述局面的直接原因。

1999年我國吸收的403.98億美元外資中，跨國并購只有22億，占5.45％，其余均為新設(shè)投資。注重增量經(jīng)濟的中國一向偏愛新設(shè)投資，新設(shè)投資可以直接帶來新的生產(chǎn)能力，在技術(shù)轉(zhuǎn)讓、增加就業(yè)、帶動基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和上下游產(chǎn)業(yè)和企業(yè)投資、促進內(nèi)需和出口等方面都有積極作用。但在經(jīng)濟全球化、國際競爭日益激烈的背景下，國內(nèi)、國外的經(jīng)濟形勢都在動態(tài)變化中，引資戰(zhàn)略也應隨之作出調(diào)整。一方面，各國政府吸引外資優(yōu)惠政策的爭先出臺，使得早年我國憑優(yōu)惠政策形成的引資優(yōu)勢逐漸消失。同時，從90年代中期開始，中國經(jīng)濟從短缺經(jīng)濟轉(zhuǎn)向供給充裕經(jīng)濟，制造業(yè)中許多行業(yè)出現(xiàn)較大比例生產(chǎn)能力過剩的問題，沒有準確市場定位的新設(shè)投資往往形成重復建設(shè)，不能取得良好的經(jīng)濟效益、社會效益。另一方面，對于有意投資中國市場的跨國公司來說，直接收購國內(nèi)相對成熟的同類企業(yè)，比起過去那種耗時費力的“中外合資”模式，既避免了因合資引發(fā)的種種煩惱，同時直接減少了國內(nèi)強勁競爭對手，縮短投資見效期，因而受到跨國公司的廣泛歡迎。

利用并購方式引進外資不僅有益于促進我國經(jīng)濟增長，還會對我國經(jīng)濟格局的演變產(chǎn)生深遠影響。

第一，有利于加快我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整，推進產(chǎn)業(yè)升級。利用跨國資本促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、升級和優(yōu)化，促進行業(yè)整合、企業(yè)重組，加快我國資金技術(shù)密集型支柱產(chǎn)業(yè)的發(fā)育成熟。

第二，促進我國企業(yè)參與國際競爭，提高國際競爭力。通過跨國并購可以使國內(nèi)企業(yè)更加緊密地融人到世界經(jīng)濟發(fā)展的潮流中去，通過吸納資金、技術(shù)、經(jīng)營理念、全球營銷網(wǎng)絡(luò)、管理等綜合資源、推動企業(yè)的制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，使我國企業(yè)更加迅速準確地把握世界經(jīng)濟的發(fā)展動向。

第三，推動國有企業(yè)改革，變現(xiàn)國有資產(chǎn)存量，補充社會保障資金。我國目前擁有國有企業(yè)近40萬家，對其進行資產(chǎn)重組至少需要資金3萬億元。這筆巨額資金不可能全部從國內(nèi)籌集，而跨國資本則是重要的現(xiàn)實來源。十五屆四中全會指出，競爭性領(lǐng)域的國有資產(chǎn)可以流動。國家經(jīng)貿(mào)委也頒布了《關(guān)于國有企業(yè)利用外商投資進行資產(chǎn)重組的暫行規(guī)定》，可以看出管理層已有意放手那些在國際競爭中明顯處于劣勢的行業(yè)，利用外資來促進國企改革深化，盤活資產(chǎn)。同時外商收購國有企業(yè)，可以將現(xiàn)有存量國有資產(chǎn)置換為資金，補充社會保障資金。

跨國并購推動了資金、技術(shù)、勞動力等生產(chǎn)要素在全球范圍內(nèi)的重新配置，促進了世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，加劇國際競爭的激烈程度。我國應順應這一趨勢，直面跨國并購，積極參與全球化生產(chǎn)與市場網(wǎng)絡(luò)，正視我國外資政策的非主流地位，正視我國引資戰(zhàn)略的制度缺陷和認識偏差。

三、利用并購引資的障礙分析

為了更多地吸引外商直接投資，我國一直致力于不斷改善投資軟環(huán)境，尤其是自1992年以來，國務院和地方政府相繼出臺了一系列招商引資的法規(guī)、政策，規(guī)范了投資環(huán)境，擴大了市場的開放程度，但與此同時，世界各國競相采用了投資自由化措施，1991—1999年世界各國共調(diào)整了1035項涉及外資政策變動的法規(guī)，其中974項即94％是更有利于外商投資的。在這種引資競爭日趨激烈的新形勢下，我國引資戰(zhàn)略沒有及時順應跨國并購這一投資新趨勢的變化，在政策體制和思想認識方面還存有諸多障礙。

1.國人對跨國并購的心理排斥。過去很長一段時間里，政府和民間是很難容忍本國企業(yè)尤其是國有企業(yè)被外國人并購的，往往會因此招來口誅筆伐，“靚女先嫁”之爭就是一個典型事例?？鐕①徔赡芤鸬膰匈Y產(chǎn)流失和行業(yè)壟斷也頗令人關(guān)注。而最令國人“意難平”的就是民族品牌在被外資收購后“冷凍封藏”的命運。這些心理障礙對我國地方政府和企業(yè)在面對跨國并購時的影響不可低估。

2.外資參與并購投資的法規(guī)不健全，并購手續(xù)繁瑣。在發(fā)達國家，跨國并購參與的行業(yè)范圍、控股、參股比例都有明確規(guī)定。對并購流程、交易行為也都有法律條例予以約束規(guī)范。但我國目前尚未就跨國并購制定相應的法規(guī)、制度，引資政策多變，加大了投資的法律風險和政策風險，并導致各級政府對跨國并購實行嚴格的審批制度，并購手續(xù)繁瑣，外商進入門檻高，從而使我國在吸引外資的競爭中處于不利地位。

3.資本市場開放度不夠，中介機構(gòu)建設(shè)落后。傳統(tǒng)的并購主要通過銀行貸款來進行，而現(xiàn)在的并購多數(shù)通過資本市場來完成，如發(fā)行新股票、股票和公司債務置換、股權(quán)交換等形式。而我國的資本市場尤其是證券市場不夠發(fā)達，企業(yè)股份制運作尚未普及且欠規(guī)范，不利于跨國并購的開展。國有股、法人股必須協(xié)議轉(zhuǎn)讓，而我國對資本賬戶實行嚴格管制，外資無法通過資本市場進行企業(yè)并購，這就使跨國并購失去了最便利、最有效的工具。同時，國內(nèi)產(chǎn)權(quán)交易市場透明度低，操作不規(guī)范，交易費用過高，缺乏以國際慣例、國際標準運作的中介機構(gòu)服務體系，準確、規(guī)范的資產(chǎn)評估報告和咨詢文件的缺失加高了跨國并購進入的技術(shù)門檻。

4.跨國并購的熱門領(lǐng)域正是我國嚴格限制的非競爭性行業(yè)和壟斷行業(yè)。我國可作外資兼并對象的主要是競爭性領(lǐng)域的國有企業(yè)，這類企業(yè)往往歷史包袱沉重，人員冗雜，思想觀念陳舊，地方行政干預過多。從目前跨國并購的動機看，這類企業(yè)往往難合跨國公司口味，對跨國公司吸引力不大。近年的跨國并購重點集中在金融、保險、電信、媒體、電力、醫(yī)藥等領(lǐng)域，東南亞國家如菲律賓、印尼等國順應這一趨勢，紛紛開放其金融市場等領(lǐng)域鼓勵外來投資，而我國一直視這些行業(yè)為非競爭性或國家壟斷行業(yè)，管制程度高，尚不允許外國并購，即使有的允許合資也受到諸多限制。

四、促進跨國并購的引資新戰(zhàn)略

要利用跨國并購來吸引外資，促進國內(nèi)經(jīng)濟發(fā)展，就必須轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一認識，客觀分析跨國并購帶來的利與弊。中國加入WTO已為時不遠，屆時跨國資本將在中國市場上長驅(qū)直人，大舉收購中國企業(yè)，沃爾瑪、福特、豐田、聯(lián)合利華等許多世界500強都制定了雄心勃勃的收購計劃。目前我們只有在并購過程中積累經(jīng)驗和談判技巧，注意加強并購中國有資產(chǎn)評估的規(guī)范和監(jiān)管，尤其是無形資產(chǎn)的評估，才能避免并購過程中國有資產(chǎn)的流失。

寡頭壟斷全球化是世界經(jīng)濟一體化的必然產(chǎn)物，發(fā)展中國家和地區(qū)尤其擔心外資并購會引起壟斷，損害國內(nèi)企業(yè)和消費者的利益。要防范形同巨鱷的跨國資本帶來的壟斷，一方面應盡快出臺反壟斷方面的法律文件，加強對跨國公司并購行為、經(jīng)營行為的監(jiān)管，政府有關(guān)部門及相關(guān)行業(yè)協(xié)會組織要經(jīng)常對關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)的集中度進行評估，利用市場價格和市場分額等指標限制跨國公司在關(guān)鍵行業(yè)形成市場壟斷。另一方面，鼓勵國內(nèi)企業(yè)的跨地域跨行業(yè)并購，聯(lián)手以企業(yè)集團的形式參與競爭，培養(yǎng)出一大批能夠向跨國資本叫板的種子選手。

所謂堵不如疏，禁不如放，只有經(jīng)過并購大潮的試煉，中國企業(yè)、中國經(jīng)濟才能真正融入到國際市場中去。我們應積極探索以并購方式吸引外資，引資政策還應作出新的調(diào)整。

1.盡快建立和完善有關(guān)跨國并購法律體系。要引導跨國并購向優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方向發(fā)展，建立符合中國國情的國際并購法律體系的基本框架。該法律體系應包括反壟斷法、跨國并購審查法、公司法、社會保障法、破產(chǎn)法等。所有針對國際并購的立場政策、審查程序等都應在法律中體現(xiàn)出來，要使以并購方式投資的外商與以新設(shè)方式投資的外商能夠享受到大體相同的政策待遇。要處理好被并購企業(yè)富余人員的安置問題，可以利用退出的國有資本對其作出補償。

2.完善并購環(huán)境。進一步發(fā)展資本市場，加快資本市場的開放進度。目前通過證券市場進行跨國并購的方式有：股市協(xié)議收購法人股份，收購國內(nèi)上市公司原外資股權(quán)間接控股，B股市場參股，海外上市。為吸引更多的跨國公司參與我國境內(nèi)的并購活動，就應培育更加成熟的證券市場，加快推進外商投資企業(yè)在A股上市，有限度地允許外資進入A股市場，進一步活躍B股市場，推進國內(nèi)優(yōu)質(zhì)企業(yè)在海外上市等工作。日前，財政部副部長樓繼偉在中國投資論壇上表示，在國有股減持過程中，將允許國外資金加入，按照設(shè)想主要是成立投資基金，由國外的或合資的基金管理公司進行管理。可以想見，這僅僅是中國加入WTO之前國外資金進入封鎖森嚴的證券市場的一次“預演”，“重頭戲”還在后頭。

應加快建立包括產(chǎn)權(quán)交易、融資擔保、會計審計、資產(chǎn)評估、法律咨詢等方面的中介服務體系。允許引進信譽良好的大型跨國中介服務公司。此外，還應減少公司并購活動中的地方行政干預，規(guī)范市場化運作，以保護收購公司的積極性。

3.放寬跨國并購的行業(yè)限制，加強對跨國公司的產(chǎn)業(yè)引導。從國家長遠利益出發(fā)，根據(jù)本國國情，及時修訂產(chǎn)業(yè)指導目錄。除了對涉及國防的航空、海運、原子能、軍工及某些具有自然壟斷性質(zhì)的行業(yè)的國際并購予以禁止或限制控股比例外，其他行業(yè)都應準許跨國公司進入。對于并購熱門行業(yè)如金融、保險、電訊、商品零售業(yè)等，需要制定過渡性條例，擴大開放度，并研究出臺相應的管理方法。力求做到保護有節(jié)，開放有度。

要按照國家的產(chǎn)業(yè)政策，引導并購資金流向技術(shù)含量高、工藝先進的產(chǎn)業(yè)；流向規(guī)模大，產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性強的產(chǎn)業(yè)，對于國家重點投資的中西部地區(qū)，應放寬行業(yè)限制，鼓勵外商在能源、礦產(chǎn)開采、農(nóng)業(yè)科技、生態(tài)環(huán)保、傳統(tǒng)行業(yè)技術(shù)改造等領(lǐng)域進行兼并和收購，進一步完善一些競爭性行業(yè)在中西部的退出機制，以比東部更優(yōu)惠的并購條件為國有資產(chǎn)尋找出路。

4.建立和發(fā)展中國的跨國公司?？鐕①彶⒉灰馕吨挥型赓Y收購內(nèi)資，內(nèi)資同樣可以并購外國企業(yè)。去年，青島啤酒收購嘉士伯（上海）和樂華收購法國一家彩電生產(chǎn)企業(yè)的事件意味著我國企業(yè)也邁出了跨國并購的步伐，但這與跨國資本對中國企業(yè)如法國達能對娃哈哈、樂百氏、梅林正廣和的收購相比，只能算是小打小鬧。有專家指出，國內(nèi)企業(yè)要走向跨國并購，必須經(jīng)歷區(qū)域內(nèi)企業(yè)并購、跨經(jīng)濟區(qū)域的企業(yè)并購以及走出國門進行跨國并購三個發(fā)展階段。就我國企業(yè)目前的經(jīng)濟實力來說，要實現(xiàn)跨國發(fā)展的戰(zhàn)略目標，就必須培植起自身的競爭優(yōu)勢，政府應致力于改善國內(nèi)企業(yè)并購環(huán)境，最大限度也減少地方行政干預，積極鼓勵和推動跨經(jīng)濟區(qū)域的行業(yè)整合，形成大型企業(yè)集團，才能在國際競爭中改守為攻。

參考文獻

[1]陳炳才。外商直接投資可能進入新時期[N].中國貿(mào)易報，2000—11.

篇3

    潮中總是催生出新的企業(yè)巨人,并購出現(xiàn)在每天的經(jīng)濟新聞頭條,有學者開始排列十大并購事件,經(jīng)濟學家又根據(jù)統(tǒng)計數(shù)字確鑿無誤的證明:世界500強企業(yè)無一不是通過并購迅速擴大規(guī)模進入500強。檢測,企業(yè)戰(zhàn)略。這一切無不讓讓任何一個雄心勃勃的企業(yè)家充滿幻想,當然有雄心是成為企業(yè)家的必要條件。

    然而在并購中迅速膨脹起來的德隆系在一年前的頃刻間坍塌,在人們的記憶中還沒有消失,格林柯爾猶如空中樓閣轟然墜地并應聲瓦解。檢測,企業(yè)戰(zhàn)略。經(jīng)濟學家指出,統(tǒng)計數(shù)字表明,并購的成功率大概只有20%,這一切又給在市場經(jīng)濟中剛剛成熟起來的中國企業(yè)家心理投下了一道陰影。檢測,企業(yè)戰(zhàn)略。并購—是一把雙刃劍,怎樣讓它劍鋒直指目標,而又不傷害到自己?如何利用并購在短時間內(nèi)擴大企業(yè)的規(guī)模,增強企業(yè)的實力,實現(xiàn)企業(yè)家做強做大的夢想呢,作為一個企業(yè)家,我也可以并購嗎?我怎么去并購?并購誰呢?

