導語：如何才能寫好一篇企業文化戰略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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加拿大學者明茨伯格將戰略定義為”一系列或整套的決策或行動方式，”這套方式包括計劃性的戰略和非計劃性的戰略。事實上，公司大部分戰略是事先的計劃和突發應變的組合。美國學者湯姆森指出，”戰略既是預先性的，又是反應性的”。換言之，”戰略制定的任務包括制定一個策略計劃，然后隨著事情的進展不斷規劃和再規劃的結果”。

在當今瞬息萬變的環境里，公司戰略意味著企業要采取主動態勢預測未來，影響變化，而不僅是被動地對變化作出反應。企業只有在變化中不斷調整戰略，保持健康的發展活力，并將這種活力轉變成慣性，通過有效的戰略不斷表達出來，才能獲得并持續強化競爭優勢，構筑企業的成功。

公司戰略可以分為三個層次：總體戰略、業務單位戰略和職能戰略。

總體戰略又稱公司層戰略。在大中型企業里，特別是多種經營的企業里，總體戰略是企業最高層次的戰略。它需要根據企業的目標，選擇企業可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使各項經營業務相互支持、相互協調。公司戰略常常涉及整個企業的財務結構和組織結構方面的問題。

業務單位戰略涉及各業務單位的主管以及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的企業目標、發展方向和措施具體化，形成本單位具體的競爭與經營戰略。業務單位戰略要針對不斷變化的外部環境，在各自的經營領域中有效競爭。為了保證企業的競爭優勢，各經營單位要有效地控制資源的分配和使用。對于一家單業務公司來說，總體戰略和業務單位戰略只有一個，即合二為一；只有對業務多元化的公司來說，總體戰略和業務單位戰略的區分才有意義。

職能戰略，主要涉及企業內各職能部門，如營銷、財務、生產、研發、人力資源、信息技術等，如何更好地配置企業內部資源，為各級戰略服務，提高組織效率。在職能戰略中，協同作用具有非常重要的意義。這種協同作用首先體現在單個的職能中各種活動的協調性與一致性，其次體現在各個不同職能戰略和業務流程或活動之間的協調性與一致性。

三個層次的戰略都是企業戰略管理的重要組成部分。一般來說，戰略管理包括三個關鍵要素：戰略分析――了解組織所處的環境和相對競爭地位；戰略選擇――戰略制定、評價和選擇；戰略實施――采取措施使戰略發揮作用。

戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。戰略選擇過程包括制定戰略選擇方案、評估戰略被選方案、選擇戰略、制定戰略政策和計劃。戰略實施就是將戰略轉化為行動，付諸實施。戰略管理是一個循環過程，而不是一次性的工作，要不斷監控和評價戰略的實施過程，修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環往復的過程。

企業戰略的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。制定一個良好 的戰略僅僅是戰略成功的一部分，只有保證有效實施這一戰略，企業的戰略目標才能夠順利實現。如果對一個良好的戰略貫徹實施很差，則只會導致事與愿違，甚至失敗的結果。與上述情況相反，如果企業沒能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那么有可能最終導致該戰略的完善與成功。如果對于一個不完善的戰略選擇，在實施中有不能將其扭轉到正確的軌道上，或者只是一絲不茍地執行，就只有失敗的結果了。所以企業戰略的有效實施需要企業文化的有效保證。

企業文化是企業成員共有的哲學、意識形態、價值觀、信仰、假定、期望態度和道德規范。企業文化代表了企業內部的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規范著企業的管理者和員工。

查爾斯.漢迪在976年將文化類型分為四類：即權力導向型、角色導向型、任務導向型和人員導向型。

權力導向型文化通常存在于家族式企業和剛開創企業。企業中的掌權人對下屬保持絕對控制，企業的決策可以很快的作出，但其質量在很大程度上取決于企業經歷人員的能力。它要求相信個人，但在企業運行中明顯忽視人的價值和一般福利。這類企業可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。

角色導向型企業最常見于國有企業和公務員機構。這類企業盡可能追求理性和秩序，十分重視合法性、忠誠和責任。這類文化一般是圍繞著限定的工作規章和程序建立起來的，理性和邏輯是這一文化的中心，分歧由規章制度來解決，穩定和體面幾乎被看成與能力同樣重要。這類企業的權力仍在上層。

文化補充了正式控制。文化作為集體價值觀和行為準則的集合體，在組織中能發揮一種控制功能。文化對員工行動的控制是基于他們對企業的依附，而不是基于激勵和監督。那些在價值觀上依附企業文化的員工將會調整他們個人的目標和行為，使之符合企業的目標和行為。如果文化在企業中具有這種功能，那么，員工主動的自我控制、員工間的非正式監督和不涉及具體細節的組織準則結合在一起，員工會比在正式制度下更可能地去服從，從而，控制員工行為將比只有正式控制制度更有效。

文化促進合作并減少討價還價成本。在企業內部，由于各利益相關者討價還價的權力之爭，也會導致市場競爭中可能出現的個體理性與集體理性的矛盾。企業文化通過相互強化的道德規范，會減輕企業內權利運動的危害效應，這就使得在市場上利己主義的個人之間不可能出現的多方受益的合作行為在企業內部可能出現。

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一、企業文化和企業戰略的關系

企業文化，是從企業長期生產經營、建設發展歷程中所自覺形成的經營管理哲學、共同價值觀、行為規范和共同追求的總和。它是企業集體核心觀念的高度匯總，是員工共性思想道德風貌的展現。企業戰略，是在企業愿景和使命的指引下，進行內外部環境分析，確定戰略目標、實施策略和戰略支撐的全局性企業規劃。它是企業在想做、能做和可做的內外部環境中尋找定位的過程。企業文化和企業戰略都講求系統整體的思考，將提高組織活動的效益當做共同目標。筆者認為，二者的互動關系與企業的生命周期有關。

（一）企業處于平穩期適用于文化匹配型戰略。

這個階段是強文化時期，穩定和可持續是首要目標。企業經過一段時期的發展積淀，形成了相對穩固的企業文化，對企業和員工有著共同的內在約束性。這個時期改變企業文化很困難，企業文化決定著企業戰略的選擇。制定符合企業文化特征的戰略，是其能夠順利實施的重要保證。

（二）企業處于變革期或者擴張期適用于戰略匹配型文化。

這個階段是強戰略時期，前瞻性和決斷力是關鍵。企業戰略關乎企業的未來。企業的所有活動和要素都圍繞著戰略展開，包括企業文化也同樣受到戰略的制約。新的戰略要求有新的企業文化與之匹配，不同的戰略有不同的文化去支撐。用文化去強化戰略的執行力，及時應對市場變化。

（三）文化匹配型戰略和戰略匹配型文化相互轉化、相互影響。

有什么樣的文化就應有什么樣的戰略，有什么樣的戰略就應有什么樣的文化。二者誰占上風，取決于當時企業面臨怎樣的內外部環境、處于怎樣的發展階段。對于目前正在向多元化、國際化的完全競爭市場轉型的傳統水電勘測設計企業來說，創建戰略匹配型企業文化是必然選擇。它將為企業轉型戰略的實現提供堅實的保障和有力的支撐。

二、戰略匹配型企業文化的創建

（一）梳理歷史賦予企業的文化內涵，總結現行企業文化的主要特點。

特別是建立歷史較長的企業，應從企業歷史環境、價值觀、英雄人物、文化儀式和文化網絡等多方面進行系統整理歸納。企業歷史環境決定了企業的一貫行為，如地處沿海，容易接受前沿的思維方式和經營管理手段等。價值觀是企業給員工帶來的品質，是員工面對某一事件的群體判斷，是企業文化的核心。梳理英雄人物，需要找到企業文化的核心人物或者將企業文化進行人格化，主要目的是發揮模范作用，給廣大員工提供學習、效仿的榜樣。企業內部的各種表彰、評比、文體、慰問活動等都是文化儀式的表現。文化網絡需要整理非正式的員工交往溝通渠道。

（二）調研員工對于企業文化現狀的滿意程度，分析企業文化內在變革愿望的方向和強烈程度。

在調研時，選擇的企業員工樣本要有一定規模，覆蓋面盡可能廣。建議從企業理念、制度和行為三個方面入手打分。理念主要涉及文化建設、價值觀認同度、忠誠度和滿意度等；制度主要包括組織架構、規章制度、管理模式、工作流程等；行為不僅限于內部溝通、工作環境、工作動機、員工培養與激勵等方面。通過對現行企業文化在員工中的適應性摸底調研，進行數據統計分析。

