企業戰略是企業資源配置與環境相互作用的基本模式，其核心是使企業的自身條件與外部環境相適應，求得企業的生存、盈利與發展。面對現實的經營形勢和競爭局面，我國的商業企業集團因應外部環境、調動競爭優勢、發揮協同作用、確定增長向量和市場范圍，努力實踐著他們的企業戰略觀。

我國的商業企業集團通常為，以知名的大型零售商業企業為龍頭、以百貨零售為主業的單元核心型企業集團。隨著我國市場經濟的發展、現代商業經營技術的進步以及商業經營環境的變遷，我國商業企業集團在從事百貨零售經營的過程中，組建配送中心及大型物流中心，開拓小批發業和配送業；商業企業集團的經營組織結構由原有的單店經營形式向連鎖經營形式逐步地轉化和演變，其經營業態從單一向多元不斷地進行著創新的嘗試。在商業企業集團追求保持競爭優勢、挖掘發展潛力的努力中，其成本控制戰略發揮著舉足輕重的作用。

一、商業企業集團戰略態勢分析

進入90年代以來，我國的零售商業呈現出空前繁榮與活躍的局面，社會投資大量涌入，外商外資也相繼進入，商業設施四處興建、改建，社會商品零售額連年大幅度增長。但是經過幾年強勁的超常規高速發展之后，我國的商業轉入了競爭激烈、效益滑坡、經營慘淡的狀態。1997年下半年我國的買方市場形成，物價持續走低，消費者需求變化迅速，商業競爭日趨激烈，商家打折、降價，用盡營銷策略，使盡渾身解數，終于無法從根本上擺脫“難賣”、“賣難”的困境。銷售難于實現，利潤自然下降。據國內貿易局商業信息中心對全國200家大型商場的調查顯示，1998年1月—10月份，29.3％的商場虧損，66％的商場利潤比上一年同期下降。國外一些大的商業機構對國內零售商業的沖擊也是商業企業集團經營環境中一個不容忽視的因素。由于國外的大型商業零售企業掌握著最先進的商業經營管理技術，充分利用著最新的通訊信息技術，同時又經歷了長期的競爭經濟洗禮，積累了豐富的經營管理經驗，因此象沃爾瑪、家樂福這樣的外國大零售商的進入，確實對我國的商業企業構成嚴重的威脅。宏觀商業經濟環境的變遷固然對零售商業提出了挑戰，一些城市大型零售商業過于集中、過于趨同、商店過剩、競爭過度，也是商業企業集團外部經營環境中的一個十分重要的不利因素。北京曾經有個在全市建一百家大商場的規劃，然而一百家店還未建齊，已經建成的一些店就開始紛紛倒閉，其他的一些城市大型零售商店過于密集、數量過多的情況也很普遍，以致于我國某些城市的人均百貨商場面積竟然高達發達國家的十倍。商業企業集團經營環境中的外部威脅（Threats）是明顯而嚴峻的。

商業企業內部經營管理上的劣勢（Weaknesses）也不容忽視。一些商業企業集團經營戰略不確定，盲目地涉足于與商業經營無關、自己并不熟悉的其它領域；一些商業企業集團不進行深入的市場調查、不做長遠的發展規劃、不認真地進行新的營銷策略的探索和新的經營方式的嘗試，似乎“老字號”的商譽可以永享不盡；一些商業企業集團沒有自己獨特的企業文化和經營特色，跟在別人后面亦步亦趨地邯鄲學步，只有模仿沒有創新；而商業集團普遍存在的問題則是管理效率低、成本費用高、經濟效益差。

采用戰略態勢的SWOT分析方法，我們分析了影響商業企業集團競爭地位的外部經營環境的不利因素，即外部的威脅（Threats），但是從辯證的角度看同樣也存在著外部環境的機會（Opportunities）。零售業的開放，國外商業機構的介入，對我國的本土商業確實產生了一些沖擊，但也為我國商業與國際接軌，參與國際競爭，學習和借鑒國外先進的商業經營管理思想和技術，進一步促進我國零售商業向正規化、連鎖化、顧客導向化以及商業自動化的方向發展提供了舞臺和背景，創造了環境和機會。按照現代商業的競爭規律，分析我國商業企業內部存在的優勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）及其二者之間的相對測度，可以認為在開放的零售商業的市場中，商家經營的好與差、商場的開張與關張是極其自然、極其正常的事情。1998年初商場“開業大擠”，“1998年是大型商場的倒閉年”不幸被言中，而1999年初一批大型商場又卷土重來。雖然商業競爭加劇，但有的商家卻并不怕與別人擠市場；雖然都在搞連鎖、搞超市，但卻是幾家歡樂幾家愁；雖然零售商業對外開放，“狼來了”，但有的商家卻能夠與狼共舞；雖然大型商場過量而又集中，但“錯位經營”卻使商業的良性競爭初露端倪。對于商業企業集團來說，關鍵的問題是確立科學的企業戰略觀，在戰略態勢分析的基礎之上，準確地掌握企業經營環境中的S、W、O、T，合理地設計和構建企業戰略管理模式，有效地進行企業的戰略管理，適當地確定經營定域、優化資源配置、突出競爭優勢、發揮協同作用，才能在新的經營環境中，在激烈的商戰中立于不敗之地。企業戰略管理框架可簡略地圖示如下：