    1.你的企業(yè)可以去并購嗎?

    這個問題涉及你的并購目的和公司的能力,即你為什么要去并購,你并購所能動用的資源是否足夠?

    美國戰(zhàn)略管理學家邁克爾.希特認為:并購的目的主要是為了增強市場力量,當一家企業(yè)有能力按照比競爭對手更高的價格出售產(chǎn)品和服務,或者其經(jīng)營活動的成本比競爭對手更低時,該企業(yè)就擁有了市場力量,那么很多公司可能擁有核心競爭力,但卻由于規(guī)模不夠而無法充分利用資源和能力,因此大多數(shù)并購行動都是通過在競爭對手、供應商、分銷商、或者與本產(chǎn)業(yè)高度相關(guān)的業(yè)務間的并購來達到獲取更強市場力量的目的,這些擁有了核心競爭力卻缺乏足夠的規(guī)模,因而缺少市場力量的企業(yè)可以考慮采取戰(zhàn)略并購。那些已經(jīng)擁有了強大市場力量的企業(yè),并購行為則可能有壟斷之嫌而不被當局批準或認可,而那些尚不具備核心競爭力的企業(yè),公司自身經(jīng)營都存在危機,無暇顧及并購,也根本不具備并購的能力和資源。

    2.適合考慮并購戰(zhàn)略的公司

    增強市場能力型并購:市場領(lǐng)先地位的企業(yè),為鞏固自己的領(lǐng)先地位,并購追隨地位的小型企業(yè);市場挑戰(zhàn)者地位的企業(yè),同樣也可以并購市場追隨者地位的小型企業(yè),提高自己的市場地位,向市場領(lǐng)先地位挑戰(zhàn)。通過并購可以擴大市場份額,增加顧客細分市場,豐富分銷渠道和營銷網(wǎng)絡(luò),完善市場結(jié)構(gòu)分布,經(jīng)營規(guī)模的擴大可以降低營銷成本,增強市場地位,但應避免市場壟斷嫌疑;追求內(nèi)部化型并購;包括上下游產(chǎn)業(yè)鏈上的并購,如,原材料供應商、分承包商的并購?？煽刂圃牧腺Y源,保障穩(wěn)定供應,對緊俏和供應波動幅度較大的資源類應考慮并購;對分銷商的并購可以擴大企業(yè)控制市場的能力,提高公司的盈利能力,掌握產(chǎn)品價值鏈上實現(xiàn)盈利最有價值的一環(huán),因為利潤的40%甚至更多是在產(chǎn)品分銷階段實現(xiàn)的,通過并購企業(yè)還可以更直接的貼近市場,及時地回應客戶的要求;對下游客戶的并購,相對難度比較大一些,因為產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸,企業(yè)的經(jīng)營范圍和運作模式都發(fā)生了根本的變化,企業(yè)一般來講缺乏對并購企業(yè)的控制能力,難以發(fā)揮原有的企業(yè)資源和成熟的經(jīng)驗,當然如果企業(yè)資源充足、籌備完善、資金雄厚,對下游企業(yè)的并購往往會產(chǎn)生驚人的效益。所有這些沿上下游產(chǎn)業(yè)鏈的并購,都可以使企業(yè)減少交易成本,實現(xiàn)內(nèi)部化優(yōu)勢。

    企業(yè)不同發(fā)展階段有不同的并購戰(zhàn)略:創(chuàng)業(yè)期和成長期前期,企業(yè)基本上沒有進入穩(wěn)定的經(jīng)營狀態(tài),公司戰(zhàn)略未成型,企業(yè)處于發(fā)展和擴張階段,在資金、技術(shù)、人力資源等較缺乏,沒有能力也不可能考慮并購;進入成長期后期和成熟期的公司,形成了穩(wěn)定的經(jīng)營狀態(tài),有較強的競爭能力,培養(yǎng)了自己的核心競爭力,此時公司稱為現(xiàn)金牛,有足夠的資金、技術(shù)和人力資源、管理經(jīng)驗等資源,必須尋找新的投資項目,給公司提供持續(xù)發(fā)展的能力,這時候,并購戰(zhàn)略是最好的選擇,優(yōu)于投資建設(shè)綠地項目,它可以使公司在較短的時間內(nèi),通過并購迅速控制目標,及時抓往市場機會,而不是等待一個漫長的建設(shè)周期。

    3.去并購什么樣的企業(yè)?

    這與公司的并購戰(zhàn)略有關(guān)。一旦確定了并購戰(zhàn)略,剩下的就是尋找合適的獵物。以下幾類企業(yè)建議不去碰它們,以免并購變成陷阱。

    “死魚”:海爾快速做大的最主要的方法之一就是通過 并購迅速擴大規(guī)模,海爾收購休克魚一直是經(jīng)典的案例,為什么是休克魚,因為這條魚還是完整的生存能力,只是因為暫時的外界的原因使它休克,你收購了他,給它注入活命因素,它便是一條活蹦亂跳的魚。如果是死魚,任你再怎樣投入,它仍是死的,只會消耗掉你的有效資源,而不會為你創(chuàng)造價值。死魚的鑒別方式:企業(yè)缺乏核心技

    術(shù)、歷史負擔沉重、巨額債務、產(chǎn)權(quán)混亂、隱性債務、缺乏人力資源、企業(yè)進入衰竭期等,總之,要通過慎密調(diào)查、綜合分析和征求判斷來確定它是“死魚”還是“休克魚”。

    缺乏互補性的企業(yè):并購的目的除了取得內(nèi)部化優(yōu)勢外,還有一個重要的目的是取得協(xié)同效應,協(xié)同效應來自并購雙方的資產(chǎn)獨特的互補性通過聯(lián)合和整合所產(chǎn)生的能力和核心競爭力,即并購那些擁有你缺乏的而又十分必要的要素的企業(yè)。通過兩個公司資源整合獲得規(guī)模經(jīng)營效應和協(xié)同效果,從而占領(lǐng)行業(yè)的主導地位,爭取競爭優(yōu)勢,增強對市場的控制力。

    非相關(guān)企業(yè):除非你有充分的多元化的資源和戰(zhàn)略,否則多元化會變成埋葬你的墓地,問題是很多企業(yè)在一開始實施并購戰(zhàn)略時是很謹慎的,必定是高度相關(guān)性的企業(yè)和業(yè)務,而一旦進入并購的興奮期,便頭腦開始發(fā)熱,認為自己的筆可以將所有頑石點化為金,就像超市購物一樣,往自己的筐里不斷地扔那些物超所值的東西,結(jié)賬的時候才發(fā)現(xiàn)超過了自己的支付能力。檢測,企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)家在并購成功的期里往往有這種興奮和沖動,到后來,多元化占用了過多的企業(yè)資源,卻無力控制,反被拖累。

    4.怎樣出價?

    當并購者以為撿到了一個便宜貨,做了一筆很劃算的交易時,也許被并購企業(yè)正在偷著樂,買的永遠沒有賣的精,對于怎樣出價永遠都要采取最謹慎的決策。

    做好盡職調(diào)查:全面調(diào)查被并購企業(yè)的真實狀況,包括財務狀況、經(jīng)營狀況、人力資源狀況等,也特別是企業(yè)面臨的困境,可聘請投資銀行或?qū)I(yè)機構(gòu)來做,通過詳盡的調(diào)查才能得到接近真實的評估結(jié)論和評估價值,這是確定并購出價的基礎(chǔ)。檢測,企業(yè)戰(zhàn)略。

    計算并購成本:除并購出價外,還應包括交易成本、如盡職調(diào)查的律師、投資銀行家的費用,并購后整合的資金投入,除此之外還應該包括并購資金的機會成本。

    減少現(xiàn)金出價:以并購聞名并迅速擴大規(guī)模的企業(yè)很少使用現(xiàn)金并購,多以換取完成,以保持公司的現(xiàn)金流量,不因為并購影響公司的正常運行。

    控制風險:根據(jù)并購成本,給自己確定一個溢價幅度如5%,以避免在并購競價中沖昏頭腦,為了與對手較勁而不斷抬高出價,致使超出預算無法控制,這建立在對并購價值的確認基礎(chǔ)上,要首先畫出自己的風險警戒線,對高額的溢價是否能帶來預期的收益要有理智的評估。

    5.并購后的整合

    麥肯錫公司于2003年的研究發(fā)現(xiàn),并購成功的比例只有23%,而失敗的比例卻高達61%。而大多數(shù)并購失敗的原因是整合的失敗。

    不同企業(yè)文化的整合:海爾隊被并購企業(yè)派出的第一個工作小組就是他的企業(yè)文化整合小組,這也是被認為并購中最困難的,如何讓不同的企業(yè)文化融合并發(fā)展成為對并購企業(yè)有益的環(huán)境,使并購企業(yè)必須面對的困難之一。檢測,企業(yè)戰(zhàn)略。但我不贊成強迫被并購企業(yè)有益的環(huán)境,使并購企業(yè)必須面對的困難之一。但我不贊成強迫被并購企業(yè)接受一種文化,而應建立起一種共同的文化,問題的焦點不應該放在兩種文化有多大的差異上,而應該權(quán)衡長期保持這些差異的利弊得失,成功的企業(yè)通常能夠在文化整合和企業(yè)對一定自主權(quán)的需要方面找到平衡,而過于急進但錯誤的文化整合會直接導致資產(chǎn)價值的流失。

篇4

關(guān)鍵詞:企業(yè)并購;并購風險;財務戰(zhàn)略管理

中圖分類號:F8

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)05-0188-02

1 企業(yè)并購財務戰(zhàn)略中存在的問題

1.1 信息不對稱導致對目標企業(yè)的定價戰(zhàn)略受阻

確定目標企業(yè)后,估算目標企業(yè)價值,并在此基礎(chǔ)上合理確定目標企業(yè)的購買價格是企業(yè)并購交易取得成功的關(guān)鍵。目標企業(yè)的估價取決于并購企業(yè)對其未來自由現(xiàn)金流量和時間的預測。多數(shù)并購企業(yè)均選擇采用預測的方式對并購對象進行價值評估。然而,由于預測通常由專業(yè)機構(gòu)來執(zhí)行,像投資銀行、會計師事務所、以及從事企業(yè)并購咨詢的咨詢公司等,故對目標企業(yè)的價值評估可能因預測不當而不夠準確,導致并購企業(yè)對目標企業(yè)的定價戰(zhàn)略受阻。并購企業(yè)所用信息的質(zhì)量決定目標企業(yè)價值評估的合理性,嚴重的信息不對稱使得并購企業(yè)不能非常準確地判斷目標企業(yè)的資產(chǎn)價值和盈利能力,在定價時可能接受高于目標企業(yè)實際價值的收購價格,導致并購企業(yè)支付更多的資金進行交易。同時,并購企業(yè)很有可能因為過高的資產(chǎn)負債率以及目標企業(yè)無法帶來預期盈利而面臨財務危機。在我國,由于企業(yè)并購起步較晚,在資產(chǎn)評估等方面沒有統(tǒng)一的標準及成型的規(guī)定,缺少公正獨立的評估機構(gòu),加上政府對資產(chǎn)評估的干預,造成評估價值的不真實性,從而影響了企業(yè)并購的成功率。

1.2 融資戰(zhàn)略的規(guī)劃欠缺,使企業(yè)擔負巨額或超正常水平的債務

企業(yè)在并購過程中,需要按時籌集足額資金,確保并購的順利進行。然而,一些企業(yè)在并購時,不能合理地規(guī)劃融資戰(zhàn)略,使企業(yè)經(jīng)常要面對并購融資渠道單一、限制條件多,商業(yè)銀行參與并購融資的積極性低等一系列的融資問題,造成企業(yè)并購融資困難,導致不少公司為了擴展并購的融資渠道而急劇增加它們的債務水平。如,美國在線―時代華納公司在對美國在線實施并購之后債務總額達到了260萬美元。償還債務已經(jīng)使公司過度的疲勞緊張,需要將公司解體,將公司眾多的業(yè)務出售出一部分(包括美國在線的互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)、有線電視等業(yè)務)。

1.3 并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制不利,導致并購成本過高

根據(jù)企業(yè)并購行為的特點,企業(yè)并購的成本可分為并購計劃階段成本、實施階段成本和整合階段成本。由于計劃階段的成本易于規(guī)劃與控制,所以,并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制主要是針對后兩種成本進行的。在實際操作中,涉及實施階段的交易成本時,由于雙方信息不對稱,目標企業(yè)可能為了自身的經(jīng)濟利益,對企業(yè)進行“包裝處理”,虛增企業(yè)價值,從而影響了并購價格的合理性。再者,評估機構(gòu)在有限的時間內(nèi),不可能對目標企業(yè)進行徹底地清查,往往只能采取抽樣的方法,這在一定程度上影響了價值評估的真實性。這些都可能加大企業(yè)并購實施階段的交易成本。

并購完成后,主并企業(yè)進行財務整合時,由于其原先的貸款大部分尚未償還,要增加新的流動資金貸款就必須付出較高的資金成本。而且,統(tǒng)一雙方企業(yè)會計核算制度、整合存量資產(chǎn)均需要支付相應的費用。同時,在業(yè)務和人員整合過程中,并購后企業(yè)需要耗費一定的人力、物力、財力對作業(yè)流程進行調(diào)整,對生產(chǎn)工藝進行改造;并且也將承擔對接受的目標企業(yè)員工進行專業(yè)技能培訓所發(fā)生的培訓費,支付給被裁減人員的經(jīng)濟補償,以及原企業(yè)在崗和退休人員的工資、醫(yī)療保險等費用。這些無疑均增加了企業(yè)的并購成本,加大了企業(yè)的負擔。2004年9月TCL通訊以5500萬歐元現(xiàn)金的代價并購阿爾卡特集團手機業(yè)務,雙方合資成立T&A,TCL通訊與阿爾卡特分享55%和45%股權(quán)。不過令TCL沒有預想到的是 “整合成本會這么大”,成立不過200天的T&A儼然像個“無底洞”,截至到2005年一季度,虧損額高達3.78億元之巨。

