導語：企業日常管理注重電子生產企業成本控制論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

編者按：本文主要從成本管理一般存在一些問題；成本管理是一個復雜的體系兩個方面進行論述。其中，主要包括：成本管理的觀念落后、成本管理內容僵化、成本管理方法和手段不合理、成本管理制度不健全、忽視庫存成本、樹立全員成本管理的意識、制定合理的成本管理制度，建立適合于企業的成本管理流程、積極應用信息化手段，建立合適的信息化管理系統、電子產品生產企業的成本管理必須基于企業的各個經營活動、參與早期的評審、產品試產階段的成本管理、日常管理活動成本管理應利用預算控制的方式進行、材料采購成本的控制是企業成本管理的主要內容之一、物流費用控制的影響因素、制造環節的成本管理是企業成本的關鍵環節等，具體材料請詳見。

電子產品生產企業成本管理是影響企業經濟效益優劣的重要因素，是反映企業經營管理水平高低的綜合指標，應作為企業日常管理的重要內容。

一、雖然成本管理在珠三角的企業中得到了高度的重視，但是，不管是大型還是小型的電子產品生產企業中，成本管理一般存在以下一些問題：

1.成本管理的觀念落后、成本管理內容僵化。目前，很多電子產品生產企業成本管理的范圍只限于生產耗費活動，而對企業的研發、供應、銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是相對忽視；將成本管理的目的簡單地歸納為“減少支出、降低成本”，強調節約和節省，而不將產品成本與其為企業帶來的效益進行比較以實現企業整體的更大收益。同時成本管理的模式是以計劃價格為基礎，只考慮財務成本，以事后核算為重點，簡單分析，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏有效的事中成本管理和監督，以及事后分析的考核與激勵機制。

2.成本管理方法和手段不合理。在企業成本管理對象復雜性、多樣性日益加劇的今天，大多數企業卻還停留在傳統的成本核算、控制方法上，不能夠緊密結合企業生產經營特點開發成本管理軟件，從而導致企業各階段的成本管理和核算功能不能有機地結合起來。具體表現在分解產品成本時，不是認真按產品設計要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個計算，也不是自下而上逐級填報、匯總，而只憑主觀印象算大賬，將產品成本按工時、材料消耗、管理費用等幾部分進行分攤。或是過多倚重ERP（MRP）中的BOM來控制成本，而未對間接費用進行合理的分攤和控制。對成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的價值鏈分析和全面的成本信息，只注重生產階段的成本降低，而忽略了價值鏈的分析，尤其忽略對競爭對手價值鏈或成本鏈的分析。同時，傳統成本管理沿用傳統成本計算方法中的工時、產量標準來分配制造費用，過分地強調有形成本動因，如材料、人工、制造費用等，而忽視了對企業影響深遠的無形成本——結構性成本的管理，如企業的規模、整合程度、產品的復雜性、生產設備布局等。

3.成本管理制度不健全，多數電子產品生產企業中參加成本管理的人員僅限于成本管理的專職人員（財會部門及下級核算人員），未涉及到生產技術和經營管理各職能部門的管理人員。雖然也制訂了成本費用開支的審批制度、降低消耗指標等，但缺乏成本的全過程控制。

4.忽視庫存成本。多數企業忽視電子元器件易氧化、電子產品細分型號多、多數電子產品生命周期短的特點，在研發階段過于標新立異而選擇特殊的材料（產品之間不通用），造成原材料種類繁多；在原材料采購環節不注意適度控制，從而造成庫存數量過多；在質量控制嚴格的企業，3～6個月即要報廢處理一批元器件，給公司造成損失；另外因為數量增加而增加了倉庫租金成本、倉管人員工資成本。

二、成本管理是一個復雜的體系，是理論和實踐不斷影響的領域，沒有100%優秀的方法，只有不斷改進的方法。筆者以實際工作中的成本管理之經驗，結合時下一些成本管理的方法，對如何做好成本管理做以下探討：

1.樹立全員成本管理的意識。企業成本管理的成敗源于管理者及員工的成本管理意識，因此，企業不但要提高企業高層管理者和財務部門的成本管理意識，還要注重培養與提升企業中層管理者及員工的成本管理意識。

2.制定合理的成本管理制度，建立適合于企業的成本管理流程。企業制定的控制制度規定企業成立成本管理委員會（或其他名稱），由財務負責人擔任主要負責人，市場、研發、制造等部門領導任副職，組員要包括成本主管會計、銷售管理人員、研發技術人員（結構）、工程部人員、制造經理等；制定成本管理委員會的權限和議事規程，明確成員的權利、義務及獎懲制度。根據企業業務流程，建立產品成本管理評審的流程，在產品各階段，如市場定位、外觀設計及包裝、產品研發階段選料（主要部件和結構件）、產品試產、產品量產、包裝、運輸等做到事前介入評審，從而敦促各相關環節在保證質量的前提下選擇成本最低的方案，從而最大化地增加企業的利潤。成本管理流程應該與企業的其他流程相結合，但必須獨立出其他流程。