（三）分析企業內外部環境，明確企業所處的階段和競爭戰略。

企業生命周期是企業發展和成長的動態軌跡，他與企業的內外部環境變化密切相關。企業生命周期有發展、成長、成熟和衰退4個階段。針對不同的階段，企業的戰略大致可分為發展型、穩定型和緊縮型3種。

（四）分析調整當前企業文化和企業戰略之間的匹配程度，將企業文化戰略納入企業戰略規劃。

企業文化的變化不是任意的，也不是毫無目的的，而是要在一定的思想指導下進行，要把企業文化的變革融入到企業戰略中去。抓住企業主要優勢和面臨的主要困難，在企業戰略規劃的引領下，結合歷史傳統文化、員工內在文化變革意愿和企業所處的階段，認真分析總結企業文化需要調整或重點加強的部分，準確定位、去蕪存菁，將企業文化上升到戰略層面，建立企業文化戰略體系，切實推動企業文化與戰略的協同發展。

三、戰略匹配型企業文化創建中的問題、不足和改進措施

（一）基礎資料收集和數據分析工程量大，短期內看不出效果，推進難度較大。

建議由企業主要負責人主管，在企業的某個或少數幾個亟待突破的領域，通過戰略引領、文化試點的方式，加大宣傳和導向力度，進行小范圍協同性測評，摸索共性，找出適合當前戰略目標的企業文化。

（二）文化需要積淀，新的文化氛圍創建后存在不穩定、容易被取代、有抵觸情緒等的問題。

建議明確企業文化戰略后，給新的企業文化的形成預留培育期，同時加大教育、引導、灌輸的文化固化力度，堅定不移的鞏固、深化符合企業發展戰略的新共識。

（三）在創建過程中，不能矯枉過正、不能偏廢。

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一個擁有優秀文化的企業可以將其文化作為重要資源，將企業的戰略發展以文化的形式滲透給員工，以文化力促進發展力，從而使企業戰略從制定到順利實施，都得到可靠的保障。優秀的企業文化是企業經營戰略制定并獲得成功的重要條件。它能突出企業的特色，形成企業成員的共同價值觀念，而且因其鮮明的個性，更有利于企業制定出與眾不同、克敵制勝的戰略。這一管理理論以成為眾多企業或者企業家的共識。

一、企業文化在企業戰略實施中的作用及影響

企業戰略實施可以通過規章制度、計劃、要求等去實現，但是，管理運用不得當就會產生消極影響。企業在實施戰略的過程中，以文化魅力促進企業和諧發展的作用主要表現在兩個方面：一方面，企業文化具有很好的導向作用。在企業參與市場競爭，實施戰略發展的思路，不是所有的職工都能在同一時間做到完全領悟。在這種情況下，就需要企業文化引導大家如何齊心協力向前發展。

作為資源性企業的平煤集團，煤炭是主業，也是發展優勢，更是發展所依賴的資源。平煤集團從企業戰略發展的角度對支持發展五十多年的煤炭資源有了重新認識。如果將煤炭作為燃料所產生的價值視為1，制成焦炭可增值50%，提取煤焦油可增值10倍加工稱塑料可增值90倍，而用來制造合成纖維則增值1500倍。可見平煤的發展必須突破煤炭原有的資源存在狀態，由生產初級產品向產品深加工的方向發展，由采掘業占優勢向資源深加工占優勢的方向發展，由勞動密集型占優勢向資金密集型、技術密集型的方向發展，促使經濟增長方式由粗放型向集約型轉變，增加公司持續發展的穩定性。平煤集團確立了“以煤為本、相關多元”， “以精博大、鍛造百強”的發展戰略。為保障這個發展戰略的實施，充分發揮平煤特色企業文化對戰略實施的對接、融合、管理、促進作用，用文化力促進發展力，以文化管理創新決定企業戰略實施，推動了平煤集團戰略發展，實現了煤炭主業快速發展，在“一本兩翼”的基礎上，確立了“立足中原，開發西部，走向國際”的發展模式，推進了煤電、煤焦、煤化工三條產業鏈，高起點，大跨越，發展大焦化、大化工、大電力，轉變經濟增長方式，推進產業產品結構優化升級。2008年，煤炭生產取得歷史性跨越，產銷量完成4438萬噸，實現營業收入580億元，在全國企業500強中排名139位。2009年，平煤集團與中國神馬集團強強聯合，組建了中國平煤神馬集團，新集團審時度勢，提出構建“5+4”產業體系，梳理整合現有產業板塊，大力發展煤炭采選、尼龍化工、煤焦化工、煤鹽化工、煤電五大核心產業和現代物流、高新技術、建工建材、機電裝備4個輔助產業，從而明確了中國平煤神馬集團新的發展戰略。

回顧平煤集團構建學習型企業文化幾年來的歷程，可以深刻地感受到企業文化建設對平煤的戰略推進起著重要的推動作用。2003年，煤炭企業發展步出低谷，實現了由恢復性增長到持續快速健康發展的轉變。平煤集團開始了以管理為核心的企業文化建設。通過構建理念愿景體系、OPM精細管理體系和學習激勵體系，有效地統一了職工的思想認識，把大家的思想統一到企業發展戰略上來。通過精細管理規范企業各項工作行為，提高了管理水平和工作效率，為平煤的戰略可持續發展打下堅實基礎。

二、企業文化與發展戰略的關系

企業文化為企業戰略的制定、實施、控制提供了正確的指導思想和健康的精神氛圍。在企業戰略管理中，企業戰略與企業文化關系主要表現在以下三個方面：

1.優秀的企業文化是企業戰略制訂獲得成功的重要條件。優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利于企業制定處與眾不同的、克敵制勝的戰略。

2.企業文化是戰略實施的重要手段。企業戰略順利實施，需要企業文化激發職工的熱情，統一職工的意志，形成人人為實現企業的戰略發展目標，形成心往一處想、勁往一處使的良好局面。

3.企業文化與企業戰略必須用相互適應協調來做保證。企業文化應隨著企業的快速發展不斷創新和再造，與新戰略的制訂同步同向。從戰略實施的角度來看，企業文化要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。

三、如何以企業文化引領企業戰略實施

1．構筑共同愿景

戰略管理成功的關鍵在于如何發揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖說服那些參與人員接納新的戰略開始，也取決于企業成員能否在企業的前景問題上達成一致，最好的方式就是規劃共同愿景。

2．塑造核心價值觀

價值觀是指導人的行為的一系列基本準則和信條。建設戰略支持型企業文化，要把著力點放在塑造企業核心價值觀上，在企業內部確立人的價值高于資產的價值、共同價值高于個人價值、團隊價值高于單體價值、社會價值高于經濟價值的價值觀。塑造核心價值觀不可能在短期內奏效，需要一個相對漫長的過程。

3．踐行企業文化

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一、相關概念的闡述

1.企業文化的概念企業文化是一個企業在自己長期的生產經營中積累的文化精神，能夠給企業的員工帶來思想上和行為上的指引。企業文化包括企業的價值觀、經營方面的理念、員工的行為規范、員工的群體意識等等。企業文化是一種精神文化和物質文化的表象，物質文化主要表現在企業的產品中，產品的質量、產品的包裝、產品的質地等等都是物質文化的體現。精神文化就是企業的管理制度、企業的員工思想表現、企業員工的理想信念、企業的價值觀念等等。企業的每一個工作點都透露著企業文化的的靈魂。

2.企業文化的特點企業文化具有自己的特點，不同的企業具有不同的企業文化，而不同的企業文化具有不同的特點。總體上來說企業文化的特點主要表現在以下幾個方面：首先，是它具有鮮明的時代特征。不同的時代造就不同的企業，一個企業要代表著時代的前進性，企業需要不斷的發展和創新才能夠跟得上時代的潮流，才能健康穩定地向前發展。企業是這樣，企業文化也不例外，如果一個企業的文化一直處于一個水平，停滯不前，那么該企業也就無法得到長遠的發展。其次，它與企業管理目標的統一性。企業文化是為企業的發展創造動力的，是為企業的發展服務的。這就需要企業文化要與企業的終極目標相統一，否則不僅不能夠為企業的發展提供支持，還會影響企業的長期發展。最后是它的個性化特點。前文已經說過，每個企業都有自己獨特的特點，這使得企業文化也具有其獨特性。企業在長期的發展過程中，要不斷的積累真正代表自己的利益的文化特點，能夠為自己贏得獨特的競爭力。良好的企業文化是以尊重為前提，注重員工個人價值的實現，只有這樣才能實現企業的價值。