1.4 企業(yè)并購會計處理方法的戰(zhàn)略選擇不當

企業(yè)并購必然帶來并購雙方財務數(shù)據(jù)的處理,這就涉及會計處理方法的戰(zhàn)略選擇問題。在實踐中,對企業(yè)合并的會計處理應用最多的是購買法和權(quán)益結(jié)合法。購買法建立在一個公司收購另一個公司的基礎(chǔ)上,而權(quán)益結(jié)合法的基礎(chǔ)是兩個公司的平等聯(lián)合。這兩種方法的經(jīng)濟影響不同,對會計信息質(zhì)量、企業(yè)合并成本、財務報告,特別是對企業(yè)利潤的影響很大。在我國眾多的企業(yè)并購中,就有不少企業(yè)因為沒能根據(jù)并購公司的實際并購方式對企業(yè)并購的會計處理方法進行合理的戰(zhàn)略選擇,使并購后新形成的財務數(shù)據(jù)可比性差、不夠準確,造成企業(yè)利潤的大大降低,影響企業(yè)并購后的正常經(jīng)營,最終導致企業(yè)并購的失敗,反之,則可大大加強并購的成功幾率。如:被譽為“百聯(lián)模式”的上海第一百貨股份有限公司與上海華聯(lián)商廈股份有限公司的合并重組能夠獲得成功,很重要的一點就是其在并購中根據(jù)自己的并購方式合理地選擇了會計處理方法。

1.5 并購企業(yè)并購后的財務整合不足,難以形成協(xié)同效應

企業(yè)并購行為結(jié)束后,能否將并購的資源與企業(yè)原有的資源有效地整合,產(chǎn)生協(xié)同效應,決定著企業(yè)并購戰(zhàn)略的成敗。受財務運行過程的影響,我國不少并購企業(yè)在整合期內(nèi)可能出現(xiàn)財務收益與預期收益相背離的情況。在資產(chǎn)運營過程中,并購企業(yè)本應按照協(xié)同效益最大化原則實施財務整合,以實現(xiàn)企業(yè)并購的目標,但由于不確定的宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境,并購企業(yè)內(nèi)部若發(fā)生管理失誤,則可能造成財務整合不利,使并購企業(yè)偏離并購的預期目標,面臨財務風險和財務危機。不少企業(yè)在并購后,由于財務整合規(guī)劃不足,導致并購后后續(xù)資金注入不足。并購資金并不進入目標企業(yè),它是支付給目標企業(yè)的所有者;并購后的資金注入,才能對已有存量資產(chǎn)盤活發(fā)生作用。許多企業(yè)在完成了并購之后,常常忽視了企業(yè)并購完成的后續(xù)問題。只關(guān)注并購時的資金需求,對并購完成后的資金再注入缺少規(guī)劃與準備。這樣做的結(jié)果,容易造成企業(yè)并購活動半途而廢,不僅浪費了先期投入的資金,對企業(yè)后期改革與發(fā)展也留下了隱患。

2 加強我國企業(yè)并購中的財務戰(zhàn)略管理的思考

面對國際并購市場日益激烈的新形勢,我國企業(yè)只有從戰(zhàn)略高度,以戰(zhàn)略管理的眼光來規(guī)劃、指導并購財務管理工作,才能提高對環(huán)境變化的適應力和應變力,才能確保并購路徑的清晰、并購財務工作的穩(wěn)健、并購協(xié)同效應的實現(xiàn)和并購擴張的成功。為此,加強企業(yè)并購中的財務戰(zhàn)略管理應從以下幾個方面著手:

2.1 做好財務指標分析,保證目標企業(yè)定價戰(zhàn)略的有效實施

并購雙方信息不對稱是產(chǎn)生目標企業(yè)價值評估風險的根本原因,因此,做好大量細致的財務指標分析,是保證目標企業(yè)定價戰(zhàn)略有效實施的前提。這就需要主并方在并購前必須加強對目標企業(yè)財務數(shù)據(jù)的審核與評估,力求全面真實地了解目標企業(yè)的財務狀況。如在評估過程中,要關(guān)注應收賬款、其他應收款、存貨以及長期投資等項目中產(chǎn)生壞賬和虛擬資產(chǎn)的可能性,重點分析目標企業(yè)的盈利能力、償債能力和現(xiàn)金流量等指標。另外,我們在分析目標企業(yè)的利潤或虧損構(gòu)成時,還可從市場、客戶等渠道廣泛搜集目標企業(yè)相關(guān)的資料和信息,主要包括:市場狀況、行業(yè)發(fā)展、稅收環(huán)境等,特別要重視該企業(yè)的經(jīng)營和財務指標受其關(guān)聯(lián)方交易的影響程度,從而合理預測目標企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量。在此基礎(chǔ)上進行的估價較接近目標企業(yè)的真實價值,從而保證目標企業(yè)定價戰(zhàn)略的有效實施。

在企業(yè)并購重組中利用財務分析指標進行決策有許多成功的案例。如:日本日立集團實行的FIV指標,即未來驅(qū)動價值,用公式表示為:FIV=(稅后營業(yè)收入+已付利息)-(投資×資本成本率)。在決定公司是否退出現(xiàn)有業(yè)務以及投資并購新企業(yè)時,FIV即成為做出決策判斷的重要依據(jù)。要求被評估的業(yè)務在規(guī)定時間內(nèi)實現(xiàn)FIV的為正數(shù),即投資的資本回報>資本成本。日立集團正是在FIV指標的牽引下,實施了大量的并購、重組和出售業(yè)務,幾年之內(nèi)就把日立的巨額虧損變成了盈利?？梢?做好大量細致的財務指標分析是企業(yè)進行戰(zhàn)略并購的前提。

2.2 合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,降低企業(yè)負債水平

為了降低企業(yè)負債水平,主并企業(yè)規(guī)劃融資戰(zhàn)略、籌措資金時,應從并購交易規(guī)模、主并企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、并購支付方式等方面加以考慮,合理確定企業(yè)融資方式與結(jié)構(gòu)。在對融資結(jié)構(gòu)進行戰(zhàn)略規(guī)劃與選擇時,主并方應當分析、預測影響企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境的各種因素,尋求可行的資金來源結(jié)構(gòu)備選方案。評估提出的各種方案與企業(yè)并購戰(zhàn)略的一致性,選出能夠支持企業(yè)并購戰(zhàn)略的資金來源結(jié)構(gòu)方案。并且進一步運用資金結(jié)構(gòu)理論,以低成本和低風險為標準,對符合企業(yè)并購戰(zhàn)略要求的方案的資金成本與資金風險進行分析評價,從可行的資金來源結(jié)構(gòu)方案中確定此次并購最佳融資方案。另外,并購企業(yè)還可以結(jié)合自身能獲得的流動性資源、每股收益攤薄、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動、目標企業(yè)的稅收籌措情況,合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,對并購支付方式進行結(jié)構(gòu)設(shè)計,將支付方式安排成現(xiàn)金、債務與股權(quán)方式的各種組合,以滿足收購雙方的需要,從而減少企業(yè)為并購而盲目拓寬融資渠道、承擔巨額債務情況的發(fā)生。

2.3 加強并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,有效控制并購成本

為加強并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,有效控制并購成本,企業(yè)在并購時應詳細調(diào)查目標企業(yè)在并購前的生產(chǎn)經(jīng)營情況,全面參與企業(yè)的并購過程,共同參與重大的價值確定;并聘請經(jīng)驗豐富的中介機構(gòu),如:會計師事務所、資產(chǎn)評估事務所,對信息進一步進行核實,擴大調(diào)查取證的范圍,合理確定目標企業(yè)價值,降低企業(yè)并購實施階段的交易成本。充分了解目標企業(yè)的行業(yè)特點、財務狀況、業(yè)務發(fā)展、人員配置等方面的情況,努力使企業(yè)并購后的整合成本達到最低。并購企業(yè)還可對目標企業(yè)進行終止清算,按企業(yè)清算程序,清理企業(yè)資產(chǎn)和負債,在收購原企業(yè)的有效資產(chǎn)后重新注冊設(shè)立新的企業(yè),這樣一來可以解決所有的歷史遺留問題,有效降低企業(yè)并購后或有成本發(fā)生的可能性。另外,涉及納稅調(diào)整事項和存續(xù)企業(yè)的額外稅負時,應及時向主管稅務機關(guān)匯報,努力取得稅務部門的認可。

2.4 根據(jù)購財務戰(zhàn)略,選擇適合的會計方法

在確定目標企業(yè)的價值之后,并購企業(yè)就應該考慮采用何種會計處理方式,這是整個企業(yè)并購操作中的重點,它涉及到企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標、被并購企業(yè)的性質(zhì)、資產(chǎn)及財務狀況。另外,還要充分考慮并購的籌資成本以及相應的稅收政策。一般來說,并購后采取權(quán)益法符合成本會計和持續(xù)經(jīng)營的概念,易于操作,可以確保主并公司和被并公司的財務數(shù)據(jù)一致,有很好的可比性。并且,以此法處理會計報表有助于改善公司的業(yè)績數(shù)據(jù)。當然,具體采用何種會計處理方法,仍需企業(yè)根據(jù)自身并購的性質(zhì)、財務狀況做出戰(zhàn)略選擇。

2.5 加強財務監(jiān)督與戰(zhàn)略管理,做好財務整合工作

大量企業(yè)并購失敗的案例表明:除少部分是因戰(zhàn)略目標的定位失誤外,大多數(shù)都是因為對并購后企業(yè)的整合與戰(zhàn)略管理不到位,導致并購后不但未能給企業(yè)帶來更好的效益,反而使整個企業(yè)的經(jīng)營陷入困境。因此,企業(yè)并購完成后必須加強對并購后企業(yè)的整合與戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略并購后的財務整合是企業(yè)并購財務戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容,從總體上來說必須服從企業(yè)價值最大化這個總的理財目標。財務整合的具體目標就是要將“企業(yè)價值最大化”這個“大”的目標分解成為若干“小”的目標,并與財務整合的基本內(nèi)容相結(jié)合,以求對并購財務整合起到一定的目標導向作用。

并購企業(yè)進行財務整合時,應對并購后的資產(chǎn)、投資、負債等進行鑒別,尤其是對資產(chǎn)和投資進行鑒別。對于并購后的資產(chǎn)來說,并購企業(yè)在整合時需要確定并購后什么資產(chǎn)適合戰(zhàn)略發(fā)展的目的,具有戰(zhàn)略意義;什么資產(chǎn)可以帶來短期效益等。從而優(yōu)化并購后企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量,保證資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理性,提高資產(chǎn)收益率。對于并購后的投資來說,并購企業(yè)則需要確定某些投資是否影響其財務的穩(wěn)定性。企業(yè)必定有自己的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負債結(jié)構(gòu)、權(quán)益結(jié)構(gòu),進行財務整合時,不僅要保持并購后企業(yè)資產(chǎn)、負債的內(nèi)部協(xié)調(diào),而且需要保證它們之間的匹配對稱,確保企業(yè)經(jīng)營活動對財務的要求,消除并購雙方的不協(xié)調(diào),從而提高財務協(xié)同效應能力,降低風險,提高市場競爭的靈活性。

綜上所述,企業(yè)并購是一項風險極高的資本運作,對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。它在給企業(yè)帶來收益的同時也可能帶來一系列問題。因此,在并購過程中,為了降低風險,減少或規(guī)避各種不利影響,并購企業(yè)應以經(jīng)濟利益為出發(fā)點,以財務戰(zhàn)略管理為重要手段,選擇好理想的目標公司,有效實施目標企業(yè)定價戰(zhàn)略,合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,加強并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,做好并購后企業(yè)的財務整合工作,充分發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應,提高經(jīng)營規(guī)模。只有這樣,才能提高對環(huán)境變化的適應力和應變力,才有助于并購成功和企業(yè)的長期發(fā)展。

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關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略決策；企業(yè)并購；戰(zhàn)略并購

目前國際上正在發(fā)生的前所未有的第五次并購浪潮以橫向重組為主，并購的動因與20世紀80年代的并購浪潮有顯著的不同，被認為是戰(zhàn)略驅(qū)動型的（Driven by strategic forces）企業(yè)并購。在我國已正式加入WTO的新形勢下，企業(yè)發(fā)展與并購間的競爭越來越多的需要戰(zhàn)略的指導，并購作為企業(yè)發(fā)展與競爭的重要手段理所當然地納入企業(yè)戰(zhàn)略管理體系。國際上正在發(fā)生的企業(yè)并購呈現(xiàn)顯著的戰(zhàn)略型特性，我國現(xiàn)階段的并購則呈現(xiàn)較弱的戰(zhàn)略驅(qū)動型特性，并購實踐普遍缺乏戰(zhàn)略指導，并購陷入盲目追求資本規(guī)?！暗统杀尽睌U張的誤區(qū)，忽視核心競爭能力在企業(yè)并購中的作用和地位，不利于企業(yè)核心競爭能力和企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲得。針對這種情況，如何認識戰(zhàn)略型企業(yè)并購的本質(zhì)特征，建立分析框架以及研究其分析過程，是亟待研究解決的問題，也正是本文研究的主旨所在。

一、戰(zhàn)略型企業(yè)并購

戰(zhàn)略型企業(yè)并購，是企業(yè)出于自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要而采取的并購行為，是20世紀90年代中期以來新一輪并購浪潮的顯著特征。吳清烈等在其《企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的信息結(jié)構(gòu)與支持框架》一文中提到戰(zhàn)略并購決策具有戰(zhàn)略驅(qū)動性、多主體性、系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性、過程動態(tài)性、不確定性及決策劣結(jié)構(gòu)性特點，卻沒有對戰(zhàn)略并購進行更深入系統(tǒng)的分析，下面將試圖綜合考慮戰(zhàn)略型企業(yè)并購的復雜性，以支持戰(zhàn)略并購的分析框架與過程研究，指導國內(nèi)企業(yè)并購實踐活動。

1． 以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。

以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，強調(diào)為發(fā)展戰(zhàn)略所確定的核心業(yè)務服務。戰(zhàn)略型企業(yè)并購通過提高核心業(yè)務的競爭優(yōu)勢來增加企業(yè)價值。雖然戰(zhàn)略型企業(yè)并購與財務性企業(yè)并購的最終目的都是增加企業(yè)的價值，但財務性企業(yè)并購不在乎是否有利于企業(yè)核心業(yè)務的競爭力。戰(zhàn)略型企業(yè)并購是基于一項戰(zhàn)略計劃的實現(xiàn)，來贏得核心業(yè)務的市場競爭優(yōu)勢的。戰(zhàn)略型企業(yè)并購使得企業(yè)并購活動由多元化返回核心業(yè)務，并購后企業(yè)專業(yè)化程度更強。全球范圍內(nèi)企業(yè)并購的結(jié)果是形成了擁有核心的競爭力，在世界范圍內(nèi)具有專業(yè)化壟斷地位的跨國公司，這與20世紀60~70年代以多元化為目的的并購相比，有著更鮮明的特點。

