論文摘要：隨著世界經濟一體化的深度發展，企業的競爭環境已經發生了很大的變化，企業、競爭者、競爭環境之間存在著彼此交錯的相互關系。一方面．企業之間競爭的范圍已經變得越來越大，競爭對手的界限也變得越來越模糊；另一方面，企業卻承受著越皋越大的競爭壓力。為了走出迷霧般的困境，企業家們必須積極地理解和學習這種動態競爭環境中的生存方式，掌握行之有效的方法和策略。

論文關鍵詞：動態競爭競爭戰略競爭優勢

競爭的全球化和技術改革打破并重新塑造了許多行業的競爭規則，使市場環境變得越來越復雜和不可預測，與此同時也為企業提供了競爭與發展的機遇。快速變化的市場環境，強烈地影響著企業的競爭戰略．并使它變得難以持久。以動態的競爭思想應對動態變化的市場環境是企業在日趨激烈的競爭中生存、發展的必然選擇。

1動態競爭理論的發展

國際競爭環境的改變，企業之間競爭方式、強度的變化使企業及相關學者對企業競爭理論有了新的理解。隨著研究的不斷深人．西方管理學者從20世紀90年代初開始，就在總結七八十年代競爭理論的基礎上提出并發展了動態競爭理論。1994年，理查德·達韋尼在其主編的(Hyper—Competition：Man．agingtheDynamicsofStrategicManeuvering)提出了“超級競爭”的概念．1996年喬治·戴和大衛-瑞伯斯坦合編的(WhartononDynamicCompetitiveStrategy)中將這種競爭現象歸納為“動態競爭”，并對動態競爭戰略作了較為細致的研究。發達國家在各種產業中市場份額較集中的基礎上形成的企業之間的強烈競爭性對抗為動態競爭理論的研究和發展提供了思想源泉和豐富的市場案例．促進了動態競爭理論的產生和發展。現今，隨著我國市場經濟的發展、市場產業結構的變革與成熟，我國某些行業已經出現了非常明顯的動態競爭傾向，企業對動態競爭理論有著強烈的需求。動態競爭理論已經在我國得到了很大的運用與豐富。

2我國企業對動態競爭理論的需求日益迫切

「摘要」隨著外部環境變化的加劇，財務管理面臨的不確定性在不斷提高。文章介紹了動態環境下的柔性戰略觀，進而提出基于柔性思想的財務戰略的構成要素及其相互間的整合體系。

20世紀80年代以來，全球經濟環境帶給企業的深刻變化是：復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。

一、企業柔性戰略觀的提出

隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化?；蛘哒f，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的方法（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：

（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。

（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。

摘要：根據國內外不同學者對生態環境需水量的研究資料，歸納分析了國內和國外對生態環境需水量概念的認識和計算方法。

關鍵詞：生態環境需水量；計算；研究

1國外研究動態

早期的研究是關于河道枯水流量(Low-flow)的研究，這個時期主要是為了滿足河流的航運功能對枯水流量進行研究。隨后，由于河流污染問題的出現，開始對最小可接受流量(minimumacceptableflows，MAFLs)進行研究，其最小可接受流量除了滿足航運功能外，還要滿足排水納污功能。隨著河流受人為因素影響和控制的加強，河流生態系統結構和功能遭到破壞，生態可接受流量范圍(ecologyacceptableflowregime，EAFR)的研究逐漸展開，其主要是為了恢復河流生態系統功能，為滿足不同的環境要求而進行生態可接受流量范圍的研究。

目前，國際上對河流的生態環境需水量使用較為廣泛、通用的概念是枯水流量。近10年來，為了促進水文水資源研究，國際之間加強了合作，其中包括對河道枯水流量的研究，如FREND(FlowReg-imesfromExperimentalandNetData)行動計劃，第一個行動計劃由水文組織(instituteofHydrology(UK))倡導，并為1985—1988年的國際水文計劃方案Ⅲ(UNESOInternationalHydrologicalProgramme-Ⅲ)做了部分工作。這個組織包括13個歐洲國家，主要是應用國家水流量(水文)數據庫及不同的研究方法，預測河流的洪、枯水流量，分析和研究了歐洲西北部1350條河流的的枯水流量狀況。研究集中在應用水力學參數研究枯水流量與流域河床組成特性之間的關系，以及研究不同頻率不同時段年均流量(mean)與最小流量(annualminima)和枯水流量(low-flow)之間的聯系等，第1個歐洲FREND行動計劃采用了西歐國家網絡提供的精確的日流量和相應的流域資料數據庫。隨后，FREND行動計劃開始向橫向(包括東歐國家)和縱向(擴大到大尺度問題、方法問題、枯水流量和洪水流量條件下流域土地利用的變化，水質等問題的研究)的研究方向發展，其研究的深度和廣度不斷擴大。

目前，FREND組織很快擴展到歐洲及世界其他許多地區和國家，如西非、中非、北非、地中海地區及中亞地區，印度及南亞地區等，最近正在進行的FREND行動計劃將其研究成果概括在FREND報告中，最新成果有：北歐地區枯水流量和干旱研究；南非區域水資源和干旱評估方法研究；西非、中非地區雨量減少對枯水流量長期影響研究；枯水流量時間系列與斷流分析；地域性生態水文學理論和水資源統一管理的論述等?？傊?，國際上在水資源領域的合作使得先進的研究技術和手段應用到更多的具有水文數據庫的國家和地區，特別是在流域枯水流量的研究方面，顯得更為突出。

［摘要］本文基于環境與戰略關系的分析，研究了財務戰略生成及周期性因素對財務戰略選擇的影響，提出企業的財務戰略管理應該以柔性為基礎、以風險管理為導向，并從柔性的視角分析動態環境下財務戰略管理的策略。

［關鍵詞］動態環境；柔性；財務戰略；風險管理

由美國的次貸危機演變而成的世界性金融危機，被認為是20世紀下半葉以來最為嚴重、影響最為廣泛的全球性金融危機。在這次金融危機中，有許多企業破產倒閉，這些慘痛的教訓無疑對企業財務管理水平提出了更高的要求。因此，探討后金融危機時代企業財務戰略管理就顯得十分必要。我們需要深刻理解此次金融危機成因的復雜性、形勢的嚴峻性及其影響的深遠性，在后金融危機時代，審時度勢調整企業的總體戰略和經營戰略，在此基礎上，有效甄別影響企業持續經營的風險，確定與之相適應的、有柔性的財務戰略，應對危機，規避風險。

一、動態環境、企業戰略和財務戰略生成

（一）動態環境與企業戰略

企業與外部的客觀環境處在一個相互作用、相互聯系、不斷變化的動態過程中。組織面臨的外部環境復雜多變，在這種情況下，組織必須制定正確的戰略來明確自己的定位，并創造自己的獨特優勢。安索夫（1965）認為，“組織是環境的產物，戰略指在不完全信息條件下決策的規則，戰略的就是指與組織及其環境之間的關系有關的”。Andrews（1972）曾指出，“制定有效的戰略首先要考慮到組織面臨的外部環境所提供的機會和威脅，只有當組織的能力或資源與外部環境所提供的機會相吻合時，組織才得以持續發展”。在企業戰略與環境的分析中，一方面要分析環境對戰略的影響；另一方面，要分析戰略選擇對環境的影響。企業戰略一般包括3個層次，即企業總體戰略、競爭戰略和職能戰略，財務戰略屬于企業戰略的職能戰略。從戰略的角度來審視企業所處的經營環境和財務環境，對于企業合理安排有限的財務資源、獲取競爭優勢，具有十分重要的意義。