企業戰略是企業資源配置與環境相互作用的基本模式，其核心是使企業的自身條件與外部環境相適應，求得企業的生存、盈利與發展。面對現實的經營形勢和競爭局面，我國的商業企業集團因應外部環境、調動競爭優勢、發揮協同作用、確定增長向量和市場范圍，努力實踐著他們的企業戰略觀。

我國的商業企業集團通常為，以知名的大型零售商業企業為龍頭、以百貨零售為主業的單元核心型企業集團。隨著我國市場經濟的發展、現代商業經營技術的進步以及商業經營環境的變遷，我國商業企業集團在從事百貨零售經營的過程中，組建配送中心及大型物流中心，開拓小批發業和配送業；商業企業集團的經營組織結構由原有的單店經營形式向連鎖經營形式逐步地轉化和演變，其經營業態從單一向多元不斷地進行著創新的嘗試。在商業企業集團追求保持競爭優勢、挖掘發展潛力的努力中，其成本控制戰略發揮著舉足輕重的作用。

一、商業企業集團戰略態勢分析

進入90年代以來，我國的零售商業呈現出空前繁榮與活躍的局面，社會投資大量涌入，外商外資也相繼進入，商業設施四處興建、改建，社會商品零售額連年大幅度增長。但是經過幾年強勁的超常規高速發展之后，我國的商業轉入了競爭激烈、效益滑坡、經營慘淡的狀態。1997年下半年我國的買方市場形成，物價持續走低，消費者需求變化迅速，商業競爭日趨激烈，商家打折、降價，用盡營銷策略，使盡渾身解數，終于無法從根本上擺脫“難賣”、“賣難”的困境。銷售難于實現，利潤自然下降。據國內貿易局商業信息中心對全國200家大型商場的調查顯示，1998年1月—10月份，29.3％的商場虧損，66％的商場利潤比上一年同期下降。國外一些大的商業機構對國內零售商業的沖擊也是商業企業集團經營環境中一個不容忽視的因素。由于國外的大型商業零售企業掌握著最先進的商業經營管理技術，充分利用著最新的通訊信息技術，同時又經歷了長期的競爭經濟洗禮，積累了豐富的經營管理經驗，因此象沃爾瑪、家樂福這樣的外國大零售商的進入，確實對我國的商業企業構成嚴重的威脅。宏觀商業經濟環境的變遷固然對零售商業提出了挑戰，一些城市大型零售商業過于集中、過于趨同、商店過剩、競爭過度，也是商業企業集團外部經營環境中的一個十分重要的不利因素。北京曾經有個在全市建一百家大商場的規劃，然而一百家店還未建齊，已經建成的一些店就開始紛紛倒閉，其他的一些城市大型零售商店過于密集、數量過多的情況也很普遍，以致于我國某些城市的人均百貨商場面積竟然高達發達國家的十倍。商業企業集團經營環境中的外部威脅（Threats）是明顯而嚴峻的。

商業企業內部經營管理上的劣勢（Weaknesses）也不容忽視。一些商業企業集團經營戰略不確定，盲目地涉足于與商業經營無關、自己并不熟悉的其它領域；一些商業企業集團不進行深入的市場調查、不做長遠的發展規劃、不認真地進行新的營銷策略的探索和新的經營方式的嘗試，似乎“老字號”的商譽可以永享不盡；一些商業企業集團沒有自己獨特的企業文化和經營特色，跟在別人后面亦步亦趨地邯鄲學步，只有模仿沒有創新；而商業集團普遍存在的問題則是管理效率低、成本費用高、經濟效益差。

采用戰略態勢的SWOT分析方法，我們分析了影響商業企業集團競爭地位的外部經營環境的不利因素，即外部的威脅（Threats），但是從辯證的角度看同樣也存在著外部環境的機會（Opportunities）。零售業的開放，國外商業機構的介入，對我國的本土商業確實產生了一些沖擊，但也為我國商業與國際接軌，參與國際競爭，學習和借鑒國外先進的商業經營管理思想和技術，進一步促進我國零售商業向正規化、連鎖化、顧客導向化以及商業自動化的方向發展提供了舞臺和背景，創造了環境和機會。按照現代商業的競爭規律，分析我國商業企業內部存在的優勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）及其二者之間的相對測度，可以認為在開放的零售商業的市場中，商家經營的好與差、商場的開張與關張是極其自然、極其正常的事情。1998年初商場“開業大擠”，“1998年是大型商場的倒閉年”不幸被言中，而1999年初一批大型商場又卷土重來。雖然商業競爭加劇，但有的商家卻并不怕與別人擠市場；雖然都在搞連鎖、搞超市，但卻是幾家歡樂幾家愁；雖然零售商業對外開放，“狼來了”，但有的商家卻能夠與狼共舞；雖然大型商場過量而又集中，但“錯位經營”卻使商業的良性競爭初露端倪。對于商業企業集團來說，關鍵的問題是確立科學的企業戰略觀，在戰略態勢分析的基礎之上，準確地掌握企業經營環境中的S、W、O、T，合理地設計和構建企業戰略管理模式，有效地進行企業的戰略管理，適當地確定經營定域、優化資源配置、突出競爭優勢、發揮協同作用，才能在新的經營環境中，在激烈的商戰中立于不敗之地。企業戰略管理框架可簡略地圖示如下：

