導語：如何才能寫好一篇水吧工作經驗總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

怎樣發表數學論文？

數學論文分為兩種，一種叫做純數學論文，另一種為數學教學論文。許多從事數學教育的工作者有很難有大量時間去編寫數學論文、和論文標題的修改，所以許多人把工作經驗總結來寫一些數學研究論文。數學教研論文是對課程論，教學法，教育思想，教材及教育對象心理加以研究。但無論哪一種數學論文都要遵從論文格式及寫作規律。

1.1創新性

作為發表研究結果的一種文體，應反映作者本人所提供的新的事實，新的方法，新的見解。論文選題不新穎，實驗沒有值的報道的成果，即使有高超寫作技巧，也不可能妙筆生花，硬寫出新東西來。基礎性研究最忌低水平重復，如受試對象，處理因素，觀測指標，結果與前人雷同，毫無新意，這樣論文不值得發表。

1.2科學性

科技論文的生命在于它的科學性。沒有科學性論文毫無價值，而且可能把別人引入歧途，造成有害結果。撰寫論文應具備：(1)反映事實的真實性；(2)選題材料的客觀性；(3)分析判定的合理性；(4)語言表達的準確性。

1.3規范性

規范性是論文在表現形式上的重要特點。科技論文已形成一種相對固定的論文格式，大體上由文題，一般不超過20字；摘要(應用的方法，得到的結果，具有意義等)；索引關鍵詞；引言；研究方法，討論，結果等部分組成。這種規范化的程序是無數科學家經驗總結。它的優越性在于：(1)符合認識規律；(2)簡潔明快，較少篇幅容納較多信息；(3)方便讀者閱讀。

2撰寫數學論文忌諱

2.1大題小作

論文不是書，如論文題目選的過大，那么泛論，淺論就在所難免。數學教育論文基本特征：有數學內容，講數學教育問題，具有論文形態，不貪大，不求空，具有新見解。這樣作者應將課題選的小一些，寫出特色。

2.2關門寫稿

一本學術雜志中的論文，單獨拿出來看自然是獨立完整的。就雜志的整個體系來看就會有一些聯系，它們或是構成一個小專題或是使討論不斷深入。這樣作者就要對你準備投稿刊物有所了解，以免無的放矢。不能缺乏事實憑空捏造，夸大結論。首先應該知道別人做了些什么，寫了些什么，避免在自己的論文中重復。同時可以借鑒別人成果，在他人研究成果基礎上進一步研究，避免做無用功。

2.3形式思維混亂

科學發展到今天，科技論文的基本格式在世界范圍內已趨向統一。論文要求規范化，標準化。有的論文東拼西抄，前后矛盾，這樣的論文很難教人讀懂。所以撰寫論文應遵守形式邏輯基本規律，正確使用邏輯推理方法尤為重要。

3關于數學論文選題

數學論文選題是找“熱門”還是“冷門”？“熱門”課題從事研究的人員眾多，發展迅速。如果作者所在單位基礎雄厚，在這個領域占有相當地位，當然要從這一領域深入研究或向相關領域擴展。如果自己在這方面基礎差，起步晚又沒有找到新的突破，就不宜跟在別人后面搞低水平重復。選擇“冷門”，知識的空白處及學科交叉點為研究目標為較好的選擇。無論選“冷門”還是“熱門”，選題應遵循以下原則：

(1)需要性選題應從社會需要和科學發展的需要出發。

(2)創新性選題應是國內外還沒有人研究過或是沒有充分研究過的問題。

(3)科學性選題應有最基本的科學事實作依據。

(4)可行性選題應充分考慮從事研究的主客觀條件，研究方案切實可行。

4關于數學論文文風

4.1語言表達確切

從選詞，造句，段落，篇章，標點符號都應正確無誤。

4.2語言表達清晰簡潔

篇2

培訓也是個產品，要滿足企業的需求，要讓學員滿意，當然也要做課前調研了，那些不做課前調研的培訓，講師和培訓經理，都很危險。我記得2011年中，有一次應邀去邯鄲上課，前一天晚上去布置教室，培訓經理跟我說，他們公司是直銷的，可能渠道管理的課程不適合。我大驚，問他，既然你覺得不適合，那你為什么選這個課程？他說，老總有分銷的意思，如此等等。我急了，你這不是讓我去死嗎？最后討論，決定上管理課程，連夜做講義，蒙混過關。培訓經理不做調研，就采購課程，真是害死人呀，害人害己，天誅地滅！

但課前調研怎么做？我經常收到培訓公司的要求，讓我在課前一周，給客戶電話，做課前調研，甚至還讓我調研四個以上的學員。我心里就嘀咕了，培訓經理已經認可了我的課程，已經給學員發了上課通知，賓館定了，講義做了，我的機票也定了，什么都準備好了，這樣的調研有意義嗎？難道要臨時調整課程嗎？難道要講師拼湊課程嗎？我看這樣的調研，只能讓那些不專業的，無能的培訓經理，找到安全感，找到定制的感覺吧，如此而已。

培訓的課前調研，一定是在采購課程之前，比如在課前三個月，培訓經理做了一個課前調研，發現學員在管理技能上有問題，而公司在不斷壯大，需要造就很多合格的管理者出來，因此準備采購《中層管理者管理技能訓練：MTP》，或郝志強講師的《管理者的三維領導力》之類的課程。或調研后，發現問題不是靠請外部講師，上課能解決的，而是要內部探討交流來解決，甚至靠改變公司管理制度來解決，于是通過行動學習之類的方法，或提出專業管理方案，來解決問題。

各位培訓經理們，你們懂了嗎？課前調研一定是發生在采購課程以前，而不是采購課程以后。但凡職業講師，他們的課程都是成熟的，不可能根據培訓經理的所謂“需求”，來隨意調整。培訓經理和職業講師，誰懂培訓？當然是職業講師。培訓經理和職業講師，誰了解學員的需求，當然是職業講師。人家是靠上課掙錢養家的，人家有多年的實踐經驗，而你這個培訓經理，只不過是畢業兩年的小家伙，你懂什么？你什么都不懂！你還滿足于調研之類的，你不是害人嗎？你們這些不專業的培訓經理，折磨培訓公司，培訓公司折磨講師。最后一些講師打著調研的旗號，給你們拼湊出一些亂七八糟的課程來，你不是害了學員嗎？

各位培訓經理，你去買車，你可以讓車廠，根據你的需求，給你生產出一款獨特的新車嗎？你買得起嗎？人家寶馬和奔馳，是把自己成熟的車型，賣到全世界，人家不定制。人家在生產車以前，就做過豐富的市場調研，人家比你更懂車。職業講師就是個車廠，他的課程就是寶馬車，你的任務是找到，合適你們公司的車，然后采購，如此而已。你已經確定了講師的時間，還讓講師來回地調研，莫非是為了修改課程？講師根據所謂調研資料，修改的課程，重新做的大綱，這樣拼湊的課程，你真的放心嗎？你以為這就是好課程了？你是相信講師多年工作經驗的總結，多年授課經驗的總結，還是相信幾個學員的所謂調研？你要是堅持不買上過幾十遍的成熟課程，講師多年經驗總結的課程，甚至是版權課程，而非要堅持買一個拼湊的課程，那我要佩服你的專業了，你真的是傳說中的“磚家”。

當然在課程開始前，講師對學員的了解，那是可以理解的，那叫溝通不叫調研。比如和企業懂業務的人通個電話，比如和培訓經理通個電話，而不是做什么大規模的調研，妄想調整課程。即便在這樣的調研以前，培訓公司也要做好如下三個準備。

首先在電話溝通前，培訓公司要把所有的資料，都發給講師。客戶公司的網站，客戶的介紹，客戶溝通人的職位，都要讓講師知道，不要當成“商業秘密”。不能只給講師一個電話號碼，就要求講師溝通。我給你一個電話號碼，讓你和他溝通專業問題，你怎么和他溝通呢？你什么都不知道，你要從ABC問起，像個傻瓜，客戶也會感覺講師什么都不知道。所以不要把客戶的信息，對講師保密，要把所有的，一定要記住，你知道的所有的信息，都讓講師知道。否則客戶對講師的印象，可能會是“哦，講師很多情況不了解，培訓公司和講師的溝通有問題，顯然不專業”。這樣的溝通，會影響客戶的感受。

其次在電話溝通前，要確保客戶的人，完全看過講師的大綱。大家就大綱來討論，才有目標。客戶什么都沒看過，客戶會問一些ABC的問題，講師來解釋，浪費大家的時間。拿著大綱來溝通，才是正道，否則就是空對空。

