導(dǎo)語：施工企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著國家經(jīng)濟的快速增長和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的不斷發(fā)展，施工企業(yè)的市場競爭日益激烈，企業(yè)對內(nèi)控、管理以及運營的優(yōu)化需求也日益增加，由此財務(wù)共享服務(wù)中心開始受到國內(nèi)企業(yè)的普遍關(guān)注。由于施工企業(yè)項目分散，財務(wù)工作由各項目部的財務(wù)部門進行管理核算，常會出現(xiàn)核算不統(tǒng)一，信息不及時，集團的規(guī)章制度執(zhí)行不到位的情況，導(dǎo)致管理層很難及時準確地掌握各項目的財務(wù)狀況，進而影響管理決策。同時，由傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式變更為財務(wù)共享服務(wù)中心模式，也是新時期下施工企業(yè)發(fā)展的需求，財務(wù)共享服務(wù)中心能夠提高資源使用效率，強化數(shù)據(jù)分析及決策支持能力，因此具有重要的現(xiàn)實意義。本文在分析施工企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)的重要性基礎(chǔ)上，以北京城建集團有限責任公司為典型案例，探討了北京城建集團財務(wù)共享中心建設(shè)現(xiàn)狀，分析了北京城建集團財務(wù)共享中心建設(shè)存在的問題及其成因，并針對性地提出了加強北京城建集團財務(wù)共享中心建設(shè)的對策建議，以期為施工企業(yè)進一步推進財務(wù)共享中心建設(shè)提供有價值的借鑒。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享中心;施工企業(yè);資金管理

一、引言

隨著國家加大對國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投入，北京城建集團建筑施工板塊規(guī)模迅速擴大，項目遍布全國各地，工程總承包部已實現(xiàn)了“雙百億”事業(yè)部的階段目標。而不斷擴大的規(guī)模和人員不足、數(shù)據(jù)信息時效差、財務(wù)管理成本增加的矛盾也日益凸顯，為更好地優(yōu)化財務(wù)管理，促進企業(yè)的運營和發(fā)展，集團公司根據(jù)財政部2013年《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應(yīng)當探索利用信息技術(shù)促進會計工作的集中，逐步建立財務(wù)共享中心”，指導(dǎo)并推進下屬各事業(yè)部的財務(wù)共享中心建設(shè)。2018年6月，工程部在用友信息化模塊開發(fā)基礎(chǔ)上，正式成立了財務(wù)共享中心。在建設(shè)過程中，通過梳理流程，統(tǒng)一標準，實行資金稅務(wù)核算集中，重新安排財務(wù)人員工作崗位，實現(xiàn)了財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)同源、流程統(tǒng)一、核算規(guī)范，在一定程度上緩解了工程總承包部規(guī)模不斷擴大與財務(wù)人員嚴重不足的矛盾，工作效率有了顯著提升。但是，在共享中心建設(shè)過程中，也出現(xiàn)了許多新問題，因此需要不斷完善和改進，使共享中心發(fā)揮應(yīng)有的作用，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻。