戰略是企業資源配置與環境相互作用的基本模式，其核心是使企業的自身條件與外部環境相適應，求得企業的生存、盈利與發展。面對現實的經營形勢和競爭局面，我國的商業企業集團因應外部環境、調動競爭優勢、發揮協同作用、確定增長向量和市場范圍，努力實踐著他們的企業戰略觀。

我國的商業企業集團通常為，以知名的大型零售商業企業為龍頭、以百貨零售為主業的單元核心型企業集團。隨著我國市場經濟的發展、現代商業經營技術的進步以及商業經營環境的變遷，我國商業企業集團在從事百貨零售經營的過程中，組建配送中心及大型物流中心，開拓小批發業和配送業；商業企業集團的經營組織結構由原有的單店經營形式向連鎖經營形式逐步地轉化和演變，其經營業態從單一向多元不斷地進行著創新的嘗試。在商業企業集團追求保持競爭優勢、挖掘發展潛力的努力中，其成本控制戰略發揮著舉足輕重的作用。

一、商業企業集團戰略態勢分析

進入90年代以來，我國的零售商業呈現出空前繁榮與活躍的局面，社會投資大量涌入，外商外資也相繼進入，商業設施四處興建、改建，社會商品零售額連年大幅度增長。但是經過幾年強勁的超常規高速發展之后，我國的商業轉入了競爭激烈、效益滑坡、經營慘淡的狀態。1997年下半年我國的買方市場形成，物價持續走低，消費者需求變化迅速，商業競爭日趨激烈，商家打折、降價，用盡營銷策略，使盡渾身解數，終于無法從根本上擺脫“難賣”、“賣難”的困境。銷售難于實現，利潤自然下降。據國內貿易局商業信息中心對全國200家大型商場的調查顯示，1998年1月—10月份，29.3％的商場虧損，66％的商場利潤比上一年同期下降。國外一些大的商業機構對國內零售商業的沖擊也是商業企業集團經營環境中一個不容忽視的因素。由于國外的大型商業零售企業掌握著最先進的商業經營管理技術，充分利用著最新的通訊信息技術，同時又經歷了長期的競爭經濟洗禮，積累了豐富的經營管理經驗，因此象沃爾瑪、家樂福這樣的外國大零售商的進入，確實對我國的商業企業構成嚴重的威脅。宏觀商業經濟環境的變遷固然對零售商業提出了挑戰，一些城市大型零售商業過于集中、過于趨同、商店過剩、競爭過度，也是商業企業集團外部經營環境中的一個十分重要的不利因素。北京曾經有個在全市建一百家大商場的規劃，然而一百家店還未建齊，已經建成的一些店就開始紛紛倒閉，其他的一些城市大型零售商店過于密集、數量過多的情況也很普遍，以致于我國某些城市的人均百貨商場面積竟然高達發達國家的十倍。商業企業集團經營環境中的外部威脅（Threats）是明顯而嚴峻的。

商業企業內部經營管理上的劣勢（Weaknesses）也不容忽視。一些商業企業集團經營戰略不確定，盲目地涉足于與商業經營無關、自己并不熟悉的其它領域；一些商業企業集團不進行深入的市場調查、不做長遠的發展規劃、不認真地進行新的營銷策略的探索和新的經營方式的嘗試，似乎“老字號”的商譽可以永享不盡；一些商業企業集團沒有自己獨特的企業文化和經營特色，跟在別人后面亦步亦趨地邯鄲學步，只有模仿沒有創新；而商業集團普遍存在的問題則是管理效率低、成本費用高、經濟效益差。