第三最好安排三方通話，培訓公司的人，培訓講師，企業的培訓經理，在電話里溝通，中國電信就有這個業務，撥打進去就可以了。這樣的溝通，所有人說的話，別人都能聽到 ，防止誤傳，或斷章取義。

篇3

諸葛善軍出生的友起村是地方戲“柳琴”的發源地，生于貧苦之家的諸葛善軍從小愛聽戲，他說最初的人生道理都是從戲文里得來的，比如“凍死迎風站，餓死不低頭”，比如“一條大道要走正當中”，比如“井淘三遍吃甜水，人受教調武藝高”，等等。

中文系畢業的諸葛善軍資歷可謂豐富。考進檢察院之前，他當過中學老師、團委書記和計生委主任。1995年，他考進檢察院，在反貪和反瀆兩個部門一干就是19年。從普通偵查人員到反瀆局局長，諸葛善軍親手查辦的案子不計其數。諸葛善軍平時不善言談，但一分析起案情就立刻變得眉飛色舞，說得頭頭是道。他的腦子出了名的好用，再復雜的線索和案情經他梳理一番就清清楚楚，院里的人都打趣地叫他“小諸葛”。

貪瀆不分家，一案可雙查

《方圓》：你在反貪和反瀆兩個部門干了19年，能說說這兩個部門的工作有什么不同嗎？

諸葛善軍：反瀆案件比反貪案件偵辦起來難度大，難就難在反瀆罪名難認定。就拿我們去年查辦過的一個環境污染的案子為例吧，某村村民懷疑鄰近的一家化工廠污染了他們的地下水，說曾多次向環保部門舉報卻不作為。但我們通過多次走訪和調查卻沒有掌握該廠向地下排污水的任何線索和證據，找有關部門鑒定水質也是合格的，既然沒有證據造成污染，那相關部門的瀆職責任也就無從追起。

還有類似土地污染的案例，同樣存在一個取證難的問題，比如：造成的污染到底有多大？有什么樣的后果？有沒有直接原因？都不好界定，同樣是被污染的一塊土地，幾天前與幾天后就有不小的差別，有時一場大雨之后就鑒定不出來了。

反瀆案件辦起來阻力也比較大。如果經濟上沒問題，單純涉及的話，相關單位和當事人不僅不配合，相反還會認為你小題大做，覺得反正又沒拿家里去，何必這么認真。

《方圓》：反瀆案件突破起來豈不是很難？

諸葛善軍：最難的是尋找切入口，經常辦案的人都知道瀆職的證據不好找。有時候我們只能捋著線索找證據，不放過任何蛛絲馬跡。比如在查辦原國營蒼山縣（現蘭陵縣）農場場長兼縣農墾實業總公司董事長趙某涉嫌一案時，趙某不僅拒不交代問題，還認為自己是農場發展的“功臣”，態度極為抵觸，后來干脆來了個徐庶進曹營，一言不發。

《方圓》：這樣下去，豈不僵持了？

諸葛善軍：最后我們及時轉移了工作重點，通過多次做其妻子的思想工作，得到她的配合，從趙某平時不去居住的老房子里起獲了分別藏在四個屋角瓦底下的4張存折。順著這條線索，我們挖出了趙某利用擔任縣農場場長兼縣農墾實業總公司董事長職務便利，多次非法收受他人所送錢、卡、物價值共計112萬余元，貪污公款44萬余元的事實。

口子一旦撕開就好辦了，我們以查趙某的貪賄為突破口，查明他于2007年至2012年間，涉嫌，在小麥直補、綜合補貼申報過程中和小麥、花生等良種供應過程中，弄虛作假，通過虛報供種數量、小麥種植面積等方式，多次套取國家相關財政補貼，用于生產經營、發放職工獎金，給國家造成嚴重經濟損失元的犯罪事實。趙某一審以罪、貪污罪、被判處有期徒刑十八年。

涉農無小事，一抓一大串

《方圓》：聽說你們近幾年查辦了好幾個系統的涉農系列瀆職案？

諸葛善軍：蘭陵縣是一個120多萬人口的農業大縣，近幾年隨著國家惠農政策不斷出臺，上級撥付惠農資金逐年增加，涉農瀆職案自然也就多了起來。

《方圓》：國家撥付的涉農專項資金都有哪些？

諸葛善軍：補貼名目簡直太多了，我一時還真數不過來。例如，2011年專款指標有81大項415個小項共5.8億元；2012年專款指標有85大項445個小項共6.7億元。

《方圓》：補貼名目這么多，都有哪些口負責撥付和監管？

諸葛善軍：國家各種涉農專項資金的下撥，由縣財政局經濟建設科、企業科、農業科、社保科、文教衛生科五個部門負責歸口撥付，監管則由畜牧、農業、農機、林業等各個相關的局負責。

《方圓》：你們去查這類案子，自己先要理清頭緒才行吧？

諸葛善軍：是的，我們反瀆干警自己先要掌握情況才行。比如惠農資金項目名稱、資金規模、發放對象、補貼標準等都要搞清楚，對每個項目相關的政策規定理解到位，對每個項目主管部門的職責范圍、工作程序、運作方式等了解到位，從掌握的情況中發現問題，從發現的問題中查找案源。

《方圓》：你們查過的都有哪些？

諸葛善軍：我們查辦的范圍涉及畜牧、農機、農業等系統和領域，內容涉及縣級動物基礎防疫建設、秸稈還田、小麥直補綜補、陽光工程培訓等10余個項目，涉及國家惠農資金近2億元；查辦窩案串案24件28人，僅在縣農業局1個部門就查辦12人，涉案總金額達450余萬元。窩串案占所辦案件的比例達到75%。

拓寬三條線，主動找案源

《方圓》：你們的辦案線索都從哪里來？

諸葛善軍：我們開展了一系列專項活動，主動去發現線索。例如，今年年初，我們在參加最高人民檢察院組織的反瀆職侵權部門推進專項工作網絡視頻偵查經驗交流專題講座時，得知河南省周口市檢察院從“萬村千鄉”市場工程項目中查辦了一系列職務犯罪案件。我們從中受到啟發，參照他們的經驗做法，對我縣這一項目實施情況進行了調查，發現該項目的加盟農家店全部不符合市場工程建設要求。

我們順著這個項目從村向鎮和縣逐級倒查，發現對“萬村千鄉”項目負有驗收、監管責任的縣商務局原副局長龍某違反驗收規定，對建設項目未予逐一驗收，同時在實地驗收過程中，明知承辦企業建設的農家店達不到項目驗收標準的前提下仍出具驗收合格的報告，而后又放松對相關國家補貼的監管，致使國家共損失61.6萬元，造成了惡劣的社會影響。最后，龍某以罪、被判刑。

《方圓》：是不是一條線扯下來，就能帶出好多？

諸葛善軍：是的。瀆職案往往是窩案、串案，好多案子往往都是在破案過程中帶出來的，像一條繩上的螞蚱，一根藤上的瓜，抓住一個，其他的都跑不了。如在查辦縣農業局窩案中，先是查出原植保站站長魯某貪污國家現代農業項目專項資金，接著拓寬視野，根據農業局其他部門均有管控國家專項項目資金的情況，遂對農業局所有實施的專項項目逐一調查，一舉查出了農業局下屬的土肥站、種植管理科和能源辦及原局長邢某在內的12人貪污、挪用國家專項資金窩案。

《方圓》：從發案區域看，是不是也有其特點？

諸葛善軍：問題重點聚集在新型農村合作醫療、農村最低生活保障、能繁母豬補貼、小麥良種補貼、農機補貼資金等項目上。這些項目一旦出了問題，受害的都是老百姓，所以我們聯合預防和反貪等部門對這些項目層層篩查，發現問題就一查到底，絕不手軟。

利用逆向推斷法，查辦瀆職大案

《方圓》：聽說你根據多年反瀆工作經驗總結出一套“逆向推斷法”？能介紹下嗎？

諸葛善軍：簡單地說，就是變傳統的“以人立案”為“以事立案”。以往的“以人立案”即先找到犯罪嫌疑人取得口供，固定證據后再立案偵查，實際上形成了“先破后立，不破不立”的思維定式，容易束縛辦案人員的手腳，貽誤偵查時機。而 “以事立案”，只要有證據證明存在犯罪事實，但犯罪嫌疑人尚未確定的也會立案偵查。除了變被動為主動，偵查技巧上也是一種靈活運用。