2． 動機在于尋找戰(zhàn)略優(yōu)勢。

在第四次并購浪潮中的部分并購，起因于對證券的瘋狂投資和市場上對證券的過度需求，以及企業(yè)在投資商的鼓動下以融資方式并購其他企業(yè)，在完成并購后將公司分割出售，從股市差價中牟取暴利。但是，在第五次并購浪潮中，企業(yè)并購的動機主要在于尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢，而不僅僅是出于短期獲利動機。許多并購案例交易雙方出于戰(zhàn)略考慮而尋求優(yōu)勢互補，共同應對來自各方面的挑戰(zhàn)。專門研究企業(yè)并購的約翰奧爾森指出：“90年代的聯(lián)合是以完全不同的心理狀態(tài)為基礎(chǔ)的。現(xiàn)在的問題是爭取市場上的戰(zhàn)略優(yōu)勢，推動80年代生意人的急功近利在這里不起作用?！?/p>

3． 強調(diào)提高企業(yè)核心競爭力。

一般而言，企業(yè)構(gòu)建核心競爭力的基本模式有兩種：一是自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競爭力；二是并購某些具有專長的企業(yè)，或與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。與自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競爭力相比，企業(yè)并購具有時效快、可得性和低成本等特點。盡管完成從搜尋具有某種資源和知識的并購對象到構(gòu)建核心競爭力的過程需要一定時間，但這比通過自我發(fā)展要快得多；對于那種企業(yè)需要的某種知識和資源專屬于某一企業(yè)的情況，并購就成為企業(yè)獲得這種知識和資源的唯一途徑；通過并購構(gòu)建核心競爭力的低成本性主要體現(xiàn)在從事收購的企業(yè)有時比目標企業(yè)更知道它擁有的某項資產(chǎn)的實際價值。

4． 注重并購企業(yè)之間的優(yōu)勢互補。

戰(zhàn)略型企業(yè)并購更多的是考慮企業(yè)間各自原有優(yōu)勢的結(jié)合與互補，以達到信息、技術(shù)、資金、市場與人力資本的共享，降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，擴大生產(chǎn)規(guī)模，增強企業(yè)的國際競爭力的目的。在戰(zhàn)略型企業(yè)并購中，兩家公司之間在資源、能力和機會方面相差懸殊，會產(chǎn)生可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。這里所說的資源包括營銷特色、銷售網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)費用（R&D）以及多余的生產(chǎn)能力等， 這些資源中有些采取戰(zhàn)略資產(chǎn)的形式，比如市場控制力和進入壁壘等等。戰(zhàn)略型企業(yè)并購摒棄了以往企業(yè)購并的舊觀念，注重進行優(yōu)勢互補型的“強強聯(lián)合”。在我國，一些優(yōu)秀企業(yè)往往迫于政府的壓力，非自愿地兼并不符合戰(zhàn)略并購。

5． 并購績效源于協(xié)同效應。

能否獲取較高的協(xié)同效益是企業(yè)并購成功與否的關(guān)鍵，戰(zhàn)略型企業(yè)并購可以滿足這一要求。根據(jù)產(chǎn)業(yè)價值鏈學說，可以把企業(yè)看成由投入品市場、生產(chǎn)過程和產(chǎn)出品市場組成的。在任何競爭性產(chǎn)業(yè)中，競爭對手相互搶奪市場，它們尋求用最有效的手段生產(chǎn)各自的產(chǎn)品和提供服務，或者在已知的成本結(jié)構(gòu)內(nèi)提供更加誘人的產(chǎn)品和服務。戰(zhàn)略型并購則可以實現(xiàn)這一目標：一方面，戰(zhàn)略型企業(yè)并購能夠進一步削弱競爭對手搶奪自己或目標公司目前的投入品市場、生產(chǎn)過程或產(chǎn)品市場的能力；另一方面，戰(zhàn)略型企業(yè)并購能夠開拓新的市場或者壓倒性地搶占競爭對手的市場。

二、戰(zhàn)略型企業(yè)并購決策分析

實際中企業(yè)如何進行戰(zhàn)略型企業(yè)并購，對于企業(yè)高層管理者而言，是一項重要的決策過程，因而具有一般決策過程的規(guī)律，但又有其特點。因此，本文分兩階段對戰(zhàn)略型企業(yè)并購決策進行分析：決策分析框架和決策分析過程。

1． 戰(zhàn)略型企業(yè)并購的決策分析框架。

美國戰(zhàn)略管理學家Robert M.Grant曾指出“戰(zhàn)略制定中的四條原則：簡單、一致和長期性目標；深刻理解競爭環(huán)境；客觀評價各種資源；有效的實施戰(zhàn)略”。這四條原則就是戰(zhàn)略型企業(yè)并購的決策分析基礎(chǔ)，由此演繹出戰(zhàn)略型企業(yè)并購的分析框架圖（如圖1所示）。

企業(yè)包括三層關(guān)鍵特征：公司目標和價值；公司資源和能力；公司組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)。企業(yè)外部環(huán)境包括了影響企業(yè)決策和績效的一切因素，如經(jīng)濟因素、政治因素、技術(shù)因素和文化因素。但是，對戰(zhàn)略型企業(yè)并購決策而言，核心的外部環(huán)境只是企業(yè)所處的行業(yè)，也就是企業(yè)與顧客、競爭對手和供應商的聯(lián)系的總和。戰(zhàn)略型企業(yè)并購分析的框架必須包括對企業(yè)三層關(guān)鍵特征的分析以及對企業(yè)行業(yè)環(huán)境的分析，圖1中明確了這一點。企業(yè)戰(zhàn)略型并購分析必須基于對自身目標和價值、資源和能力及行業(yè)環(huán)境的分析，通過對企業(yè)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的反饋，以實現(xiàn)企業(yè)目標和價值為起始點和落腳點，由圖1箭線明確表示。

該戰(zhàn)略型企業(yè)并購的分析框架為兩層任務提供支持：一是決定如何在外部環(huán)境中配置資源（并購）以實現(xiàn)企業(yè)的長期目標；二是決定如何自我組織（兼并整合）起來以實施企業(yè)并購戰(zhàn)略。戰(zhàn)略型企業(yè)并購分析框架圖明確指出，企業(yè)應基于所處行業(yè)環(huán)境和自身資源能力制定戰(zhàn)略并購規(guī)劃，并強調(diào)對企業(yè)結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)的整體優(yōu)化，以提高企業(yè)價值實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。該分析框架圖是企業(yè)并購分析過程研究的基礎(chǔ)，為企業(yè)并購規(guī)范了行動目標：增加企業(yè)價值。資本市場的發(fā)展，特別是產(chǎn)權(quán)交易市場的出現(xiàn)，并購變得越來越重要。技術(shù)進步導致產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)越發(fā)復雜，結(jié)構(gòu)的變化也越來越快，產(chǎn)權(quán)交易市場成為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)存量調(diào)整的主要渠道，于是提出了產(chǎn)權(quán)交易即并購目的的問題。戰(zhàn)略型企業(yè)并購分析框架清楚地回答了這一問題：企業(yè)并購是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段，最終的目的是增加企業(yè)價值，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2． 戰(zhàn)略型企業(yè)并購的決策分析過程。

以上確定了戰(zhàn)略型企業(yè)并購的分析框架，但并沒有給出戰(zhàn)略型企業(yè)并購分析的操作方法。戰(zhàn)略型企業(yè)并購的決策分析過程解決了這一問題，該決策分析過程可概括為四個階段六個步驟，每個步驟都有向前一個或前幾個步驟反饋的循環(huán)過程（如圖2示）。

該分析過程體現(xiàn)了戰(zhàn)略型企業(yè)并購分析框架中的基本內(nèi)容，所用方法為戰(zhàn)略管理基本分析方法：SWOT分析法。專家會議和反饋過程的存在，使分析過程具有科學的開放性和系統(tǒng)性特征，且具有與其他并購分析過程的不同優(yōu)勢：

（1）戰(zhàn)略驅(qū)動性。該分析過程貫穿了戰(zhàn)略管理的思想，整個過程以戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為核心驅(qū)動力。也表明戰(zhàn)略型企業(yè)并購是完全由企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動的企業(yè)行為，其根本目的在于追求競爭上的長期戰(zhàn)略優(yōu)勢。并且SWOT方法本身就是戰(zhàn)略管理的基本分析方法之一，使得該過程具有明顯的戰(zhàn)略驅(qū)動性特征。該特征區(qū)別于以往眾多單純追求規(guī)模擴大和財務上短期盈利的財務性企業(yè)并購行為。

（2）多主體性。從該過程情報階段分析內(nèi)容來看，制定戰(zhàn)略并購策略不僅要考慮并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與自身條件，還要考慮外部環(huán)境（國家產(chǎn)業(yè)政策、金融政策、法律環(huán)境、制度環(huán)境和競爭結(jié)構(gòu)等）因素。該分析過程表明在并購活動中涉及多方利益相關(guān)主體，不同主體的決策目標顯然不可能完全一致。所以，該分析過程本質(zhì)上是一個具有多主體的復雜過程。

（3）系統(tǒng)性。該并購分析過程是一項復雜的系統(tǒng)工程，具有系統(tǒng)性特征。各分析階段自成子系統(tǒng)，整個分析過程又組成一個獨立系統(tǒng)，并且是一個開放的系統(tǒng)，必須放到所處大環(huán)境中進行分析。企業(yè)管理者必須系統(tǒng)地考慮并購決策的全過程，充分體現(xiàn)其系統(tǒng)性特征。

（4）動態(tài)性。該決策過程會面臨許多不確定的因素，如國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整、市場格局變化、企業(yè)自身財務狀況等，使得該決策分析過程必須強調(diào)其動態(tài)決策的特征。既充分依靠反饋循環(huán)機制的作用，將戰(zhàn)略并購決策作為一個具有一定時間跨度的動態(tài)過程，實施動態(tài)決策。

三、結(jié)束語

戰(zhàn)略并購，是企業(yè)出于自身戰(zhàn)略發(fā)展的需要而采取的并購行為，是20世紀90年代中期以來新一輪（第五次）并購浪潮的顯著特征，也是我國企業(yè)并購的方向所在。戰(zhàn)略型企業(yè)并購是企業(yè)高層決策者們非常關(guān)注的問題，整個并購的分析框架和運作過程是極其復雜的，需在具體的環(huán)境背景下對多種影響因素進行綜合分析。因此，在國際第五次并購浪潮和中國加入WTO背景下，我國的企業(yè)在制定并購規(guī)劃、實施并購方案時，應密切結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略，充分考慮戰(zhàn)略型企業(yè)并購的復雜性，對并購的內(nèi)外部環(huán)境作深入、系統(tǒng)的分析。針對戰(zhàn)略并購特點，用戰(zhàn)略型企業(yè)并購決策分析框架圖和決策分析過程圖為指導，系統(tǒng)研究戰(zhàn)略并購以制定科學的并購戰(zhàn)略方案，最終通過戰(zhàn)略型企業(yè)并購活動提高企業(yè)核心競爭力。

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關(guān)鍵詞：醫(yī)藥企業(yè) 國際并購 戰(zhàn)略研究

一、邁瑞國際并購案例分析

1.并購雙方的基本情況

邁瑞是全球領(lǐng)先的醫(yī)療設(shè)備和解決方案供應商、美國紐交所上市企業(yè)，在生命信息與支持、體外診斷、數(shù)字超聲、醫(yī)學影像等四個業(yè)務領(lǐng)域提供系列產(chǎn)品。早在2008年，邁瑞公司就以2.02億美元成功收購美國Datascope公司的生命信息監(jiān)護業(yè)務，這項交易被譽為“醫(yī)療器械行業(yè)的聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務案”。

美國Zonare Medical Systems 公司是全球高端放射領(lǐng)域中超聲設(shè)備的領(lǐng)軍企業(yè)，擁有頂尖的超聲研發(fā)團隊和行業(yè)領(lǐng)先的Zone Sonography核心成像技術(shù)，并連續(xù)多年排在美國高端超聲領(lǐng)域的前五位。

2013年6月13日，邁瑞宣布以1.05億美元全資收購美國Zonare Medical Systems 公司。

2.邁瑞公司國際并購的動因分析

（1）擴展海外市場。作為中國乃至全球領(lǐng)先的高科技醫(yī)療設(shè)備研發(fā)生產(chǎn)企業(yè)，邁瑞在國內(nèi)擁有超過4萬家醫(yī)療機構(gòu)客戶和數(shù)千家合作良好的經(jīng)銷商，其設(shè)備得到95%以上三甲醫(yī)院和各級醫(yī)療機構(gòu)的使用，國內(nèi)市場十分穩(wěn)定。通過新一輪的國際并購，邁瑞可以進一步擴張國際市場。

（2）提高品牌知名度。邁瑞2013年的凈營收為12億美元，其中國際營收占54.6%，國內(nèi)營收只占45.4%。從2007-2013年以來，邁瑞的國際營收都超過了國內(nèi)收入。北美市場占全球醫(yī)療市場的份額最大，邁瑞要想在美國市場獲得更高的品牌知名度，并購是不二之選。

（3）引進國外先進技術(shù)。Zonare作為一家世界高端放射領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，擁有先進的研發(fā)能力。通過并購，邁瑞可以獲得Zonare強大的技術(shù)創(chuàng)新能力，包括多項行業(yè)領(lǐng)先的專利和知識產(chǎn)權(quán)，大大提升公司的技術(shù)水平，實現(xiàn)高端技術(shù)收購的目標。

（4）吸收國際化專業(yè)人才。邁瑞通過國際并購可以吸收大量優(yōu)秀的國際化專業(yè)人才，從而彌補國內(nèi)醫(yī)療行業(yè)不能很好吸引國際化人才加入的缺陷。

（5）搭建商業(yè)流通渠道。醫(yī)療產(chǎn)品要進入美國市場，非常困難，但Zonare旗下的超聲產(chǎn)品業(yè)務覆蓋了歐美主要國家，擁有完善的直銷和售后網(wǎng)絡(luò)，使得邁瑞可以在北美乃至全球高端市場搭建良好的銷售渠道。