采用戰略態勢的SWOT分析方法，我們分析了影響商業企業集團競爭地位的外部經營環境的不利因素，即外部的威脅（Threats），但是從辯證的角度看同樣也存在著外部環境的機會（Opportunities）。零售業的開放，國外商業機構的介入，對我國的本土商業確實產生了一些沖擊，但也為我國商業與國際接軌，參與國際競爭，學習和借鑒國外先進的商業經營管理思想和技術，進一步促進我國零售商業向正規化、連鎖化、顧客導向化以及商業自動化的方向發展提供了舞臺和背景，創造了環境和機會。按照現代商業的競爭規律，分析我國商業企業內部存在的優勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）及其二者之間的相對測度，可以認為在開放的零售商業的市場中，商家經營的好與差、商場的開張與關張是極其自然、極其正常的事情。1998年初商場“開業大擠”，“1998年是大型商場的倒閉年”不幸被言中，而1999年初一批大型商場又卷土重來。雖然商業競爭加劇，但有的商家卻并不怕與別人擠市場；雖然都在搞連鎖、搞超市，但卻是幾家歡樂幾家愁；雖然零售商業對外開放，“狼來了”，但有的商家卻能夠與狼共舞；雖然大型商場過量而又集中，但“錯位經營”卻使商業的良性競爭初露端倪。對于商業企業集團來說，關鍵的問題是確立科學的企業戰略觀，在戰略態勢分析的基礎之上，準確地掌握企業經營環境中的S、W、O、T，合理地設計和構建企業戰略管理模式，有效地進行企業的戰略管理，適當地確定經營定域、優化資源配置、突出競爭優勢、發揮協同作用，才能在新的經營環境中，在激烈的商戰中立于不敗之地。企業戰略管理框架可簡略地圖示如下戰略態勢分析是商業企業集團進行戰略構思與設計、戰略的選擇與評價、戰略的實施與控制的基礎和手段。前述的戰略態勢分析中所識別的因素：買方市場的形成，國外大零售商的進入，行業的成熟與集中，消費需求的變化，價格競爭的加劇等不利因素；以及國際競爭舞臺的初步形成，國外先進的商業經營管理技術的引入，商業經營的連鎖化、信息化、自動化趨勢與前景，商家良性競爭策略的選擇、自發、自覺的良性競爭行為的出現等有利因素，共同構成了商業企業集團的外部戰略態勢。由上圖可知，認識和把握這種態勢將有助企業的主要戰略問題的識別，有助于企業戰略的制定、評價與選擇，有助于企業戰略的實施與控制，有助于企業的戰略資源的利用與配置。二、商業企業集團成本控制戰略重點的確定

摘要：國內外經濟學家對于商業集團的說法各異，企業界認識的看法也是不盡相同的。從對國內外商業企業集團歷史和現況的研究中我們看到，商業企業集團作為一種經濟組織，從其組織形態來考察，是一個以大型骨千商業企業為主體，以一批具有共同利益、受這個核心主體不同程度控制或影響的企業為外圍，通過各種聯系方式如資產聯合、資產融通和經濟協作而構成的具有多層次組織結構，多功能的大型、穩定和特殊的經濟聯合體。

關鍵詞：商業企業層次組織結構

在國外，商業企業己經有悠久的歷史了，而在中國的大地上它卻僅僅有二十年的經歷。然而就在這二十來年中，它卻充分顯示了其具有的優越性而在經濟生活中發揮著重要的作用。那么到底什么是商業集團?在經濟生活中是怎樣發揮作用呢?

國內外經濟學家對于商業集團的說法各異，企業界認識的看法也是不盡相同的。從對國內外商業企業集團歷史和現況的研究中我們看到，商業企業集團作為一種經濟組織，從其組織形態來考察，是一個以大型骨干商業企業為主體，以一批具有共同利益、受這個核心主體不同程度控制或影響的企業為外圍，通過各種聯系方式如資產聯合、資產融通和經濟協作而構成的具有多層次組織結構，多功能的大型、穩定和特殊的經濟聯合體。我們再來分析一下，首先商業企業集團是一種經濟組織而不是政治組織、行政組織或別的什么組織。其次，商業企業集團是由一批具有獨立法人資格又有著某種共同利益的企業聯合而成的，因而不是一個完整的經濟實體或企業。再次，商業企業集團的特殊表現為它有一個對其他企業具有控制力或影響力的核心:表現為企業集團各成員之間聯系方式的多樣性，正是這種多樣性使企業集團的組織結構具有明顯的層次性。

經過分析我們來為商業企業集團的本質總結一下特征:

1.商業企業集團對于商業企業具有規模大的特點。這里所說的規模指企業集團核心企業的規模，也指企業集團的整體規模。在一些經濟比較發達的國家中企業集團的數量并不多但其規模之大是非常驚人的。

企業戰略是企業資源配置與環境相互作用的基本模式，其核心是使企業的自身條件與外部環境相適應，求得企業的生存、盈利與發展。面對現實的經營形勢和競爭局面，我國的商業企業集團因應外部環境、調動競爭優勢、發揮協同作用、確定增長向量和市場范圍，努力實踐著他們的企業戰略觀。