《方圓》：你能舉一個運用逆向推斷法查辦瀆職犯罪的案例嗎？

諸葛善軍：最典型的就是運用逆向推斷法成功查辦了蘭陵縣農機系統瀆職系列窩案。

2012年年初，我們去縣檢察院駐縣財政局民生檢察聯絡室日常了解情況時，發現縣農機局于2011年度開展了一項玉米機收保護性耕作秸稈還田項目。實施這個項目必須由收割機大地塊收割才能完成，而經我們到十幾個鄉鎮走訪調查得知，蘭陵縣玉米種植實際情況是小地塊、分散性種植，不適于機收，詢問過的幾十家農戶都沒有機收，也沒見收割機進過玉米地。我們依此初步判斷相關農機合作社可能涉嫌造假。

除了合理性懷疑，我們沒有掌握任何證據，我們及時召開了由反瀆局全體骨干參加的論證會。相關農機合作社上報玉米秸稈還田共多少畝？大約會虛假套取多少資金？上報材料的審核過程都有誰參與？他們分別該負怎么樣的責任？經過一番認真論證后，果斷運用逆向推斷法立案。

有人弄虛作假，就會有人虛報冒領補貼款，最后所有疑點都集中在某農機合作社法人代表孟某某身上，辦案人捋著線索逐一調查核實，在證據面前，孟某某終于承認其與推廣站站長趙某某、副站長劉某某共謀成立了建軍合作社套取玉米秸稈還田補貼款后分肥的犯罪事實。

篇4

1率先垂范，求真務實

班主任的自身素質、道德修養、客觀上就是學生的楷模。好的教師榜樣，給學生留下公正、正義、理智、熱情、堅強、果斷的印象；而差的教師“榜樣”會給學生留下心理上的陰影，甚至導致行為上的缺陷。因此，在教育教學中，我時刻注重身教，為人師表，以良好的形象率先垂范，潛移默化地影響和激勵學生良好習慣的養成和道德素質的提高。工作中，要求學生做到的，自己首先做到。比如：要求學生不遲到，不缺課，我就每天早到校，提前到班里看看，而且堅持出滿勤；要求學生衣著整潔，我首先注重自己的著裝儀表；要求學生禮貌待人，我與別人交談時，會盡量講究文明方式；要求學生講究衛生，保護周圍環境，就從我做起……身教重于言教，我的言談舉止起到了示范作用，給學生以榜樣的力量，學生們也能自覺地遵守校規校紀了。正所謂，“其身正，不令則行”。

2建立健全班級組織，充分發揮班干部的帶頭作用

十年的教學生涯，使我深深地認識到要建設一個良好的班集體，有賴于一批團結、得力的班干部，這些班干部是班級的骨干，是班主任的得力助手，是學生中的“排頭兵”、“領頭雁”。我要求擔任班干部的學生必須具備的條件是：身心健康，熱愛學習，成績優秀，關心集體，樂于助人，能吃苦耐勞，熱心為大家服務，有一定的組織能力和領導能力，并通過全班學生的民主、平等、公正的選舉產生。為了發揮班干部的助手作用，鍛煉學生的組織能力、交往能力、自我管理能力，我對組建好的班委會中的每一個成員，都進行明確分工，讓他們各負其責，團結和帶領全班同學做好班級管理中的每一件事。在班級管理過程中，我還加強了對班干部的工作指導，并經常和他們一起討論分析班級情況。當他們在工作中遇到困難時，我會全力給予幫助和扶持，教給他們工作方法，使他們堅定信心，調動他們的工作積極性和主動性，讓他們能圓滿地完成任務，使他們在工作中得到了鍛煉和提高。他們能根據班級實際情況自發成立了衛生督察小組、文體活動小組、書法繪畫小組、課外閱覽小組、學習互助小組、紅領巾活動站等，及時反饋信息，并協助老師做好相關工作。同學們心中有集體、心中有他人、形成集體一盤棋思想，在各項活動中，學生能發揮主觀能動性，自己管理好自己，減輕了老師對日常瑣事的負擔，使老師能夠有更多的精力和時間去了解學生的思想動態和搞好教育教學等工作。經過一段時間的努力，一個班風正，學風濃的班集體已逐步形成。

3用愛心去播種希望，用情感去收獲果實

愛是教育的基礎，是通向學生心靈深處的金鑰匙。一個有愛心的教師，一定善于精心呵護兒童那顆稚嫩、易碎而又敏感的心，一定善于觸摸到孩子的情緒溫度，也一定會耐心傾聽孩子們的心聲，發現廖誤中蘊函的新奇，瑣碎中寄予的真切，荒誕中包裹著合理，更會聽到孩子思想抽穗、情感裂變、知識拔節的聲音。

愛之于教育，猶如土壤之于種子。我在工作中像愛護最寶貴的財富一樣愛護兒童這朵嬌嫩的花兒，我從來不給學生打不及格的分數，如果學生有什么地方做得不好或不對，我總是這樣鼓勵他們：“你試一試重做一遍，只要下點功夫，你就一定能做好，加油吧！”“你再努點力，就一定能得到好分數，奮進吧！”在工作中，我總是和學生一起思考，一起探討，隨時撥正他們的思路航向，幫助他們發現真理，讓他們始終能看到自己在進步，和他們一起享受成功的歡樂。所以，我認為只有以心靈感受心靈，以感情贏得感情，才能夠觸動兒童的靈魂，引起兒童的共鳴，才能采擷到一朵朵嬌嫩的花兒。

我認為愛是一種寬容，一種理解。我曾經遇到這樣一個學生，他因為學習不太好，膽子很小，對老師的提問常常不能回答。在課堂上他總是不敢舉手，怕同學們說他“笨”，往往舉了手卻回答不出問題。他為此感到壓抑和自卑。當我了解了他的心情后，便和他秘密地約定：“以后回答問題，要是你不能回答就舉左手，能回答就高高地舉起你的右手，而且可以把身子向前傾一下，怎么樣？”因為師生間有了朋友般的約定，這個學生的心里有了底，信心大增，慢慢的，他舉起右手的時候越來越多。學習也趕了上來。是我用一顆陽光、春雨般的愛心滋潤了他的心田，點燃了他的希望之火。我覺得愛是可以制造奇跡的。把學生看做一座火山，用愛去激發它，就能爆發出巨大的能量。因此我將教師生涯成功的真諦歸結為“童心母愛”。我認為熱愛學生，就應該永遠以平和、愉快、友好和鼓勵的方式對待學生。正所謂：教育是愛的事業，沒有真愛就沒有教育。教育，應該從愛開始。

4提升“底線”，確保良好班級體的形成

一條鎖鏈最脆弱的一環決定其程度，一個木桶最短的一截決定其容量，一個良好的班集體的形成從某種角度上說取決于那些處于“底線”的“差生”，所以，轉化“差生”工作尤為重要，我的具體做法是：教師要有誠心，學生要有信心，師生要共有恒心。

4．1誠心：轉化“差生”的關鍵。我在工作中，不帶任何私心雜念，誠心誠意幫助“差生”轉化，我認為“差生”并不是自甘落后，他們的內心深處也想改變現狀，主要缺乏改的動力和毅力。我能牢牢地抓住這種想改的愿望。用真心打動他們，不僅僅是在學習和生活上，更重要的是在思想上讓他們真正感受到自己的人格受到了尊重，自尊心受到了保護。同時為他們的進步創造機會，加油鼓勁，我真實與自然的表現，贏得“差生”的信任和信賴，是使“差生”改變現狀的動力。

4．2信心：轉化“差生”的根本。教師要幫助“差生”樹立自信心，“差生”能不能重新樹立起信心，是“差生”轉變的根本。因此，在“差生”的轉化工作中我不僅為自己加油鼓勁、樹立信心，而且還要激活“差生”的學習動機，幫助“差生”樹立信心，這種信心建立的切入點不單純是學生成績的提高，而是要善于抓住“差生”細小的，不被別人重視的優點，利用這些微不足道的閃光之處，逐步擴大影響，幫助他們形成積極的開放的心態，直到確立“差生”的信心。而“差生”也往往是借助我對他的信心來建立自己的信心，兩種信心相輔相承。

4．3恒心：轉化“差生”的保證。冰凍三尺非一日之寒，同樣，“差生”的形成也不是與生俱來的，“差生”的轉化實質上是“差生”否定過去的自我，重新開始新的自我的過程，這種否定是痛苦的，艱難的。所以我做“差生”的轉化工作時有充分的心理準備，不僅是允許“差生”“舊病復發”，而且要留意周圍環境對“差生”轉化過程的干擾，要通過不同的方法和形式，多激勵、少批評、不指責、不體罰，盡可能延長“差生”“舊病復發”的周期，減少回潮的次數，使“差生”逐步過渡到徹底擺脫“舊況”的目的。