二、企業文化在企業管理中的戰略地位

1.企業文化同企業管理之間的相互合作在企業的日常管理過程中，存在一種企業文化和企業管理不能相互配合、不能相互適應的現象，這樣企業的經營管理不會很成功，甚至失敗。這就給企業敲響了警鐘，在企業文化和企業管理中一定要相互配合、相互適應，才能實現共贏的目標。企業文化能夠有效地促進企業的管理，而企業管理是企業文化的重要表現。企業文化使企業管理有章可循，使企業管理更加地富有活力和創造力。

2.企業文化為企業的管理服務每一個企業都有自己的管理方法，管理者都希望能夠通過行之有效地管理來實現員工的價值，讓員工為企業創造更大的利潤。但是每一項管理并不都是一帆風順的，企業該怎樣協調企業文化和企業管理之間的關系是企業管理者應該考慮的一個重要問題。在企業的管理過程中，企業管理和企業文化并不沖突，也不矛盾，企業文化是為企業管理服務的，企業文化的構成一定是有利于企業管理的文化，是要對企業管理起積極作用的文化。企業的管理是在員工行為方面的管理。在一個企業中，其財務管理、人力資源管理和生產經營的管理都應該體現出企業文化，企業文化能夠與企業管理中的各個要素聯系在一起，無論是企業文化還是企業管理都是為企業增加經濟效益服務的，只有二者相互合作，互通有無才能創造更大的經濟效益。企業文化是企業管理的一個重要支柱。每一個企業都像創造出屬于自己的企業文化，在創新上力求最好。每一個企業文化都要擁有企業道德的注入，否則很難得到發展。一些企業不做良心產品，就是企業文化中道德的缺失，最后導致企業的破產。企業文化能夠給一個企業帶來不菲的利潤，提高企業的綜合競爭力。企業文化給企業帶來的這些利益，充分地說明了企業文化是為企業管理服務的，是企業管理的重要工具。

3.企業文化是企業管理的指路標企業管理和企業文化從企業的產生之日起就是不可分割的。企業文化是對著在企業的長期發展過程中積累起來的行為習慣和精神文化，而企業管理中的各項制度均體現著企業文化的存在。所以筆者認為，二者不能分出誰先產生的問題，都是在企業發展之初，相互作用產生的。企業文化的誕生本就來源于企業管理的價值觀體現，是管理者的思想和態度的綜合體。企業文化的特點決定企業的管理和企業的發展效率。企業文化是企業管理者精神和思想的行為準則，也是管理者價值觀的體現。企業的管理者憑借著企業文化為員工制定相關的規章制度，選擇自己的經營模式，企業文化處處體現在企業管理當中。企業文化是管理者的靈魂所在，決定著這個企業的發展狀況，員工的思想動態、員工工作的積極性和價值觀的認同。

三、企業文化在企業管理中的作用

1.黏合劑的作用企業文化在企業的管理中是一種黏合劑的作用。企業的員工思想靠近企業文化，企業文化為企業員工樹立了共同的信念和價值觀，能夠激發員工的創造性和工作的積極性。擺正員工的思想態度，促進員工和企業的一種和諧關系的存在。

2.激勵作用企業的活力和企業長期的發展離不開企業文化的激勵作用。要發揮企業員工的積極性和創造性，就要建立健全企業的激勵機制，而企業的激勵機制正是企業文化的重要體現。企業文化會透露出一種共同的價值觀和企業精神去激勵自己的員工，例如大慶的鐵人精神正是一種企業文化的體現，在員工身上表現出一種全新的精神風貌，這種精神力量能夠煥發企業職工積極向上的精神。

3.控制作用每個企業都有自己的規章制度，無規矩不成方圓。在企業當中，企業文化對一些員工的消極情緒能起到控制作用，能夠約束職工的行為和規范，控制員工的個人行為，使員工的消極情緒在企業文化的影響下轉變為積極情緒。

四、總結

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一、戰略管理和企業文化的聯系

1.戰略管理

企業的戰略管理主要是指一個企業為自身制定的一個目標，依據企業的自身能力和整個市場環境中所制定的長期或短期的工作目標，比如每季度收益多少等。企業為了確保能夠真正的向著目標發展和按照進度進行運行，并且利用企業自身的條件進行計劃和規劃的實現，以及在實現規劃、計劃的過程當中進行合理的有可變性的管理的整個過程便是戰略管理。

2.企業文化

企業文化具體內容主要是說一個企業在多年的運作過程當中，所形成的一種獨特的管理思維、管理方法、員工的思想和企業的價值觀點、價值規范的總稱。可以成為現代企業運營管理中的一個非常重要且必不可少的“成員”。如今的企業之間競爭力非常大，一個合理的企業文化能夠給一個企業帶來可觀的競爭力。隨著管理模式越來越科學化，企業文化的重要性也被更多的企業或企業管理者所認同。

3.戰略管理和企業文化的聯系

目的創造策略，策略推動文化。任何一個企業，想要存活、想要發展，首要任務就是要明確自身的目標和當前需要盡快解決的問題，這樣才能有策略性的在正常的軌道上成長。在制定好當前目標后，需要有一個有計劃性的團隊來對目標的實現提供保障。

（1）企業成長戰略的基本。企業成長的基本就是企業文化，一個正確的企業文化是企業戰略走向勝利的非常重要的因素之一。一個優秀企業，應當利用企業文化來給企業當中的所有成員之間達成一個共同的價值觀點。而一個企業文化的創造和成長，都是需要將企業文化當做企業戰略管理的基礎。

（2）企業戰略管理實現的重要方法。企業戰略管理的實現是一個企業得到成功的不可缺少的條件。同時也是企業文化的創建和成長的主要條件之一。為了在企業當中的所有成員都形成且認同一個共同的價值理念和觀點，首先要做的就是對自身的企業文化進行包裝、完善，讓企業中的所有成員都認同且愿意將其貫徹落實。鼓勵員工對工作的熱情，將企業成員的想法統一，想要為企業實現目標努力奮斗，就必須用約束和引導的方法來統一企業文化，如此為企業的成功打下堅實基礎。

另外，戰略管理和企業文化需要做到互相適應、配合，這也是戰略目標得以實現的重要因素。制定企業戰略時應當考慮企業文化的影響，企業文化也應該隨著戰略管理的改變而改變。一個優秀的企業管理者，應當在制定新的戰略管理時，將企業文化作為參考，在不破壞企業現有的企業文化為基礎上，再制定新的戰略。在殘酷的市場背景中，一個企業想要在競爭中不被“淘汰”，必須不停地改進中，創造一個符合自身企業特點的價值觀和企業道德觀的企業文化，進而讓企業繁衍出一個可以推進企業穩定向前的企業文化和企業戰略的控制力、感召力。也就是因為企業文化有著激勵、引導思想員工的能力，才能達到企業內部思想、意志統一，所有員工都為了企業戰略計劃的實現而富有動力的工作。綜上所述，可以發現，一個企業需要將企業文化作為基礎，進而再來對戰略管理進行分析。只有企業戰略管理和企業文化同時獲得成長，企業才能快而有序的發展。

二、企業文化建立時的重點

企業文化和企業戰略管理在企業里發揮的作用都不是一時半刻的，需要它們擁有穩定性的同時又具有一定的改變性。企業文化的建立需要將以下幾點作為依據：（1）企業發展戰略為企業文化的建立根據。任何一家企業的企業文化在建立初期，都需要參考自身戰略管理的方向、因素來建立。企業文化最基本的理念就是以企業長期盈利經營為目標，發展戰略中的企業構架、將來的目標、發展目標都和企業文化有直接的關系；（2）企業制度和企業文化都需要以企業發展戰略為依據。想要給激勵員工開闊思維、敢于創新，就不得將規章制度設定得過于太“死”，一個想要創新的企業戰略和一個規章制度細致、周全、完善，追求完美的戰略管理完全不符合；（3）企業發展的載體便是企業的物質文化，也是任何一家企業發展的必要因素，現如今，社會經濟飛速增長，市場競爭異常激烈。這就使得更多的企業改變自身的生存戰略，拋棄舊思想，創新產品和改變品牌形象；（4）企業的發展戰略，需要跟隨企業文化一同創新。如果企業的競爭壓力改變了，企業發展戰略出現變向，運作方式發生變化，那么企業文化也需要跟隨這些變化而變化。雖然企業文化有一定的穩定性，但是如果一成不變就會被時代淘汰，這不利于企業的成長，所以當發現企業文化落后的時候，需要及時的將它改變、更新，改善出一個創新、符合自身、能夠創造利益的企業文化。

