1企業應用激勵中的問題分析

企業的最根本目的是追求效益，為達到這一目標需要充分調動員工的工作積極性，使其發揮出最大的效能成為企業管理中的重要任務，這就使得各種激勵手段成為企業人力資源管理中最重要的工具。但在工作應用中，企業采取的激勵手段也存在著許多問題。

1.1激勵措施針對性不強，激勵手段單一在工作中我發現很多企業對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有以真實的調查和科學的分析為基礎，結合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性，激勵空擋現象和激勵措施不當的錯位現象，造成了人力、物力資源的浪費。比如，個人績效是企業獎懲的依據，而仍有相當部分企業對員工的個人業績考核僅僅取決于領導者和管理者的主觀判斷和主觀評價。

多數企業實施激勵措施時，并沒有對員工的差異進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結果適得其反。最常見的情況是企業用單一的薪酬制度，采用物質激勵的方式，依靠員工工資和獎金進行激勵，但這種激勵機制的執行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿，特別是相應的各項規章制度不完善時，極易引起員工產生不平衡感。單一的物質激勵會造成“激勵的邊際效應”逐年遞減。

1.2只重視物質激勵而忽視精神激勵忽視對員工深層次的激勵，在目前我所在的企業當中，主要是物質激勵，幾乎不考慮精神激勵，激勵對員工的作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產生激勵與需要的錯位。部分企業以空洞的精神激勵調動員工的積極性，這更難以產生真正的持續激勵。

1.3激勵的頻率和程度不合理有些企業為了增強激勵效果，一味的增加獎懲力度，習慣性的在年底進行重獎或重罰，忽視了激勵的及時性，也造成了部分員工因為沒有明確目標導致平時工作不積極，工作效率低下的現象。

本文就企業管理中應堅持的激勵原則、常見的激勵誤區和注意的問題，談談個人的見解。希望對企業的管理者有所裨益，能結合單位的實際情況，創造出適合中國企業的激勵機制。

一、企業管理中應堅持的激勵原則

1、要考慮員工的需求差異，實行差別激勵的原則

為了提高員工工作的積極性，企業要根據員工不同的類型和特點制定激勵制度。在制定激勵機制時一定要因人而異，充分尊重個體差異。例如：女性對報酬更為看重，講求實際，而男性更注重企業和自身職業規劃的發展；較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，而學歷較低的人注重基本需求的滿足；等等。由于不同員工的需求不同，相同的激勵措施起到的激勵效果就不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環境下，也會有不同的需求。所以激勵要因人而異，實行差別激勵的原則。

2、獎懲適度的原則

獎勵過重會使員工產生驕傲的情緒，失去進一步前進的動力，或者互相攀比，互相封閉，惡性競爭；獎勵過輕，不通不癢，起不到激勵效果，員工也失去興趣，或認為領導不重視，有點輕視自己。懲罰過重會讓員工感到不公平，產生怠工或破壞的情緒，甚至報復公司，失去應有的認同感和歸屬感；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴重性，放松警惕，會重蹈覆轍。

全球化的市場競爭，使得企業特別關注員工的激勵。一是員工是企業最重要的資源，人力資源投入的程度和效果明顯影響著企業的競爭力；二是如今最劇烈的競爭是人才的競爭，人才爭奪戰愈演愈烈。

企業對人的有效激勵，人們更多的是關注對員工的直接激勵——這肯定是重要的。而企業的整體的激勵機制，人們關注得比較少——但這往往更帶有決定性的意義。

對員工的有效激勵

人們似乎已經習慣于這樣的模糊理論：滿足員工的需求，就能夠產生激勵作用。

真是這樣嗎？

員工需要更多獎金和福利。企業每每增加獎金和福利。獎金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了嗎？未必。嫉妒不斷，摩擦叢生。

全球化的市場競爭，使得企業特別關注員工的激勵。一是員工是企業最重要的資源，人力資源投入的程度和效果明顯影響著企業的競爭力；二是如今最劇烈的競爭是人才的競爭，人才爭奪戰愈演愈烈。

企業對人的有效激勵，人們更多的是關注對員工的直接激勵——這肯定是重要的。而企業的整體的激勵機制，人們關注得比較少——但這往往更帶有決定性的意義。

對員工的有效激勵

人們似乎已經習慣于這樣的模糊理論：滿足員工的需求，就能夠產生激勵作用。

真是這樣嗎？

員工需要更多獎金和福利。企業每每增加獎金和福利。獎金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了嗎？未必。嫉妒不斷，摩擦叢生。