總之，我能以寬厚、博愛、敏銳之心去理解、信任、關心、支持、鼓勵、幫助“差生”，給他們創造一個良好的教育環境，盡量給他們鍛煉的機會，鼓勵他們樹立自信心和自尊心。根據學生具體情況，因人而異、因材施教，有的放矢的幫助他們找到反復的原因及解決方法，讓他們看到成功的希望，光明的前途，這樣“差生”就一定能與其他同學并駕齊驅，為明天的成功去努力追求拼博。

5團結協作，齊抓共管，實行人文管理

班級成員由班主任、科任教師和學生組成，每個人的工作對班級都有直接影響。作為班主任要管理好班級，不但自己要盡職盡責，而且要發動科任教師和班級其他成員共同參與，為班級的發展創造一個良好的教育環境，以整體的力量去影響促進班級的發展。

5．1科任教師參與管理。作為班級的管理者，要有明確的管理目標，要制定切實可行的教育制度和教育措施。在實施過程中，我努力爭取科任老師積極參與班級管理，平時，我做到及時與科任教師溝通反映學生對教學的要求，配合科任教師搞好教學活動，開展班級活動時，還主動邀請科任教師參與，使科任教師有更多的機會接觸和了解學生。在做班級重大決策前，主動爭求科任教師的意見，一起商討決定，為科任教師參與班級管理創造了條件，使科任教師真正成為班級的一員。

5．2讓學生人人參與管理。在平時工作中，我重視有意識的培養學生的主體參與意識。如班組計劃、決策等盡可能的發動學生討論，最終形成制度。班級活動盡量讓學生自己組織，以提高學生對班級工作的責任心，激勵學生為班集體多做貢獻。從而使學生意識到班級的事就是他們個人的事，主動為班級獻策獻力。

5．3邀請學生家長參與管理。家長是教育合力中不可忽視的一股重要力量，班級管理離不開家長的工作。為了取得家長的理解支持和配合，我通過召開家長會和進行家訪等形式，主動地與家長保持經常性的聯系。向家長介紹現代教育理念及可行的教育方法，提高家長的教育素養；與家長交流學生情況，匯報學生在校的表現；聽取家長對學生的意見和建議；請家長協助學校做好學生的思想轉化工作。

篇5

打電話給陳亦雯預約采訪的時候，電話那端的她笑聲很豪邁，見到她時，更是感覺她渾身充滿了“女飛俠”的氣概！她說，我現在可是跑酷團隊的隊長，不豪邁的話，怎么統領江湖？

自從接觸街頭疾走極限運動跑酷之后，這個在外企做過培訓師、開著酒吧、經營著戶外運動俱樂部的女孩子儼然變身為城市街頭的一只靈猿，帶領跑酷愛好者們在城市中攀爬飛躍，她說自己自由的靈魂也在運動中無限伸展開來――

180°的性格大轉彎

很難想象，大學時的陳亦雯性格非常自閉。1982年出生在南京的她，其實小時候特別活潑好動，高中時，她不顧家人和老師的反對，跑去學體育。理由就是，不愿意做教室里的林黛玉。

陳亦雯從不曾后悔自己這個選擇，甚至慶幸當初選擇學體育，才讓自己有了玩極限運動的身體基礎。不過，上了大學后，陳亦雯卻突然患上了“大一綜合癥”。以前在高中時，文化學習之外是辛苦的體育訓練，一天都排得滿滿的，所以感覺十分充實，可是上了大學之后，大家各忙各的，而且課程稀疏，陳亦雯感覺自己突然找不到生活的方向了。

有一段日子，陳亦雯天天沉迷于網絡，現實生活里沒有幾個可以一起瘋玩的朋友，她就化身為網絡游戲里一個跟人結盟四處拼殺的人物，整天在網吧里玩得昏天暗地，回到宿舍，就一個人蒙上被子睡覺。陳亦雯開始變得越來越自閉，幾乎都不跟同學們交流。

不過，自從玩上戶外運動之后，亦雯的性格來了個180°的大轉彎。2005年大學畢業后，亦雯陰差陽錯地進了一家德國商務公司的南京分公司做培訓師。公司里面有幾個外國朋友特別喜歡玩戶外運動，一次，他們周末又安排活動，亦雯突然心血來潮地問，能不能帶上我?幾個高大的男子看看嬌小瘦弱的亦雯，聳聳肩，他們怕亦雯吃不了苦。不過，內心倔強的亦雯脖子一梗，說什么也要跟上。

那個周末，亦雯死皮賴臉地跟著他們去浙江玩探洞，黑漆漆的山洞、滴滴答答墜落的水滴、用手電筒一照撲簌簌盤旋的蝙蝠……亦雯感覺簡直酷斃了，就像置身于奪寶奇兵的游戲場景中。

從那以后，亦雯對戶外運動的熱愛也一發而不可收，每次出行都有數不清的或驚心動魄或奇趣無比的經歷。她指著胳膊上、小腿上隱隱可辨的一道道傷痕說：“看，這是剛開始玩的時候掛的彩!”那是亦雯溯溪、探洞時不小心在尖石上面劃的。傷口愈合后留下的疤痕，用再高級的修復霜也沒用。她自嘲身上的這些傷疤是絕對經典的印象畫。我問她有沒有怕過，她說：“當然怕，是怕突然掛得很慘，以后再也沒有機會玩了!”

整個城市就是一個游樂場

亦雯是從2007年開始玩跑酷的，“那時候跑酷在國內還是一片空白，并不像現在這么火”。其實亦雯與跑酷的邂逅十分偶然，2007年春天，她和公司里幾個朋友一起到―位法國同事家里去作客，其他幾個人在電腦前玩起了游戲，亦雯閑極無聊，把一盤帶子往影碟機里面一塞，想―個人看看電影。沒想到，那是一盤跑酷視頻帶。

酷愛戶外運動的亦雯立即被視頻帶里的勁爆畫面吸引了――幾個年輕的小伙子，從攀爬幾米的圍墻到翻越數十米高的云梯，從狂跑于公路隧道到穿梭在屋頂之上，逐步升級的落地、翻滾、貓式平衡、精準跳躍……精彩炫酷的鏡頭，配上Hip-Hop的超勁爆音樂節奏，亦雯看得手腳直發癢，雙手攥拳大聲喝彩，恨不得立刻就從窗戶跳出去，穿梭到城市森林里。朋友告訴她，這是起源于法國的跑酷運動，亦雯迫不及待地跟朋友借帶子要帶回去學習。“不過那位朋友說，他對跑酷也特別感興趣，于是，從那以后我就跟著他一起訓練!”

起初訓練的時候，亦雯和朋友可不敢去翻圍墻、跳屋頂，她老老實實地挖了幾個沙坑，練習側滾、跳躍、手肘的支撐力等等，結果每次訓練完都弄得一身沙。回到家時，媽媽問起，亦雯只好說公司組織植樹活動，但是時間長了，媽媽自然不再相信她的鬼話，只是每次都叮囑她一定要小心。

一些動作練習得差不多了，亦雯便開始實戰了。因為玩跑酷運動的大多是男孩子，所以亦雯每次都比玩伴們更加備受關注。有一次，她穿了一件紅色紋路外衣，結果在她用腳蹬著一面墻翻上旁邊的欄桿時，一個從窗戶里探出頭來的小女孩驚奇地喊道：“爺爺快看，是蜘蛛俠哎!”小女孩的話還沒說完，亦雯已經一個貓跳躍下了欄桿，飛躥而去，看似瞬間的一個動作，當初亦雯練了不下幾十遍。

玩跑酷玩了一年多，亦雯說整個城市儼然變成了她的一個游樂場，以前總覺得這個城市像是水泥森林，怎么看都覺得壓抑，可是現在這個城市的每一座建筑，在她看來，都有著妙不可言的樂趣，激起她的征服欲望。周末休息的時候，她會隨手在南京城的地圖上選定兩個點，然后以最有效的方式和最快捷的速度從此端抵達彼端。玩跑酷的時間長了，亦雯竟然也悟出不少生活的道理：“跑酷要跨越一個個高高低低的障礙物，其實生活何嘗不是由障礙和挑戰所組成?跑酷拒絕平地和狹小，讓玩家不拘泥在一個地方，在跑酷中你會發現城市的每一處都有妙不可言的樂趣，其實生活亦是如此。拒絕平庸，拒絕狹隘，讓自由的靈魂無限延展開來，生活亦會有無盡的樂趣!”