3.邁瑞國際并購的戰(zhàn)略分析

（1）國際化戰(zhàn)略有助于公司成長。自主創(chuàng)新和國際化一直是邁瑞的核心戰(zhàn)略。邁瑞制定的五年規(guī)劃表明，公司要爭取在2016年實現(xiàn)年銷售收入過百億的目標，所以邁瑞通過并購可以進一步拓寬銷售渠道，幫助公司實現(xiàn)做強做大的戰(zhàn)略目標。

（2）業(yè)務和戰(zhàn)略上的互補。首先，Zonare公司存在新產(chǎn)品研發(fā)周期長、生產(chǎn)和技術(shù)投入大、產(chǎn)品利潤率低等問題，需要利用邁瑞在發(fā)展中國家的高增長和高效的研發(fā)平臺來獲得更大的發(fā)展。另外，由于美國金融市場持續(xù)低迷，加之Zonare虧損嚴重，公司一直未能成功上市。在成功并購以后，邁瑞可以幫助Zonare進行有效的成本控制，外包部分非核心環(huán)節(jié)，從而改善公司的經(jīng)營狀況，逐步尋求上市的機會。對于邁瑞，Zonare給邁瑞帶來專業(yè)的國際化人才，而且Zonare強大的技術(shù)創(chuàng)新能力、直銷渠道、售后服務網(wǎng)絡(luò)可以覆蓋邁瑞高效的研發(fā)和生產(chǎn)平臺，從而產(chǎn)生顯著的協(xié)同效應。

二、中國醫(yī)藥企業(yè)國際并購的戰(zhàn)略建議

1.明確并購目標，制定正確的并購戰(zhàn)略

開展并購工作以前，企業(yè)必須深入分析自身和國際市場的實際情況，這樣才能有的放矢地進行企業(yè)并購活動。我國醫(yī)藥企業(yè)對收購對象的評估往往集中在凈資產(chǎn)等靜態(tài)指標，使得并購和企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略不能有效地結(jié)合，最終導致產(chǎn)品研發(fā)和定位的偏差。因此，我國醫(yī)藥企業(yè)應將基于產(chǎn)品的并購作為企業(yè)海外并購的主要立足點。

2.分析目標企業(yè)的外部環(huán)境，合理選擇并購投資區(qū)位

我國醫(yī)藥企業(yè)應深入、全面地考察目標企業(yè)所在地的整體環(huán)境，可從社會文化環(huán)境、法律環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境和技術(shù)環(huán)境等五方面著手。并購前，企業(yè)應當充分考慮東道國的宏觀經(jīng)濟狀況、地理位置和國際市場規(guī)模等因素，慎重選擇投資區(qū)位，避免承受經(jīng)濟和政治風險。

3.做好目標企業(yè)內(nèi)部價值的評估

評估目標企業(yè)的內(nèi)部價值，首先需要確認兩者業(yè)務和長期戰(zhàn)略目標的匹配程度，進而推測并購后的整合難度。除此之外，決定并購能否成功的關(guān)鍵因素在于目標企業(yè)的商品流通渠道。并購企業(yè)應盡量選擇具有一定的規(guī)模、良好的品牌、穩(wěn)定的營銷渠道和健全的銷售網(wǎng)絡(luò)的目標企業(yè)。

4.關(guān)注并購后的整合和協(xié)調(diào)作用的發(fā)揮

在成功并購以后，企業(yè)要認真考慮并購后的整合問題，特別是企業(yè)文化的整合。雙方之間的文化差異、員工之間的對立情緒、管理層之間不同的思維方式，這些問題若不能得到很好的解決，就無法使雙方建立起彼此信任的關(guān)系，進而塑造共同的企業(yè)價值觀。

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[1]李萍.國際醫(yī)藥企業(yè)購并動因分析及對中國的啟示[J].廣東財經(jīng)職業(yè)學院學報，2002：32-35

篇7

1、各公司在并購完成后的2－3年內(nèi)(即2012年6月－2014年6月)，企業(yè)整合并不理想。其主要表現(xiàn)在:

(一)甲公司制定的整合戰(zhàn)略，即提高山牌水泥在該區(qū)域的市場占有率的目標沒有達到，反而喪失了一部分原有的一部分市場份額。首先，甲公司提供給除A、B、C以外的5家混凝土公司的山牌水泥提高價格20－50元/噸，而且大幅提高應收賬款的收款政策，不提供賒銷支持。當時甲公司的目的是打壓其他5家混凝土公司，認為混凝土運輸成本較高，沒有主要原材料供應優(yōu)勢的混凝土公司會被擊垮而退出混凝土市場，最終實現(xiàn)甲公司在混凝土區(qū)域市場“獨步武林”。該政策推出后實際的情況是，遠在80公里的生產(chǎn)水牌水泥的丙公司以低于市場價50元/噸的方式，(考慮運輸成本30元/噸，與山牌水泥同類標號的同質(zhì)水泥，到達混凝土公司的價格，比山牌水泥低20元/噸)，搶占了其他5家混凝土公司的原材料供應市場。最后的結(jié)果是，A、B、C3家混凝土公司喪失了很大一部分混凝土區(qū)域市場份額，由并購前的70%下降到2014年6月的30%，山牌水泥區(qū)域市場份額并購前的75%下降到2014年6月的35%。

(二)管理團隊整合困難重重。由于一直沒有完成收購款項的支付，原來3家混凝土公司的主要負責人留在了公司，公司派出的財務人員和以這些人為基礎(chǔ)組成的經(jīng)營團隊出現(xiàn)了矛盾，最后只好將財務人員單列垂直公司管理。接下來，經(jīng)營團隊“心在曹營身在漢”，虧本生意、貨款難以回收的業(yè)務交給公司做，而有利可圖、資金回籠快的業(yè)務則交給其他公司做，自己從中獲利。公司一度想解除與這些人的合同，又由于尚未付清收購款而遭到拒絕。其結(jié)果是，原來1家混凝土公司的負責人撕破臉皮，要公司，最后和解達成協(xié)議:支付大部份款項，這位負責人從公司離職。

(三)并購后業(yè)績連連下降。一是從經(jīng)營業(yè)績看，市場份額減少。二是從財務業(yè)績看，營業(yè)收入逐年減少，利潤逐年下降，并從2013年第3季度開始出現(xiàn)虧損，且虧損額持續(xù)增大。2014年6月，母公司管理層擬關(guān)閉1家混泥土公司來減少虧損。

(二)B組并購:乙公司并購D混凝土公司1、2012年9月30日，乙公司與D混凝土公司簽訂并購協(xié)議，并購協(xié)議要點如下:乙公司兩次支付并購款項，首次(前定合同5個工作日內(nèi))60%，第二次(資產(chǎn)移交完成5個工作日內(nèi))40%;并購完成后，D公司原主要投資者不得再從事商品混凝土經(jīng)營業(yè)務;D混凝土公司協(xié)助完成相關(guān)資質(zhì)和合同的變更。乙公司管理層的并購意圖是:其旗下有1家全資的房地產(chǎn)公司和1家控股70%的建設(shè)投資公司，這兩家控股公司當時分別有1個房地產(chǎn)項目和1個公園建設(shè)項目，需要大量的商品混凝土;作為1家供水公司，現(xiàn)金流非常充沛，需要需找投資機會，當時混凝土利潤很豐厚。很快，在財務人員參與下，乙公司形成了自己的并購戰(zhàn)略:做長建設(shè)領(lǐng)域的“產(chǎn)業(yè)鏈”，向原材料方向投資擴展。

2、公司并購后，很快完成了整合，發(fā)展迅速。其主要表現(xiàn)在:

(一)銷售收入增加，市場份額增加。2012年4季度銷售收入環(huán)比增長20%，高于同區(qū)域其他混凝土公司增長比率，2013年起穩(wěn)步環(huán)比增長，市場份額由并購前的11%逐步提高到2013年年底的20%，2014年一直穩(wěn)定在20%左右的水平。

(二)財務協(xié)同使利潤水平有較大幅度增加。并購前D混泥土公司的銷售利潤率保持在30%左右，而凈利率僅為5%左右，其主要原因是高杠桿的負債經(jīng)營使企業(yè)承擔了巨大的財務費用;乙公司巨大的剩余現(xiàn)金一直難以找到合適的投資機會，該項的主要收益來源于銀行的存款利息。并購后D混泥土公司2013年的銷售利潤率因為市場競爭略有下降，下降為24%左右，但凈利率提高到了12%的水平，凈利潤比2012年增加了30%。下降的銷售利潤率提高了市場份額，擴大了銷售收入，財務協(xié)同降低了公司的財務費用，利潤有了較大幅度的增長。

(三)人員機構(gòu)整合順利。由于并購合同有同業(yè)競爭禁止條款，D混凝土公司原有投資人繼續(xù)被聘為經(jīng)管人員，且薪水豐厚，擴大的業(yè)務銷售(乙公司自己的全資房地產(chǎn)公司和控股建設(shè)投資公司除外)也有較高的提成獎勵，作為經(jīng)管人員的D混凝土公司原有投資人誠信勤勉，因而公司業(yè)績和經(jīng)管團隊人員個人收入增長較快，實現(xiàn)了“雙贏”局面。后來，由于D混凝土公司的主要原材料砂石供用緊張，乙公司又委派富有經(jīng)驗的D混凝土公司的原有投資人去收購了1家砂石廠，以保持原材料供用和價格的穩(wěn)定。

二、簡要分析

從兩組4家公司的并購比較來看，有如下不同點。

(一)并購戰(zhàn)略和實現(xiàn)途徑不同甲公司并購的目的是擴大山牌水泥在區(qū)域內(nèi)的銷售，提高市場占有率。其采取的方式是并購下游企業(yè)，屬于縱向并購。對本公司而言，屬于后向一體化。后向一體化面臨最終消費者的問題。但是，從業(yè)務實質(zhì)說，混凝土公司并不是真正的水泥最終用戶，對非關(guān)聯(lián)企業(yè)銷售山牌水泥的提價，不但沒有擴大市場份額，反而減少了銷售對象和市場份額，最終沒有達到并購的目的。乙公司并購的目的是提高資金的收益水平。其采取的方式是并購與本公司業(yè)務無關(guān)的混凝土公司，屬于橫向并購。由于其并購的目標企業(yè)與自己全資和控股的公司密切相關(guān)，是這些公司的原材料供用商，具有較大的相關(guān)性。對這些子公司而言，屬于前向一體化，把增加值鏈條真正做長了。

(二)公司文化各異主要體現(xiàn)在:第一，甲公司的企業(yè)文化主體是“競爭文化”。甲公司的這種“競爭文化”在A組并購中體現(xiàn)得淋漓盡致。甲公司并購的目的是為了獲得細分行業(yè)市場壟斷地位取得產(chǎn)品定價權(quán)而最終獲取超額利潤。從本質(zhì)上說，獲取壟斷地位是以犧牲消費者利益為代價的，是一種典型的單一贏利目的行為。其即使獲得成功，也是一種“單贏”行為，并沒有為社會(生產(chǎn)者和消費者)帶來額外的福利。甲公司的企業(yè)文化主體是“競爭文化”，其認為競爭是雙方殘酷的博弈行為，競爭是你死我活的斗爭。第二，乙公司的企業(yè)文化主體是“合作文化”。乙公司的這種“合作文化”在B組并購中也得到充分體現(xiàn)。乙公司并購的目的是為了充分利用本公司充沛的現(xiàn)金流資源，實現(xiàn)資金的充分有效利用，提高資金的使用效率;同時，為旗下的房地產(chǎn)公司和建設(shè)投資公司提供穩(wěn)定可靠的建材供應，因而其并購選擇的對象是建材生產(chǎn)企業(yè)，看中的是并購雙方各自的優(yōu)勢:乙公司有資金，D公司有技術(shù)和管理優(yōu)勢，兩者的并購是合作共贏，優(yōu)勢互補，取長補短。從本質(zhì)上說，B組并購是合作并購，是一種“合作雙贏”行為，提高的資金使用效率和技術(shù)管理優(yōu)勢的發(fā)揮，也會給社會(生產(chǎn)者和消費者)帶來額外的福利。乙公司的企業(yè)文化主體是“合作文化”。第三，“競爭文化”和“合作文化”主導下的并購整合的效果截然不同?；谖幕?，A組并購雙方各自更多考慮的是各自的利益，因而甲公司利用自己“老大”的實力，采取延期支付并購款的方式捆綁對方經(jīng)營團隊，“以大壓小”，并購雙方各自懷著各自的意圖，打著自己的“小九九”，以致并購雙方“同床異夢”，最終“捆綁不成夫妻”，好夢難圓、對簿公堂。同樣，B組并購雙方以“合作共贏”為文化底蘊，平等協(xié)商，都發(fā)揮自己的優(yōu)勢，“有錢的出錢，有力的出力”，勁往一處使，同心協(xié)力，消除“內(nèi)耗”，共同做好并購后企業(yè)的利潤“蛋糕”，自然并購雙方獲得的“蛋糕”都大。

(三)并購整合策略不同第一，A組并購整合拖泥帶水。A組并購在公司治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建、文化整合、財務與營銷策略的整合拖泥帶水，并購協(xié)議簽訂很長一段時間，甲公司沒有派出有力的核心管理團隊，在管理、營銷等方面過分依靠子公司原有管理團隊，對子公司的管理，僅僅依靠公司派出到子公司的財務系統(tǒng)“單打獨斗”。事實證明，這樣的財務結(jié)構(gòu)是難以發(fā)揮作用的，在整合初期，出現(xiàn)了子公司管理人員和財務人員的“推諉扯皮”和“爭權(quán)奪利”同時存在的局面。另外，整合初期，沒有嚴格的激勵和約束措施，既沒有嚴格的績效管理措施，也沒有形成有競爭力的薪酬體系。被捆綁的被并購方管理團隊“欲擺不能”(退出沒有收到全部并購款)、“欲進不甘”(盡心盡力沒有對應的薪酬保證)，最后這批人“心在曹營身在漢”，領(lǐng)取不高的薪酬干私活。嚴格來說，A組并購的整合是不成功的。第二，B組并購整合干凈利索。乙公司并購后，被并購方按照并購協(xié)議全部退出管理團隊;然后，乙公司又聘請被并購方的總經(jīng)理為公司副總，負責技術(shù)和產(chǎn)品銷售，派出了一名財務總監(jiān)負責公司財務，子公司董事長和總經(jīng)理也由乙公司派出。同時，迅速制定了薪酬體系和管理團隊的績效考評制度，公司高管形成統(tǒng)一的利益聯(lián)盟，形成“心往一處想、勁往一處使”的團結(jié)局面。很快，整合完成，市場份額大幅度提升，業(yè)績大幅度提升，包括聘任的那位副總在內(nèi)的高管團隊獲得了不菲的薪酬。總體來說，B組并購的整合是成功的。第三，兩者的并購整合策略不同源于各自企業(yè)文化和治理結(jié)構(gòu)的差異。在A組并購中，甲公司“競爭文化”的背后是自身利益第一，想留住人又沒有形成有競爭力的薪酬體系，“讓馬兒跑又不讓馬吃草”，最終流失了職業(yè)經(jīng)理人才，降低了市場份額和利潤水平。同時，在子公司治理結(jié)構(gòu)上，A組并購后的子公司，其治理結(jié)構(gòu)也是沿襲了母公司的霸王式治理結(jié)構(gòu)，母公司派出的財務人員與公司運營高管團隊之間相互牽制有余，團結(jié)協(xié)作不足，內(nèi)耗嚴重，降低了經(jīng)營效率和管理水平。而B組并購則恰恰相反。在B組并購中，乙公司“合作文化”的背后是共同利益至上，留住人形成的有競爭力的薪酬體系不僅留住職業(yè)經(jīng)理人才，而且讓職業(yè)經(jīng)理人才人盡其才，提升了市場份額和利潤水平。同時，在子公司治理結(jié)構(gòu)上，B組并購后的子公司，其治理結(jié)構(gòu)也繼承了母公司的平等協(xié)商式治理結(jié)構(gòu)，母公司派出的財務人員與公司運營高管團隊之間團結(jié)協(xié)作，齊心協(xié)力，提高了經(jīng)營效率和管理水平。