【摘要】在網絡經濟時代，企業經營的環境變化迅速。21世紀企業的競爭已經不是在相對靜態的環境中進行的，而是在一個復雜的動態環境中進行。企業的競爭優勢是在動態環境中形成的，因此必須從動態的角度來看待企業的競爭優勢。在動態環境下的競爭優勢是一個持續的連續系統，只有可持續競爭優勢才是真正的競爭優勢，在動態環境下企業通過實施“遠見—資源—方式”創新模式和實現企業間動態聯盟來建立企業的持久競爭優勢?！娟P鍵詞】動態環境持續競爭優勢創新動態聯盟1【Title】TheResearchOfTheEstablishOfEnterprisesSustainedCompetitiveAdvantageUnderTheDynamicEnvir【Abstract】Inthenetworkeconomicages,theenvironmentvarietyoftheenterprise-operationisfast.Inthe21centuries,enterprisewillnotcompeteundercomparativelystaticenvironmentbutundercomplicateddynamicenvironment.Theenterprise''''scompetitionadvantagewillestablishinthedynamicenvironment,soweshouldconsidertheenterprise''''scompetitionadvantageintheaspectofdynamic.Underthedynamicenvironment,thecompetitionadvantageissustainedandcontinuoussystem,onlythesustainedcompetitiveadvantageisrealcompetitionadvantage.Underthedynamicenvironment,theenterprisecanpassthecreativemodeof“farseeing-resources-Way"andatthesametimerealizesthedynamicalliancetoestablishtheenterprisesustainedcompetitiveadvantage【Keywords】dynamicenvironment；sustainedcompetitiveadvantage；creative；dynamicalliance【文獻綜述】競爭優勢是企業生存和發展的基礎。戰略管理學的不同學派對于企業競爭優勢有著不同的認識和解釋：安德魯斯等人（Andrewsetal.）的“強勢—弱勢—機會—威脅”（SWOT）模型，波特的產業結構模型，沃納菲爾德（B.Wernerfelt）和巴尼（J.B.Barney）等人的資源基礎論，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）、哈梅爾（G.Hamel）和福斯（N.J.Foss）等人的能力基礎論等。然而，由于他們幾乎都立足于企業所處的穩態環境，并且著眼和局限于某一方面，所以無法說明處于動態環境中企業持久競爭優勢的來源及其建立，也不能信服地解釋當代的企業實踐。為了更好的從新的角度對企業的競爭優勢進行研究，有必要簡要的回顧一下有關競爭優勢及對環境理解的相關理論。一、企業經濟學對企業競爭優勢的概述在企業競爭優勢的經濟學分析中，“企業異質性”占有相當重要的地位，主要包括兩個方面的內容：首先是企業異質性的成因，其次是企業異質性及其它一些相關特性與企業競爭優勢之間存在的關聯。（一）交易費用經濟學中關于企業異質性的解釋在古典微觀經濟學中，企業之中不存在異質性。作為一個“生產函數”，企業只有被動地接受市場價格信號，生產同質的產品。因而，企業是不可能通過戰略性差別來構建自己的競爭優勢。為了彌補這個缺陷，R.H.科斯在其“企業的性質”(1937年)一文中創造性地提出了交易費用,將“交易費用”的概念納入了經濟學的分析之中，交易費用經濟學隨之產生。交易費用經濟學關注的是由于企業在資源交易方面的效率或者說技巧所帶來的差異性，以及在交易過程中信息的不完全性和獲得代價的高昂。但是它卻忽視了企業間由于所擁有的技術和知識的差異所帶來的企業異質性或者說生產過程能力和效率上的差異。（二）創新經濟學關于企業競爭優勢的闡述創新經濟學是由經濟學大師熊彼特創立的。熊彼特認為企業只有通過創新才能更新其資產稟賦的價值。創新對企業競爭優勢的重要經濟意義就在于：首先，創新可以為企業提供對一些具有潛在價值和企業特性的資源的更深入的洞察和獲取途徑，這樣企業可以通過對這些“競爭優勢資源”提前進行投資和配置，而與此同時其競爭對手可能對此一無所知；其次，通過創新活動的進行可以在企業內部生成一些難以為競爭對手所模仿的特異資產和能力。在熊彼特的“創造性破壞”和“創新”概念的基礎上，維爾森和溫特將生物進化論的一些觀點引入了企業競爭的分析。他們認為企業的競爭優勢不僅來源于這些要素稟賦，而且來源與這些要素的聯結和運用方式。企業在“選擇性環境”當中，不斷地“搜尋”創新以替代現有的規程，并且，在大多數情形下，企業將傾向于圍繞著自身已有的能力來進行這種搜尋。這樣，企業在能力上的差別將導致企業之間的異質性，而這種異質性進一步構成企業競爭優勢的基礎。二、企業戰略管理理論中關于競爭優勢理論的觀點（一）產業分析理論pp產業分析理論將企業關系描述成是由環境因素決定的。該理論認為，競爭優勢是有諸如產業集中度和成本結構等要素驅動的。該理論的代表性人物波特認為企業戰略的核心是獲取競爭優勢，而獲取競爭優勢的基本途徑是選擇一個有吸引力的行業并根據該行業的競爭優勢采取不同的競爭戰略。企業要正確選擇有吸引力的產業以及給自己的競爭優勢定位，必須對將要進入的一個或幾個產業結構和競爭環境進行系統的分析。波特把競爭戰略的形成視作“把企業與環境聯系起來”的結果，強調企業與環境的適應性以及既定的產業結構。但是，波特競爭優勢理論忽視了環境的不可預測性，同時也忽視了企業所擁有的資源、能力和熟練技能等方面的差異。所以，隨著環境變化頻率的提高，環境的動態性加快，該理論就難以適用。（二）資源基礎觀Penrose在其公司增長理論中開創性的把企業看作是一組資源的集合。1984年，Wernerfelt發表了“企業資源基礎論”一文，標志著資源基礎論地正式誕生。此后，Barney、Rumelt、Amit等也做出了重要貢獻，尤其是Barney奠定了行業經營戰略的資源基礎分析框架。這一理論認為，對于企業的競爭優勢來說，企業內部條件比其所面對的外部條件更具決定性影響，企業獲得超額利潤和保持長期競爭優勢的關鍵在于企業資源的積累。但資源能力理論的基本假設是：假定企業具有獨特資源（包括有形資源和無形資源），資源不能在企業間自由流動，企業利用特質資源的獨特方式是企業形成競爭優勢的基礎。顯然，該理論忽略了企業所處的外部的產業環境。在復雜多變的動態的市場環境中，企業如果只注重挖掘自己的獨特的資源，培養自己獨特的能力，但卻沒有遵循產業發展的內在規律，或是不恰當地進入了一個正在衰退的產業，那么，這樣的企業同樣不會有競爭優勢。同時，由于過分強調企業內部的資源和能力優勢，而忽略了外部環境的動態性，可能會導致企業內外部因素的失衡，從而使企業失去競爭優勢。[1][2][3]就學網聲明：本論文采集自某高校本科畢業論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關圖表已被過濾。（三）能力基礎論能力基礎理論，是建立在企業內在成長理論基礎之上的，其源頭可以追溯到古典經濟學家亞當?斯密的勞動分工理論（AdamSmith，1776）。其后，阿爾弗雷德?馬歇爾（A.Marshall，1920）、薩爾尼科（PhilipSelznick，1957）、安蒂斯?彭羅斯（EdithPenrose，1959）及喬治?李查德森（GeorgeB.Richardson，1960）等則進一步發展了企業能力理論。但企業能力理論直到20世紀八九十年代才成為戰略管理理論的主旋律。1990年，普拉哈爾德（Parahalad）和哈默（Hamel）在《公司的核心能力》一文中將核心能力明確為“組織對企業擁有的資源、技能、知識的整合能力，即組織的學習能力”。這是對企業能力認識的一次飛躍。同時，提斯（Teece）將“企業內部帶來競爭優勢的一系列不同技能、互補性資產和慣例”統稱為核心能力。隨后，提斯、皮薩羅（Psano）和肖恩（Shuen）提出“動態核心能力觀”?！皠討B核心能力觀”認為，動態核心能力已不局限于前邊提到的任何一種核心能力，而是核心能力結構的最高層，更具抽象性，它使企業在面對變化的市場環境時，能夠迅速整合、建立和重構其內部資源、技能和能力，形成新的競爭優勢。