戶外飛俠兼老板娘

2007年的冬天，玩戶外運動已經兩年多的亦雯看出了中國戶外運動中存在的商機，于是構建出了一條龍的戶外運動服務――提供戶外運動裝備的旗艦銷售店、帶領玩家們出玩的戶外運動俱樂部、玩后歸來一起狂歡的戶外酒吧。從外企辭職的亦雯身兼數職，她戲稱自己突然變成了“戶外飛俠兼老板娘”。

不過真正經營起來并沒有那么簡單。有時候帶領玩家們在戶外行走，累得筋疲力竭時，銷售店的營業員突然打電話過來請示亦雯“有個顧客問一雙登山靴八五折能不能賣”；晚上回去，還要在酒吧舉辦經驗總結大會；深夜回到住處之后，還要邊捶酸疼的身子邊設計電視頻道的節目創意……

亦雯不是《武林外傳》里那個風情萬種八面玲瓏的老板娘佟湘玉，她也沒有那么多的黑色幽默和冷笑話，每天的凌晨她都在開著的臺燈下睡著，可是沒幾個小時，便又要帶隊出行。冬天的一個晚上，亦雯順著酒吧的外墻一路攀到樓頂上，俯瞰著城市高聳的樓房，她靜靜地點了一支煙，突然就在明明滅滅的煙火里失聲哭了出來。―個人要承擔這么多的責任，亦雯感覺壓力太大了。

不知什么時候，身后突然站了個男子，他沒有安慰亦雯，只是拍拍她的肩膀說：“要跳樓的話，我絕對不攔你。但要是想在屋頂上狂歡的話，我奉陪到底！”這個名叫趙宇的小伙子是俱樂部的一名普通會員，在一家IT公司上班。他暗戀陳亦雯這個“女飛俠”很久了。

幾天后，趙宇向公司提交了辭呈，帶著幾萬塊錢存款加入了亦雯的俱樂部。憑借著從事企業管理兩年多的工作經驗，趙宇幫亦雯把各項工作打點得風生水起，而亦雯與趙宇的愛情也漸入佳境。我問亦雯，給自己的女朋友打工，趙宇沒有什么想法嗎？結果亦雯晃晃拳頭說：“現在可是女權至上！再者，你要是玩過跑酷，你的想法就不會那么狹隘了!”

2008年春天，跑酷運動突然在中國熱了起來。各個城市都有自己的跑酷團隊，彼此之間時常PK。亦雯也不甘示弱，帶領自己的戶外運動俱樂部成員組建了跑酷團隊，還專門請了一位法國朋友擔當教練。亦雯說：“很多人說跑酷運動危險，這完全是對跑酷運動的誤解。無論在訓練中還是在實戰上，跑酷講的都是健康第一，而且都有很好的防護措施，所以才有那么多的年輕人敢加入。要是動輒就出事，你想還有幾個人敢玩?”

今年2月份，亦雯帶領自己的團隊與從杭州趕來的“跑酷們”在南京城展開了角逐接力賽，起點是南京長江大橋，終點是山西路廣場，亦雯負責南京隊的最后一棒，結果等杭州隊的朋友趕到山西路廣場時，亦雯已經在廣場上頭手倒立地圍著廣場繞了兩圈。

在中國地圖上畫兩個點

奧運會前夕，亦雯不斷接到其他戶外運動俱樂部的活動邀請，希望她能組織隊員參加“綠色騎行運動”，騎行到北京，宣傳綠色環保理念。這一次，亦雯要“沖出南京，走向全國”。以前她是在南京城的地圖上畫兩個點，從此端抵達彼端，這一次，她在中國地圖上畫了兩個點，一個是南京，一個是北京。

而且她把跑酷運動也加進到綠色騎行里面。“我們通過綠色騎行的方式行進，但是每到一個城市之后，我們都會進行一次跑酷運動的宣傳。從整體而言，中國的跑酷運動目前還算是一項比較小眾的運動，你要知道，在國外連六七十歲的奶奶爺爺級人物都有玩跑酷的！”

如今，亦雯的戶外裝備銷售店、酒吧和俱樂部的生意越來越好，她還要組建中國最大的跑酷團隊和跑酷運動俱樂部。不過，亦雯卻不希望大家把她當成女強人，她覺得自己只是用玩樂的態度在生活，用生活的態度去經營自己喜歡的事業!

篇6

公開信中，面對勁霸遭遇的有史以來最嚴重的市場下滑，洪忠信認為：勁霸目前存在的內部管理和工作作風問題，已經遠遠超過了市場打擊。

這是一個令人警醒的信號，一個服飾行業再次到了“經營模式變革”的信號！擊敗企業的不是市場因素，而是“傳統零售”下的一系列“舊有盈利模式”！該網絡公開信是否100%真實不是最重要的，關鍵在于指出了行業普遍存在的管理問題。這種亂象一樣存在于鞋、皮具、家紡、腕表、百貨公司，甚至非服飾行業，這是具備“大時代”特征的管理焦點。

At the end of last year， a letter from Hong Zhongxin， CEO of K-BOXING， which was written to his employees， had been spread on internet， and the letter had triggered a heated debate. It is said that Su Shulin， the Governor of Fujian Province had made the comments about the letter which was strongly recommended to enterprises.

Hong Zhongxin said in this letter that K-BOXING which had been suffering the worst of the market downturn， existed internal management and workstyle issues， which was more serious than the strikes from market.

公開信部分內容摘錄如下：

再不面對我們自身的問題，成就偉大企業的愿景可能真的就變成了不能實現的夢想；我們的價值觀也僅僅成為一個掛在墻上的口號。

我們為終端提供POP，由三大系統合作完成。本應齊心協力協作完成的這項很簡單的工作，卻因為責任心和職業操守而導致延誤？？不是迅速解決問題而是一再推諉、互相指責，溝通會議開了無數次，依舊無法推進工作？？這件事情最終不得不開全體高管會議進行裁定。

我們的三大業務系統本應是互相支撐、相輔相成的鐵三角，產供與商品，卻不斷因為本位的工作心態和簡單的KPI導向，造成很多環節的低效溝通、反復推脫，互相責怪，為一件小事情居然郵件來回幾十次而最后仍然讓工作停頓，直至要最高層出面調停。

？？供應鏈貨期項目進行了一年，目標是為了縮短供應周期、按照市場需求準時交貨，而結果是什么？結果是每一個與貨期有關的部門都給自己留了更多的時間，計算出來有些產品的加工周期長達半年以上。至今為止我們有很多交貨的延誤。這就是我們站在消費者、客戶角度的工作導向？我認為這是為了所謂的KPI，損害公司利益的瀆職行為。

？？甚至到了目前，大家連互相溝通都不愿意進行，以所謂職責明確作為不協同的借口、以職業化作為不合作的理由、以流程規定作為不負責任的說辭。

符合勁霸價值觀的員工尤其是管理者，首先要具備的是使命感和奉獻精神，其次要在遇到困難時勇于承擔、坦誠正直挺身而出？

以不勞而獲、不負責任、不思進取的態度工作？？你不是勁霸一員，我會毫不客氣地請你離開。若你以為工作就是天天混日子，你的追求就是不求無功但求無過，你也不是勁霸的一員，我也會請你離開。

偽劣制度 導致文化空心化

中國幾千年的儒家教化，使得我們這個民族最不缺乏就是仁義道德之類的口號和理念。這是中國企業家血液里很難洗干凈的劣根性，和管理的空洞化息息相關。

沒有人能夠否認價值觀和企業文化的重要性。積極和消極的工作價值觀，對結局的影響巨大。這就如同那個非洲賣鞋的經典故事：積極的人看到的是非洲人沒有鞋子穿，市場一片大好，要大力優先占領；消極的人看到的則是非洲人不穿鞋，產品一定賣不出去，這個市場沒啥好開拓的。

那么，好的價值觀和企業文化是如何形成的？

員工并非天生如此。既然推諉、消極、借口文化不是公司倡導的，當初招聘時，凡是這種價值觀的人，都不會入職。既然員工入職時沒有這種價值觀問題，為什么工作一段時間就出現了，還愈演愈烈？還有不少民營企業的中層和高層，多是長期服役，內部提拔，為什么這種與企業文化背道而馳的風氣，會成為部分管理者的價值觀？