我國的商業企業集團通常為，以知名的大型零售商業企業為龍頭、以百貨零售為主業的單元核心型企業集團。隨著我國市場經濟的發展、現代商業經營技術的進步以及商業經營環境的變遷，我國商業企業集團在從事百貨零售經營的過程中，組建配送中心及大型物流中心，開拓小批發業和配送業；商業企業集團的經營組織結構由原有的單店經營形式向連鎖經營形式逐步地轉化和演變，其經營業態從單一向多元不斷地進行著創新的嘗試。在商業企業集團追求保持競爭優勢、挖掘發展潛力的努力中，其成本控制戰略發揮著舉足輕重的作用。

一、商業企業集團戰略態勢分析

進入90年代以來，我國的零售商業呈現出空前繁榮與活躍的局面，社會投資大量涌入，外商外資也相繼進入，商業設施四處興建、改建，社會商品零售額連年大幅度增長。但是經過幾年強勁的超常規高速發展之后，我國的商業轉入了競爭激烈、效益滑坡、經營慘淡的狀態。1997年下半年我國的買方市場形成，物價持續走低，消費者需求變化迅速，商業競爭日趨激烈，商家打折、降價，用盡營銷策略，使盡渾身解數，終于無法從根本上擺脫“難賣”、“賣難”的困境。銷售難于實現，利潤自然下降。據國內貿易局商業信息中心對全國200家大型商場的調查顯示，1998年1月—10月份，29.3％的商場虧損，66％的商場利潤比上一年同期下降。國外一些大的商業機構對國內零售商業的沖擊也是商業企業集團經營環境中一個不容忽視的因素。由于國外的大型商業零售企業掌握著最先進的商業經營管理技術，充分利用著最新的通訊信息技術，同時又經歷了長期的競爭經濟洗禮，積累了豐富的經營管理經驗，因此象沃爾瑪、家樂福這樣的外國大零售商的進入，確實對我國的商業企業構成嚴重的威脅。宏觀商業經濟環境的變遷固然對零售商業提出了挑戰，一些城市大型零售商業過于集中、過于趨同、商店過剩、競爭過度，也是商業企業集團外部經營環境中的一個十分重要的不利因素。北京曾經有個在全市建一百家大商場的規劃，然而一百家店還未建齊，已經建成的一些店就開始紛紛倒閉，其他的一些城市大型零售商店過于密集、數量過多的情況也很普遍，以致于我國某些城市的人均百貨商場面積竟然高達發達國家的十倍。商業企業集團經營環境中的外部威脅（Threats）是明顯而嚴峻的。

商業企業內部經營管理上的劣勢（Weaknesses）也不容忽視。一些商業企業集團經營戰略不確定，盲目地涉足于與商業經營無關、自己并不熟悉的其它領域；一些商業企業集團不進行深入的市場調查、不做長遠的發展規劃、不認真地進行新的營銷策略的探索和新的經營方式的嘗試，似乎“老字號”的商譽可以永享不盡；一些商業企業集團沒有自己獨特的企業文化和經營特色，跟在別人后面亦步亦趨地邯鄲學步，只有模仿沒有創新；而商業集團普遍存在的問題則是管理效率低、成本費用高、經濟效益差。

采用戰略態勢的SWOT分析方法，我們分析了影響商業企業集團競爭地位的外部經營環境的不利因素，即外部的威脅（Threats），但是從辯證的角度看同樣也存在著外部環境的機會（Opportunities）。零售業的開放，國外商業機構的介入，對我國的本土商業確實產生了一些沖擊，但也為我國商業與國際接軌，參與國際競爭，學習和借鑒國外先進的商業經營管理思想和技術，進一步促進我國零售商業向正規化、連鎖化、顧客導向化以及商業自動化的方向發展提供了舞臺和背景，創造了環境和機會。按照現代商業的競爭規律，分析我國商業企業內部存在的優勢（Strengths）和劣勢（Weaknesses）及其二者之間的相對測度，可以認為在開放的零售商業的市場中，商家經營的好與差、商場的開張與關張是極其自然、極其正常的事情。1998年初商場“開業大擠”，“1998年是大型商場的倒閉年”不幸被言中，而1999年初一批大型商場又卷土重來。雖然商業競爭加劇，但有的商家卻并不怕與別人擠市場；雖然都在搞連鎖、搞超市，但卻是幾家歡樂幾家愁；雖然零售商業對外開放，“狼來了”，但有的商家卻能夠與狼共舞；雖然大型商場過量而又集中，但“錯位經營”卻使商業的良性競爭初露端倪。對于商業企業集團來說，關鍵的問題是確立科學的企業戰略觀，在戰略態勢分析的基礎之上，準確地掌握企業經營環境中的S、W、O、T，合理地設計和構建企業戰略管理模式，有效地進行企業的戰略管理，適當地確定經營定域、優化資源配置、突出競爭優勢、發揮協同作用，才能在新的經營環境中，在激烈的商戰中立于不敗之地。企業戰略管理框架可簡略地圖示如下：

