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摘要：隨著國家經濟的快速增長和信息網絡技術的不斷發展，施工企業的市場競爭日益激烈，企業對內控、管理以及運營的優化需求也日益增加，由此財務共享服務中心開始受到國內企業的普遍關注。由于施工企業項目分散，財務工作由各項目部的財務部門進行管理核算，常會出現核算不統一，信息不及時，集團的規章制度執行不到位的情況，導致管理層很難及時準確地掌握各項目的財務狀況，進而影響管理決策。同時，由傳統的財務管理模式變更為財務共享服務中心模式，也是新時期下施工企業發展的需求，財務共享服務中心能夠提高資源使用效率，強化數據分析及決策支持能力，因此具有重要的現實意義。本文在分析施工企業財務共享中心建設的重要性基礎上，以北京城建集團有限責任公司為典型案例，探討了北京城建集團財務共享中心建設現狀，分析了北京城建集團財務共享中心建設存在的問題及其成因，并針對性地提出了加強北京城建集團財務共享中心建設的對策建議，以期為施工企業進一步推進財務共享中心建設提供有價值的借鑒。

關鍵詞：財務共享中心;施工企業;資金管理

一、引言

隨著國家加大對國內基礎設施建設的投入，北京城建集團建筑施工板塊規模迅速擴大，項目遍布全國各地，工程總承包部已實現了“雙百億”事業部的階段目標。而不斷擴大的規模和人員不足、數據信息時效差、財務管理成本增加的矛盾也日益凸顯，為更好地優化財務管理，促進企業的運營和發展，集團公司根據財政部2013年《企業會計信息化工作規范》要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享中心”，指導并推進下屬各事業部的財務共享中心建設。2018年6月，工程部在用友信息化模塊開發基礎上，正式成立了財務共享中心。在建設過程中，通過梳理流程，統一標準，實行資金稅務核算集中，重新安排財務人員工作崗位，實現了財務系統數據同源、流程統一、核算規范，在一定程度上緩解了工程總承包部規模不斷擴大與財務人員嚴重不足的矛盾，工作效率有了顯著提升。但是，在共享中心建設過程中，也出現了許多新問題，因此需要不斷完善和改進，使共享中心發揮應有的作用，為企業的可持續發展做出貢獻。

二、北京城建集團財務共享中心建設現狀

（一）財務共享中心成立及其定位。集團公司一直以來都高度注重信息化，為推動共享中心建設，集團公司在原有的用友軟件基礎上，自主研發了i城建平臺費用報銷系統、資金及總賬系統、成本2.0系統、稅務管理系統，為工程部的財務共享中心建設奠定了良好基礎。共享中心對原有的財務模式進行了調整，對財務管控權進行重新規劃，現階段已經實現了把分散于各項目日常的、重復性高的業務按照標準化集中處理，從長遠看來，共享中心應利用大數據平臺，提升服務能力，參與到企業經營的各方面，為管理層正確決策提供準確、翔實的數據。（二）梳理業務，流程再造。工程部建立財務共享中心后，對業務進行了重新梳理和流程再造，廢除冗余的步驟和流程，對收入、成本、工資薪酬、費用報銷、稅務類流程進行了細化，根據工程部的業務需求設計流程標準，按照不同流程歸類不同的審核節點，突破傳統財務核算的地域和時間限制，減少內部交易成本，提升了效率。（三）優化組織結構。在組織結構方面，按照財務職能建立了資金組、核算組、稅務組、檔案組、信息化組。資金組回收各項目部內部外部賬戶至共享中心集中管理，對銀行賬戶進行了梳理簡化，進行統一支付，方便了對資金使用情況進行實施監督管控，調度管理，實現資金的高效利用和配置；核算組實行統一審核和記賬，保證了操作的準確性和可靠性，削減人為因素影響；稅務組匯總稅務數據，加強涉稅管理，結合集團出臺的《涉稅失信行為管理辦法》，嚴格管控分供商進項稅票，配合稅務機關協查，避免涉稅風險；檔案組對賬套統一后的賬本集中管理，規范查詢借取原始憑證手續；信息化組協調集團平臺建設和項目業務中出現的流程問題。結構重組后，流程更加規范化、標準化，降低了資金風險，提升了統籌規劃，在節省人力成本的同時，還提高了風險管控能力。