二、北京城建集團財務(wù)共享中心建設(shè)現(xiàn)狀

（一）財務(wù)共享中心成立及其定位。集團公司一直以來都高度注重信息化，為推動共享中心建設(shè)，集團公司在原有的用友軟件基礎(chǔ)上，自主研發(fā)了i城建平臺費用報銷系統(tǒng)、資金及總賬系統(tǒng)、成本2.0系統(tǒng)、稅務(wù)管理系統(tǒng)，為工程部的財務(wù)共享中心建設(shè)奠定了良好基礎(chǔ)。共享中心對原有的財務(wù)模式進行了調(diào)整，對財務(wù)管控權(quán)進行重新規(guī)劃，現(xiàn)階段已經(jīng)實現(xiàn)了把分散于各項目日常的、重復(fù)性高的業(yè)務(wù)按照標準化集中處理，從長遠看來，共享中心應(yīng)利用大數(shù)據(jù)平臺，提升服務(wù)能力，參與到企業(yè)經(jīng)營的各方面，為管理層正確決策提供準確、翔實的數(shù)據(jù)。（二）梳理業(yè)務(wù)，流程再造。工程部建立財務(wù)共享中心后，對業(yè)務(wù)進行了重新梳理和流程再造，廢除冗余的步驟和流程，對收入、成本、工資薪酬、費用報銷、稅務(wù)類流程進行了細化，根據(jù)工程部的業(yè)務(wù)需求設(shè)計流程標準，按照不同流程歸類不同的審核節(jié)點，突破傳統(tǒng)財務(wù)核算的地域和時間限制，減少內(nèi)部交易成本，提升了效率。（三）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。在組織結(jié)構(gòu)方面，按照財務(wù)職能建立了資金組、核算組、稅務(wù)組、檔案組、信息化組。資金組回收各項目部內(nèi)部外部賬戶至共享中心集中管理，對銀行賬戶進行了梳理簡化，進行統(tǒng)一支付，方便了對資金使用情況進行實施監(jiān)督管控，調(diào)度管理，實現(xiàn)資金的高效利用和配置；核算組實行統(tǒng)一審核和記賬，保證了操作的準確性和可靠性，削減人為因素影響；稅務(wù)組匯總稅務(wù)數(shù)據(jù)，加強涉稅管理，結(jié)合集團出臺的《涉稅失信行為管理辦法》，嚴格管控分供商進項稅票，配合稅務(wù)機關(guān)協(xié)查，避免涉稅風(fēng)險；檔案組對賬套統(tǒng)一后的賬本集中管理，規(guī)范查詢借取原始憑證手續(xù)；信息化組協(xié)調(diào)集團平臺建設(shè)和項目業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的流程問題。結(jié)構(gòu)重組后，流程更加規(guī)范化、標準化，降低了資金風(fēng)險，提升了統(tǒng)籌規(guī)劃，在節(jié)省人力成本的同時，還提高了風(fēng)險管控能力。