（四）行為制度觀行為制度觀認為，企業是在一個由道德準則、價值觀念和行為規范組成的社會環境中運行的。這種社會環境將決定那些行為是合理的和可以接受的，這也勢必影響到資源的積累和選擇，進而決定企業能否獲得競爭優勢。這種制度和組織的觀點，將經濟的優化延伸到社會的正義和責任(Baum、Oliver,1991)。該理論結合人力資源管理系統（HRM）的實踐，從行為心理學的角度對企業的競爭優勢進行研究。但是，該觀點也僅能解決競爭優勢的相對靜態部分，即他們只為企業維持競爭優勢指明了一個方向。（五）戰略選擇觀企業資源的價值取決于需求、稀缺性和可獲得性，而這些都處于動態的變化過程之中。所以，如果新的資源被發現或開發以致供給增加，可替代品出現，新的生產組織方式出現，技術革新改變對不同生產要素的需求等，則資源的價值將發生貶值，尤其是在超競爭的環境中，競爭優勢的持續時間不斷縮短，這就要求企業不斷地進行創新，即引進一種從來沒有過的生產要素和生產條件的新的組合。這就是戰略選擇觀的依據所在。該理論認為企業家能發現沒有能滿足顧客的需求并為其提供獨特產品(Leibenstein,1968)；企業家在和投入要素競爭中擁有組織、領導、動員員工的特殊才能，而這種才能是能夠創造競爭優勢的。三、對企業經營環境的認識與界定目前，對企業環境的認識與界定存在各種各樣的方式；有的以時間為基準，從過去、現在和未來三個角度進行認識。有的以空間為基準，從宏觀、中觀和微觀三個層面進行分析；大多數管理學文獻將其分為一般性環境和具體環境（斯蒂芬?羅濱斯等）；另一些文獻則把市場從環境中突現出來，闡述市場環境給予企業或組織發展的決定性作用（亞德里安?J斯萊沃斯基等）。在眾多關于環境的分析中，格羅夫等人的三維界定得到了廣泛的認可，他認為任何環境都可從“三個核心維度”進行分析，即環境的動態性、復雜性和環境的容量。從現代經濟的實踐來看，動態復雜性環境是企業所面臨的最具戰略意義的環境。而動態復雜環境下的企業持續競爭優勢的建立問題與保持問題，一直是理論界與產業界所普遍關注的問題，而且已經成為戰略理論研究的中心議題。【正文】在技術飛速變革及其相互交融、國際分工高度發達、企業經營環境復雜多變、知識要素作用日益增強的超強競爭的動態環境中，全球眾多企業所面臨的競爭環境更加易于變化和難以預測。面對競爭環境的快速變化、產業全球競爭的加劇所帶來的挑戰，為了贏得并保持競爭優勢，處于競爭狀態的企業必須在其市場競爭方式和策略上隨市場的變化而變化。一p動態環境及其特征環境是對企業經營績效產生持續顯著或潛在影響的各種外部力量的總和。企業面臨的環境是復雜的、動態的，因而進行準確地預測是不可能的。如果企業與其相處的外部環境不相匹配，就會對其生存與發展產生極大的反作用。所以，環境是影響企業經營的重要因素。現代企業面臨日益動態化的復雜環境，企業必須基于對環境的科學分析，提高企業的靈活應變能力，使企業更加具有戰略適應性。（一）動態環境的基本涵義在信息經濟、網絡經濟和知識經濟日益明顯的超強競爭作用下，企業的經營環境正從以前的相對穩定的靜態環境轉向日益復雜多變和充滿不確定性的動態環境。動態環境是指那種技術與市場因素正在發生變化，并且這種變化不僅相當重大，而且日益復雜，在很大程度上具有不可預測性的環境。其中的動態是指企業重新塑造競爭力以使其與變化的經營環境保持一致的能力，當市場的時間效應和速度成為關鍵、技術變化的速度加快、未來競爭和市場的買賣難以確定時，就需要企業有特定的對動態環境的反應。動態環境是相對于靜態環境而言的，它主要表現在以下三個方面：1.快速變化的經濟環境、制度環境、政治環境、文化環境、技術環境和產業環境的不確定性，競爭對手行為、顧客偏好的復雜性和不確定性等。如日益加速的技術革新，市場的合理化、全球化浪潮，遠東和其他地區低成本制造業的崛起，供應商數量的增多，工作量構成的變化，眾多瓶頸的出現，顧客需求的多樣性，應用領域的非透明性，強烈的替代作用，技術開發的快速發展和不可預測性等；2.與不同的環境感知所引發的競爭互動和導致上述環境變化的眾多因素有關的復雜性。如上述各種變化之間的互動，企業利益相關者之間的互動，聯盟網絡與虛擬企業的日益流行等；3.在企業內部，由決策者與決策影響的人之間的沖突而引發的不確定性，由于企業內部的資源和能力在特定時期、特定的任務和目標前所表現的動態不確定性（如企業中的“瓶頸”因素）。如知識與信息共享中的矛盾，進行價值觀念更新和企業重組過程中的不確定性等。同時，戰略在一個企業中的持續性也是動態不確定的。（二）動態環境下競爭戰略的特征從現代經濟的實踐來看，動態環境使企業所面臨的最具戰略意義的環境，從穩定環境向動態環境、從簡單環境向復雜環境的變化是環境發展的必然趨勢。企業經營環境的復雜多變，致使企業間的競爭也出現多樣性和不斷演進性的特征。隨著競爭對抗性的加強，競爭內容的變化也加快，競爭優勢的可保持性越來越低，靜態環境下的企業競爭思維與模式已遠遠不能滿足現實的需求。在日趨復雜和快速變化的動態環境下，企業的競爭戰略也發生了質的飛躍。主要表現在以下幾個特征：1.動態戰略的制定是以重視動態環境下的競爭互動為基本前提的。在動態環境的競爭條件下，制定動態競爭戰略的有效性在很大程度上依賴與于競爭對手的能力，削弱和限制競爭對手的能力。2.創造新的競爭優勢是在動態環境競爭條件下制定競爭戰略的目的。在動態環境下，競爭優勢是暫時的，所有的競爭優勢都是會受到侵蝕的。所以在動態環境下要保持競爭優勢，更重要的是如何及時創造新的競爭優勢。通過創造新的競爭優勢，削弱對手的競爭優勢，或通過改變領域或和規則使對手的競爭優勢過時。所以，動態競爭戰略的關鍵是如何把握機會放棄自己的原有的競爭優勢而建立新的優勢?？傊瑒討B競爭戰略的目的有兩個：①獲得高于平均水平的投資收益，②在動態環境的競爭互動中建立新的競爭優勢。而在同一競爭戰略的實施過程中要同時實現這兩個目的，就必須建立和發揮形成遠見、迅速行動和改變規則能力，立足于不斷尋求暫時的領先，利用主動改變現狀和規則所創造的機會獲得超過平均水平的投資收益。3.在動態環境的競爭條件下，分析、評價和選擇競爭戰略的方法應該立足于競爭對手之間的互動。4.在動態環境的競爭條件下，越來越多的管理者認為客觀環境、市場結構和行業結構是可以通過企業戰略行為而改變的，而且變化越來越快，沒有什么優勢是不變化的，或者可以長期保持的。總之，在動態環境的競爭要求企業在構思自己的戰略時，要預測到對手可能會采取的針對性反應。由于競爭優勢的維持的時間越來越短，迫使企業不得不為謀求新的競爭優勢而殫精竭慮，尋求自己的可持續競爭優勢。二p企業競爭優勢的來源競爭優勢是企業成功制定與實施價值創造戰略所表現出來的一種優勢。企業的競爭優勢是指一個企業在有效的“可競爭性市場”上向消費者提供具有某種價值的產品或服務的過程中所表現出來的超越或勝過其他對手，并且能夠在一定時期之內創造超額利潤或高于所在行業平均水平盈利率的屬性或能力。它是一個相對的概念，它并非絕對是競爭雙方在一切方面對比所呈現的戰略關系，它具有時間條件、具體經營領域、企業戰略運籌能力等方面的含義。從動態的角度，企業競爭優勢的核心問題是競爭優勢的來源及其源泉上的持續創新。無論是環境決定論、資源能力論，還是其他的一些觀點，都正確的從某一個方面指出了競爭優勢來源。但要真正理清企業競爭優勢的來源問題，實現企業的持續競爭優勢，就必須綜合考慮企業各種內外部因素，且要根據內外部因素的變化動態地加以考慮。企業競爭優勢的來源主要可以從以下幾個方面進行考慮：（一）產業行業所處的生命周期階段任何事物都有其固定的生命周期規律，產品有產品的生命周期，經濟增長也呈現出繁榮、衰退、蕭條、復蘇的周期性規律。同樣，企業所處的產業環境也有產業的生命周期規律。企業的生存與發展離不開其所在的動態環境，也就包括其產業環境。按照市場空間的大小和技術的成熟程度以及產業的生命周期，可將產業分為“啟蒙產業”、“成長產業”、“成熟產業”、“衰退產業”四個階段。1.啟蒙產業p其特征是市場需求還不明晰，消費者對于是否接受產品尚存疑慮，產品的市場范圍狹窄，生產產品的技術一般仍處于實驗階段，還沒達到成熟和標準化。因此，市場范圍限制了勞動分工，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費群體，企業就不可能有效的降低成本，積累資金與利潤進行持續的創新，也就沒什么競爭優勢而言了。2.成長產業p其特征是市場需求潛力巨大，技術開始標準化，產品可以大規模生產，而且由于技術、資金和政策等因素的限制，致使進入者不多，因而行業平均利潤很高。由于產業成長企業所蘊涵著的無限的商機，開拓市場的阻礙不大，從而節省了企業的市場開拓成本而獲得豐厚的利潤。因此，這時候企業最重要的戰略選擇是企業如何進入一個成長性產業，從而獲得競爭優勢。3.成熟產業p其特征是市場范圍相對穩定，消費群比較固定，產業內的企業數量也相對穩定，產品技術成熟，行業平均利潤比較低。