三、北京城建集團財務共享中心建設存在的問題

（一）對財務共享中心的認識和定位問題。財務共享中心，應該是一個完整的集核算、管控和決策支持于一體的平臺，建立共享中心，不僅僅是提高效率降低成本，還應當利用大數據，實現高效管控，為項目建設提供服務支持，為領導層決策提供信息支持，最終助力企業實現價值最大化。目前，工程部的財務共享中心，更多側重于資金和核算的集中，在后續的發展中，如何保證共享中心的服務職能，和對管理者決策提供真實可靠的數據支持，是應該重點思考的問題。（二）財務數據對項目業務支持變低。共享中心成立后，財務人員集中在機關進行辦公，在合同簽批、成本費用審核、結算上只是在流程上進行，并不能參與到過程中，使得財務人員與前端業務脫離，無法與項目業務人員實現良性互動，單憑數字往往無法察覺項目面臨的各項狀況，反而降低了財務對業務的支持力度和對業務風險的敏感程度。（三）規章和制度的缺失。共享中心作為一個新模式在工程部建立，相應的規章制度還存在缺失，業務流程模塊的不斷調整和更新，也導致制度在隨之不斷變化，在執行上頗為被動。（四）稅務風險增加。稅務管理幾乎涵蓋了企業所有經營活動，基于稅務系統，工程部目前實現了發票識別、認證查驗、對接資金收款和合同付款、預繳稅款等功能，但在稅務管理活動中，由于地方稅種復雜、政策多變，稅務企業之間信息不對稱。財務人員集中后，各地區項目沒有業務人員可以隨時和稅務局進行直接溝通，對地方上的政策了解不及時，可能會導致一些稅收優惠政策難以享受，增加了企業的機會成本。同時，稅務風險監控和風險預警等完全需人為經驗判斷，匯總的數據信息只為集團申報稅費提供了數據，無法為管理層提供涉稅數據分析和決策支持。（五）信息化平臺搭建未健全，影響共享中心推進。工程部配合集團公司NC升級小組完成了i城建資金支付、費用報銷、核算、稅務系統，截至目前，報表系統和固定資產系統只完成了開發需求調研，且已開發的各模塊并非同時上線，導致上線過程中頻繁更新操作方法，相應的規章制度也有所缺失。由于系統上線時間比較急迫，基礎數據錄入工作量極大，這項工作在前期分配給了原項目業務財務，以各項目為單位分別錄入，不一致的錄入人員造成后期發現大量重復冗余數據，浪費人力進行刪除，工作效率變低。（六）財務人員轉型問題。流水線機械化作業引發的財務人員對職業前景的不確定性，崗位變動造成財務人員專業素養急需提升，如何加強對現有財務人員的安排整合，培養勝任財務共享環境的財務人員，以提高工作效率，減少人才流動所造成的損失，是共享中心長期發展面臨的問題。

四、北京城建集團財務共享中心建設問題成因

（一）數據聯通引起多部門業務變革。財務管理共享中心的建設過程中涉及到財務部門職能的變更，由于數據的連通性，也必然會涉及到企業各部門的業務變化，需要不斷協調企業和項目之間、企業各部門之間的關系，重新定位職責。工程部財務共享中心建設期間，部分非財務部門和基層單位對共享中心認識模糊，對業務變化和基礎數據錄入工作有抵觸心理，導致一些前置數據不夠準確，部門之間溝通有障礙。（二）財務與業務相隔離。在流程設置方面，為了流程標準化，共享中心對每一項工作都進行了細化，大部分財務人員不以項目為單位，而是只需要對業務的一個環節進行處理，并不了解業務的全過程，無法熟悉整套賬目，難以直觀預測項目經營和財務風險。在信息共享方面，目前非財務部門的信息系統只能做到部門數據的集成，不能有效聯動整個企業的信息，各部門沒有安排專門人員負責交叉信息反饋和修改，對信息共享的利用程度很低，也不能實時反映項目的資本運營情況和成本流轉動態。（三）規章制度與迅速升級變化的信息系統不匹配。財務管理制度是財務共享中心模式構建的基礎之一，信息化系統模塊隨著企業需求不斷增加，流程持續優化，而制度更新卻無法跟上。隨著信息化平臺覆蓋業務越來越廣泛，制度的制定也不再是各部門的單一職責，如后勤采購不僅涉及合同，綜合辦公室也必須考慮預算系統的控制，多部門跨越也導致了制度制定的延遲。制度與流程設計不同步，造成基層項目業務執行無依據，業務流程在內部反復回退流轉，提高了人力和溝通成本。（四）財務人員專業能力及轉型。在財務共享中心模式下，一方面由于業務的標準化、流水化，低附加值的環節對財務人員要求變低，而原項目財務人員對業務實戰經驗豐富，在共享中心卻難以發揮作用，不能實現對企業的價值和自我價值。另一方面，共享信息對管理財務的素養也提出了更加明確的要求，在完善專業的基礎上，還需學習跨部門的知識，這樣才能合理應對多樣化的經濟業務需求，向業務財務及財務管理決策轉型。