如果不深究更深層的原因，認為是人的思想出了問題，就要從整頓思想下手，那我們就要問問，為什么今年3月份《青春的雷鋒》上映，南京首映了9場零票房，太原首映了4場零票房？

雷鋒的光輝典型大家都熟悉，從20世紀60年代學雷鋒到現在，差不多50年了。為什么導演和演員煞費苦心，拍出自我評價還算是優秀的道德教化電影，居然成為“零票房”？這與此前不久上映的搞笑片《泰囧》獲得了12億的票房形成了鮮明的對比——這個堪稱文化笑話的現實已經在告訴世人：今天純粹的道德感化、道德教育是多么蒼白無力。

如今，員工塑造、職業態度、企業文化的培訓，做了一場又一場；名家講師的錄像碟片，機場書店播了一年又一年；態度決定一切的書籍，書店里一堆又一堆；企業自費購書群發給員工學習，一次又一次？？是不是管理層、員工上了課，看了書，心靈上認可了這種價值觀，態度問題就迎刃而解了呢？

恐怕更為真實的是，培訓課堂上充斥的是口頭的應付，態度的無奈，心中的抗拒？？

為什么我們的企業倡導偉大文化，常常沒有生根發芽，總是流于形式呢？

回顧20世紀90年代初期，很多國企轉制為股份制甚至私營企業，設備沒有很大的改變，產品沒有很大的改變，員工還是原來的那一群人，僅僅公司機制改了，企業就重新煥發活力，扭虧為盈。說明人的行為更大程度上是受制度影響的。

眾所周知，服裝服飾是市場充分競爭的行業，誰都知道“顧客是上帝”。為了吸引顧客，留住顧客，企業無不絞盡腦汁。下面我們就來看看某著名男裝上市公司的《VIP顧客的積分禮品兌換表》（表一），看看這家在終端培訓時非常強調善待顧客、倡導“以人為本”的企業，是如何貫徹“顧客至上”的文化價值觀的。

分析一下這個簡單的《VIP顧客的積分兌換禮品表》，一股霸氣迎面而來，整個表格沒有絲毫的尊重之意。

什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！一家門店一個企業有多少VIP顧客？

積分兌換禮品是對顧客長期光顧品牌的一種感謝，表達的是“禮品雖輕情意重”的意思，是VIP客戶忠誠度營銷的重要手段。結果呢？

1.整個表格手續繁雜，又是簽字又是聲明，好像什么天大的事情。不就是一個小小的禮品嗎？我是VIP，有的是消費力，根本不在乎你一個什么小禮品！

2.本來積分夠了就能兌換，這里卻要店長批示、區域主管批示。是什么意思？這些積分都是顧客買服裝時真金白銀換來的，難道我買衣服的時候也要你們管理層批？這哪里是在送禮，分明是一種高高在上的施舍！

3.兌換禮品出現質量問題，收到禮品的七天內退回時務必保留“原包裝、內附說明書以及文件”，“過期不予受理”。如果說連少量的VIP客戶禮品，企業都不能保證質量，那我們倒要問問這家著名的服裝品牌：“你的產品比這禮品多得多，你又該如何確保質量？”

禮品出現質量問題，企業應該感到慚愧、歉意，而這里呢？理直氣壯要求顧客遵守近乎苛刻的禮品退貨方法。本來是企業購買禮品質量出了問題，不問責自己，反而給因質量要退貨的顧客上設置千般障礙，這樣的制度能讓員工實施“顧客至上”的理念嗎？我看到更多的是橫眉冷對千夫指！

4.再說說“禮品數量不夠”的條款。既然要感謝客戶，為什么非得讓一些客戶得不到禮品呢？難道那些因為時間原因不能早來的顧客，就不是VIP了嗎？他們的人民幣就不是錢了嗎？有消費能力的VIP，沒有那個時間，也沒有那個興趣來搶你的禮品！

如是無端制造很多兌換禮品的障礙，更不要提還必須到指定店鋪去兌換，快遞還要扣掉積分等等。

這樣的一個《VIP積分兌換禮品申請表》，看起來很嚴謹，看起來有制度，但如果終端服務人員照章辦理，那么尊重顧客就連墻上的口號都不是。

因此，不要埋怨終端人員服務顧客的態度不好，不要指責員工沒有優秀的價值觀，請問，假如大量的管理制度都是這樣的話，這樣制度下的員工是什么樣的員工？

有什么樣的制度，就有什么樣的行為；有什么樣的行為，就造就什么樣的文化，企業的制度，才是員工行為的第一準則！

偽劣“顧客至上”，導致顧客流失，員工懈怠

顧客至上的標語不是員工的精神食糧，也不是顧客的福音，它或許只是墻上的文字裝飾品。

同樣是高舉“顧客至上”旗號，世界上最著名的零售公司沃爾瑪，其每一家門店入門處都貼著這樣顧客服務守則：

1.顧客永遠是對的。

2.如有疑義，請參照第一條。

為了貫徹這條大多數員工入職時都“難以理解”的《顧客服務總則》，沃爾瑪不僅在內部宣揚，最關鍵的是：公司很多管理制度都硬性規定，甚至嚴苛規定。

在這家企業里，開除一個普通員工，需要六次書面警告，并且每一次的警告，都要有人力資源部、部門經理以及本人三方共同進行并簽字確認，前后至少需要六個月的時間——沃爾瑪開除一個普通員工是多么艱難。

但是如果你得罪了顧客，被顧客投訴并查明屬實，比如你敢說一句“我不怕你投訴，你去投訴吧”，沃爾瑪最大的可能是立即開除，無論職位高低，無論你個人有多少理由。因為這是公司的高壓線，公司制度就是要體現顧客永遠是對的。既然顧客至上，你怎么可以不怕顧客投訴？

零售業中，消費者大量的不滿，集中在退貨過程中。為了讓所有的門店在退貨過程中降低顧客不滿，加快處理速度，沃爾瑪在十年前服務臺員工的退貨現金權限已經是500元，收銀副總退貨權限已經是2000元。可以說，除了貴重商品和大家電以外，幾乎不需要店長事前簽字，就可以按照國家規定和沃爾瑪有關規則快速順利退貨，省略了諸多請示批準程序。

對比上面的案例，兌換一個小小的低價值的禮品還要兩級管理層批準，是多么可笑。

為何我們的店長總是忙得不可開交？是不是每日都在干這些徒勞無功的所謂管理工作？這是一種累死員工的“表格化”管理！

如果詢問服飾行業的企業家，他們肯定也認同“顧客是上帝”，但為什么在終端呈現出來卻是另外一番景象呢？是我們的員工素質太差，“不勞而獲、不負責任、不思進取”嗎？難道500強企業選擇員工時，沒有例外全部是優秀員工？還是他們具備把普通員工變成優秀員工的能力？

姑且不論沃爾瑪在其他方面做得好與壞，單就“顧客永遠是對的”這一條，全體員工做到了堅決貫徹。因為不管員工理解與不理解，公司有一系列嚴格的制度來保證這一文化理念的實施。既然你服務于這家公司，就沒有任何理由拒絕執行公司的管理制度！

偽劣流程，導致過多“協調會”

流程設計最需要關注的一點是：流程能不能做到讓最傻的員工都不出錯？

在管理培訓中，關于“溝通”的課程是賣得最好的！

“為什么總是溝通不良？為什么如此簡單的問題總是相互推諉，互相指責？”這絕對不是一個企業管理者的抱怨，而是太多老總的心聲。

當我們按照管理慣例，把問題的解決都寄托在大量的“溝通協商”上時，為何不想一想：類似終端POP這樣程序化的事情，有必要開會嗎？

一件常規小事情要動用主力部門共同合作，甚至到達高管會議才能決策，那會議如海便天經地義了。美國人開會是為了表示民主，國人開會是為了啥？

有的事情必須開會，有的事情絕對不需要開會，比如類似終端POP之類的事情，根本不需要開會。

也許有人問，不開會怎么做？

開會才能解決問題，這是管理者固化的思維方式與習慣。古代中國漢人統治的朝代，沒有不花費國家財力筑長城的，沒有人質疑該不該修長城，只是討論如何去修長城。而康熙皇帝則說，筑長城是為了防蒙古，大量的國力、物力、人力都耗在這堵墻上了，如果用在征服蒙古、開拓新疆、治理好上，那還需要長城嗎？