因此，處于成熟產業的企業要獲得企業的競爭優勢，只有通過不斷的擴大規模形成規模經濟，進而形成寡頭壟斷的特征，也就是說，只有排名前幾位的企業才能最后獲得可持續的競爭優勢而得以長期生存和發展。4.衰退產業p其特征是市場萎縮，技術停滯，產品缺乏創新，消費需求轉移，企業的生存和發展難以維持。當然，現實生活中的企業的生命周期規律并不是很明顯。嚴格說來，一種產品及其相關產品可以構成一個行業。因此，一些有競爭優勢的企業常常借助各種創新，在一個衰退的產業中從新塑造利潤，創造一個新的產業，實現可持續發展。例如，當人們不在熱衷于上電影院觀看電影時，商家便把影片制成光碟，將電影從影院搬進家庭，從而使電影產業重現商機。（二）企業的核心資源與核心能力任何企業都有其獨特的稀缺性資源，有其自身的內部優勢。但是在企業的發展過程中，企業不僅要善于利用其內部的資源，而且還要能夠充分利用外界的各種資源。一個企業的成功，不在于它是否擁有自己的技術和知識，而在于它能否整合其所能利用的一切內外資源的能力。只是在整合企業內外部資源的過程中，各個企業可以根據各自的優勢，圍繞某一特定方面來進行整合。企業所獨特擁有的、使企業在某一市場上長期具有競爭優勢、獲得穩定的超額利潤的資源即為企業的核心資源。麥肯錫的專家認為，企業的核心資源是那些難以復制并能夠為企業帶來競爭優勢的有形或無形資產，包括基礎設施、知識產權、銷售網絡、品牌和信譽以及客戶信息等，是創造競爭優勢的關鍵資源。企業整合其內外部資源（技術和知識）的能力稱之為企業的核心能力。哈默爾和普拉哈拉德認為，核心能力具有以下幾個主要特點：延展性、用戶價值、獨特性、動態性和綜合性。麥肯錫的專家認為，一個企業掌握諸如購并、交易、籌資、風險管理及資本管理這些常用技能，將會在啟動和保持增長中擁有很大的競爭優勢。（三）企業在所在產業中的相對地位企業在所在產業中的相對地位，即企業在該產業中能夠排到什么樣的位置。排名的標準可以是市場份額，也可以是利潤總額。波特在《競爭優勢》一書中，將企業的相對地位作為企業實施戰略競爭的結果。而我們認為，有利的相對地位本身就是構成競爭優勢的一個原因或來源。企業所處的相對地位對于企業自身的發展有一種自我增強的作用。越是排名靠前的企業，就越能在競爭中取得優勢，并且能夠有雄厚的資金和能力不斷的創新，從而獲得競爭優勢，使企業永遠立于不敗之地。（四）企業家能力熊彼特對企業家的定義：“企業家的職能就是識別企業的生產性因素，并整合他們。”本文認為，企業家能力是一種識別、發展、完善企業現有資產束或者新的資產構成的整合的能力。這個定義主要包括兩個關鍵因素：（1）“企業家”并不是指具體的個人，而是對一種功能的描述：無論是企業的決策層，還是戰略管理者，當他們在識別和完成新的資產整合時，他們的行為就反映了一種企業家能力。（2）企業家能力強調了以下特點：資源并不是無中生有的，所有的資源都來源于現有的經濟和技術領域中的資產和能力的整合。企業家能力可以分解成五個組成部分：創造力，信用能力，冒險精神，辨別機會價值的能力以及有助于整合資源束的企業專家知識結構。企業家通過整合現有資產和能力形成新的稀缺性資源，給企業帶來競爭優勢。同時，企業家能力也是動態的，與時俱進不斷發展的。三p動態環境中企業可持續競爭優勢的創建在知識經濟、信息化、全球化的今天，由于技術革新的加快，消費者需求日趨多樣化且變化頻繁，企業特有的知識、技術的隱藏作用范圍縮小，期限也越來越短，企業的競爭優勢很難得以持續。因而在動態環境下企業考慮更多的是如何尋求持續更新的競爭優勢，同時，由于競爭優勢的持續時間縮短，在企業開發出某種競爭優勢以后，企業必須保持高度的靈活性與實用性，不斷創新，以新的競爭優勢更新和替代原有的競爭優勢。要創造連續的可持續競爭優勢，在新的動態環境下，企業就必須尋求新的生產經營方式與競爭模式。（一）企業競爭優勢可持續性的基本涵義動態環境中的企業競爭優勢是企業在整個發展過程中的一個持續的連續系統。企業要想真正獲得持續的競爭優勢，就應該能夠經得住環境的劇變，并能在這個過程中創造新的競爭優勢，也就是說，企業應該在前一個競爭優勢開始衰退之前，就要開始創造另外一個競爭優勢。正如西方經濟學中所指出的關于企業的長期均衡與短期均衡一樣，企業的長期均衡是由無數條短期均衡曲線相切所得的曲線所組成的。在動態環境下的可持續競爭優勢是由企業在不同的時期進行不斷地創新，不斷地形成競爭優勢而組成的連續系統。在前一個競爭優勢達到他們的最大效用之時，開始創造新的競爭優勢，從而形成可持續的競爭優勢。企業由此構建相互聯結的競爭優勢的連續系統，形成連續的波浪式的前進軌跡。由此可知，企業持續競爭優勢是指在各種市場動態環境中，當一個企業能夠適時地實施相應的創造高度市場價值的戰略，而其他任何現有和潛在的競爭者都無法同時成功地實施這些戰略，而且也缺乏模仿或“復制”該企業戰略所帶來的全部收益的信心與能力。即可持續競爭優勢是企業成功地實施潛在競爭對手當前無法實施的價值創造戰略且競爭對手也無法復制其戰略時所獲得的利益，它可以保證企業獲得超過平均水平的利潤。（二）構建“遠見—資源—方式”新模式企業持續性競爭優勢源于持續性創新，動態環境中的企業通過持續性創新揚棄其既有競爭優勢，創造和開發新的市場機會，由此獲取一連串的更強大的競爭優勢。企業創新的實質就是在繼承原有競爭優勢的基礎上拓展新的競爭優勢。企業必須發現和開發市場先機，通過自我創新破壞現有市場狀態，構建一系列新的競爭優勢，從而整合為基于企業整體發展的持續競爭優勢。企業創新過程由三個步驟所構成：1.遠見企業創新的成功必須立足于合理的遠見，并選擇可行的突破口。遠見就是發現和把握消費者需要而沒有察覺的機會。為了在長期的市場競爭中能夠立于不敗之地，企業就不能只是滿足于當前的消費者，還應該具有先見之明，爭取未來的消費者，預期未來的市場狀態。2.資源在動態環境中，所有的競爭優勢都是暫時的。企業要想在動態的環境中獲取基于企業整體發展的持續競爭優勢，就必須要求由快速反應的能力。由此就不僅要求企業經營流程的縮短，更要求其組織能力高度動態化和適應性，以趕在競爭對手之前把握和利用動態環境所提供的商機。但這種能力要求有扎實的基礎，這種基礎要么來自多年的潛心開發和積累，要么來自既有資源應用能力的擴展。3.方式在動態環境中，企業只是具有卓越的遠見和強大的戰略資源還不能夠保證企業不斷獲得新的競爭優勢，企業的遠見和資源需要通過合適的實施方式才能實現其目的。企業主要可以通過兩種方式來影響未來的市場走勢和創造新的競爭優勢，即改變市場規則和同時或一連串行動。改變市場規則可以在市場上或產業中制造突發性或中斷性行為，改變競爭的場地，使競爭對手陷于被動局面甚至是困境；同時或一連串行動能夠打破市場的均勢，開啟創造競爭優勢的商機。動態競爭要求企業同時和連續執行這三個步驟：不停地修正遠見；時刻都在發展和積累快速行動和出奇制勝的戰略資源；基于不斷變化的市場機會和威脅，迅速地選擇或調整相應的實施方式，并主動的為企業創造未來。當企業新的資源準備就緒的時候，就可能出現新的機會和遠見，并可能發展出新的可以強化其資源和調整其遠見。企業創新的運轉過程可以用下圖表示：pppppppppppppp圖中表示“直接作用力”表示“間接影響力企業創新過程步驟之間的聯系動態環境中的企業利用環境中所出現的各種有利變化動量，將其轉化為自身的發展趨向和動力，連續并快速的運轉，從而使其成為“動態企業”。動態企業能夠深刻的洞察及領悟其所處的環境的動態變動，持續、靈敏和迅速地把握和開發新的市場機會，連續地整合環境中的關鍵活性因子，進行持續地自我創造和更新，不斷地拓展其發展的范圍或空間，由此獲得持續競爭優勢。（三）實現企業間的動態聯盟1.動態聯盟的含義動態聯盟是指企業快捷抓住市場機遇，利用現代通訊網絡技術將不同企業技術優勢整合在一起，利用各自的資源能力優勢，組成一個在動態環境中互惠互利并協同作戰，贏得持續競爭優勢的聯合組織。它是由有開發某種新產品所需的知識和技術的組織所組成的一個階段性的組織（企業）聯盟，又稱之為虛擬公司。動態聯盟突破了企業的有形組織，延伸和整合了企業的競爭優勢，以聯盟的整體優勢共同應付市場的挑戰，聯合與市場競爭，形成了一個競爭優勢可持續發展的競爭優勢集成體。2.創建動態聯盟的必要性通過聯盟合作以達到資源共享是動態環境下實現可持續競爭優勢的新型有效的資源配置形式，這一形式的產生主要包含兩個方面的原因：(1)外部競爭環境變化的需要。環境變化因素在企業發展戰略中起關鍵作用，動態聯盟的發展是企業對動態競爭環境的一種戰略反應?，F代動態競爭環境要求企業不斷創新、不斷設立新的發展目標以保持持續競爭優勢。但是企業自身擁有的資源和能力又是有限的，在企業戰略目標與企業戰略資源之間總是存在一個缺口（即戰略缺口）。而這種缺口使得企業在客觀上不可能走完全“獨立自主”發展的道路，而要求企業在比較優勢的基礎上開展更大范圍內的學科間和產業間的交流和合作，充分發揮各自的資源和專業化水平，實現合作方資源優勢的互補，彌補戰略缺口。