摘要：根據石油企業薪酬激勵實踐，圍繞當前激勵存在的問題，提出創新管理的策略。從薪酬激勵的實施角度來說，既要保障激勵的效果，同時要防范過度激勵，切實保障薪酬激勵的價值與作用。現結合薪酬激勵創新研究，進行創新管理方法的總結。

關鍵詞：石油企業；薪酬激勵；創新管理

從激勵機制的構建來說，主要通過設定相應的獎懲措施，深度激發職工的潛在，挖掘職工的創新創造力，為企業持續化發展提供力量支持。其中，薪酬激勵為常用手段，能夠發揮重要的作用。新時期，若想切實發揮激勵的作用，要結合形勢特點，積極創新和優化薪酬激勵管理方式。

1石油企業薪酬激勵新形勢

從薪酬激勵的實施現狀來說，面臨著以下新形勢：(1)訴求多樣化。隨著人們生活水平的提高以及思想的變化，對企業的激勵訴求多樣化，除工資外還傾向于精神追求，實施薪酬激勵，除滿足物質需求得到保障外，還要注重自我價值實現的滿足，滿足職工的多樣化訴求。(2)薪酬激勵被賦予更多的期望。當前企業之間的競爭，人才為重點的競爭點，薪酬激勵為留住人才、挖掘人才潛力的重要措施，被賦予更多的期望，如何完善和優化薪酬機制，成為研究的重點。

2石油企業薪酬激勵存在的問題

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

（一）物質激勵要和精神激勵相結合

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（TomPeters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：

1．創建適合企業特點的企業文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。

2．制定精確、公平的激勵機制

摘要正激勵和負激勵作為兩種相輔相成的激勵類型，它們從不同的側面對人的行為起強化作用。通過闡述負激勵在企業管理中的運用，指出只有正激勵和負激勵相輔相成，形成一種良好的風范，才能夠使整個群體的行為導向更積極、更富有生氣。

關鍵詞負激勵企業管理正激勵

1引言

眾所周知，激勵制度是現代企業制度的核心內容之一，是確立企業核心競爭力的基石，是企業管理中的精髓組成部分。激勵一詞，《辭海》解釋為“激發使振作”，即激發人的動機，誘導人的行為，使其產生一種內在的動力，朝著所期望的目標努力的過程。顧名思義，所謂負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移，具體表現為紀律處分、經濟處罰、降級、降薪、淘汰等。在現代企業管理中企業家們非常重視正激勵，而往往忽略了負激勵的作用，因此，本文談一談負激勵在企業管理中的運用。

2負激勵在企業管理中的作用

2.1負激勵是控制員工行為的一條隱性“止步線”

一、人才和員工的參與是企業成功的重要砝碼

無論是在工廠、企業，哪一個單位都離不開人。從社會發展來看，樸素的社會學認為人是萬物的主宰，管理應該從人入手。人是企業的靈魂，面對市場經濟，大部分國有企業根據自身的條件采取不同的做法，推向社會。在現代企業的建設和管理中，人才的管理始終是一個關鍵的環節。現針對我公司發展情況談談幾點看法，現階段是我公司發展壯大的關鍵階段，人才的需求和流動較大。首先，我們要全力支持公司發展，積極向公司推選各類工程技術和管理人才，同時在人員抽調后，要及時選拔優秀的一線技術和敢于管理的骨干充實到基層管理工作中，加快各類技術和管理人員隊伍梯隊建設，儲備人才，以滿足企業正常生產和全公司項目建設的人才所需。其次，要建立長效的激勵約束機制，積極創造條件，探索新的培訓方法，努力提高技術工人的素質，提高職工實際操作和處理復雜問題的能力，爭取在自主創新上有所突破。第三，要繼續加大技改力度，持續改進，不斷加大對科技工作的投入，圍繞產量、質量的提高和降低成本為目標，積極引進新技術、新工藝，做好對影響裝置生產能力發揮的局部設備的更新和改造工作，消除瓶頸，確保在安全的前提下裝置最大量生產。我國正在從計劃經濟向市場經濟轉變。傳統的由國家統一調配的人和管理體制正在向適應社會主義市場經濟的新型管理體制轉變。人才可以自由流動，企業和個人有了雙向選擇的機會。企業從被動地接受國家配置人才轉變為真正自由的用人單位，個人從被動地服從國家分配轉變為可根據自由意愿自由擇業的勞動者。在相對于從前寬松得多的人才流動制度下，企業如何合理配置與使用人才，歸根結底，企業的競爭即是人才的競爭。我們完全有理由相信全體職工都想把工作干好，有所創造，只要給他們提供了適當的環境，他們就能做到這一點。也就是說每個人都是一個潛在的人才，只要有合適的環境，他們都將成為現實的人才。無獨有偶，日本的松下幸之助有一句名言：“松下生產人，同時生產電器。”如果我們相信每個人都可能做出卓有成效的工作，那么，在我們面前也就不存在“人才短缺”的狀態，我們也許仍感到資源的匱乏，但我們匱乏的只是“人”而不是“人才”，同時我們匱乏的是一種使每個潛在人才成其為現實人才的制度。因此我們必須因地制宜，發揮其主觀能動性讓企業“人”升華為“人才”。