因此，我們今天看到是明長城，而不是清長城。清王朝300年沒為長城添過一磚一瓦，而是擴展疆域，這才使得長城今天成為中國的“國內”景觀。

這就是同樣的問題，不同的解決思路。

【案例】

2002年，當時我們在廣州經營大型零售連鎖店，每月要接收幾百家供應商送貨。由于收貨單涉及到財務部對供應商的付款，是不能出錯的。可是最初收貨的錯單率高達20%。這意味著每月幾百單的數據有誤，導致付款延遲與誤會，供應商、采購部十分不滿。

財務部為了解決這個問題，特地組建核單組，兩個能干的專員，什么也不做，每月就是核對四家門店的進貨單據。

自然，這種事情次次都在開會，營運部、采購部、門店、財務部、保安部等在會議上，一樣相互推諉、互相指責，問題一直得不到解決。

為什么國際零售公司從來不會因為收貨單據問題而開會？

所以，我們不能接受這些收貨單據上的錯誤，因為一個門店正確地收貨，單據正確，是最基本的要求，不應該出現失誤，更不能月月因為這些錯誤，導致總部各個部門管理層不斷開會協商。

本著“出了問題，永遠先找流程上的問題，其次再找監督上的問題，最后才找人的能力與態度問題”的管理箴言，我們通過審查流程，發現收貨流程是參照世界先進零售企業的流程制定的。明明借用了先進收貨流程，為什么頻頻出錯？難道是保安沒有按規檢查嗎？難道是員工的責任心不夠嗎？

原來，盡管采用了國際公司的紅線收貨原則，但我們的收貨區又窄又小，員工培訓時間短而技能不熟練，導致收貨區多家送貨時物品太多，碼放區分不清，點數有誤。

于是結合現狀，我們把收貨流程改成了“ABC三區”收貨，錯單率大大下降，由20%下降到2%。流程經過三次大改造，三次小改動，錯單率降到每家店每個月不超過2單。

運行6個月后，財務部撤銷了核單組，各個部門再也不需要為收貨錯單開會，自然也就沒了什么協商、配合、推諉、指責。

改造收貨管理流程，徹底消滅了無用的會議、無益的爭吵！

沃爾瑪這樣的公司，只有總裁山姆·沃爾頓先生一個人在大講企業文化，全球有1200多人在世界各地門店不斷巡查，工作內容是不斷完善、修改沃爾瑪那套管理著5000多家門店的運營制度。

沒有制度，或者制度不完善，就會出現錯誤、漏洞，表現出來則是員工的工作失誤。是首先用制度來消滅問題，還是首先用道德、責任感來消滅問題？

一些基礎的、常規的、流程性的工作，都應依賴于制度來運營。好比終端POP這一類的小問題，就屬于這個范疇，不應該通過開會，更涉及不到企業價值觀、態度這個層面。

不要強調所謂的“有制度，只是團隊執行不力”，80%以上不是執行不力，仍然是制度與流程的設計弊病！

因此，出現問題，第一是檢討流程，第二是檢討流程，第三還是檢討流程！屬于流程的范疇，請在流程設計中解決，不屬于部門開會協商的問題，就不能出現在會議的桌面上！

開會之前，先看看開會的議題是不是值得開會，不要什么蘿卜青菜、山珍海味，都往會議桌上端。基層會議解決什么問題？中層會議解決什么問題？高層會議解決什么問題？有分工的！

皇帝不管村民偷盜，只會審核砍頭死刑，否則，管理層只能不斷投入沒完沒了、沒有效益的會山議海！

“偽劣分工”，導致員工“溝通障礙”

如果不改變部門職責中的錯誤交叉，苛求各個部門之間的所謂的“合作、配合”，那么配合上出現一點點差異，協調會、溝通會就是不可避免的。

深圳某著名服裝公司的部門職責，表二分析可見，市場、渠道、商品三大部門，對最重要的銷售任務，都有分工。

1.零售是一個整體的目標和任務，市場部負責銷售分析、市場分析、適時調整銷售策略。銷售策略中最重要的是價格和促銷，但是這兩點職責不在市場部，而在渠道和商品部門；

2.渠道部負責參加百貨公司活動以及組織策劃大型特賣活動。參加特賣活動就涉及價格和平均利潤水平，但是定價管理的權力和職責在商品部門；

3.商品部門負責采購計劃和定價管理，如果銷售策略和促銷活動都不利，則直接影響采購計劃的數量。

統計一下，3個部門共計有9項重要的職責，但其中有6項是多部門共同負責，占比達到2/3。

于是，如果生意不理想，如上的部門職責劃分，不吵架、不推卸責任、不大量地開會協調，才是怪事！

市場部埋怨價格和促銷不到位，甚至埋怨采購品種和訂貨計劃失誤，導致產品的系列滯銷或者暢銷品不夠賣；

渠道為了制定和策劃銷售特賣活動，肯定要做大量的銷售分析和市場分析，等于重復市場部的工作內容，同時特賣涉及的最重要的價格政策與管理，自己卻要與其他部門協商決定；

商品部進行的各種采購計劃必須依據特賣、促銷以及銷售策略，做4次大型活動與做1次大型活動，其采購的商品品種數量肯定不一樣。同時，產品的質量問題，多涉及售后政策和百貨公司的服務政策，商品部本身較少管理這一領域，由其負責，結果不得而知。

如此混亂成一鍋粥的三大部門職責劃分，你中有我，我中有你，你牽扯我，我牽扯你，你影響我，我影響你。如果出了問題，根本沒辦法分清楚責任，只有吵架、推脫，于是我們的領導才想到了，是否要強調所謂的溝通技巧和溝通態度？是否可以“勇于承擔”？

事實上，因為不能完成工作，會議中的爭論、職責、推脫、借口，更是自然而然的事！

“偽劣標準化”，導致“金牌店長”成為必需品

用幾百、幾千個“全能店長”方式實現終端標準化，與現代化科學零售標準化的本質相差甚遠，是南轅北轍的。

曾看到某大型鞋企分公司部門經理的崗位職責，洋洋灑灑21條，光巡店時要看的內容就幾乎包羅萬象。據說一個經理巡查公司旗下的專賣店時，沒有兩天時間是看不完巡店表格上的要求事項的。

兩天時間才巡查完一家門店，效率何在？一個月能看幾家店？如果管理上百家店，那要幾個月才能看完一次？看了這21條崗位職責后，強烈的第一感受是：這不是部門經理的崗位職責，而是一個“類總經理”的崗位職責！

再看他們的終端店長職責，也是“全責”崗位的典型。

湖南某服飾品牌，管理層都抱怨店長執行力不夠。而調研的結果顯示，要做他家的店長，至少需要三個條件：一是三年以上的工作經驗；二是至少大專以上文化；三是店長穩定工作不跳槽。

為什么呢？

因為管理層安排給店長的大量工作，是不應該由店長來做的，包括數據分析、商品分析、績效分析、人員激勵、陳列、工資、補貨、訂貨會等等。這樣的店長很難招聘，即使有這樣的人才，他會在店長這個職位上長期服務嗎？

不是店長的執行力不行，而是管理流程與制度出了問題。決勝終端，應該“解放店長”，不是把所有的店長都培訓為“店總經理”式的人物。

如今好店長成了絕對的稀缺資源，公司開一家店不難，難的是沒有好員工、好店長。福建某上市男裝大牌，在全國風暴式實施“落地式培訓”，每個培訓講師組成一個培訓小組，下到門店，以15天為一個學習周期，就在店里對店長、店員進行現場操作式的培訓。

培訓絕對實戰了，絕對實操落地了，時間絕對充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店長、店員不辭職，效果可能改善；但是如果培訓后店長、店員辭職不做、另尋高枝呢？培訓成果如何守得住？

目前，三大網上招聘公司測算出，零售批發行業的員工流動率超過50%，勞動力的缺口20%，終端專柜、專賣店的長期現狀是招工不足，并且人員每年流動更換至少2次。大部分終端從業人員就是初中、高中畢業的素質，把這些人培養成“店鋪總經理”，要多少時間，多少成本？就是培訓好了，他們能為企業服務幾年？

這種“全責”崗位制，究竟還能走多遠？

問題的關鍵不在于培訓是不是實操實戰的，問題也不是培訓時間多還是少，不是店長的能力高與低，而是“科學標準化的終端零售管理”沒有得到根本性的解決。

如果崗位有科學的分工，職責清楚，并與該崗位要求的能力素質配套，很多問題將迎刃而解。

如果職能線、經營線、終端零售管理線都劃分得一清二楚，各自盡責，還需要這種全責的崗位嗎？

既然分不清，還要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，壓力如此之大，肯定要有理由為自己開脫，不然全部的責任擔承，哪個承擔得起？