美國葛蘭素公司推出新藥善胃得時，它在美國市場上缺乏銷售能力，通過與羅氏藥廠建立合作關系，葛蘭素很快就擁有了一支1100人的銷售力量和銷售網絡。(2)企業自身發展的需要。與持續競爭優勢有關的關鍵資源不僅是稀缺的，而且是難以模仿的；一些因模仿障礙而難以獲得的資源，只有通過聯盟的方式去共享和利用。技術資源就是最難模仿和最難獲得的資源之一。日本東芝公司幾乎與世界上所有的相關企業都建立了技術聯盟關系。[1][2][3]就學網聲明：本論文采集自某高校本科畢業論文庫，我們提倡參考借鑒，但反對全面剽竊與抄襲，基于此，文中涉及的相關圖表已被過濾。3.動態聯盟的動因動態聯盟包含兩個方面的根本動因：（1）實現“集成”的目標?！凹伞笔侵妇哂胁煌洜I優勢的企業，能夠貢獻各自的競爭優勢，由動態聯盟將其整合在一起，充分發揮整體效益形成超常的競爭優勢。由集成所創造的競爭優勢，使得動態聯盟比單個企業更容易創新形成新的競爭優勢，從而達到創造可持續競爭優勢的目的。（2）獲得“敏捷”的效果?！懊艚荨笔侵钙髽I對市場顧客需求和市場變化的動態復雜性有快速反映能力和敏捷的適應能力，且能夠及時滿足顧客的動態性需求。在動態聯盟中，不僅可以靈敏低成本地獲得所需的資源和能力，使企業在動態環境中迅速創新，形成競爭優勢，而且大大縮短了觀念轉化為產品或服務以及推向市場的時間。4.企業如何創建動態聯盟（1）組建聯盟，規則導航動態聯盟（虛擬團隊）在其初創階段，就必須明確各項規則，作好以下“熱身運動”：①設立虛擬合作協議；②明確3W要素（WHAT-團隊要完成的任務是什么，WHY-為什么要這樣做，HOW-如何才能實現任務）；③闡明團隊核心價值；④明確團隊界定條件；⑤建立團隊運行規則；⑥明確團隊成員的任務和責任。（2）搭建平臺，知識共享跨組織的動態聯盟，一方面面臨跨時空管理和多元文化管理的挑戰，另一方面正是這種時空和文化巨大差異性的碰撞，成為團隊成員新知識和新創意的源泉。動態聯盟的技術開發過程，實際上就是知識的傳遞、分享、整合和增值的過程。建立適應性的溝通平臺，實現高效溝通、有效管理知識，是團隊技術開發過程的核心任務。①搭建信息技術平臺跨組織動態聯盟將企業內部資源與外部資源有效整合利用，共同實現統一目標。這種跨時空的資源整合利用，必須有強有力的溝通技術手段的支撐。而信息技術的飛速發展為實現這個目標提供了基礎。搭建一個對虛擬團隊運行系統有良好支持力的信息技術平臺，需要注意以下幾個問題：一是要建立網絡化技術平臺，二是平臺對系統要有適應性，三是認真履行團隊溝通運行協議。②構建知識螺旋上升系統新的知識總是來源于團隊成員個體。知識管理的核心在團隊內構建一種動態的知識傳播鏈條：從成員個體隱性知識到團隊顯性知識，將高度個人化的、難以規范的、不易傳遞給他人的知識，通過提煉，將其規范化、系統化地表述出來，以便團隊更有效地綜合利用；再從顯性知識到隱性知識，隨著新的顯性知識在整個團隊內得到共享，其他成員開始將其內化，用它來拓寬、延伸和重構自己的隱性知識系統。這種隱性知識與顯性知識動態的相互作用，就像知識螺旋一樣，從隱性到顯性，成員個人再用顯性知識擴展自己的隱性知識基礎，螺旋運動，不斷上升；然后在一個更高的起點上，開始新的螺旋運動。（3）注重溝通，知本增值團隊成員的士氣、信心、斗志、熱情等形成團隊的一種氣勢。建立有效溝通手段，提高團隊成員氣勢，通過放大性的知本增值，最終實現突破性的技術創新活動。主要可以通過以下方式建立有效溝通：①定期召開溝通會議，②對團隊的工作任務與過程進行協調，③求同存異的文化管理，④以信任驅動知本增值增強。（4）提升能力，延續管理虛擬團隊是虛擬整合的產物，這種理念開始于這樣一種共識：企業自身力量有限，僅僅依靠自力更生難以實現預期的戰略目標，必須通過與其他企業合作，齊心合力會使合作各方都比各自孤軍奮戰時更加強大。因此，企業要善于整合各方力量，優勢互補，通過組建虛擬團隊，來提升企業創新能力，實現延續管理的目標。我們可以通過三種方式實現延續管理的目標：①虛擬整合，打造優勢，②有效激勵，提升能力，③知識沉淀，延續管理。當今時代，技術普及速度快得令人窒息。過去，呼機從首次進入市場到擁有1000萬的用戶用了41年的時間，而現在網絡瀏覽器的普及只用了10個月的時間，Napster所用的時間則更少。這表明，在過去，新興技術有一個較長的孕育期，而公司和客戶能夠利用這段時間來思考和適應它能夠帶來的變化。但是現在，新興技術不再有這樣的孕育期。應對這種快速變化的方法就是創造一種適應性強，沒有時間、空間、文化邊界的結構模糊的組織，跨越組織間流程，通過動態聯盟，打造企業創新優勢。此外，企業還得加強知識管理，達到企業內部的知識共享，同時，還須在企業內部實現知識創新以實現企業的可持續發展。企業通過創立學習型組織以及加強對顧客資產的管理，充分利用各種內外部力量，獲得企業持久的競爭優勢。（四）中國企業如何在動態環境下增強可持續競爭優勢當代的中國企業，不僅是在技術變革加快、產品生命周期和產業生命周期縮短以及全球競爭等因素所共同產生的動態環境中展開經營活動，而且是在由傳統的計劃經濟向由中國特色的社會主義市場經濟轉軌和產業不斷升級換代的過程中，加之因加入世界貿易組織而不得不面臨來自跨國產業巨頭日益激烈的競爭的挑戰。市場經濟的本質是競爭，它自始至終表現為競爭過程。企業作為市場的核心主體，競爭貫穿于其生命周期的全過程。換而言之，競爭是市場經濟環境下企業生存和發展的方式。經過20多年的改革開放，中國經濟的市場化程度日益深化，競爭日益成為企業生存和發展的基礎和前提，尤其是中國加入世界貿易組織以來，中國企業已經完全從國內競爭轉向國際競爭。在中國對外國產品和企業開放國內市場、逐步融入世界經濟大潮之中的同時，也為中國企業帶來進入世界市場的商業機會和國際競爭的挑戰。只有具有競爭優勢的產品和企業才能夠進入國際市場，只有具有國際競爭優勢的產品和企業才能在世界市場的競爭中獲勝。在動態環境下的中國企業，不僅需要特別重視當前的實際競爭優勢，而且還必須特別強調未來的潛在的競爭優勢；不僅需要關注既有的競爭優勢的強化，而且還要關注既有競爭優勢的更新。也就是說，在動態環境下展開經營活動的中國企業，必須不斷的增強和更新當前的和未來的競爭優勢資源，特別是關系到企業生存和發展、提升企業競爭優勢的戰略資源。這就要求我么們必須把對環境的分析和對企業的內部資源與能力的經營和創新放到企業戰略的高度，從管理到戰略的制定必須適應動態環境，通過對環境的科學分析，增強對不確定性的動態環境的認識，在此基礎上，對企業進行不斷的創新，實現企業的可持續發展。四p小p結21世紀企業之間的競爭是在動態環境中進行的，而動態環境是企業開展經營活動的外部環境特征。我們必須先把握動態環境的內涵及其戰略特征，才能在動態環境下實現企業的可持續競爭優勢。企業的競爭優勢的來源主要包括四個方面的內容，只有四者的綜合作用，企業才能在激烈的動態市場競爭中取得競爭優勢。在此基礎上，本文提出了可持續競爭優勢的涵義，并對如何創建可持續競爭優勢進行了重點論述。企業可以通過建立“遠見—資源—方式”的創新模式實現持續競爭優勢，同時，企業須實現組織間的動態聯盟，通過利用其內部的所特有的優勝資源，對外部的動態環境做出靈敏的反應，作到隨著市場的變化而變化，而且在不斷的變化過程中不斷的創新獲得企業的可持續競爭優勢。【參考文獻】[1]p王永貴.《21世紀企業制勝方略——構筑動態競爭優勢》.機械工業出版社.2002年1月版ppppppp[2]p吳維庫.《企業競爭力提升戰略》.清華大學出版社.2002年7月版[3]p蔣學偉.《動蕩環境中的企業持續競爭優勢》.《經濟管理》，2002年2期[4]p黃鵬.《經濟全球化與戰略管理設計思想的發展》.《經濟管理》，2001年24期[5]p陳耀.《企業戰略聯盟競爭優勢創造的基礎研究》.《現代經濟探討》，2003年第1期[6]p袁鋒、陳曉劍.《以資源為基礎的企業戰略理論及其發展趨勢》.《預測》，2003年第1期[7]p聶子龍、李浩.《復雜性環境與戰略新思維》.《工業技術經濟》，2003年第1期[8]p王靜鵬、樊耘.《企業家能力與企業可持續競爭優勢》.《經濟管理?新管理》，2002年第12期[9]p王永龍.《動態復雜性環境中的組織創新研究》.《經濟管理?新管理》，2002年第6期[10]p聶子龍.《戰略范式及其演變》.《商業經濟與管理》，2002年第10期[11]p黃津孚.《資源能力與核心競爭力》.《經濟管理?新管理》，2001年第20期[12]p趙懷周、劉益.《核心能力觀的動態性內涵解析》.《經濟管理?新管理》，2000年第10期[13]p黃江圳、譚力文.《從能力到動態能力：企業戰略觀的轉變》.《經濟管理?新管理》，2002年第22期[14]p許寧、潘慧宇.《動態聯盟：企業越越競爭的新模式》.《市場與發展》，2002年第8期[15]p李寶山、李春蘭.《合縱連橫的新戰術——動態聯盟打造企業新優勢》.《企業管理》，2002年第10期[1][2][3]