三、基本結(jié)論

從這個案例，我們至少可以得到如下啟示:

(一)企業(yè)文化是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵所在企業(yè)文化是企業(yè)為解決生存和發(fā)展問題而樹立形成的，被企業(yè)成員認為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認知，由其價值觀、信念、符號、處事方式等組成的特有的文化現(xiàn)象。它是企業(yè)的靈魂，它是決定企業(yè)未來發(fā)展的軟實力。不同特征的企業(yè)文化，在企業(yè)并購整合中發(fā)揮著不同的作用:促進整合或者阻礙整合。一般來說，相同或者相近文化特征的企業(yè)文化更加容易融合，企業(yè)文化能夠融合的企業(yè)并購后整合的難度較小，更加容易成功。上述2組并購案例中，B組并購成功最重要的一個原因就是乙公司和D公司具有相近的企業(yè)文化特征，都是以合作、平等、友善、協(xié)商和共贏為各自文化的特征關(guān)鍵詞，因而在具體并購事宜上能很快取得共識。而A組并購和整合的不理想也源于文化。甲公司和A、B、C三家公司，文化存在差異，而甲公司講究的是自身利益、競爭和管制。企業(yè)文化是企業(yè)管理的基因，是企業(yè)性格特征和行為方式的決定性因素。在企業(yè)并購重組中，企業(yè)文化是企業(yè)并購成功的關(guān)鍵所在。

(二)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)并購整合具有重大影響OECD給企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的定義是:“公司治理結(jié)構(gòu)是一種據(jù)以對工商公司進行管理和控制的體系?！惫局卫戆艘?guī)則、關(guān)系、制度和程序等內(nèi)容。由此可見，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)包括了規(guī)則和制度。從本質(zhì)上來說，企業(yè)并購是按照契約原則確定的一項資本交易事項，因此，企業(yè)并購后的整合依賴于并購雙方簽訂的并購協(xié)議和由此派生出來的新企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，離開了這兩項內(nèi)容，企業(yè)整合無章可循、無規(guī)則可循、各種利益關(guān)系無制度來調(diào)整，會處于混沌狀態(tài)。A組并購在并購協(xié)議中回避了治理結(jié)構(gòu)框架的關(guān)鍵內(nèi)容，造成并購后整合問題頻出，利益關(guān)系紛繁復雜，沒有有效的契約規(guī)則來制約和調(diào)整，最終只能對簿公堂。B組并購則在并購協(xié)議中明確了治理結(jié)構(gòu)框架的關(guān)鍵內(nèi)容，甚至連表決權(quán)這樣的規(guī)則都能多次談判達成一致意見寫進了并購協(xié)議，因而并購后能迅速形成有效的治理結(jié)構(gòu)并有效運作。由此可見，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)對企業(yè)并購整合成功具有重大影響。

篇8

    論文摘要:公路客運在與鐵路客運進行激烈競爭中處于不利的局面,鐵路客運給公路客運

    帶來全方位、深層次的沖擊。面對這一形勢,公路客運必須對自己的戰(zhàn)略重新定位,找準適合自己并能發(fā)揮自己優(yōu)勢的目標市場。同時更為重要的是,公路客運要通過并購做強做大,取得規(guī)模效應。對目前的態(tài)勢進行了分析,得出了公路客運并購的必然性,然后從公路客運自身的問題研究出發(fā),結(jié)合公路客運的特點,指出橫向并購應是公路客運并購選擇的主要模式,并對公路客運并購的規(guī)模效應進行了分析。

    公路客運和鐵路客運是人們中短途出行的主要運輸方式,兩種運輸方式一直以來保持著合作和競爭的關(guān)系。由于我國正處在經(jīng)濟高速發(fā)展的階段,人們對兩種運輸方式的需求也持續(xù)快速地增長,同時公路客運和鐵路客運分屬不同行政主管部門,它們在各自的領(lǐng)域規(guī)劃著自己的未來。2007年4月l8H零時,全國鐵路實施第6次大面積提速,有超過6000km鐵路的列車運行速度超過200km/h,部分區(qū)段時速達250km/h。這些高速動車組的開行給公路客運帶來了巨大的沖擊J。從2009年4月1日起,全國鐵路實行新的列車運行圖,新增直達旅客列車89對,其中動車組4l對,直達特快列車6對,到2012年,鐵路部門將在所有客運專線上開行800組以上的動車組。同時對鐵路中長期規(guī)劃和高速公路網(wǎng)規(guī)劃進行對比分析就會發(fā)現(xiàn),鐵路中長期路網(wǎng)規(guī)劃和高速公路網(wǎng)規(guī)劃很多地方是重疊的。鐵路的戰(zhàn)略目標就是構(gòu)建四縱四橫和實現(xiàn)環(huán)渤海、長三角、珠三角三大區(qū)城際快速客運體系,實現(xiàn)跨越式發(fā)展。這個戰(zhàn)略對公路客運的影響巨大而深遠,意味著公路客運還將可能遭受全方位、深層次的更大沖擊。公路客運正面臨嚴峻的競爭形勢!那么,公路客運企業(yè)又該如何應對呢?

    l公路客運企業(yè)并購的必然性

    公路客運有其自身的優(yōu)勢,如機動靈活、直達性好、可實現(xiàn)“門到門”直達運輸。但是近年來公路客運為什么在與其他客運方式競爭的過程中處在一個比較被動的地位呢?究其原因,一是在外部競爭加劇的環(huán)境下,公路客運沒能找準自己的市場定位,目標市場不清晰。在現(xiàn)今的形勢下,公路客運應該調(diào)整自己的戰(zhàn)略,將目標定位在中短途和鐵路延伸不到的線路,避開和鐵路的正面接觸,大力開發(fā)和挖掘這些線路的價值,是公路客運新的生存之道。二是公路客運行業(yè)自身存在的主要問題有:

    1)運力與運量失衡,運力資源浪費嚴重。由于人們對高速公路客運的特殊要求認識不足,對經(jīng)營者的準入條件要求不足,進入門檻過低,使公路客運在一些區(qū)域市場陷入完全競爭的格局,使客車使用公路的經(jīng)濟效益得不到充分地體現(xiàn),運輸?shù)恼w效益不佳。

    2)集約化程度低。由于地方保護主義嚴重,加上人們對競爭的理解偏重于形式,把“準入”作為放開市場的控制條件,這就造成經(jīng)營者分散、獨立。

    3)客運組織秩序混亂,妨礙運輸網(wǎng)絡(luò)的形成由于運輸經(jīng)營主體眾多、分散,利益主體很難統(tǒng)一不利于運輸組織的統(tǒng)一調(diào)度,給公路客運的高效組織管理帶來了極大的困難。

    公路客運存在的問題,以目前的市場結(jié)構(gòu)和組織形式是很難解決上述問題的。公路運輸是網(wǎng)絡(luò)運輸,只有網(wǎng)絡(luò)化,集約化,才有規(guī)模經(jīng)濟。要做大做強客運行業(yè),就必須走一條兼并重組的道路。并購引起產(chǎn)業(yè)和資本的集中,集中導致壟斷,壟斷產(chǎn)生市場競爭結(jié)構(gòu)和市場行為的改變。只有完成壟斷競爭的市場結(jié)構(gòu),才能有成熟的市場經(jīng)濟,這是市場經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律。公路客運行業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部現(xiàn)狀決定了公路客運企業(yè)必須走并購集中的道路。

    2公路客運企業(yè)并購的模式選擇

    一般來講,按照行業(yè)相互關(guān)系,企業(yè)并購可以劃分為橫向并購,縱向并購和混合并購3種并購模式?？瓦\提供的是服務,按照客運服務特性和目前整個客運市場競爭的狀況來看,公路客運與鐵路客運和航空客運更多的應該是客運服務鏈上的上下游關(guān)系。鐵路客運和航空客運經(jīng)營的自然壟斷性以及鐵路和航空巨型集團公司的存在決定了公路客運沒有實力進行上下游的縱向并購。況且,縱向并購最主要的目的是節(jié)約交易費用,在公路客運自身經(jīng)營沒有達到最有效配置和遠離規(guī)模經(jīng)濟的情況下,縱向并購是不現(xiàn)實的。在混合并購方面,實證結(jié)果顯示:我國交通運輸企業(yè)存在多元化經(jīng)營行為,并有擴大的趨勢;但多元化經(jīng)營的實施并沒有給企業(yè)帶來價值的增值,相反很多情況下混合并購嚴重地損害了公司利益;公路客運的產(chǎn)品和服務具有公用性和公益性,所以其經(jīng)營的專一性尤為重要。同時,產(chǎn)業(yè)組織理論認為,如果一個行業(yè)處于成長階段及成熟階段的初期,那么在這個行業(yè)中的企業(yè)隨著利潤最大化的驅(qū)使和競爭壓力的增加,進行橫向并購來提升行業(yè)集中度,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟,可以為它爭取到更大的利潤和市場份額;如果一個行業(yè)處于成熟階段,行業(yè)集中度已經(jīng)很高,產(chǎn)品的供給能力過剩,利潤率呈下降趨勢,則該行業(yè)中的企業(yè)為了保證生存就需要進一步降低成本,此時,如有進一步橫向并購的空間,企業(yè)仍會選擇橫向并購。

    增長率是判斷一個行業(yè)所處生命周期階段的一個很重要的指標。成長期產(chǎn)業(yè)的一個主要特征是產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度大大超過了整個產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的平均發(fā)展速度。該產(chǎn)業(yè)經(jīng)過一段快速發(fā)展之后,其產(chǎn)出量趨于平穩(wěn),增速放緩,市場容量相對穩(wěn)定,同時該產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的潛在作用也基本得到了發(fā)揮。此時,表明該產(chǎn)業(yè)己從成長期進入到成熟期。根據(jù)這一判別標準,借鑒文獻[4]中的統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以證明公路客運行業(yè)目前處在成長期的后期階段。近10a以來我國公路客運總量和旅客周轉(zhuǎn)量基本處于平穩(wěn)增長態(tài)勢。另外,發(fā)達國家的資料顯示,在人均GDP達到4000美元之前,公路客運運輸需求將持續(xù)保持高速增長;在人均GDP達到4000美元之后,公路客運運輸需求的增長速度有所減緩。目前我國正處于經(jīng)濟發(fā)展上升階段,2006年我國人均GDP2042美元,距公路客運運輸需求增長趨勢明顯減緩的臨界點4000美元還相差甚遠,國民經(jīng)濟的快速發(fā)展將引發(fā)公路客運交通需求的持續(xù)增長。因此,通過對行業(yè)周期的分析可得出橫向并購是公路客運企業(yè)并購的主要方向選擇。

    3并購的規(guī)模經(jīng)濟分析

    從理論上分析,橫向并購一個最重要的動因是追求規(guī)模經(jīng)濟,其原理是謀求利潤最大或者單位成本最小。按照現(xiàn)代運輸經(jīng)濟學的觀點,20世紀90年代以來,隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的到來,以及現(xiàn)代通訊技術(shù)、計算機技術(shù)的強有力的支撐,包括公路客運在內(nèi)的各種運輸方式,均具有規(guī)模經(jīng)濟性,而公路客運規(guī)模經(jīng)濟性更為明顯一些。這是因為:公路客運基礎(chǔ)設(shè)施特別是公路網(wǎng)體系具有四通八達、公用、高密度的特點,從而為公路客運網(wǎng)絡(luò)化運營和不斷提高其規(guī)模經(jīng)濟性奠定了基礎(chǔ);公路客運基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)的社會性使公路客運規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)條件得到簡化和便利,運輸企業(yè)可以不投資道路運輸基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),僅從自身運輸能力的提高、拓展與相關(guān)同類企業(yè)的合作,強化運輸生產(chǎn)過程中的組織與管理,適時采用現(xiàn)代運輸組織技術(shù)和加強現(xiàn)代技術(shù)應用等方面,就可以形成運輸規(guī)模經(jīng)濟效應發(fā)揮作用的基本要素;公路客運具有其他運輸方式所無法替代的優(yōu)勢,如機動、靈活、方便、門到門運輸?shù)?其社會需要更具廣泛性,運輸需求彈性相對較大,運輸企業(yè)經(jīng)營及參與市場競爭的靈活性要高。公路客運具有明顯的規(guī)模經(jīng)濟性,并不是說公路客運企業(yè)就可以輕而易舉地形成規(guī)模經(jīng)濟。競爭性運輸市場結(jié)構(gòu)由于更多地表現(xiàn)為經(jīng)營主體多、小、散、弱、服務替代性強等特征,非常不利于形成規(guī)模經(jīng)濟效應;壟斷性運輸市場結(jié)構(gòu)由于更多地表現(xiàn)為經(jīng)營主體少、集中度高、服務差異性大等特點,十分有利于形成規(guī)模經(jīng)濟效應。

    從動態(tài)的運輸市場競爭過程來看,對于某一區(qū)域、某一時期而言,其市場容量是相對固定的,企業(yè)為追求更多的市場份額進行著激烈的競爭。在市場競爭中,大企業(yè)戰(zhàn)勝小企業(yè),最終形成只有少數(shù)大企業(yè)占主導地位的市場格局,從而導致市場集中度的提高,形成壟斷性市場結(jié)構(gòu)?？瓦\企業(yè)追求市場份額、擴大企業(yè)規(guī)模的過程,同時也是企業(yè)實現(xiàn)運輸規(guī)模經(jīng)濟的過程。在市場經(jīng)濟條件下,運輸企業(yè)之間的橫向并購是實現(xiàn)壟斷性運輸市場結(jié)構(gòu)的基本途徑,而企業(yè)并購的重要動機之一就是要實現(xiàn)運輸規(guī)模經(jīng)濟。