從全國其他地方國有商業資本戰略調整的實踐看，迄今的模式主要有三種：一是珠海模式。由于珠海國有商業企業經營效益普遍低下，當地政府通過公開競標全面實施了國有資本從流通領域的退出；二是深圳模式。深圳的國有商業企業從建立之初就經歷過一定市場競爭的優化選擇，形成了一批具有較強市場競爭力的大商業企業，這部分國有商業資本在產業結構調整中有的繼續保留，有的開始通過出售股份等方式退出。其余中小商業企業的國有資本已經基本全部退出；三是上海模式。商業是上海的支柱產業之一。上海擁有一批輻射全國的優質國有商業資源。在商業結構戰略性調整中，上海市政府積極推進國有企業改革，通過資產聯合重組，發展連鎖經營，發展起了一批以國有資本為中堅的商業企業集團，其最終目的是增強國有商業企業的競爭力，使國有商業資本在適當的時候以較高的市場價格退出商業流通領域。與此同時，上海的中小商業企業則基本上實施了國有資本的退出。從各地的經驗看，國有商業資本在戰略調整中都選擇了不同程度地退出商業流通領域。

從北京市的實際情況看，近年來，國有商業企業在以產權制度改革為核心，以建立現代企業制度為目標，以發展新興業態為契機，在探索多種形式改革中取得了積極的進展。目前，大中型骨干企業已有80％完成改制，一半以上的小企業完成了產權制度改革，虧損企業的虧損面有所下降。但嚴格地講，北京商業結構還未得到根本改善。這主要表現在三個方面。

第一，由歷史原因形成的、以國有商業為主體的首都商業布局和結構問題仍未徹底解決。在“首都經濟”發展過程中，現有的所有制結構在一定程度上妨礙著商業領域市場競爭格局的合理發展。

第二，國有商業企業固有的管理體制陳舊、運行機制不活等問題依然存在。由此而生的冗員多、負擔重、經營不夠靈活、職工積極性不高等弊端并未徹底革除，這些包袱使國有商業企業在競爭中難以搶得先機，也就很難適應對外全面開放商業領域后更加激烈的市場競爭。

第三，從國有商業目前的經營狀況來看，不景氣的仍占大多數，效益好的很少。尤其是最近幾年，國有商業在經營規模、市場份額、成長性等幾方面都表現不佳。北京市非公商業在社會消費品零售額中所占的份額從1990年的11.7％上升到2000年的50％左右。與此同時，國有商業企業商品適銷性低，庫存率高(平均存貨/銷售成本)，資金利用效率低下。目前，北京市國有資本占主導地位的大中型商業企業的年資金周轉率僅為1.7次。資金利用效率幾乎與工業企業水平相同。而根據一般規律，商業企業的資金周轉速度應當比工業企業高1倍，流通效率不高的局面沒有得到明顯改善。這種不良局面已經成為制約北京市商業進一步發展的明顯障礙。

國有商業資本繼續存在于效益低下的國有商業企業，既不利于國有資產的保值增值和商業流通領域整體效益的提高，也不利于國有資本向需要由國有經濟發揮主導和支配作用的戰略性行業和領域集中。事實上，當前北京市有許多應該有國有經濟和國有資本充分發揮作用的領域，國有資本投入不足。比如在基礎設施等方面，國有資本的投入嚴重不足。北京交通擁堵日益嚴重的現狀就是一個明證，再比如，此次非典的爆發和疫情的蔓延也充分暴露了國有資本在公共衛生方面和突發事件應急系統建設方面投入的嚴重不足。因此，為更有效發揮國有資本對整個地區經濟的支撐和帶動作用，形成北京市地區經濟的良性循環，實現國有資本配置領域的充分優化，國有商業資本退出商業流通領域勢在必行。

根據全國整規辦、、國家發改委和商務部等十三個部門《關于深入開展“誠信興商”活動的意見》和上海市社會誠信體系建設聯席會議辦公室《20**年上海市社會誠信體系建設工作要點》有關精神，現就20**年本市深入開展“誠信興商”活動提出以下意見：

一、總體目標

總體目標是：“構建和諧商業，提升整體形象”，要繼續圍繞強化“一個支撐”、建立“兩個體系”、實現“三個提高”，即制訂和完善“誠信興商”的制度規范，為本市商業誠信體系強化支撐力度；建立商業信用管理體系和誠信服務體系；實現以主要商業街領銜的本市全社會商業的誠信意識、與人民生活關系密切的零售商業行業的誠信自律力度和規模商業企業的信用水平明顯提高。

各區（縣）、行業協會、企業集團和有關企業要把深入開展“誠信興商”活動，作為全面落實科學發展觀，加快構建和諧商業、提升商業窗口整體形象的重要載體；緊密結合各自實際情況，從與人民群眾生活和切身利益密切相關的商業服務領域抓起，堅持誠信興商宣傳教育、“誠信興商”創建活動和誠信制度建設三者并舉；圍繞提升商業服務的誠信度，體現便民、利民、誠信為民的服務形象。