三、企業戰略管理中企業文化的作用

企業生命力的基本點終究都是企業文化的核心價值觀，企業思想主觀上存在的必然性。企業文化的主線是企業思想，企業文化應當把企業所存在的社會責任和任務當做核心思想，企業的戰略計劃受企業理念的控制，將企業責任作為基礎性的根據。比如南方電網公司所指出的《南網方略》，該方略是南方電網公司依據自身的企業文化所精簡出的方略。該方略給南方電網公司制定了戰略的分析、計劃、實現策略等多方面做出了統一的規劃，由此可見，一個成功的企業需要一個好的企業戰略管理來對企業進行分析、計劃和實現策略來進行規劃的同時，還需要對企業文化的創造和升華共同進行。

1.企業文化需要引導戰略的實現

一個成功企業的企業文化、發展戰略是需要不斷的進步、不斷的升華、改變。與此同時，并不是所有員工都能最快的領悟領悟不斷改變的發展戰略和經營思路，這個時候，企業之間就需要同心協力向前，需要企業文化的正確引導。首要任務是，企業文化要能顯示出企業的發展目標、方向。企業文化需要用簡要、精煉、有哲理性的語句來表明企業之后的發展方向和發展目標，將這些語言長時間的對員工進行教育，讓其接納，銘記在員工的心中，成為員工的精神世界里的一塊兒。然后，企業文化需要引導企業的行為方向。對于企業文化來說，它所存在的價值目標就是給企業員工創造一個共同目標，讓員工被它吸引，也是員工共同行為的主要因素，讓員工自覺地將行為方向制定為企業文化所指引的方向。因此良好的企業文化可以幫助彌補員工理性的不足，讓所有企業員工的行為方向都和企業發展反向一致。

2.企業文化帶有獨特的激勵性

一個擁有優秀的企業文化的企業往往都很注重員工的物質獎勵，比如利用員工投股計劃、高等管理人員的股票期權制度等。這能夠有效的滿足人們對物質的渴望，滿足員工的物質需求的同時，還在企業內部營造了一種競爭氣氛，讓員工門為了獲得相應的物質獎勵而努力工作，當有少數員工得到了獎勵，并且自身所付出的努力被公眾認可的時候，就會引起一種效應，讓其他渴望得到物質獎勵的員工也學著前者對工作更加努力。因此，企業文化可以給企業內部創造一種“興奮劑”的作用。

3.企業文化帶有適當的約束性

企業文化所擁有的約束功能主要可以分成兩種，軟約束和硬約束。軟約束主要體現在文化的約束；硬約束主要來自于制度的約束。硬約束來源于制度，制度經常存在不完善的問題，畢竟制度是人為制造，人的理性是有限的，相對來說對人為所制造的制度很難達到完善，同時想要將制度完全的落實，監督所需要的人力、財力都是不曉得支出。軟約束則可以理解成硬約束的彌補。通過企業內部多年的經驗，多年里所遇到的問題而漸漸繁衍出來的企業文化恰恰是可以用來同化員工的行為，讓員工自覺的形成一種習慣，讓企業文化成為激勵員工工作的力量，最終做到約束的功能。

四、總結

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一、企業文化

1.企業文化的內涵

關于企業文化的概念眾說紛紜，每種對企業文化的定義，都體現了企業文化不同方面的特征。筆者借鑒霍華德·施瓦茨與斯坦·戴維提供的一個實用的文化概念，即“一種機構內成員共有的信念與期望的形式。這些信念與期望所產生的準則有力地引導著個人和團體的行為。”

2.企業文化的功能

企業文化理論認為，真正能夠調節和控制企業組織行為的是企業的文化。當企業所面臨的環境發生變化時，企業文化能調節企業成員的行為以適應外部環境的變化。也就是說，當企業在達到其組織的共同目標的過程中，企業文化使所有的員工都感到這種狀態是稱心如意的，并且因而都使自己的行為朝著這個方向去努力。

二、企業文化與競爭戰略的關系

1.企業文化影響競爭戰略的選擇

企業競爭戰略的選擇和制定受到企業外部環境和內部環境的影響。外部環境指行業環境、競爭對手狀況、社會文化和人口因素等。企業內部環境則包括企業的規模、歷史、先前的績效、先前的戰略、高層管理者的特征以及治理結構等。從文化功能主義的角度去分析，這些企業內部要素都與企業文化有著密切的聯系，或者說它們自身便構成了企業的獨特文化。所以企業文化是影響企業競爭戰略選擇的主要因素之一。

2.企業文化影響競爭戰略的實施

從企業文化的內涵和功能中不難發現文化其實就是一個機構特征的核心準則。如果這些準則得到廣泛的共享，并得到機構成員的有力支持，它們就會積極促進新觀點的產生，并會幫助新做法能夠得以實施。相反，當公司改變戰略和結構（公司經常會對結構進行改變）時，他們有時候會失敗，因為所共有的基本價值和準則并不支持這種新做法。

3.企業文化要與競爭戰略相匹配

查爾斯·奧雷利在《公司、文化與承諾：組織中的激勵與社會控制》中指出公司的戰略一旦制定下來，就會規定通過人員、結構和文化各要素之間協調一致來完成的一組關鍵任務或目標。在上一部分已經提到企業文化影響競爭戰略的實施，所以對一個要成功實施的戰略來說，它需要一種與之相匹配的企業文化。

三、基本競爭戰略的企業文化

各基本競爭戰略需要不同的領導風格，并可以體現為不同的公司文化和公司氛圍。所以三種基本競爭戰略的企業文化是不同的。

1.成本領先戰略的企業文化——鼓勵和實施“降低成本”的文化準則

成本領先戰略要求積極的建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴將成本領先，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度的減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。所以一般來說，追求成本領先戰略應該在企業中貫穿成本最小化的新理念，使“降低成本”成為企業文化的核心。

鼓勵和實施“降低成本”的文化準則主要包括促進“降低成本”的準則和促進實施兩個方面。促進“降低成本”準則是指在全體員工中培養成本管理的意識和降低成本的主動性的準則。在企業內部苦練內功，塑造一種注重細節，精打細算，講究節儉，以成本為中心的企業文化。同時建立目標成本管理方式，將成本與薪酬掛鉤，只有員工樹立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執行和應用。

促進實施的準則主要包括共同目標和嚴格管理。共同目標即降低成本，使企業每一個職工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節約成本。嚴格管理是指明確目標成本的各項指標是剛性的，執行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。2.標歧立異戰略的企業文化——鼓勵和實施創新的文化準則

標歧立異戰略是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。為了實現標歧立異戰略的實施，與之相應的文化就應該鼓勵創新、發揮個性及承擔風險。所以，標歧立異戰略的企業文化也可以說是鼓勵和實施創新的文化準則。

鼓勵和實施創新的文化準則也包括兩個方面：促進創造性的準則和促進實施的準則。促進創造性的準則指促進員工進行創新的準則。在企業內部有嘗試及失敗的自由，可以接受錯誤，鼓勵企業員工勇于挑戰現狀，對變革采取積極的態度，對員工提出的建議進行鼓勵并得到實施，員工的觀點得到重視，公開交流并分享信息，希望出現并接受沖突，鼓勵橫向思考，接受批評，不要過于敏感。

在促進實施的準則中，員工需要擁有自，有行動的自由，在較低層次有決策責任，并將降至最低，采用迅速、靈活的決策方式；員工在行動中的信念不要過于追求精確性，強調結果，注重完成任務，強調質量，渴望完成任務。

3.目標集聚戰略的企業文化

目標集聚戰略是指圍繞某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場而采用成本領先或者標歧立異戰略，或者二者兼得。所以目標集聚戰略的企業文化可以針對具體戰略目標，由上述兩項成本領先和標歧立異戰略的文化準則要求組合而成。如果在其特定細分市場采用標歧立異戰略，則在其特定細分市場內建立鼓勵和實施創新的文化準則，如采用成本領先戰略，則建立鼓勵和實施“降低成本”的文化準則。

四、戰略匹配型企業文化的建設

因為企業文化要與競爭戰略相匹配，所以如果企業所處的外部競爭環境發生變化，企業不得不做出這種戰略選擇時，那么企業就要在適應戰略的基礎上建設戰略匹配型的企業文化。

1.從企業文化的三個層次建設戰略匹配型企業文化

即建設戰略匹配型的精神文化,將企業戰略的理念融入企業精神文化之中；建設戰略匹配型的行為文化,將企業戰略的目標與企業行為文化建設相結合,企業行為文化系統建設包括行為規范建設和規章制度兩部分,比如成本領先戰略可以在其規章制度中獎勵那些對降低成本有突出貢獻的員工，使企業的競爭戰略目標和企業員工的工作績效聯系起來，明確了員工的努力方向；建設戰略匹配型的物質文化,將企業戰略對員工的要求體現在企業物質文化中。比如標歧立異戰略要求企業內部公開交流，辦公室的門要打開，與屬下談話是在沙發、茶幾加茶的氣氛下進行的，銜職在必要時可以免掉。