三、北京城建集團財務(wù)共享中心建設(shè)存在的問題

（一）對財務(wù)共享中心的認識和定位問題。財務(wù)共享中心，應(yīng)該是一個完整的集核算、管控和決策支持于一體的平臺，建立共享中心，不僅僅是提高效率降低成本，還應(yīng)當利用大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)高效管控，為項目建設(shè)提供服務(wù)支持，為領(lǐng)導(dǎo)層決策提供信息支持，最終助力企業(yè)實現(xiàn)價值最大化。目前，工程部的財務(wù)共享中心，更多側(cè)重于資金和核算的集中，在后續(xù)的發(fā)展中，如何保證共享中心的服務(wù)職能，和對管理者決策提供真實可靠的數(shù)據(jù)支持，是應(yīng)該重點思考的問題。（二）財務(wù)數(shù)據(jù)對項目業(yè)務(wù)支持變低。共享中心成立后，財務(wù)人員集中在機關(guān)進行辦公，在合同簽批、成本費用審核、結(jié)算上只是在流程上進行，并不能參與到過程中，使得財務(wù)人員與前端業(yè)務(wù)脫離，無法與項目業(yè)務(wù)人員實現(xiàn)良性互動，單憑數(shù)字往往無法察覺項目面臨的各項狀況，反而降低了財務(wù)對業(yè)務(wù)的支持力度和對業(yè)務(wù)風(fēng)險的敏感程度。（三）規(guī)章和制度的缺失。共享中心作為一個新模式在工程部建立，相應(yīng)的規(guī)章制度還存在缺失，業(yè)務(wù)流程模塊的不斷調(diào)整和更新，也導(dǎo)致制度在隨之不斷變化，在執(zhí)行上頗為被動。（四）稅務(wù)風(fēng)險增加。稅務(wù)管理幾乎涵蓋了企業(yè)所有經(jīng)營活動，基于稅務(wù)系統(tǒng)，工程部目前實現(xiàn)了發(fā)票識別、認證查驗、對接資金收款和合同付款、預(yù)繳稅款等功能，但在稅務(wù)管理活動中，由于地方稅種復(fù)雜、政策多變，稅務(wù)企業(yè)之間信息不對稱。財務(wù)人員集中后，各地區(qū)項目沒有業(yè)務(wù)人員可以隨時和稅務(wù)局進行直接溝通，對地方上的政策了解不及時，可能會導(dǎo)致一些稅收優(yōu)惠政策難以享受，增加了企業(yè)的機會成本。同時，稅務(wù)風(fēng)險監(jiān)控和風(fēng)險預(yù)警等完全需人為經(jīng)驗判斷，匯總的數(shù)據(jù)信息只為集團申報稅費提供了數(shù)據(jù)，無法為管理層提供涉稅數(shù)據(jù)分析和決策支持。（五）信息化平臺搭建未健全，影響共享中心推進。工程部配合集團公司NC升級小組完成了i城建資金支付、費用報銷、核算、稅務(wù)系統(tǒng)，截至目前，報表系統(tǒng)和固定資產(chǎn)系統(tǒng)只完成了開發(fā)需求調(diào)研，且已開發(fā)的各模塊并非同時上線，導(dǎo)致上線過程中頻繁更新操作方法，相應(yīng)的規(guī)章制度也有所缺失。由于系統(tǒng)上線時間比較急迫，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入工作量極大，這項工作在前期分配給了原項目業(yè)務(wù)財務(wù)，以各項目為單位分別錄入，不一致的錄入人員造成后期發(fā)現(xiàn)大量重復(fù)冗余數(shù)據(jù)，浪費人力進行刪除，工作效率變低。（六）財務(wù)人員轉(zhuǎn)型問題。流水線機械化作業(yè)引發(fā)的財務(wù)人員對職業(yè)前景的不確定性，崗位變動造成財務(wù)人員專業(yè)素養(yǎng)急需提升，如何加強對現(xiàn)有財務(wù)人員的安排整合，培養(yǎng)勝任財務(wù)共享環(huán)境的財務(wù)人員，以提高工作效率，減少人才流動所造成的損失，是共享中心長期發(fā)展面臨的問題。