二、主要任務

1、提高誠信意識。各區（縣）、行業協會和企業集團廣泛開展以“誠信興商”為主要內容的學習、動員、宣傳、教育、交流、研討、倡議、承諾、簽約等多種形式的普及工作，大力營造“守信者榮、失信者恥、無信者憂”的輿論氛圍，努力提高商業企業和員工“誠信興商”的知曉率和參與率。

從全國其他地方國有商業資本戰略調整的實踐看，迄今的模式主要有三種：一是珠海模式。由于珠海國有商業企業經營效益普遍低下，當地政府通過公開競標全面實施了國有資本從流通領域的退出；二是深圳模式。深圳的國有商業企業從建立之初就經歷過一定市場競爭的優化選擇，形成了一批具有較強市場競爭力的大商業企業，這部分國有商業資本在產業結構調整中有的繼續保留，有的開始通過出售股份等方式退出。其余中小商業企業的國有資本已經基本全部退出；三是上海模式。商業是上海的支柱產業之一。上海擁有一批輻射全國的優質國有商業資源。在商業結構戰略性調整中，上海市政府積極推進國有企業改革，通過資產聯合重組，發展連鎖經營，發展起了一批以國有資本為中堅的商業企業集團，其最終目的是增強國有商業企業的競爭力，使國有商業資本在適當的時候以較高的市場價格退出商業流通領域。與此同時，上海的中小商業企業則基本上實施了國有資本的退出。從各地的經驗看，國有商業資本在戰略調整中都選擇了不同程度地退出商業流通領域。

從北京市的實際情況看，近年來，國有商業企業在以產權制度改革為核心，以建立現代企業制度為目標，以發展新興業態為契機，在探索多種形式改革中取得了積極的進展。目前，大中型骨干企業已有80％完成改制，一半以上的小企業完成了產權制度改革，虧損企業的虧損面有所下降。但嚴格地講，北京商業結構還未得到根本改善。這主要表現在三個方面。

第一，由歷史原因形成的、以國有商業為主體的首都商業布局和結構問題仍未徹底解決。在“首都經濟”發展過程中，現有的所有制結構在一定程度上妨礙著商業領域市場競爭格局的合理發展。

第二，國有商業企業固有的管理體制陳舊、運行機制不活等問題依然存在。由此而生的冗員多、負擔重、經營不夠靈活、職工積極性不高等弊端并未徹底革除，這些包袱使國有商業企業在競爭中難以搶得先機，也就很難適應對外全面開放商業領域后更加激烈的市場競爭。

第三，從國有商業目前的經營狀況來看，不景氣的仍占大多數，效益好的很少。尤其是最近幾年，國有商業在經營規模、市場份額、成長性等幾方面都表現不佳。北京市非公商業在社會消費品零售額中所占的份額從1990年的11.7％上升到2000年的50％左右。與此同時，國有商業企業商品適銷性低，庫存率高(平均存貨/銷售成本)，資金利用效率低下。目前，北京市國有資本占主導地位的大中型商業企業的年資金周轉率僅為1.7次。資金利用效率幾乎與工業企業水平相同。而根據一般規律，商業企業的資金周轉速度應當比工業企業高1倍，流通效率不高的局面沒有得到明顯改善。這種不良局面已經成為制約北京市商業進一步發展的明顯障礙。

國有商業資本繼續存在于效益低下的國有商業企業，既不利于國有資產的保值增值和商業流通領域整體效益的提高，也不利于國有資本向需要由國有經濟發揮主導和支配作用的戰略性行業和領域集中。事實上，當前北京市有許多應該有國有經濟和國有資本充分發揮作用的領域，國有資本投入不足。比如在基礎設施等方面，國有資本的投入嚴重不足。北京交通擁堵日益嚴重的現狀就是一個明證，再比如，此次非典的爆發和疫情的蔓延也充分暴露了國有資本在公共衛生方面和突發事件應急系統建設方面投入的嚴重不足。因此，為更有效發揮國有資本對整個地區經濟的支撐和帶動作用，形成北京市地區經濟的良性循環，實現國有資本配置領域的充分優化，國有商業資本退出商業流通領域勢在必行。

從北京市的實際情況看，近年來，國有商業企業在以產權制度改革為核心，以建立現代企業制度為目標，以發展新興業態為契機，在探索多種形式改革中取得了積極的進展。目前，大中型骨干企業已有80％完成改制，一半以上的小企業完成了產權制度改革，虧損企業的虧損面有所下降。但嚴格地講，北京商業結構還未得到根本改善。這主要表現在三個方面。

第一，由歷史原因形成的、以國有商業為主體的首都商業布局和結構問題仍未徹底解決。在“首都經濟”發展過程中，現有的所有制結構在一定程度上妨礙著商業領域市場競爭格局的合理發展。

第二，國有商業企業固有的管理體制陳舊、運行機制不活等問題依然存在。由此而生的冗員多、負擔重、經營不夠靈活、職工積極性不高等弊端并未徹底革除，這些包袱使國有商業企業在競爭中難以搶得先機，也就很難適應對外全面開放商業領域后更加激烈的市場競爭。