“全責店長”的做法，在管理上出現缺陷，尤其在“終端標準化”上造成了“巨大的成本和浪費”。終端標準化的目的，不是為了把大量的工作移給店長，店長個個都必須是“全能精英”，而是“解放店長”——店長除了做好人員激勵、商品銷售以及陳列執行，做好顧客服務，不需要有更多的工作，實際中也難找到這樣的“總經理式”的店長！大量“全能店長”的培訓應產生的效益，早早被“快速離職”所稀釋。

于是督導部、零售部、市場部，以及加盟商、商最頭疼的事情是“怎樣挽留優秀的導購員和店長”。為什么？因為你沒有建設“科學零售的管理體制”！如果你有，你將大大減輕對人的依賴，“銅牌店長”一樣甚至超過“金牌店長”的效益，你還用苦苦留人嗎？

在四川的二線城市，一個月PU女鞋銷售的工資提成9000多人民幣，人家導購員照舊離職！什么意思，不是掙得多我就給你服務！終端店長是一個社會地位很低的工作，職業上升空間非常有限，還需要一點美貌，一點年輕，一點口才，甚至一點機靈，你能給這個群體的年輕人，提供哪些未來10年的幻想？一個導購員和店長就能滿足她的人生期望？

企業最好不要發夢！想用幾次激勵課程來改變一代90后的人生擇業選擇，只能說是精衛填海！

店長目前做的大量的工作，應該由體系和管理系統來完成。因此“終端制勝”核心點不在終端，“終端標準化”的核心點也不在終端，而在總公司是否有一個標準化的流程和體系。沒有這個體系，累死店長，也做不到標準化！

我常常把這個問題比喻成“農民種田”和“現代化農場”的區別。

要種出一樣的標準化糧食，有兩種方法：第一種就是建設一個現代化的農場，把所有的工作進行科學有效的分工，育種的專門育種，播種的專門播種，澆水的專門澆水，除草的專門除草和施藥，收割的專門收割。在現代化農場中，也用1000個農民，但是他們每一個都被分到不同的步驟，被職業化，每個人負責相應的工作，之后農場1萬畝地生產的糧食一定是標準化的糧食。

第二種做法，我們把1萬畝地分給1000個農民，每個農民負責10畝地。之后把每個農民都培訓成為“金牌農民”，“全能農民”，從育種到耕種、澆水、除蟲、農藥、灌溉最后到收獲，這個農民什么都會，最后也是1萬畝的產量。

究竟哪一種方式，才能產出標準化的糧食？

無疑是現代化的農場。

哪一種方式是最容易執行？

無疑是現代化農場。

哪一個方式成本最低？

無疑是現代化農產。

哪一種方式風險更大？

如果一個農民走了，意味著10畝地沒了，如果走了100個農民，意味著我們1000畝地沒了。

把1000個農民打造成“金牌農民”，通過1000個人，每個人種10畝地，完成1萬畝地的標準化種植是非常難的。這樣的標準化，我稱其為“偽標準化”，因為它根本不能實現。我們服裝行業多年來推行的標準化就是這種“偽標準化”、“假標準化”！只不過在當今服裝的傳統零售模式下的“金牌農民”就是“金牌店長”、“金牌督導”，“全能農民”就是“全能督導”、“全能經理”、“全能店長”罷了。

這就是為什么很多企業，這么多年一直推行“終端制勝、終端標準化”，制度寫了一大堆，不斷開會講“標準化”多重要，卻不能實現目標。因為是用幾百、幾千個“全能店長”方式實現終端標準化，與現代化科學零售標準化的本質相差甚遠，是南轅北轍的。

標準化本來是要“降低對大量基層人員的依賴”，因為零售業的從業人員終究是一個知識層面不高、收入有限、年輕為主、流動較快的群體，可在“傳統初級零售”模式下誕生的“偽標準化”，恰恰是提高了對終端、店長、導購、銷售人員的依賴，甚至是嚴重依賴。一旦人員流動迅速，店長等優秀人員被挖角，銷售大幅下挫是常有的現象，企業前面所有的標準化工作都將石沉大海。結果，所謂的“標準化”就成了一個“雞肋”——不做不行，做了難見產出，淪為一個死循環。

那些還繼續鼓吹和向企業傳授所謂的“全能督導”、“金牌店長”、“單店管理”、“多店管理”理念和絕招的培訓大師們，的確應該歇歇了！多年經驗總結就正確嗎？實戰貼近就正確嗎？那要看針對什么目標和目的！

“農民種田”的方式一樣實戰，更是中國幾千年農業的精華累積，難道對于今天中國要建設的“現代化農場”、“大規模產業化農業”而言還是正確的嗎？同理，過去10年中國服裝行業依賴單店個體、夫妻店、原始門店管理經驗總結出來的這一套，對于建設“標準化連鎖終端”就是正確的嗎？！

如果今天的服裝行業，目標是管理幾十家門店，不是幾百家、幾千家；如果今天服裝行業，還是三位數的增長、三位數的利潤；如果今天的服裝行業，還是商品開發錯誤也不怕，有大量的三、四線市場可以消化庫存；如果今天的服裝市場，還是一開店鋪就拼命賺錢，那就可以繼續“舊有模式”！

今天，包括皮具、鞋子、家紡、家具在內的服裝服飾行業的企業家可以用心想一想，企業有多少利潤，可以繼續支撐你走一條“高成本”落伍模式的道路？

“制度偽標準”，導致“執行不力”

一個制度如果在員工正常執行過程中，沒有出現企業所期望的結果，這個制度就是“偽制度”，這個流程就是“偽流程”，這個標準就是“偽標準”！

不少企業發出“管理制度很多，就是執行有問題”的感慨。

因為一個員工執行有問題，兩個員工執行有問題，一個團隊執行都有問題，就說明不單是人的問題，而更多是制度、流程、標準的問題！我們的思考方向是：為什么我們不能改造制度流程，讓員工正常執行就能達到預期效果呢？

下面這兩個案例（表四、表五）是服裝領域的制度案例：

《進貨的管理制度》是某童裝企業的現行管理制度，進貨時機、進貨原則等一大堆的闡述，但是，10個人對進貨管理有10種判斷。什么叫適量？什么叫進貨太多？什么叫進貨太少？根據銷售數據做進貨判斷，怎么判斷？同樣銷售了50件，究竟進45件合適，還是進55件合適，還是進60件合適？

如果大量的企業制度都是這種“原始初級”的制度，這樣的制度在執行中不走形、不變化多端，才是讓人奇怪的。正因為員工各有不同的做法，不協調、不跟板也是常態，最后肯定是要走進會議室，開會討論、爭論不休的。

《商品銷售預留流程》也是一個管理制度，這是“科學零售”體系下制定的流程。

制度表述非常清楚、完整，非減價期間和減價期間，這是非常明確的，公司的價格何時減價，有開始、有結束，任何員工都不會因為搞錯期間而出現錯誤。

一般情況如何處理，特殊情況如何處理，甚至把顧客留錢的比例與預留天數的比例，都做了詳細的規定，員工只要照著操作就好。

如此定量的流程，只要員工有一定的文化水平，稍加培訓，都知道該怎么做。出現例外，則是：

1.員工沒有被培訓過，不知道公司給客人留貨的流程；

2.他知道不做或不會做，那就是管理者培訓和監督不到位；

3.管理者監督了，員工依然不做，即是抗拒公司制度。

流程清晰，操作明了，過程完整，正常與意外全部考慮在內，這就是留貨方面的工作指南，行為指南。員工與管理者職責分明，出現問題，可上溯到人，誰有理由推脫、解釋？只有一條路留給員工：執行好流程，管理者盡責！

科學的流程，“不需要”過多要求管理層做什么“勇于承擔”的榜樣，按公司規定“盡責”就好！所以科學零售不是不實戰，而是更實戰。

企業制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社會的法律，管理今天現代化的市場經濟社會。因此，當制度流程執行不力的時候，我依然堅持自己的第一觀點：改造制度優先，指責員工在后；改造法律在先，指責態度在后！

改造企業內部之法，就是改造員工的行為，任何受聘用員工都必須按照公司的制度做事，這是在聘用合同中規定的條款。口頭上、精神上、文化價值觀上的教育，永遠沒有法律意義上的強制效果，永遠屬于人的自愿行為范疇。

當然，我們不否認精神文化價值觀的重要性，不否認態度對行動的重要性，“科學零售”的管理流程中，一樣有對態度、配合、工作價值觀的要求。但是，只有行動改變，才有績效改變。因為企業需要行動才能產生價值。