2.建立學習型組織支持戰略匹配型企業文化建設

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一、企業文化

1.企業文化的內涵

關于企業文化的概念眾說紛紜，每種對企業文化的定義，都體現了企業文化不同方面的特征。筆者借鑒霍華德?施瓦茨與斯坦?戴維提供的一個實用的文化概念，即“一種機構內成員共有的信念與期望的形式。這些信念與期望所產生的準則有力地引導著個人和團體的行為。”

2.企業文化的功能

企業文化理論認為，真正能夠調節和控制企業組織行為的是企業的文化。當企業所面臨的環境發生變化時，企業文化能調節企業成員的行為以適應外部環境的變化。也就是說，當企業在達到其組織的共同目標的過程中，企業文化使所有的員工都感到這種狀態是稱心如意的，并且因而都使自己的行為朝著這個方向去努力。

二、企業文化與競爭戰略的關系

1.企業文化影響競爭戰略的選擇

企業競爭戰略的選擇和制定受到企業外部環境和內部環境的影響。外部環境指行業環境、競爭對手狀況、社會文化和人口因素等。企業內部環境則包括企業的規模、歷史、先前的績效、先前的戰略、高層管理者的特征以及治理結構等。從文化功能主義的角度去分析，這些企業內部要素都與企業文化有著密切的聯系，或者說它們自身便構成了企業的獨特文化。所以企業文化是影響企業競爭戰略選擇的主要因素之一。

2.企業文化影響競爭戰略的實施

從企業文化的內涵和功能中不難發現文化其實就是一個機構特征的核心準則。如果這些準則得到廣泛的共享，并得到機構成員的有力支持，它們就會積極促進新觀點的產生，并會幫助新做法能夠得以實施。相反，當公司改變戰略和結構（公司經常會對結構進行改變）時，他們有時候會失敗，因為所共有的基本價值和準則并不支持這種新做法。

3.企業文化要與競爭戰略相匹配

查爾斯?奧雷利在《公司、文化與承諾：組織中的激勵與社會控制》中指出公司的戰略一旦制定下來，就會規定通過人員、結構和文化各要素之間協調一致來完成的一組關鍵任務或目標。在上一部分已經提到企業文化影響競爭戰略的實施，所以對一個要成功實施的戰略來說，它需要一種與之相匹配的企業文化。

三、基本競爭戰略的企業文化

各基本競爭戰略需要不同的領導風格，并可以體現為不同的公司文化和公司氛圍。所以三種基本競爭戰略的企業文化是不同的。

1.成本領先戰略的企業文化――鼓勵和實施“降低成本”的文化準則

成本領先戰略要求積極的建立起達到有效規模的生產設施，在經驗基礎上全力以赴將成本領先，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度的減小研究開發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。所以一般來說，追求成本領先戰略應該在企業中貫穿成本最小化的新理念，使“降低成本”成為企業文化的核心。

鼓勵和實施“降低成本”的文化準則主要包括促進“降低成本”的準則和促進實施兩個方面。促進“降低成本”準則是指在全體員工中培養成本管理的意識和降低成本的主動性的準則。在企業內部苦練內功，塑造一種注重細節，精打細算，講究節儉，以成本為中心的企業文化。同時建立目標成本管理方式，將成本與薪酬掛鉤，只有員工樹立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執行和應用。

促進實施的準則主要包括共同目標和嚴格管理。共同目標即降低成本，使企業每一個職工都知道：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同參與，并在工作中時刻注意節約成本。嚴格管理是指明確目標成本的各項指標是剛性的，執行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。

2.標歧立異戰略的企業文化――鼓勵和實施創新的文化準則

標歧立異戰略是將公司提供的產品或服務差異化，形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。為了實現標歧立異戰略的實施，與之相應的文化就應該鼓勵創新、發揮個性及承擔風險。所以，標歧立異戰略的企業文化也可以說是鼓勵和實施創新的文化準則。

鼓勵和實施創新的文化準則也包括兩個方面：促進創造性的準則和促進實施的準則。促進創造性的準則指促進員工進行創新的準則。在企業內部有嘗試及失敗的自由，可以接受錯誤，鼓勵企業員工勇于挑戰現狀，對變革采取積極的態度，對員工提出的建議進行鼓勵并得到實施，員工的觀點得到重視，公開交流并分享信息，希望出現并接受沖突，鼓勵橫向思考，接受批評，不要過于敏感。

在促進實施的準則中，員工需要擁有自，有行動的自由，在較低層次有決策責任，并將降至最低，采用迅速、靈活的決策方式；員工在行動中的信念不要過于追求精確性，強調結果，注重完成任務，強調質量，渴望完成任務。

3.目標集聚戰略的企業文化

目標集聚戰略是指圍繞某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區段或某一個地區市場而采用成本領先或者標歧立異戰略，或者二者兼得。所以目標集聚戰略的企業文化可以針對具體戰略目標，由上述兩項成本領先和標歧立異戰略的文化準則要求組合而成。如果在其特定細分市場采用標歧立異戰略，則在其特定細分市場內建立鼓勵和實施創新的文化準則，如采用成本領先戰略，則建立鼓勵和實施“降低成本”的文化準則。

四、戰略匹配型企業文化的建設

因為企業文化要與競爭戰略相匹配，所以如果企業所處的外部競爭環境發生變化，企業不得不做出這種戰略選擇時，那么企業就要在適應戰略的基礎上建設戰略匹配型的企業文化。

1.從企業文化的三個層次建設戰略匹配型企業文化

即建設戰略匹配型的精神文化,將企業戰略的理念融入企業精神文化之中；建設戰略匹配型的行為文化,將企業戰略的目標與企業行為文化建設相結合,企業行為文化系統建設包括行為規范建設和規章制度兩部分,比如成本領先戰略可以在其規章制度中獎勵那些對降低成本有突出貢獻的員工，使企業的競爭戰略目標和企業員工的工作績效聯系起來，明確了員工的努力方向；建設戰略匹配型的物質文化,將企業戰略對員工的要求體現在企業物質文化中。比如標歧立異戰略要求企業內部公開交流，辦公室的門要打開，與屬下談話是在沙發、茶幾加茶的氣氛下進行的，銜職在必要時可以免掉。

2.建立學習型組織支持戰略匹配型企業文化建設

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令人欣慰的是，今天中國大部分企業已經意識到企業文化的重要作用，大力開展和推動企業文化建設，涌現出一大批優秀的典范。然而在企業文化建設熱潮中，也逐漸顯現出一些深層次的問題，最突出的就是“兩層皮”――企業文化建設與管理脫節。企業文化部門搞文化建設轟轟烈烈，經營管理的主要業務部門卻“冷眼旁觀”或者“另搞一套”；企業領導在各種峰會和媒體上把企業文化捧得很高，但平時忙于業務，對企業文化疏于管理甚至不聞不問；企業的人本理念說得很動聽，但做起來仍然不乏簡單粗暴的管理……這些現象集中地反映出我國的企業文化還處在一個初級的建設階段，要完成的任務是“從無到有”“從單一到系統”的轉變，其特征是宏觀、粗放、紛亂。隨著我國企業文化的發展，特別是企業文化評價研究的深入，企業文化評價已成為我國企業的一種常規性管理。企業文化怎樣才能走進一個集約、務實、精細、有效的“管理階段”？近日，本刊記者采訪了中國企業文化研究會測評中心主任、中國管理研究國際學會成員劉三彰。

《現代企業文化》：中國企業文化研究會測評中心對企業文化建設評價研究的初衷是什么？建立評價體系的背景是什么？

劉三彰：管理大師德魯克曾講過，無法衡量就無法管理，最重要的就是要靠定量評估。因此搞企業文化建設評價的大背景首先是：中國企業管理的發展需要企業文化能夠真正有效發揮引領、支撐和推動作用，需要企業打通文化的“經脈”，把優秀的理念轉變為實踐；需要喚醒企業家文化管理的自覺，引導其管理組織的價值觀，推動企業的戰略實現和員工個人價值的提升。這是未來一段時間企業出于自身發展需要迫切要解決的問題。

其次是外部監管環境的變化。現在監管層面看到，市場經濟秩序的完善、社會思想道德的發展乃至對外樹立中國軟實力，都離不開企業的主動參與，離不開優秀而健康的企業文化，迫切需要一個強大的企業文化評估工具。最有影響力的當屬財政部、證監會、銀監會等5部委頒布的《企業內控配套指引》，它不僅要求上市公司和大型企業必須每年對企業文化進行評估，而且對評估體系、評估機制的搭建做出了清晰的規定。另一個是商務部、發改委、國資委等7部門頒布的《中國境外企業文化建設若干意見》。同時，主管央企的國務院國資委、主管思想文化工作的長期大力倡導和推動企業文化建設評價。這些，都反映了監管層已經看到了企業文化建設評價的重要性。