第三，從國有商業目前的經營狀況來看，不景氣的仍占大多數，效益好的很少。尤其是最近幾年，國有商業在經營規模、市場份額、成長性等幾方面都表現不佳。北京市非公商業在社會消費品零售額中所占的份額從1990年的11.7％上升到2000年的50％左右。與此同時，國有商業企業商品適銷性低，庫存率高(平均存貨/銷售成本)，資金利用效率低下。目前，北京市國有資本占主導地位的大中型商業企業的年資金周轉率僅為1.7次。資金利用效率幾乎與工業企業水平相同。而根據一般規律，商業企業的資金周轉速度應當比工業企業高1倍，流通效率不高的局面沒有得到明顯改善。這種不良局面已經成為制約北京市商業進一步發展的明顯障礙。

國有商業資本繼續存在于效益低下的國有商業企業，既不利于國有資產的保值增值和商業流通領域整體效益的提高，也不利于國有資本向需要由國有經濟發揮主導和支配作用的戰略性行業和領域集中。事實上，當前北京市有許多應該有國有經濟和國有資本充分發揮作用的領域，國有資本投入不足。比如在基礎設施等方面，國有資本的投入嚴重不足。北京交通擁堵日益嚴重的現狀就是一個明證，再比如，此次非典的爆發和疫情的蔓延也充分暴露了國有資本在公共衛生方面和突發事件應急系統建設方面投入的嚴重不足。因此，為更有效發揮國有資本對整個地區經濟的支撐和帶動作用，形成北京市地區經濟的良性循環，實現國有資本配置領域的充分優化，國有商業資本退出商業流通領域勢在必行。

二、戰略調整應以提高商業的整體競爭力和地區經濟整體實力為目標

第一，由歷史原因形成的、以國有商業為主體的首都商業布局和結構問題仍未徹底解決。在“首都經濟”發展過程中，現有的所有制結構在一定程度上妨礙著商業領域市場競爭格局的合理發展。

第二，國有商業企業固有的管理體制陳舊、運行機制不活等問題依然存在。由此而生的冗員多、負擔重、經營不夠靈活、職工積極性不高等弊端并未徹底革除，這些包袱使國有商業企業在競爭中難以搶得先機，也就很難適應對外全面開放商業領域后更加激烈的市場競爭。

第三，從國有商業目前的經營狀況來看，不景氣的仍占大多數，效益好的很少。尤其是最近幾年，國有商業在經營規模、市場份額、成長性等幾方面都表現不佳。北京市非公商業在社會消費品零售額中所占的份額從1990年的11.7％上升到2000年的50％左右。與此同時，國有商業企業商品適銷性低，庫存率高(平均存貨/銷售成本)，資金利用效率低下。目前，北京市國有資本占主導地位的大中型商業企業的年資金周轉率僅為1.7次。資金利用效率幾乎與工業企業水平相同。而根據一般規律，商業企業的資金周轉速度應當比工業企業高1倍，流通效率不高的局面沒有得到明顯改善。這種不良局面已經成為制約北京市商業進一步發展的明顯障礙。

國有商業資本繼續存在于效益低下的國有商業企業，既不利于國有資產的保值增值和商業流通領域整體效益的提高，也不利于國有資本向需要由國有經濟發揮主導和支配作用的戰略性行業和領域集中。事實上，當前北京市有許多應該有國有經濟和國有資本充分發揮作用的領域，國有資本投入不足。比如在基礎設施等方面，國有資本的投入嚴重不足。北京交通擁堵日益嚴重的現狀就是一個明證，再比如，此次非典的爆發和疫情的蔓延也充分暴露了國有資本在公共衛生方面和突發事件應急系統建設方面投入的嚴重不足。因此，為更有效發揮國有資本對整個地區經濟的支撐和帶動作用，形成北京市地區經濟的良性循環，實現國有資本配置領域的充分優化，國有商業資本退出商業流通領域勢在必行。

二、戰略調整應以提高商業的整體競爭力和地區經濟整體實力為目標

北京市推進國有商業戰略性調整的總體目標應當著重于兩個方面：一是通過對國有商業資本布局的戰略調整，提高北京市商業的整體競爭力，促進北京市商貿流通業的快速發展。二是通過調整，將國有商業資本向需要由國有經濟發揮主導和支配作用的戰略性行業和領域集中，提高國有資本的利用效率，促進首都經濟的繁榮。從短期看，北京市國有商業資本的戰略性調整的重點應是整合現有的國有商業資源，通過在“進”與“退”中的產權優化重組，使國有資本真正成為能夠帶來良好收益的有效資產，提高國有商業資本的市場價值。進而為國有資本退出商業流通領域，實現配置領域的充分優化這一長期目標做準備。具體說，近期北京市商業領域國有資本戰略性調整的具體思路是：