四、北京城建集團財務(wù)共享中心建設(shè)問題成因

（一）數(shù)據(jù)聯(lián)通引起多部門業(yè)務(wù)變革。財務(wù)管理共享中心的建設(shè)過程中涉及到財務(wù)部門職能的變更，由于數(shù)據(jù)的連通性，也必然會涉及到企業(yè)各部門的業(yè)務(wù)變化，需要不斷協(xié)調(diào)企業(yè)和項目之間、企業(yè)各部門之間的關(guān)系，重新定位職責。工程部財務(wù)共享中心建設(shè)期間，部分非財務(wù)部門和基層單位對共享中心認識模糊，對業(yè)務(wù)變化和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入工作有抵觸心理，導(dǎo)致一些前置數(shù)據(jù)不夠準確，部門之間溝通有障礙。（二）財務(wù)與業(yè)務(wù)相隔離。在流程設(shè)置方面，為了流程標準化，共享中心對每一項工作都進行了細化，大部分財務(wù)人員不以項目為單位，而是只需要對業(yè)務(wù)的一個環(huán)節(jié)進行處理，并不了解業(yè)務(wù)的全過程，無法熟悉整套賬目，難以直觀預(yù)測項目經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險。在信息共享方面，目前非財務(wù)部門的信息系統(tǒng)只能做到部門數(shù)據(jù)的集成，不能有效聯(lián)動整個企業(yè)的信息，各部門沒有安排專門人員負責交叉信息反饋和修改，對信息共享的利用程度很低，也不能實時反映項目的資本運營情況和成本流轉(zhuǎn)動態(tài)。（三）規(guī)章制度與迅速升級變化的信息系統(tǒng)不匹配。財務(wù)管理制度是財務(wù)共享中心模式構(gòu)建的基礎(chǔ)之一，信息化系統(tǒng)模塊隨著企業(yè)需求不斷增加，流程持續(xù)優(yōu)化，而制度更新卻無法跟上。隨著信息化平臺覆蓋業(yè)務(wù)越來越廣泛，制度的制定也不再是各部門的單一職責，如后勤采購不僅涉及合同，綜合辦公室也必須考慮預(yù)算系統(tǒng)的控制，多部門跨越也導(dǎo)致了制度制定的延遲。制度與流程設(shè)計不同步，造成基層項目業(yè)務(wù)執(zhí)行無依據(jù)，業(yè)務(wù)流程在內(nèi)部反復(fù)回退流轉(zhuǎn)，提高了人力和溝通成本。（四）財務(wù)人員專業(yè)能力及轉(zhuǎn)型。在財務(wù)共享中心模式下，一方面由于業(yè)務(wù)的標準化、流水化，低附加值的環(huán)節(jié)對財務(wù)人員要求變低，而原項目財務(wù)人員對業(yè)務(wù)實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富，在共享中心卻難以發(fā)揮作用，不能實現(xiàn)對企業(yè)的價值和自我價值。另一方面，共享信息對管理財務(wù)的素養(yǎng)也提出了更加明確的要求，在完善專業(yè)的基礎(chǔ)上，還需學(xué)習(xí)跨部門的知識，這樣才能合理應(yīng)對多樣化的經(jīng)濟業(yè)務(wù)需求，向業(yè)務(wù)財務(wù)及財務(wù)管理決策轉(zhuǎn)型。