編者按：本文主要從動態競爭理論的發展；我國企業對動態競爭理論的需求日益迫切；動態竟爭環境需要動態競爭戰略；動態競爭的定義進行論述。其中，主要包括：競爭的全球化和技術改革打破并重新塑造了許多行業的競爭規則、企業之間競爭方式、強度的變化使企業及相關學者對企業競爭理論有了新的理解、當前世界貿易總額大約占全球國內生產總值的3O％、以靜止的眼光去看待現有的企業競爭戰略是不可取的、決定企業之間的競爭行為是否是動態競爭行為的主要因素有三個、是否是在相同的領域決定是否是處于動態競爭狀態的企業對規模沒有必然的限制、否是針對某些或某個對手在動態競爭中、競爭行為的效果與對手反應是否具有必然的聯系、深層次挖掘市場游力、提升企業能力，提高產業素質、鑄造產業壁壘．有效地阻止進入者威脅等，具體請詳見。

論文摘要：隨著世界經濟一體化的深度發展，企業的競爭環境已經發生了很大的變化，企業、競爭者、競爭環境之間存在著彼此交錯的相互關系。一方面．企業之間競爭的范圍已經變得越來越大，競爭對手的界限也變得越來越模糊；另一方面，企業卻承受著越皋越大的競爭壓力。為了走出迷霧般的困境，企業家們必須積極地理解和學習這種動態競爭環境中的生存方式，掌握行之有效的方法和策略。