二、激勵——企業發展的有效推動力量

激勵就是為每個職工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足他個人的需要。早期管理者認為，一般人有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作。基于這一觀點，企業所采取的是嚴格的管理制度，如所期望的，員工們付出了“適當的努力”，企業畢竟還是有所收獲，但同時也沒有太好的辦法來對付磨洋工的現象。本世紀初，一種新的理論風行起來。這種理論認為，企業家的目的是獲得最大的利潤，而工人的目的是獲得最大限度的工資收入，因此，工人積極性背后有一經濟動機，如果在能判斷工人工作效率比往常提高多少的前提下，給予工人一定量的工資激勵，會引導工人努力工作，服從指揮，接受管理，結果是工人得到實惠即工資增加，而企業主增加了收入，方便了管理。這一觀點的提出，無疑是大大的進步。它所強調的是一種引導，同時，也不再將工人與管理者擺在完全對立的位置上了，這也是當今中國使用最廣的激勵形式。純粹與金錢掛鉤，只能使員工心中認定與企業的關系為純契約關系，給多少錢，干多少活，當有其他變化時，如其它企業提供更高的薪水，職工將義無反顧地去投奔。而且，即使企業能夠不斷地增長工資，依然不能保證員工的積極性。當工資高到一定時候，其對員工的意義就會下降。人的行為取決于其需要，而人的需要又是有層次的。層次由低到高依次為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現的需要。一般，人是由低到高逐漸滿足其所有需要。結合企業管理，企業對職員生理需要滿足所能提供的是薪水、健康的工作環境和各種福利。這是職員最低層次的需要，是企業使職工努力工作的基礎。管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

作者:周華 單位:國網四川明珠集團有限責任公司

一、企業生命周期理論與創業階段

美國人伊查克·愛迪斯曾用20多年的時間研究企業如何發展、老化和衰亡。他在其著作《企業生命周期》中把企業生命周期分為十個階段，即：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、盛年期、穩定期和貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。企業組織體系隨著生命周期不斷演變的時候，將會展現出可以預測的行為模式，在邁向新生命階段時，組織體系都將面臨某種陣痛[1]。愛迪斯用一條像山峰輪廓的曲線來描敘企業生命周期。這就是著名的企業生命周期曲線，據說這條曲線可以延續幾十年甚至上百年，而實際上很多企業沒有走完這條完美的曲線就消失了。從企業生命周期的角度來看，企業的創業階段一般包括前三個階段，孕育期、嬰兒期、學步期三個階段，事實上，家族企業的平均壽命在歐洲是24年，這大致與經營者的創立年限相同。只有33%的家族企業傳到第二代，其中只有2/3的企業走完了第二代，而只有13%的企業走完了第三代。無論是國內與國外，創業的成功率都不高[2]。

二、人員激勵理論

所謂“激勵”，就是強化與組織目標相契合的個人行為，其實質就是通過影響人的需求或動機達到引導人的行為的目的，它實際上是一種對人的行為的強化過程[3]。目前國內外人員激勵理論很多，根據企業創業階段特點，重點敘述其中的模擬股份激勵、產權理論，以得到適應于企業創業階段人員激勵機制的一些啟示。

(一)產權理論

產權理論，最早可追溯到西方經濟學的鼻祖亞當·斯密。產權的所有者不僅擁有由行使產權所帶來的全部收益，而且還要承擔由于產權的行使而帶來的全部成本。因此，產權明確可以降低成本，節約交易費用，提高資源使用效率。產權理論認為，公司治理是一種產權或控制關系。可以通過對企業經營者的激勵與約束來達到所有者對公司的控制和發展相結合[3]。

人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

（一）物質激勵要和精神激勵相結合

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發展和市場經濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業經營者也一味地認為只有獎金發足了才能調動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發展的契機。例如有些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養員工的創新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業沒有力量在物質激勵上大做文章。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學家皮特（TomPeters）就曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。”因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。在二者的結合上要注意以下幾個方面：

1．創建適合企業特點的企業文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業的長遠發展提供動力。

2．制定精確、公平的激勵機制