另外，從企業文化管理技術本身來看，定量化、數字化也勢在必行。企業信息化程度越來越高，主要業務部門的管理越來越通過具體、細致的數據說話。企業文化建設的要求如果仍然是宏觀描述，精細化程度肯定無法適應業務管理的要求，這就造成了企業文化管理的技術。人家講到客戶響應速度、投訴率、客戶滿意度的時候，我們還在簡單地要求人家樹立市場理念，怎么能怪人家誤解企業文化很虛呢？人家講的是每個月的銷售指標、產量指標、節約指標，我們要求把理念融入制度，怎么評價這個“融入”？這些，都迫切需要企業文化有一套評價體系，把各種正確的宏觀的要求變成具體、精細的指標，解決“語言不通”的障礙。

《現代企業文化》：請您簡單介紹一下企業文化建設評價體系的指標？從哪些方面進行相關的測評？

劉三彰：企業文化定量研究發源于國外，已經研究了20多年，最有影響力的當屬“OCAI”模型和“OCQ”模型。OCAI（組織文化評估工具）模型是由奎因和卡梅隆開發的模型，也叫CVF（對立價值模型），該模型從“內部―外部”“適應性―穩定性”兩組對立價值，把企業文化分成了四大類型――活力型、部落型、層級型、市場型，每種類型又對應著不同的管理特色和表現。OCAI可以幫助企業了解自身的實際主導文化及其對企業當前戰略的適應性，了解經營管理中存在的矛盾問題，還提供了一些具體分析方法。OCQ（組織文化量表）又稱丹尼森模型，它把OCAI的模型進一步細化，通過兩組對立價值分為“使命”“適應性”“一致性”“參與性”4個方面的12個維度，來測評企業管理中反映出的文化特征。

由于我國企業文化建設走了一條中國式的道路，上述通用模型就難以全面、準確衡量中國企業文化建設。中國企業文化研究會測評中心依據中國企業文化建設的規律，充分吸收借鑒國內外企業文化研究成果，提出“一綱三冊”思路和“CCKIS” （企業文化關鍵指標體系），從企業文化建設實效、建設工作和文化內容三個方面中抽取關鍵指標定量分析研究企業的文化建設。

具體講，企業文化建設實效體現在組織凝聚力、企業管理力、產品（服務）競爭力、社會影響力和業績成長力五個維度；企業文化建設工作表現在基礎保障、管理運行、宣貫傳播、系統建設四個維度；企業文化內容表現在核心完備性、文化適應性、體系一致性三個維度。一共是12個維度，每個維度下還有具體的評價指標。比如組織凝聚力，我們通過文化認同度、員工滿意度、員工信心指數三個指標反映這個維度。在指標設置方面，CCKIS在兼顧通用性的基礎上，還針對企業所處的行業以及特定企業發展戰略來開發定制，從而能夠抓住企業經營管理中的實際問題提出專業評估意見與改進策略的建議。

《現代企業文化》：我們這樣的測評體系主要針對哪些企業？測評體系實施的基本流程是怎樣的？

劉三彰：經過幾年的測試，CCKIS在框架穩定的基礎上，為跨行業研究留出了開放性的接口，因此適用性比較廣泛。只要企業的企業文化理念體系基本成熟，都可以應用這個體系開展企業文化建設評價。近幾年，我們在銀行、航天、航空、煤炭、機械等行業企業中開展了實踐研究，應該說，越來越適應企業的需要。特別是去年，中國建設銀行成為我國最早大規模、持續開展企業文化評估的特大型企業之一，我們在CCKIS框架基礎上根據銀行業務實際，定制開發了評估指標體系，項目實施后經過總行和6個試點分行的檢驗，取得了良好的效果。

企業文化建設評價的流程并不復雜，首先是定性研究階段，雙方要在充分溝通的基礎上，共同努力開發本企業的企業文化建設評價指標體系，根據指標體系開發調查問卷、訪談座談提綱；其次是實地調研階段，包括問卷調查、深度訪談、焦點小組座談等；三是數據分析階段，把問卷變成數據庫、進行數據分析，對訪談座談錄音、對企業提供的材料進行內容分析；四是研討、撰寫、出具和解讀報告。最后是企業的應用階段。這里最重要的是前期的定性研究和數據分析，前者決定了評估的方向和質量，后者決定了評估的深度和可用性。

《現代企業文化》：這個評價體系對于改善企業管理、提升企業競爭力和企業可持續發展將會起到哪些重要作用？

劉三彰：對企業而言，企業文化建設評價的意義不在于評價本身，而在于成果應用；不在于橫向對比，而在于提升自我。CCKIS中包括了文化建設工作的內容，但不是就文化論文化，更重要的是通過企業經營管理的行為、現象揭示企業的實際文化，從而尋出“文化之根”“企業之魂”。CCKIS的企業文化實效模塊直接考察產品（服務）競爭力、組織凝聚力、企業管理力、社會影響力、績效成長力，都直接指向了企業的產品研發能力、客戶服務能力、定價策略、流程、人力資源考核體系、管理執行力、品牌管理以及業績指標等一系列關鍵的管理問題。這些可以直接地為管理工作創新提供決策依據。更重要的是，透過管理現象，我們還能找到企業的“基本假設”和“心理軟件”，對話企業的靈魂，揭示管理問題的文化歸因，才能把握住企業文化創新的方向，真正為企業戰略發展、管理提升提出有價值的“文化導航”。

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[關鍵詞] 區域文化；企業文化；資源

[中圖分類號] F270

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)03-0023-03

[基金項目] 浙江省臨安市軟科學研究項目“臨安市企業文化未來構想研究”(批準號：N2006003)成果之一

[作者簡介] 孫文清，浙江林學院人文學院新聞傳播系副教授，碩士，研究方向為廣告學。(浙江 臨安 311300)

企業文化是現代企業借助文化力實現基業常青的有力武器。企業文化力的形成，有賴于企業文化資源的合理開發和有效整合。區域文化是由特定區域的地理環境、人們的經濟生產方式、社會生活方式以及歷史文化傳統等因素綜合作用的結果，是企業文化建設不可或缺的文化戰略資源。

一、企業文化建設與企業文化資源

企業文化資源“是一個企業在其企業文化體系的構建中的一切思想文化資料來源”[1]。在企業文化建設中，企業文化資源從哪里來?有的人認為，企業文化作為一門學說，起源于西方，因此，企業文化資源需要從國外引進；也有人認為，企業文化是企業固有的成分，有了企業，勢必就產生了企業文化，因此，企業文化資源來自企業的久遠歷史。這兩種看法，不無道理，但都有其偏頗的地方。首先，一種外來的理論，固然為我們提供了可供借鑒的思想資源，但這種思想資源也只有在切合實際并以合乎現實要求的方式表達，才能為企業員工和社會大眾所接受和認可；其次，雖然有了企業就有了企業文化，但這種文化具有不自覺性，是一種無意識的文化，尚不能引領企業的發展。因此，企業文化資源適切的淵源，應該是“來自于企業自身所具有的企業文化資源，并在先進的理論指導下自覺地開發資源，評估資源，整合資源”[1]。一方面，企業文化作為一種組織文化，屬于微觀文化，社會、經濟、政治、文化背景等外部因素必然對企業文化的形成產生影響；另一方面，企業文化與企業傳統具有一脈相承的關系，企業文化與企業行為、個人行為、物質文化、精神文化有著千絲萬縷的聯系，又必然形成企業文化內涵的層次和形式的多樣化的特點。“所有這些影響企業文化的多重因素成為企業文化建設過程中的寶貴資源”[2]。

根據企業文化資源不同的來源，可以把企業文化資源分為企業文化外部資源、企業文化內部資源、企業文化核心資源三大類[1]。企業文化外部資源是指對企業產生影響的各種外部文化要素，包括民族文化資源、地域文化資源、行業文化資源、社會文化資源、政治文化資源、經濟文化資源、國際文化資源；企業文化內部資源是指生成企業文化的內在環境、內部因素，包括企業歷史文化資源、企業體制文化資源、企業管理文化資源、企業經營文化資源、企業環境文化資源、企業網絡文化資源；企業文化核心資源是指企業人的價值取向和思想元素，包括企業家文化資源、管理者文化資源、普通員工文化資源。