篇9

如何評估自己或別人的企業(yè)值多少錢,這是很多企業(yè)家和董事會的董事們都在思考的問題。筆者并非財務科班出身,但在工作實踐中感到,有些朋友并不真正理解企業(yè)的價值所在。他們簡單地套用財務分析工具,振振有詞地追問ROE、ROIC、EBIT之類的數(shù)據(jù),對企業(yè)價值分析近乎刻舟求劍,卻忽視了對企業(yè)經(jīng)營最本質(zhì)問題的思考,更缺少對戰(zhàn)略價值的理解。為此,筆者大膽班門弄斧,嘗試從戰(zhàn)略并購的視角,加上對一些案例的分析,來闡釋對企業(yè)價值的方法。

利用資產(chǎn)負債表評估

通過資產(chǎn)負債表進行價值評估的最簡單辦法是公司的賬面價值,其中的邏輯很簡單:既然一家企業(yè)的凈資產(chǎn)就是屬于其股東所擁有的價值,那么購買企業(yè)的價值就是其股東所擁有的價值。這一方法的問題在于它將公司會計人員所記錄的公司資產(chǎn)和負債的歷史價值與它們的市場價值等同起來,看起來似乎合情合理,但事實上兩者通常有很大的差距。

常用的凈資產(chǎn)作價的方法有歷史成本法和賬面調(diào)整法。歷史成本法是把各種資產(chǎn)當時購買的成本加和,把這些成本總和作為企業(yè)的價值。這種計算方法顯然不正確,但因為簡單易行,也在一些場合應用。賬面調(diào)整法進行了一定的調(diào)整合并,相對進步一些。凈資產(chǎn)法比較適合于不良資產(chǎn)處置公司(AMC)使用,因為AMC較少考慮資產(chǎn)的孵化增值,更多地關(guān)注資產(chǎn)的短期變現(xiàn)能力。當企業(yè)的售價低于凈資產(chǎn)時,甚至是折扣價,中間就存在一定的套利空間。但并購方的思維方式恰恰相反,不是簡單查看資產(chǎn)負債表。很多企業(yè)為提高資產(chǎn)收益率進而提升估值水平,在上市前都會進行資產(chǎn)重組,甚至把自己打造成“輕資產(chǎn)公司”,這種情況下賬面價值和市場價值更會不一致。

市盈率方法看企業(yè)價值

計劃經(jīng)濟時代,人們衡量企業(yè)大小習慣于看固定資產(chǎn)、占地面積、員工數(shù)量等指標,這是一種誤區(qū)。企業(yè)是以盈利為目的的工商注冊組織,評估企業(yè)價值首先關(guān)注的應該是其盈利能力,而不是資產(chǎn)規(guī)模。市場價值法通常要借助于股票和債券的估值方法,其理論基礎(chǔ)是有效市場假設(shè),也就是說公開交易證券的價格準確地反映了相應公司的價值。

盡管這種股票和債券的估值方法僅直接適用于少數(shù)發(fā)行公開交易證券的公司,IPO本身是并購方最為理想的套現(xiàn)方式,所以用市盈率來測算當然是一種不可缺少的方法。這種方法不適合于處于初創(chuàng)期的公司,因為公司可能還沒有利潤,這時市盈率方法本身在數(shù)學計算上已經(jīng)失去意義。

另外,證券市場大環(huán)境對市盈率影響也很大。2007年10月,上證指數(shù)突破6100點,時隔一年后的2008年10月,上證指數(shù)又跌到1600點。一家穩(wěn)定經(jīng)營的上市公司,業(yè)績上還是“原來的我”,但一年之間的市值會相差幾倍。

案例:中石油――“我站在48元之巔”

2007年10月,中國股市如日中天,上證指數(shù)一路高歌猛進,竄上6100點的歷史新高?！皶r勢造英雄”,看準時機的藍籌大盤股中石油山呼海嘯一般登陸上海灘,首日暴漲到每股48元,堪稱天價。然而誰也沒有想到的是,此后中石油股價就踏上了漫漫熊途。此后的一年,資本市場哀鴻一片,2008年的10月,上證指數(shù)跌落至1600點,中石油更是以自由落體的方式“套牢全中國散戶”,跌破了16.7元的發(fā)行價。同一家公司,不同的證券市場環(huán)境,天壤之別的市盈率,演繹出從天堂到地獄的悲喜劇。此間,網(wǎng)絡(luò)上流傳出一則名為《沉痛悼念中國石油》的帖子,從一個側(cè)面反映出股市跌宕起伏下股民的心聲。

通過可比法進行評估

可比法是指通過與價值已知的可比公司的比較來評估,這是非常通俗易懂的方法,日常生活中經(jīng)常使用。比如在農(nóng)貿(mào)市場買菜,買方經(jīng)常貨比三家,再討價還價。這個貨比三家就是“可比法”。

股權(quán)交易也是這個道理。如果有一家企業(yè)近期剛剛被收購,且行業(yè)領(lǐng)域或業(yè)務模式與目標企業(yè)相近,那么該公司的企業(yè)估值就值得參考。這種直接比較的方法,有時也被稱為直接資本化方法,通常先要計算某些比率,然后將這一比率乘以評估公司的利潤(或資產(chǎn)規(guī)模),便得到評估公司的市場價值。這一方法是一個相當簡單的方法,在實踐中廣為采用,比如證券市場中的板塊效應。它可以避免評估當中許多棘手的問題。

案例:百思買全資收購五星電器

經(jīng)過數(shù)年瘋狂的跑馬圈地,中國家電零售商們完成了在國內(nèi)一線和二線城市的布局,但如何化解“開店”導致的后遺癥,各家采取了不同的方式,實力不濟的五星投入了虎視眈眈的外資懷抱。2006年5月12日,世界第一家電零售商美國百思買集團宣布向江蘇五星電器注資1.8億美元,從而獲得后者51%的控股權(quán)。協(xié)議中同時規(guī)定百思買將不遲于2009年2月21日支付約1.85億美元現(xiàn)金,正式獲得五星電器100%權(quán)益。該承諾如期兌現(xiàn),五星電器于2009年2月6日獲得營業(yè)執(zhí)照,獲準作為外商獨資公司進行運營。

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,2006年控股收購時,五星電器在江蘇、浙江等省份擁有131家門店?，F(xiàn)在五星電器門店數(shù)量是160多家。2007年,擁有81家門店的大中電器,賣出的價格為36億元。2006年,國美收購擁有220家門店的永樂耗資52.68億元。有鑒于此,業(yè)內(nèi)對于總共3.69億美元(約25億元人民幣)的總價沒有質(zhì)疑。

還有一個案例也很有意思。一家上市公司有進行管理層收購(MBO)的考慮,希望中介機構(gòu)評估一下董事長本人的價值。這個 “另類”的業(yè)務難倒了中介,最后這家中介想了個“曹沖稱象”式的方法:境內(nèi)外上市公司,有很多董事長(或?qū)嶋H控制人)因為各種原因突然離職的情況,比如董事會改選、個人辭職、意外事故等。消息后,股價往往會下跌(但也有上漲的情況)。他們參照類似情況,假定該董事長因故突然離開公司,請幾位證券公司的基金經(jīng)理計算一下公司股價的波動,得出市值的差額,進而折算出其“價值”。當然,這種“沒有辦法”的辦法在說法上要掌握藝術(shù)。

折現(xiàn)現(xiàn)金流量法

小學教材上有一類數(shù)學題目:一個水池中分別有一個入水口和一個出水口,水以不同的速度注入和流出,問:何時水池中的水能夠注滿或流光?相聲演員姜昆曾調(diào)侃這種題目是“瞎折騰”。但在現(xiàn)實中,企業(yè)的現(xiàn)金流量表恰恰是這樣一道算術(shù)題。

成長期企業(yè)比較適合采用現(xiàn)金流量法。先預測一個公司未來將獲得的現(xiàn)金流量,然后將這些現(xiàn)金流量折現(xiàn),得出公司股權(quán)持有人所擁有的價值。這種方法被稱為折現(xiàn)現(xiàn)金流量法,它含有這樣一個假設(shè):不管一個公司生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品,投資者之所以會持有該公司的股權(quán),是因為他們盼望這些股權(quán)為他們產(chǎn)生未來的收益。期望的未來現(xiàn)金收入越多,發(fā)生的時間越近,投資者對公司股權(quán)的估值就越高。

需要說明的是,現(xiàn)實中并購方和目標企業(yè)還是有意無意地把更多的注意力放在“眼前”的估值上。依照筆者的經(jīng)驗,“好事”和“壞事”往往是“塞翁失馬,焉知非?！薄ＹI企業(yè)是在買未來,今后的增值比初始的估值要重要,其中的道理如同股票交易,你高價買入,但明天股價“更上一層樓”,你是對的。反之你“谷底建倉”,但明天股價“跌跌不休”,你仍是錯的。從理性的角度,公司作為以盈利為目的的工商注冊組織,其價值不在于過去投入過多少錢或者賬面上還有多少資產(chǎn),關(guān)鍵是未來能夠給股東創(chuàng)造多少回報。

還有的朋友在估值問題上很“天真”,想當然地認為找一家資產(chǎn)評估事務所,把公司的資產(chǎn)(特別是無形資產(chǎn))評得高一些,這樣就可以賣個好價錢。這里筆者要告訴大家:菜市場里買土豆蘿卜,可以用標準稱論斤按兩來買,然而企業(yè)卻難以進行“稱量”,我們甚至難以找到一個大家公認的衡量企業(yè)價值的標準方法。所有的估值方法所提供的更多的是一種思考方式,而不是絕對的評估結(jié)果。不管用何種方式,最終并購方都會按照股權(quán)比例與投資金額,測算自己的年均投資收益率。價格虛高,無疑會攤薄資產(chǎn)收益率,如果達不到并購方的心理預期,就會缺乏吸引力。并購的目的在于資源重組進而實現(xiàn)企業(yè)的快速成長,并購雙方的收益應源于企業(yè)不斷增長的盈利能力。

案例:網(wǎng)游估價是這樣抬高的

2007年下半年,網(wǎng)游行業(yè)掀起了第二輪上市熱潮。北京網(wǎng)游廠商完美時空、巨人網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)龍相繼上市。談到上市募得資金的用途,這幾家公司都曾明確表示對收購的重視。這一切都讓盛大感到緊張。網(wǎng)游行業(yè)歷經(jīng)10年發(fā)展,仍未出現(xiàn)壟斷巨頭,新企業(yè)不斷涌現(xiàn),“大魚吃小魚”、行業(yè)洗牌在所難免。如何保住自身地位是作為先行者的盛大最為關(guān)心的問題,于是就有了后來高價收購錦天的事件。

2007年7月,盛大以1億元人民幣收購成都錦天科技,該公司創(chuàng)始人――時年僅23歲的彭海濤一舉成為億萬富翁。這一故事讓眾多網(wǎng)游業(yè)者熱血沸騰。很多公司以此津津樂道:“錦天值一個億,那么我的公司應該值多少?”錦天科技也許不值1億元,因為該公司研發(fā)精英此前已被巨人網(wǎng)絡(luò)挖走。對于一個只有產(chǎn)品沒有團隊的公司,很難獲得后續(xù)的發(fā)展和盈利。但這似乎并不是問題的關(guān)鍵。其實盛大以很小的成本給收購定了一個很高的標尺。自此大家認定了網(wǎng)游是一個能夠賣個好價錢的“暴利行業(yè)”。

在一個被盛大提高了收購門檻的行業(yè),手握重金的網(wǎng)游新貴們卻無從下手。很多VC人士表示“不太愿意投資網(wǎng)游業(yè),因為價格太高”,即使談網(wǎng)游企業(yè)的收購項目,最后都因價格問題不歡而散。

實際上,盛大的付出并沒有外界想象的那么大。收購的資金并非一次性支付,并且附有苛刻的要求及對賭協(xié)議,達不到要求,1億元人民幣也是鏡花水月。錦天科技后來的故事也并不精彩,2009年,彭海濤從盛大離職,在成都重新成立了一家網(wǎng)游公司自立門戶……

篇10

在已有并購決策研究成果中，能給企業(yè)并購實踐提供有效支持的，僅局限于企業(yè)并購活動中的財務分析與估價方法等方面[3].相比之下，在并購策略分析與選擇等方面比較有效的決策評價方法與支持工具甚少。其根本原因在于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略并購決策過程的系統(tǒng)考慮，忽視了或過分簡化了并購過程中復雜性問題的處理。

劉可新等在國內(nèi)首次提出了分析評價并購策略決策支持系統(tǒng)的框架，主要是研究一般戰(zhàn)略評價工具用于支持企業(yè)并購策略的分析與評價，但并沒有根據(jù)并購決策的特點，來考慮對并購決策過程的支持。

本文試圖綜合考慮并購決策的復雜性，系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的基本過程與信息結(jié)構(gòu)，針對戰(zhàn)略并購決策的特點，用系統(tǒng)觀點研究戰(zhàn)略并購決策問題，研究支持戰(zhàn)略并購決策的技術(shù)和方法，提出面向決策過程輔助企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架。

一、 戰(zhàn)略并購決策的特點、過程與信息結(jié)構(gòu)

（一）戰(zhàn)略并購決策的基本特點

戰(zhàn)略并購決策有著與企業(yè)其它管理決策活動不同的特點：

1．戰(zhàn)略驅(qū)動性 戰(zhàn)略并購，是完全由企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動的企業(yè)行為，其根本目的在于追求競爭上的長期戰(zhàn)略優(yōu)勢，使企業(yè)適應不斷變化的環(huán)境，而并非單純追求規(guī)模擴大和財務上短期盈利。企業(yè)并購過程中各個層面的決策都不能離開企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標，企業(yè)不同的戰(zhàn)略選擇決定不同的共購選擇。

2．多主體性 制定并購策略、確定并購目標。選擇并購方式，不僅要考慮并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與自身條件，還要考慮目標企業(yè)的狀態(tài)，以及考慮國家產(chǎn)業(yè)政策、金融政策、法律環(huán)境、制度環(huán)境與市場競爭結(jié)構(gòu)等外部環(huán)境的變化。在并購活動中，并購企業(yè)、并購對象與國家（政府）是不同的利益主體，不同主體的決策目標顯然不會完全～致，并且各主體的決策相互影響。并購選擇決策本質(zhì)上是一個具有多個決策主體的復雜決策問題。