論文關鍵詞：動態競爭競爭戰略競爭優勢

競爭的全球化和技術改革打破并重新塑造了許多行業的競爭規則，使市場環境變得越來越復雜和不可預測，與此同時也為企業提供了競爭與發展的機遇?？焖僮兓氖袌霏h境，強烈地影響著企業的競爭戰略．并使它變得難以持久。以動態的競爭思想應對動態變化的市場環境是企業在日趨激烈的競爭中生存、發展的必然選擇。

1動態競爭理論的發展

國際競爭環境的改變，企業之間競爭方式、強度的變化使企業及相關學者對企業競爭理論有了新的理解。隨著研究的不斷深人．西方管理學者從20世紀90年代初開始，就在總結七八十年代競爭理論的基礎上提出并發展了動態競爭理論。1994年，理查德·達韋尼在其主編的(Hyper—Competition：Man．agingtheDynamicsofStrategicManeuvering)提出了“超級競爭”的概念．1996年喬治·戴和大衛-瑞伯斯坦合編的(WhartononDynamicCompetitiveStrategy)中將這種競爭現象歸納為“動態競爭”，并對動態競爭戰略作了較為細致的研究。發達國家在各種產業中市場份額較集中的基礎上形成的企業之間的強烈競爭性對抗為動態競爭理論的研究和發展提供了思想源泉和豐富的市場案例．促進了動態競爭理論的產生和發展?，F今，隨著我國市場經濟的發展、市場產業結構的變革與成熟，我國某些行業已經出現了非常明顯的動態競爭傾向，企業對動態競爭理論有著強烈的需求。動態競爭理論已經在我國得到了很大的運用與豐富。

「摘要」隨著外部環境變化的加劇，財務管理面臨的不確定性在不斷提高。文章介紹了動態環境下的柔性戰略觀，進而提出基于柔性思想的財務戰略的構成要素及其相互間的整合體系。

20世紀80年代以來，全球經濟環境帶給企業的深刻變化是：復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。

一、企業柔性戰略觀的提出

隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化。或者說，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的方法（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：

（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。

（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。

在當今信息網絡快速發展的知識經濟時代，組織在企業發展中究竟以何種形態出現，怎樣使組織有效地應對日益復雜動蕩的環境，這些在現有的組織結構理論中，僅為企業提供的是一般性的思想、原則和參照性的模式，對解決實際的組織變革問題還遠不夠。而這正是傳統組織結構在不斷調整中面臨的新挑戰，它要求新的組織形式應是一種具有較強彈性、靈活性、適應性、反應力的組織形態。因此，創建合理的企業組織結構，優化企業的組織系統，不僅成為管理創新、管理科學的任務，而且是企業實施有效管理，發揮組織職能的前提。