企業文化資源是企業文化建設的源頭活水和基石，企業文化建設離不開企業文化資源的挖掘和利用。紅蜻蜓集團董事長錢金波在談到企業發展戰略“品牌開路，文化興業”時說：“從紅蜻蜓品牌誕生起，就開始設計紅蜻蜓品牌文化基因。……第一，它必須要根系童年；第二，它必須有人文關懷；第三，它必須要有地域文化”[3] 。正是因為紅蜻蜓創造性地將溫州的區域文化融入企業經營之中，才塑造了紅蜻蜓“文化、親和、自然、自由”的品牌形象，紅蜻蜓集團也得以快速成長，迅速崛起。企業文化學說是在美、日管理的對比研究中提出來的，但美、日企業文化因其歷史、文化背景的不同，形成了各自獨具特色的企業文化：美國企業崇尚個人主義、契約主義，形成的是一種理性的企業文化模式；而日本企業則信奉集團主義，注意“和”、“仁”、“效忠”，形成的是一種感性的企業文化模式。對文化與管理的這種關系，管理學泰斗彼得?德魯克有過精辟的論述：“管理并不是同文化無關的，即并不是自然世界的一個部分。管理是一種社會職能，因而既要承擔社會責任，又要根植于文化之中”[4]。離開了文化資源的企業文化建設無異于無源之水、無本之木。

二、區域文化資源在企業文化建設中的作用

第一，區域文化影響企業文化個性。企業文化是企業的價值理念、思維方式和行為規范，是企業的個性。一個企業的企業文化特征，在很大程度上是一個地區人文特征、商業特征的縮影。“區域文化觀念對區域內企業文化的培育、形成、發展都有無形影響”[5]。首先，從企業文化資源來源看，區域文化資源是企業文化外部資源的組成部分，對不同區域的企業而言，企業文化外部資源中的民族文化資源、行業文化資源、社會文化資源、政治文化資源、經濟文化資源、國際文化資源都具有同一性，難以形成差異；而區域文化資源是一定區域內群體意識、價值觀念、精神風貌、行為規范和管理方法等因素的總和，對內具有共性、對外具有個性，容易形成具有不同個性的企業文化。其次，從管理上看，區域文化對區域生產、經營管理模式有著巨大的影響，不同區域文化背景下的管理文化是千差萬別的。因為企業管理的對象是人，企業管理要落到實處并產生積極效果，企業內在的運作方式、外在的公共關系協調都要實事求是地面對個人，考慮到個人和企業的文化背景，區域文化觀念影響到個人、政府、企業關系的變化，從而形成不同的管理方式和關系模式。再次，從企業內部看，區域文化能夠促進企業制度演進和內部資源配置優化。企業的產權安排、勞資關系、人事管理等方面，由于文化背景不同，也表現出極大差異。最后，中華文化帶有濃厚的區域文化特征，業已形成了不同特征的經濟模式和企業文化。如永嘉文化的“事功”傳統與個體私營經濟發展相結合，形成了“溫州模式”；吳文化的重素質求內涵精神與高科技發展相適應，造就了“蘇南模式”。

第二，區域文化有利于企業員工對企業文化的認同。消費者的文化淵源決定著企業文化的認同。首先，區域文化觀念影響企業行為。人是文化的存在，人創造了文化，文化也塑造了人，沒有與人無關的文化，也沒有與文化無關的人，文化觀念支配人的行動，人的行為打上了深深的文化烙印。“區域文化觀念影響企業制度安排與演進路徑；區域文化觀念影響企業用人特點、管理形式、空間布局形式和產業選擇”[6]。其次，區域文化造成了區域內群體的經濟價值取向。作為企業文化建設主體的人總是生活在特定區域文化環境中的，特定的區域文化環境形成特定區域內人的價值觀念和精神風貌。這種文化規約必然會或明或暗或深或淺誘導著人們的價值追求，構成人們的行為準則，調節人們的經濟行為，制約人們的企業文化意識，進而影響到企業員工對企業文化的接受和認同。最后，人無法擺脫文化傳統的影響。正如龐樸所言“文化傳統是一種惰性力量。它范圍著人們的思維方法，支配著人們的行為習俗，控制著人們的情感抒發，左右著人們的審美趣味，規定著人們的價值取向，懸置著人們的終極關懷(靈魂歸宿)。個人的意志自由，在這里沒有多少絕對意義，正象肉體超不出皮膚一樣，個人意志超不出文化傳統之外”[7]。文化是在特定的地理歷史環境下經過長時間的演變、融合、發展從而沉淀下來的，一旦形成就具有相對的穩定性。

第三，區域文化有助于企業規避文化風險。企業文化建設是企業文化的重塑或提升。在企業文化建設過程中，企業文化的變革、企業員工隊伍的多元文化背景都不可避免地會導致企業文化風險，危及到企業文化建設目標的實現，因此，對企業文化風險的正確認識與系統分析是企業文化建設必不可少的內容。企業文化風險的產生“源自于不同文化之間的差異，就內部來看，文化風險主要是針對來自不同文化員工的管理風險，即由于不同文化導致的管理風格的差異以及由于不同文化的管理人員之間和員工之間不能建立起協調關系而帶來的管理失敗的風險”[8]。化解企業文化風險，需要文化整合。“所謂文化整合，就是指組織要適應外部環境、社會文化氛圍、組織制度的變化，將構成組織文化的各異質文化要素統合為一個有機整體”[9]。整合需要共同的文化基因，區域文化為樹立共同的文化觀提供了基礎。首先，區域文化有利于形成文化共識。俗話說“一方水土養一方人”，生活在同一區域文化內的人具有文化上的同一性，企業總是某一區域內的企業，因此，區域文化能有效建立文化認同，消除文化差異。其次，建立在區域文化基礎上的企業文化能有效緩解文化沖突。文化之間的差異是普遍存在的。文化的差異造就了企業員工在語言文字、審美情趣、價值取向、思維方式、道德習俗等方面的不同特點，這些差異會使企業在企業文化建設中發生文化沖突。區域文化是區域內人們的精神活動的總和，是為區域內廣大成員認同的精神資源，在區域范圍內具有凝聚力，起著粘合劑的作用，能有效化解文化沖突。最后，區域文化有利于發展文化共感。區域文化是區域內長期文化實踐的結果，也是在與外來文化長期的磨合中凝固成型的文化，這種既排斥又融合的矛盾運動使得區域文化在固守傳統的同時，又不可避免地與外來文化互相浸染、互相借鑒、互相補充和互相促進，區域文化與外來文化雙向互動、相輔相成的關系，是文化交往中區域文化多元互補、綜合創新的本質體現，有利于形成文化共感。

三、基于區域文化的企業文化建設

我國幅員遼闊、文化厚重，每一個區域都擁有各種各樣獨特的文化資源，為企業文化建設提供了豐富的區域文化資源。但地域文化的豐厚只是一種潛在的存量優勢，要使這種優勢真正轉化為企業文化資源優勢，還有賴于對區域文化資源的深入發掘、正確把握和恰當運用。

第一，必須充分認識區域文化對區域經濟的影響，確立區域文化資源在企業文化建設中的應有地位。區域文化是區域經濟活動的反映和結果，一定的區域經濟形成了一定的區域文化；而區域文化又對區域經濟發展產生巨大的反作用，影響區域經濟的運行。區域經濟的競爭，說到底也就是文化板快的競爭。因為在一定的社會環境中，可供人們自由調配的資源大概可分為物質資源、人力資源和文化資源。在這三大資源中，物質資源是“死物”，在一次性的投入――生產過程中，就被消耗掉了；人力資源和文化資源是“活物”，是一種再生資源。這三者互為因果，但由于文化資源決定著人們的價值取向或思路，因而決定著物質資源和人力資源的分配能否產生最佳的經濟效益。而文化是實實在在存活在大眾的日常生活中的，存在于人們日常的思維方式、價值準則和行為習慣中的，任何企業都要受到區域文化多方面的影響，其商品生產和經營必然也要受到區域文化的制約，“區域文化特征必然對商品生產的取材、設計加工、款式造型、包裝裝潢和產品名稱產生重大影響，形成帶有濃厚區域文化色彩特征的商品”[10]。“要健康地發展企業文化，必須把地域文化的因素考慮進去，在順應和揉和地域文化中，努力使企業文化在自身發展中走出富有特色的路子”[11]。區域文化對企業文化的影響不僅不可避免，而且有些影響甚至帶有沖擊性和不可逆轉性，因此，確立區域文化資源在企業文化建設中的地位，是企業文化建設的應有之義。