3.劣結(jié)構(gòu)性 并購決策不僅涉及的因素多。指標體系層次多，是復雜的多主體、多準則的決策問題，而且許多信息是描述性的，甚至是模糊的。經(jīng)營管理者的管理水平與先前并購的經(jīng)驗和教訓常常是確保企業(yè)并購正確決策的重要方面，同一企業(yè)的并購，在不同的時間、由不同的經(jīng)營管理者來決策，企業(yè)并購策略的制定、并購目標企業(yè)以及并購方式的選擇，往往也會有不同的結(jié)果。企業(yè)并購決策是一種典型的劣結(jié)構(gòu)化決策問題。

4.系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性 戰(zhàn)略并購決策是一項復雜的系統(tǒng)工程。首先，我們必須把企業(yè)作為一個子系統(tǒng)放到企業(yè)所處市場環(huán)境這個大系統(tǒng)去考察；其次，并購活動直接影響到并購企業(yè)與目標企業(yè)的方方面面，并購決策包括一系列具體的相互關(guān)聯(lián)的選擇決策，企業(yè)決策者在并購決策中必須系統(tǒng)地考慮并購決策的全過程。

5．過程動態(tài)性 戰(zhàn)略并購，從時間上說，是一個具有一定時間跨度的動態(tài)過程，不能把并購僅看作是在某個時間點上發(fā)生的交易事件。完整的戰(zhàn)略并購決策，既包括并購前的戰(zhàn)略分析、并購中的一系列的選擇決策，也包括并購后的整合規(guī)劃，是一個多階段的動態(tài)決策。

6、不確定性 企業(yè)并購活動中會面臨許多不確定的因素，如市場競爭格局的變化、企業(yè)承擔的財務風險、企業(yè)并購整合運營情況等。在并購決策過程中必須充分考慮這些不確定性的存在，不僅要有對各方面未來變化的預測，還要有具體的風險規(guī)避與風險控制決策。

（二）戰(zhàn)略并購決策的基本過程與信息結(jié)構(gòu)

首先，戰(zhàn)略并購企業(yè)應該成立一個專門的戰(zhàn)略并購工作組。戰(zhàn)略并購工作組通常應由一名高層管理人員領(lǐng)導，包括若干戰(zhàn)略規(guī)劃人員、相關(guān)部門管理人員、并購活動管理人員以及并購和財務等方面的領(lǐng)域?qū)＜?。?zhàn)略并購決策通常包括一系列具體的相互關(guān)聯(lián)的動態(tài)選擇與規(guī)劃決策過程。我們將戰(zhàn)略并購決策的基本過程概括為下面八個主要階段：

1．企業(yè)競爭格局的分析評價主要由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員負責分析企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境、市場競爭格局以及企業(yè)競爭對手的能力和戰(zhàn)略，分析企業(yè)自身的資源狀況與企業(yè)的關(guān)鍵競爭資源和核心競爭能力，明確企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢與劣勢以及戰(zhàn)略成長的機會與威脅。

2.企業(yè)戰(zhàn)略定位與策略分析企業(yè)高層管理人員在對企業(yè)競爭格局分析評價的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)的發(fā)展遠景，分析企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標的合理性，確定是否調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略定位及目標；確定企業(yè)為適應外部環(huán)境與競爭格局變化所要建立的目標戰(zhàn)略優(yōu)勢以及所要獲取的目標戰(zhàn)略資源、所要形成的目標戰(zhàn)略能力、和所要進入的目標戰(zhàn)略市場；并由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員進一步分析資源、市場和能力戰(zhàn)略需求的實現(xiàn)途徑。

3．并購策略選擇企業(yè)高層管理人員確定企業(yè)是否采用并購策略，明確實施戰(zhàn)略并購的目的及選擇何種并購策略。戰(zhàn)略并購按照并購動機可分為以增加盈利為目的的并購和以降低風險為目的的并購。同行或競爭者之間的水平并購主要是為了集中資源和客戶，從而擴大規(guī)模、擴大知名度、增強在同行業(yè)的競爭能力。控制或影響同類產(chǎn)品市場；上下游企業(yè)之間的縱向并購主要是為企業(yè)找到穩(wěn)定可靠的供應渠道和銷售渠道，降低采購費用和銷售費用，為企業(yè)競爭創(chuàng)造條件，以利于對市場變化迅速做出反應；跨行業(yè)的橫向多角化并購可以使企業(yè)迅速進入前景良好的行業(yè)或領(lǐng)域，降低或化解經(jīng)營風險，獲得更為穩(wěn)定的現(xiàn)金流量；跨地區(qū)的并購是企業(yè)在新（地區(qū)）市場上滲透或擴張的捷徑，在存在多種關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的情況下，是打開一國市場的必由之路。

4.并購對象選擇與目標企業(yè)評價并購策略確定后，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人員根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標以及并購策略確定企業(yè)理想并購對象（以此作為并購對象的選擇與評價標準）。并購、財務等方面的領(lǐng)域?qū)＜以谶m當?shù)姆秶鷥?nèi)確定可能的并購對象并對其作初步可行性分析；然后對初步可行的并購對象進行評估，確定最有并購價值的并購對象為候選目標企業(yè)。

5．并購企業(yè)整合運營規(guī)劃高層管理人員與相關(guān)部門管理人員根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標以及目標企業(yè)的具體情況，制定并購企業(yè)整合運營的總體規(guī)劃，包括并購整合運營規(guī)劃資金需求。經(jīng)營戰(zhàn)略協(xié)同與管理制度整合、人事管理與就業(yè)安排以及財務管理與會計處理等方面。

6．并購方案的可行性論證并購工作組負責組織相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜?，根?jù)企業(yè)的戰(zhàn)略定位與目標。企業(yè)并購策略與實現(xiàn)目標、企業(yè)資源狀況以及并購企業(yè)整合運營規(guī)劃情況，綜合分析評價對當前候選目標企業(yè)并購方案的實施可行性。

7.選擇并購方式與確定并購價格并購工作組在評估并購對象的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)并購策略。并購能力與條件以及目標企業(yè)的特點，（談判、協(xié)商）選擇合適的并購方式，在并購方式選擇的基礎(chǔ)上，（談判、協(xié)商）確定企業(yè)并購價格。

8．并購融資決策財務領(lǐng)域?qū)＜腋鶕?jù)企業(yè)并購價格和企業(yè)整合運營規(guī)劃情況，預測并購融資總需求，分析不同金融工具、融資方式的資金成本與財務風險，選擇最佳的金融工具與融資方式（自己集資、銀行貸款與發(fā)行證券等）。

上述戰(zhàn)略并購的基本過程在實際企業(yè)并購中常常是一個需往復調(diào)整的動態(tài)過程。根據(jù)上述對企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的基本過程的概括，我們給出如圖1所示的反映企業(yè)戰(zhàn)略并購決策基本過程的信息結(jié)構(gòu)圖。

二、企業(yè)戰(zhàn)略并購決策支持的功能要求與系統(tǒng)框架

（一）支持企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的功能要求

戰(zhàn)略并購決策是一項相當復雜的系統(tǒng)工程，盡管通常企業(yè)并購有投資銀行與會計師事務所作并購選擇、資產(chǎn)評估等方面的顧問，但企業(yè)高層管理者在戰(zhàn)略并購決策中應該自始至終都是真正決策主體。投資銀行與會計師事務所的并購顧問在并購業(yè)務及其具體運作上的確能為企業(yè)提供很多幫助，但決不能完全代替企業(yè)決策者決策。因為只有企業(yè)決策者才真正完全了解企業(yè)的戰(zhàn)略目標以及如何運用并購策略、整合運營并購企業(yè)來實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標；企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定以及并購策略的正確選擇是企業(yè)戰(zhàn)略并購成功的根本保證。另外，戰(zhàn)略并購決策支持系統(tǒng)只是支持而不是也不可能代替企業(yè)決策者和相關(guān)領(lǐng)域進行并購決策。決策支持系統(tǒng)的主要功能應是為戰(zhàn)略并購決策人員提供決策分析工具與信息環(huán)境，對戰(zhàn)略并購決策過程進行管理與控制，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定以及并購策略的正確選擇。

基于上述認識和前述戰(zhàn)略并購的基本特點，我們認為，企業(yè)戰(zhàn)略并購決策支持系統(tǒng)，作為輔助企業(yè)戰(zhàn)略并購決策的支持工具，除了必須具有模型求解。定量分析。定性推理與人機交互等一般決策支持系統(tǒng)的決策支持功能外至少應具有如下決策支持功能：

1． 戰(zhàn)略驅(qū)動功能促使企業(yè)決策者在企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動下進行企業(yè)并購決策；

2．關(guān)聯(lián)互動功能促使企業(yè)決策者在并購決策各階段系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的全過程；

3．虛擬仿真功能支持企業(yè)決策者分析并購中劣結(jié)構(gòu)的決策問題，如并購對象選擇與并購整合規(guī)劃等；

4案例學習功能支持企業(yè)決策者參考先前企業(yè)并購的經(jīng)驗和教訓創(chuàng)造性地做出合理的并購決策；

5．多人決策支持功能支持企業(yè)決策者充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略決策以及并購活動中各相關(guān)利益主體的影響；

6.專家會議支持功能支持企業(yè)決策者充分利用各領(lǐng)域?qū)＜业募w智慧做出正確的并購決策；

7.專家知識支持功能支持企業(yè)決策者綜合利用相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R分析推理戰(zhàn)略并購決策問題。

（二）支持企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策的技術(shù)、方法

1．Petri網(wǎng)的動態(tài)決策過程的建模技術(shù)基于Petri網(wǎng)對并購過程的模型化描述能很好地反映決策行動間的動態(tài)關(guān)系。采用基于Petri網(wǎng)的并購決策過程模型作為企業(yè)戰(zhàn)略并購動態(tài)決策過程中各階段企業(yè)決策者交互決策與各類決策模型方法工具以及戰(zhàn)略并購相關(guān)專家領(lǐng)域知識的支持平臺，從而可確保企業(yè)決策者在企業(yè)并購選擇決策過程中決策行為始終受企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的驅(qū)動，在各具體決策階段都能系統(tǒng)考慮戰(zhàn)略并購決策的全過程。

2.企業(yè)間競爭博弈的建模與分析技術(shù)對當前與未來企業(yè)競爭對手以及市場競爭格局的分析是企業(yè)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標確定下一步市場競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，企業(yè)間競爭博奕模型與戰(zhàn)略管理領(lǐng)域?qū)＜抑R的結(jié)合可有效支持決策者分析企業(yè)競爭對手以及所處市場競爭格局，從而確定是否調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略目標與是否采用并購策略及選擇何種并購策略。

3.基于案例推理的交互式評價方法在制定企業(yè)并購策略、確定并購目標與選擇并購方式中，經(jīng)營管理者的創(chuàng)造性決策思維與先前企業(yè)并購的經(jīng)驗與教訓常常能幫助企業(yè)做出正確的并購決策。企業(yè)并購基于案例推理交互式評價主要包括并購案例特征抽取、檢索評價、修正學習與系統(tǒng)交互方式等方面。企業(yè)并購有很多失敗的案例。我們特別重視并購失敗案例對并購選擇決策的啟示。

4．動態(tài)虛擬現(xiàn)實仿真建模技術(shù)企業(yè)并購對象選擇與企業(yè)整合運營規(guī)劃，是相當復雜的劣結(jié)構(gòu)化決策問題，難以用單一的簡單靜態(tài)模型描述。為此，將動態(tài)虛擬現(xiàn)實仿真建模技術(shù)與其它定性定量方法結(jié)合用于支持企業(yè)并購對象選擇與企業(yè)整合運營規(guī)劃決策。企業(yè)虛擬現(xiàn)實仿真模型包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模型、企業(yè)成長機制模型與企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)能力（知識）模型等。

5．并購相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R戰(zhàn)略并購決策具有典型的劣結(jié)構(gòu)性特點，如果不注意適當運用并購相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R而純粹的定量化方法，很難支持企業(yè)并購決策中的劣結(jié)構(gòu)問題。事實上，在實際的企業(yè)并購選擇決策中，戰(zhàn)略管理、企業(yè)并購、財務會計等領(lǐng)域?qū)＜抑R常常起著重要的作用。我們將并購相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜抑R作為支持企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策的重要工具之一。

6．企業(yè)并購選擇（多人）廣義決策模型及其求解方法企業(yè)并購選擇決策中，通常存在一些不易量化的決策變量，甚至涉及到處于不同地位的決策主體，不同地位的決策主體通常有不同的利益考慮。因此，在企業(yè)并購選擇決策支持工具中，根據(jù)實際情況采用定量優(yōu)化模型與定性推理知識相結(jié)合的（多人）廣義決策模型要比僅僅考慮單個決策主體的單人純定量決策模型更合適。

7．基于Agent的群決策與專家會議智能化支持技術(shù)戰(zhàn)略并購決策比企業(yè)一般管理決策要復雜。戰(zhàn)略并購決策，通常需要企業(yè)中多個具體的決策人一起對企業(yè)并購中的某些決策問題共同做出決策，是典型的群決策問題；有時還需要運用專家會議的形式聽取并購活動各相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜业囊庖??；贏gent的群決策與專家會議智能化支持技術(shù)是企業(yè)戰(zhàn)略并購中科學決策的重要支持手段。

（三）戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架

基于上述我們對戰(zhàn)略并購決策基本過程與信息結(jié)構(gòu)的分析以及所提出的企業(yè)戰(zhàn)略并購選擇決策支持技術(shù)與方法，本文運用多Agent智能決策支持的基本原理，提出如圖2所示的基于Agent的戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架。 在圖2所示的戰(zhàn)略并購智能決策支持系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)框架中，我們將所有Agent分成兩大類：任務管理Agent與決策支持Agent。任務管理Agent包括：企業(yè)戰(zhàn)略分析Agent、并購策略選擇Agent、并購對象選擇與評估Agent、并購方式選擇與定價入gent、企業(yè)整合與運營規(guī)劃Agent、并購方案可行性論證Agent、并購融資決策Agent與決策過程控制Agent。決策支持Agent包括：方法選擇Agent、數(shù)據(jù)處理Agent、模型選擇Agent、知識處理Agent、案例推理Agent、專家會議Ag6nt與界面Agent。如果我們將參與決策的管理者與領(lǐng)域?qū)＜乙部醋魈厥獾闹悄軟Q策支持Agent，那么就形成了一個多Agent的戰(zhàn)略并購人機協(xié)同決策系統(tǒng)。多Agent的戰(zhàn)略并購人機協(xié)同決策系統(tǒng)具有矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，如圖3所示。