一、傳統組織結構模式及其存在的問題

從資本主義工業化大生產時代起出現了大致六種常見的企業組織結構形式，它們分別是：直線結構，職能結構，直線－職能結構，事業部結構，分權結構，矩陣結構。這些傳統企業的組織結構模式以及在這以后的其他組織結構模式都是以工業經濟為前提，共同體現了工業經濟的特有屬性，即按照工業經濟社會工業生產的要求，組織與完善企業的微觀結構。但隨著經濟的不斷發展和社會環境的不斷變化，特別是進入知識經濟時代以來，各種組織結構理論越來越突顯出共同的問題：第一，簡單化分權，組織中或多或少帶有集權主義傾向。這使得組織成員缺乏責任感、自律意識，從而使下級的個人能力和創造性往往無法得到體現和發揮。第二，溝通成本加大，容易產生本位主義。組織間信息傳遞緩慢，層次間和部門間的協調任務重，這樣客觀上延長了信息的時效性，易產生“官本位”意識，無形中增加了組織投入。第三，中間層級的職能管理缺乏。常會出現有層級、無職能現象，致使管理的科學、規范性程度較差。第四，企業人文問題。這些問題包括缺乏組織政策認識上的清理、員工的文化慣性等為組織變革和戰略轉型增加了新的困難。

傳統組織結構模式的不足決定了它們與現代知識經濟的不協調，也同樣決定了其遲早將被現代知識經濟所淘汰的命運。當然，這并不是排除傳統組織結構模式通過對自身進行必要的修補以暫時適應新經濟要求的可能。在短期內，這對企業發展并無大的影響，但從組織長期發展的趨勢來看，構建一種新的組織結構模式來適應知識經濟時代下企業組織系統的彈性化要求是勢在必行。

二、企業組織結構柔性化的內涵

所謂柔性，同適應性一樣是指連續性地做出臨時性調整。由于組織是建立在個人、群體和組織內部子單位之間的動態合作以及與外部環境功能互補的基礎之上的，因而柔性已成為組織在不確定環境中求得生存和發展的一個不可缺少的因素。柔性化組織正是要強調組織成員之間的信任、合作與信息共享，柔性化組織所隱含的管理理念主要表現為：組織邊界網絡化、管理層級扁平化、組織結構柔性化和組織環境全球化。其中組織結構柔性化是以創新能力為宗旨,通過分工合作、共擔風險，以及適當的權限結構調整,向基層員工授權，并滿足員工的高層次需要，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，從而把組織意志變為個人的自覺行動。組織結構柔性化的特點就在于結構簡潔，反應靈敏、迅速，靈活多變，以達到快速適應現代市場需求。

伴隨著全球經濟一體化步伐的加快，一場全球性的產業轉移正在悄然進行。豐富廉價的勞動力資源、強大的加工制造能力、廣闊而富有吸引力的市場、日益開放的產業政策，吸引大批跨國企業搶灘登陸我國，中國正在成為外商投資的熱土。世界制造業的轉移趨勢顯示了國際經濟界將中國變成“世界工廠”的戰略傾向。作為發展中國家的中國，要想在此戰略背景下得到更快發展，就必須搶占先機做好營建“世界工廠”的一切準備.然而我國現階段企業的現場管理水平離世界工廠的要求相差甚遠，現場管理在世界總格局中處于一個相對落后的水平。截止目前，在我國很多企業并沒有意識到現場的重要地位，他們更多地關注市場而忽略了現場。即使是意識到了現場的重要性，但缺乏現場管理執行力。在我們最近調查的136家企業中，有制度、有標準，但執行難以到位的現象表現尤為突出。因此，探究提升我國企業現場管理執行力的保證體系已迫在眉睫。

一、企業現場管理執行力概念的界定

在管理理論界，對于企業現場的理解往往局限于企業車間現場，對于現場管理理論和方法的研究也是從車間現場展開的。然而現今社會環境的動態變化使我們不得不擴大現場管理的范圍，它應既包含作業現場又包含管理現場。在對現場管理執行力保證體系進行研究的過程中，對動態環境下現場管理執行力的概念進行界定是極為必要的。因為，現場管理執行力保證體系的構建是圍繞這一概念展開的。

從管理流程的角度出發，執行是一項系統工程，任何企業決策和經營的過程都是一個循環的圓，而現場管理執行力又是這個圓中最為重要和關鍵的環節。關于執行及執行力的定義，理論界莫衷一是，執行戰略論、執行完成任務論、變革執行力論等，每一個觀點都試圖從不同的角度論述執行力的內涵。對于執行力目前較權威的說法是三種能力，即企業執行戰略的能力、不折不扣完成任務的能力，以及部門之間良好協調的能力；影響執行力的三大流程（人員流程、戰略流程和運營流程）似乎也已經成為理論界普遍認同的觀點，然而無論國內外理論或企業界對現場管理的執行力的研究卻屬空白。因此，現場管理執行力的內涵界定仍然需要進行充分的檢驗和論證。在我們對不同企業的問卷調查中發現，管理者、員工以及其他的利益相關者對于執行力的理解各有差異?，F場管理者更多地把現場管理的執行力理解為現場員工不折不扣地完成任務的能力；現場員工則將企業的現場管理執行力理解為管理者本身的執行和完成任務的能力；其他的利益相關者則更注重對現場各個方面的系統考慮，較為關注管理的規范化與人性化的結合，并試圖找尋這兩者的最佳結合點。結合理論界對執行力的理解，動態環境條件下企業現場管理的執行力應定義為：通過現場管理者發揮現場人員和組織的功效、調配各種有效資源，從而最大限度地執行組織戰略、完成組織任務和創造企業收益的能力。企業的成功與否與現場管理的執行力有著密切的關系，但企業是否有著強大的現場管理執行力并不能決定企業的成敗。按照本文所給的定義，企業能否成功來源于企業內部各階層的正確決策與現場管理執行力的完美結合。

二、企業現場管理執行力影響因素分析

對影響現場管理執行力的因素進行調查與分析，是有效地構建現場管理執行力保證體系的前提。我們針對動態市場環境下，影響執行力及現場管理執行力的相關因素進行了兩次企業問卷調查，即引導開放式和封閉式問卷。第一次收回問卷106份、二次收回問卷78份。通過第一次問卷調查，共收集到影響現場管理執行力的因素達47種，按照影響程度的高低排序，將前14個重要因素列出（如圖1所示），即考評體制的合理度、組織結構的清晰度、現場管理人員的綜合素質、現場環境的好壞、管理作業流程的順暢度、現場管理及企業管理的溝通機制是否完善、現場管理對外部的反應能力、現場員工隊伍的穩定性、現場員工對信息的知情度、企業戰略及生產運作戰略的清晰度及可執行度、執行反饋機制的完善度、生產作業的控制能力、培訓機制的完善以及量化管理程度。在開放式問卷中，被調查者還對其他各方面影響因素進行了補充，大致在企業文化、領導風格、人性化管理方式等方面作了闡述。

編者按：本文主要從企業柔性戰略觀的提出；柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務；柔性財務戰略的構成要素及其整合進行論述。其中，主要包括：構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者、柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢、柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上、柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變、柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性、柔性財務戰略及其構成要素、柔性財務戰略各要素間的整合等，具體請詳見。

「摘要」隨著外部環境變化的加劇，財務管理面臨的不確定性在不斷提高。文章介紹了動態環境下的柔性戰略觀，進而提出基于柔性思想的財務戰略的構成要素及其相互間的整合體系。

20世紀80年代以來，全球經濟環境帶給企業的深刻變化是：復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。

一、企業柔性戰略觀的提出

隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化?；蛘哒f，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的方法（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：

（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。