五、加強北京城建集團財務共享中心建設的對策建議

（一）化解阻力，明確定位。財務共享中心是隨著企業的管理變革而產生的，是經濟發展信息化提升大趨勢下，企業尋找可持續發展道路上的新模式。新模式下工作能否順利開展，管理制度能否建立，需要管理者的大力支持，管理人員應當站在戰略的高度上，加強宣貫，提高全體員工對財務共享中心建設的認識，特別是項目經理和基層人員，應了解財務管理工作并不只是財務部門的職責，這樣才能做到協同合作，提升內部凝聚力，從而保障企業財務管理工作的有效性。同時，共享中心應該利用大數據，發揮財務數據支撐管理決策的功能，才能讓共享中心為企業創新價值。（二）加強財務共享中心與項目的有效對接機制。建立項目專人負責機制，可考慮按照區域派遣人員進行管理，以派遣的業務人員作為財務共享中心和項目之間的橋梁，要選擇既熟知企業制度和共享中心操作流程，又對項目業務經驗豐富的財務人員任職，在地區上具有機動性，可迅速對負責的項目財務業務、經營管理工作做出應對，在稅務工作中及時溝通當地稅務部門，了解地方政策，又能隨時向企業管理層反饋項目情況，以便企業對項目工作提供指導做出決策。（三）管理制度標準化。為適應新模式轉變，財務共享中心修訂下發了《工程總承包部全面預算管理辦法》《工程總承包部資金管理辦法》《工程總承包部財務業務流程審批管理辦法》和《工程總承包部清欠管理辦法》。而信息共享后，各系統業務接駁，覆蓋各業務的規章制度都要跟得上，隨著各部門信息化推進，首先需要企業站在整體角度整合規章制度，建立持續監督機制考核執行程度，保障各業務部門按照統一標準流程實行。（四）稅務系統信息對接管理。目前,總承包部的稅務系統建設不夠完善，要發揮稅務系統對大數據的利用，達到稅務風險自動識別和預警，需要稅務系統不斷進行升級與基礎數據的錄入。首先稅務系統需要與各業務系統都有接口設置，從招標到合同簽訂，再到款項收支，都有稅務管理參與其中，隨時提醒決策者稅務風險點，把風險監控貫徹經營活動的始終，從稅務角度參與企業戰略制定與實施。其次在數據的錄入方面，可以建立各地區政策、稅種檔案，使每項稅務活動可聯查前端及后續，及時追蹤原因，快速處理涉稅問題。（五）不斷完善信息化平臺建設。財務共享中心的實現，是依托信息化處理平臺，平臺搭建是重要技術基礎，工程部要繼續積極參與集團平臺開發建設，通過研討測試，根據工程部現實情況反饋需求，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。新模塊上線后，上對集團要及時測試運行，設立專人負責匯總項目業務實際需求，對信息化開發小組對接，反映不合理或不適合實際業務的問題，持續跟進各項變更。下對項目要提前溝通，實時更新業務操作手冊，聯合相關部門，組織業務人員進行操作培訓。（六）加強人才隊伍建設。企業應不斷加強財務人員隊伍建設，注重對專業人才的篩選與培養，加強對現有財務人員的整合，對能夠勝任財務共享環境的財務人員進行培養。重復的機械處理業務容易使財務人員對職業前景沒有期望，造成人員流失，在單一環節崗位，可嘗試實行定期崗位輪換，對轉崗人員進行專業和職業道德培訓，并隨著財務人員技能的增強讓其擔任更加重要的工作。實行激勵機制，鼓勵財務人員向復合型人才轉化，提升財務人員在企業的價值，為企業發展助力。

六、結語

綜上所述，工程部財務共享中心自建立以來，通過一系列梳理流程，重建組織架構，給企業帶來的正向效應正逐步顯現，但實際運行中，共享中心仍有需要加強推進的方面，必須結合建設過程中出現的實際問題進行分析，明確自身工作目標和定位，確保共享中心不斷完善。工程部的財務共享中心建設還在路上，在不斷汲取經驗，總結教訓的過程中前進，本文綜合上述出現問題提出一些建議，希望可以促進施工企業建設財務共享中心，實現財務對業務的良性驅動，使財務共享中心向決策支持中心轉變，最終達成施工企業可持續發展的戰略目標。

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作者:李直 單位:北京城建集團有限責任公司