第二，合理開發區域文化資源，辯證地吸納區域文化資源。合理開發區域文化資源，就是要因地制宜地發掘區域文化資源，全面、正確地宣傳區域文化資源，準確、真切地闡釋區域文化資源。區域文化資源具有文化資源的共同特征，文化資源的開放性特征要求我們必須以創新的方式來開發區域文化資源，而創新本身又是區域文化創造的過程；文化資源的動態性特點，決定了我們在進行區域文化開發時，決不能故步自封，而要在把握住其發展變化規律的前提下，以發展的眼光、辯證的眼光來對待區域文化，要善于把區域文化資源的開發與區域文化資源的創新有機結合起來。要在系統調研、周密分析、慎重比較的基礎上，找出企業文化與區域文化的相同點和結合點，積極吸納區域文化資源養分，豐富企業文化內容，提升企業文化的區域適應能力。企業文化在吸納區域文化資源時，要注意防止兩種傾向：一是盯住區域文化資源不放，在企業文化設計中，強行加塞區域文化；二是不加選擇，有什么資源就開發什么資源。因此，“在開發文化資源時，必須樹立本土資源、外來資源均可為我所用的意識”[12]。用辯證的方法去取舍、吸收區域文化資源。

第三，科學梳理區域文化資源，用現念整合區域文化中的優性成分。區域文化資源包含多方面的內容，既包括顯性的有形資源，也包括隱性的無形資源；其構成要素相當廣泛，既包括科技、教育等因素，又包括理想、信念、道德、價值觀在內的種種因素，還包括區域文化網絡。由于歷史的沉積和空間的制約，區域文化往往是魚龍混珠、良莠不齊。吸取區域文化中的優性成分供企業文化使用，既需要科學地加以梳理，也需要用現念加以整合。科學地梳理區域文化資源，就是要對文化資源進行科學的分析和歸類，進而準確地把握各類文化資源的特性；用現念整合區域文化資源，就是要用市場理念、競爭理念、經濟理念、品牌理念、大文化理念……這些新思想來審視區域文化資源，激活區域文化中的優性成分，發展企業文化資源。由于區域文化源遠流長，沉積已久，整合區域文化中的優性成分，勢必要經歷一個篩選、梳理、提煉和設計的過程。

參考文獻：

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[10]陳海花.國際營銷中的文化風險[J].江蘇商論，2004，(10).

篇10

企業文化是企業管理創新的一項重要內容,人力資源管理是企業管理的基礎內容。現階段,企業文化和人力資源管理已經成為企業管理的著重點,企業文化提供企業價值標準、道德規范和行為準則,不僅成為企業人力資源管理運作中的精神和行為依據,同時也為企業培育高素質的員工隊伍創造良好的環境和氛圍。反過來,一個企業如果要創建自己的文化,離開有效的人力資源管理體系做后盾,也是很難成功的。筆者認為使兩者與企業成長要求相適應,具有十分重要的現實意義。

一、企業文化的內涵

企業文化是一個企業在特定的階段形成的一種穩定的觀念、傳統、風格,并用這種風格、觀念和傳統精神來統一職工的行為規范。作為一種精神力量、管理觀念,激發和引導企業員工奮發努力,以實現企業目標。它影響著員工的思想、行為和價值觀。企業文化分為3個層次:一是精神層,也稱內隱層次。精神層次是企業文的核心和主體,是企業對自身及環境顧客、員工和社會總的看法和根本觀點。它包括企業目標、企業哲學、企業精神、企業道德、企業風氣。其中企業精神是最為重要的,是群體價值觀的主要內容。二是制度層,也稱中間層次。體現在管理制度、系統中的原則及行為依據。制度是外加的行為規范,它約束組織成員的行為,對行為起著導向作用,維持組織活動的正常秩序。三是物質層,也稱外顯層次。物質層是企業文化在物質層上的體現,它是群體價值觀的物質載體。

二、企業文化與人力資源管理的關系

(一)企業文化是人力資源管理體系的向導

人力資源管理是基于以人為核心的管理,強調方法、制度與措施,帶有一定的強制性,但這又在某種程度上影響了這些管理要素效果的充分體現,所以文化背景就成為人力資源管理所依托的重要手段,不同的企業文化所體現出來的人力資源管理上的差異是千差萬別的。同時,人力資源管理的獲取、控制、激勵、培訓與開發、整合等各項功能的實現又都受到企業文化直接或潛在的影響。因此,人力資源作為企業管理的一部分,通過利用企業文化進行管理,是人力資源管理發展到今天的必然要求,也是企業管理所追求的最高管理境界。

(二)人力資源管理是企業文化的完善手段

企業文化的貫徹執行是企業文化的中心環節,盡管任何企業都有自己的文化,然而這些文化卻不一定能得到落實和完善,并有效地激勵員工,提高企業的經營業績。人力資源管理以人為核心,如果將抽象的企業文化的核心內容價值觀融入人力資源管理活動、實踐,員工就會日復一日地受到企業文化的熏陶并對其做出反應,這樣不認同企業文化的員工就會不斷地修正自己原有的價值觀與思維方式,使自己屬于該企業文化的一員,認同企業文化的員工就會加強認同感。

(三)以人為本是兩者的本質聯系

人力資源管理是企業文化建設的重要內容,二者相輔相成,相互促進。企業文化是以企業管理哲學和企業精神為核心,是凝聚企業員工的歸屬感、積極性和創造性的人本管理理論,強調以人為本;人力資源管理與開發的出發點和落腳點恰恰就是突出人本管理。因此,建立一套科學銜接企業文化的人力資源管理開發體系,徹底把傳統的剛性管理轉向柔性管理,提升人力資源運行效率,已成為企業加快發展的必然選擇。

三、企業文化與人力資源的協調戰略

(一)將企業文化中的價值觀念貫穿于企業用人標準之中

“引得進、用不好、留不住”是許多企業在引進人才和員工聘用方面存在的較為普遍的現象,究其原因乃是作為企業整體“生態環境”的企業文化不健全所致。一個企業的文化將定義該企業員工所共同接受的價值觀念,這就要求企業在招聘過程中對招聘者進行嚴格的培訓,在制定招聘要求時要有專家的參與,在招聘面試過程中,選擇對本企業文化認同較高的人。

(二)用企業文化凝聚人才

團隊文化的核心內涵是團隊價值意識。企業文化可以把各個方面、各個層次的成員團結在企業的周圍,產生凝聚力,形成強大的團隊文化。優秀的企業無不倡導團隊文化、團隊精神。團隊文化在企業內部形成友好協作和相互幫助的文化氛圍,在此基礎上建立其相互依賴和信賴的人際關系。通過企業團隊文化建設,企業內的生產關系和人事關系得以理順和規范,在企業的生產經營過程中,企業與員工之間的關系進一步親密,形成了相互依存的關系。員工逐漸形成了群體意識,他們的價值理念和行為取向與企業的共同理念、經營宗旨逐漸統一起來。

(三)用企業文化激勵員工

將人力資源管理與企業文化有機地結合起來,運用現代化的科學方法,對于與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配,使人力、物力經常保持比例,同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調,充分發揮人的主觀能動性,使人盡其才、事得其人、人事相宜,以實現組織目標。激勵機制和企業文化是密不可分的,完善的激勵機制可以鞏固企業文化,良好的企業文化又為激勵機制的實施奠定了心理基礎,在良好的企業文化環境里,員工的工作業績能得到客觀公正的評價和回報,既有驅動力,又有精神激勵,既有規章制度的強制執行,又有關懷備至的柔性管理。

(四)利用企業文化完善考核與評價體系

人力資源管理的核心是用人,衡量用人結果的標準是企業的考核與評價體系。當前多數企業在評價員工時,僅僅以業績為指標,促使有些員工以達到業績的目的不擇手段,雖然績效不錯,但卻違背了企業的誠信原則,給企業的長期發展帶來了大于其個人業績的損失。其中對企業價值觀的解釋要通過各種行為準則來進行,通過對鼓勵或反對某種行為,達到詮釋企業價值觀的目的。聯想柳傳志曾說:“辦公司就是辦人”,做人是前提、是關鍵。通過對員工是否遵守公司原則和價值觀的考評,可以督促員工用正確的方式去獲得業績,從而實現企業長遠利益的最大化。

(五)利用企業文化強化員工的溝通參與

一方面可以避免人才流失、凝聚人心,以形成一支富有團隊精神的隊伍;另一方面,可以使人才得到應有的尊重,使知識能夠創造財富,并讓所有員工納入到“企業利益共同體”的協作機制之下,強化員工的歸屬感和忠誠度,形成巨大的合力。這不僅有利于人力資源管理過程中建立暢通的信息溝通渠道,切實保障員工能夠參與企業的經營管理和各種決策,使員工的意見能及時“上傳”從而盡快消除分歧、解決矛盾,高層的指令也能被充分地理解和執行;而且有利于發揮員工在知識發展中的獨特作用,運用群體智能進行創新,克服組織智障,贏得企業競爭優勢。