五、加強北京城建集團財務(wù)共享中心建設(shè)的對策建議

（一）化解阻力，明確定位。財務(wù)共享中心是隨著企業(yè)的管理變革而產(chǎn)生的，是經(jīng)濟發(fā)展信息化提升大趨勢下，企業(yè)尋找可持續(xù)發(fā)展道路上的新模式。新模式下工作能否順利開展，管理制度能否建立，需要管理者的大力支持，管理人員應(yīng)當站在戰(zhàn)略的高度上，加強宣貫，提高全體員工對財務(wù)共享中心建設(shè)的認識，特別是項目經(jīng)理和基層人員，應(yīng)了解財務(wù)管理工作并不只是財務(wù)部門的職責，這樣才能做到協(xié)同合作，提升內(nèi)部凝聚力，從而保障企業(yè)財務(wù)管理工作的有效性。同時，共享中心應(yīng)該利用大數(shù)據(jù)，發(fā)揮財務(wù)數(shù)據(jù)支撐管理決策的功能，才能讓共享中心為企業(yè)創(chuàng)新價值。（二）加強財務(wù)共享中心與項目的有效對接機制。建立項目專人負責機制，可考慮按照區(qū)域派遣人員進行管理，以派遣的業(yè)務(wù)人員作為財務(wù)共享中心和項目之間的橋梁，要選擇既熟知企業(yè)制度和共享中心操作流程，又對項目業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐富的財務(wù)人員任職，在地區(qū)上具有機動性，可迅速對負責的項目財務(wù)業(yè)務(wù)、經(jīng)營管理工作做出應(yīng)對，在稅務(wù)工作中及時溝通當?shù)囟悇?wù)部門，了解地方政策，又能隨時向企業(yè)管理層反饋項目情況，以便企業(yè)對項目工作提供指導(dǎo)做出決策。（三）管理制度標準化。為適應(yīng)新模式轉(zhuǎn)變，財務(wù)共享中心修訂下發(fā)了《工程總承包部全面預(yù)算管理辦法》《工程總承包部資金管理辦法》《工程總承包部財務(wù)業(yè)務(wù)流程審批管理辦法》和《工程總承包部清欠管理辦法》。而信息共享后，各系統(tǒng)業(yè)務(wù)接駁，覆蓋各業(yè)務(wù)的規(guī)章制度都要跟得上，隨著各部門信息化推進，首先需要企業(yè)站在整體角度整合規(guī)章制度，建立持續(xù)監(jiān)督機制考核執(zhí)行程度，保障各業(yè)務(wù)部門按照統(tǒng)一標準流程實行。（四）稅務(wù)系統(tǒng)信息對接管理。目前,總承包部的稅務(wù)系統(tǒng)建設(shè)不夠完善，要發(fā)揮稅務(wù)系統(tǒng)對大數(shù)據(jù)的利用，達到稅務(wù)風(fēng)險自動識別和預(yù)警，需要稅務(wù)系統(tǒng)不斷進行升級與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入。首先稅務(wù)系統(tǒng)需要與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)都有接口設(shè)置，從招標到合同簽訂，再到款項收支，都有稅務(wù)管理參與其中，隨時提醒決策者稅務(wù)風(fēng)險點，把風(fēng)險監(jiān)控貫徹經(jīng)營活動的始終，從稅務(wù)角度參與企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施。其次在數(shù)據(jù)的錄入方面，可以建立各地區(qū)政策、稅種檔案，使每項稅務(wù)活動可聯(lián)查前端及后續(xù)，及時追蹤原因，快速處理涉稅問題。（五）不斷完善信息化平臺建設(shè)。財務(wù)共享中心的實現(xiàn)，是依托信息化處理平臺，平臺搭建是重要技術(shù)基礎(chǔ)，工程部要繼續(xù)積極參與集團平臺開發(fā)建設(shè)，通過研討測試，根據(jù)工程部現(xiàn)實情況反饋需求，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進。新模塊上線后，上對集團要及時測試運行，設(shè)立專人負責匯總項目業(yè)務(wù)實際需求，對信息化開發(fā)小組對接，反映不合理或不適合實際業(yè)務(wù)的問題，持續(xù)跟進各項變更。下對項目要提前溝通，實時更新業(yè)務(wù)操作手冊，聯(lián)合相關(guān)部門，組織業(yè)務(wù)人員進行操作培訓(xùn)。（六）加強人才隊伍建設(shè)。企業(yè)應(yīng)不斷加強財務(wù)人員隊伍建設(shè)，注重對專業(yè)人才的篩選與培養(yǎng)，加強對現(xiàn)有財務(wù)人員的整合，對能夠勝任財務(wù)共享環(huán)境的財務(wù)人員進行培養(yǎng)。重復(fù)的機械處理業(yè)務(wù)容易使財務(wù)人員對職業(yè)前景沒有期望，造成人員流失，在單一環(huán)節(jié)崗位，可嘗試實行定期崗位輪換，對轉(zhuǎn)崗人員進行專業(yè)和職業(yè)道德培訓(xùn)，并隨著財務(wù)人員技能的增強讓其擔任更加重要的工作。實行激勵機制，鼓勵財務(wù)人員向復(fù)合型人才轉(zhuǎn)化，提升財務(wù)人員在企業(yè)的價值，為企業(yè)發(fā)展助力。

六、結(jié)語

綜上所述，工程部財務(wù)共享中心自建立以來，通過一系列梳理流程，重建組織架構(gòu)，給企業(yè)帶來的正向效應(yīng)正逐步顯現(xiàn)，但實際運行中，共享中心仍有需要加強推進的方面，必須結(jié)合建設(shè)過程中出現(xiàn)的實際問題進行分析，明確自身工作目標和定位，確保共享中心不斷完善。工程部的財務(wù)共享中心建設(shè)還在路上，在不斷汲取經(jīng)驗，總結(jié)教訓(xùn)的過程中前進，本文綜合上述出現(xiàn)問題提出一些建議，希望可以促進施工企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心，實現(xiàn)財務(wù)對業(yè)務(wù)的良性驅(qū)動，使財務(wù)共享中心向決策支持中心轉(zhuǎn)變，最終達成施工企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

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作者:李直 單位:北京城建集團有限責任公司