3.成本管理必須要在有歸集的準確數據和業務流程比較齊全的基礎上，積極應用信息化手段，建立合適的信息化管理系統，充分利用信息化的、先進的管理系統來進行成本管理。企業必須在采購環節、庫存環節、生產環節、出貨環節及管理環節制定合適的數據歸集口徑，口徑必須具有一致性、一貫性；企業可以在前期多花費用、重點加強基層單位統計人員的素質，提高統計數據準確性，同時可以通過經營部門和財務部門不斷地核對數據，從而不斷地提高統計數據的真實性、準確性。珠三角外向型電子企業的業務模式主要包括：OEM、ODM和上述兩種模式與自有品牌共同存在的模式，多是以訂單為主線進行生產經營活動的。因此，開發管理系統時，必須基于訂單主線模式來編寫程序的，以訂單為主線來進行控制和核算。在ERP的設計過程中，要從訂單評審、訂單生產、訂單出貨各環節減少特殊情況的發生，從而真正地控制和管理企業的生產經營活動；企業只有設計了企業合適的ERP才有利于成本管理，否則也會有礙成本管理。

4.電子產品生產企業的成本管理必須基于企業的各個經營活動，先合而治之，后分而治之。電子產品生產企業的經營活動可以細分成以下幾塊：新品研發、產品試產、市場拓展、接單、采購材料、生產產品、物流、日常經營管理等，在實際中各環節是相互聯系的，成本管理應先著眼于不斷改善、簡化各業務流程，減少流程反復的次數，力爭做到高效率；簡化流程就像是擠海綿里的水，行為應一直持續。在每個經濟活動的業務流程中加入成本管理的環節，這樣才能在整體上進行控制。具體闡述如下：

（1）在新品研發階段，采購人員、財務人員和銷售人員、市場開拓人員等企業相關人員都應參與早期的評審。這里重點要關注三塊：①材料（電子元器件）成本管理，技術人員選料的原則應是除了特定功能的原料外，其他的原料全部選用通用材料；在類似的材料中，應選擇質優價廉的材料。②產品尺寸控制，研發人員應與外觀設計人員充分溝通，確定企業產品的尺寸，尺寸應限定只有少數的幾種，切勿五花八門，因為這直接影響到產品的物流費用、產品的結構件和包材，又因結構件和包材有最小定貨量限制，如果處理不好，會直接增加庫存成本和材料報廢損失。③模具類型的控制，銷量預測應該是市場部門在新品評審時就應確定，銷量預測直接影響模具費用，模具費用直接影響產品成本。做好研發階段成本管理的前提有三個：①企業應建立齊全的供應商庫，材料價格等能及時得到更新；②研發技術人員應熟悉相關領域各種材料的價格，或者進行內部詢價；③有一個懂產品結構的成本會計來主導評價研發人員選料是否適當。筆者個人認為：在一般的電子產品的生命周期里，研發階段的成本管理是最關鍵的，是整個產品成本管理的源頭。

（2）產品試產階段的成本管理應做好兩塊：①初步統一產品成本數據歸集口徑，建立產品成本數據歸集的模式；②對產品上馬前的各項成本預測數據的檢驗，根據數據比較、分析結果，確定量產成本管理的關鍵點及產品生產交貨的周期。

（3）日常管理活動成本管理應利用預算控制的方式進行，企業應想盡一切辦法來提高效率、精簡人員，只有人員減少了，降低成本才會有可能。市場拓展成本的控制的關鍵就是用最有效益的手段來取得最大的市場反應，總的來說，采用先預算再發生后比較的手段來控制。具體來說，就是做好以下幾個控制：①加強對國內、外展會費用的控制；建立展會效果跟蹤機制，有選擇性地參展，控制參展次數。控制展位面積，實際經驗表明：除了是奢侈品外，參展面積過大的實際效果很小。②加強對宣傳手段（途徑）的控制。③加強對宣傳用品的控制，做到少量多批的印制和發放宣傳用品。

（4）材料采購成本的控制是企業成本管理的主要內容之一，要做好材料成本的控制應主要把握以下幾項工作：①選擇誠實的采購人員，建立采購部門的成本節約激勵機制；建立內部監督、舉報制度，加大對職務犯罪的打擊力度。②建立健全企業供應商庫，建立供應商、材料價格定期評審制度，讓公司財務部人員、研發人員、制造核心人員參與，對供應商的資質、材料價格、材料質量、誠信、合作態度等進行評審。③優化采購流程，提高計算機管理的程度，提高采購效率。④降低安全庫存量，提高材料周轉速度，降低庫存成本。珠三角地區電子產品的產業鏈條齊全，一般的電子元器件的供應周期短，完全有空間將安全庫存量降至零。而包材體積較大，又有最小采購量的限制，如果企業不在產品研發階段做好計劃，企業往往會因包材過多而不斷擴充倉庫，從而增加庫存成本和資金占用成本。

（5）物流費用控制的影響因素有產品的尺寸及重量、交貨方式、運輸方式和物流外協商的選擇。控制措施如下：①在研發階段，盡量減少產品的尺寸和重量。②外銷時控制貨物交期，多做整柜，爭取海運避免空運；內銷時，多做鐵路運輸。③外協商選擇時，一定要多家比價，不同的物流公司的價格差異很大。④財務核算時，要分物流費用的明細種類進行核算，做到數據明晰。

（6）制造環節的成本管理是企業成本的關鍵環節。電子產品制造型企業應選擇訂單型的生產管理模式，如果是銷售分公司（子公司）與制造企業分開核算的企業，采用訂單型的生產管理模式是最適合的；如果制造和銷售沒有分開核算的企業，應按照成本利潤中心的思路將制造和銷售獨立分開，建立按訂單生產的模式，其中內部備貨計劃也應按照備貨訂單進行管理。精細管理的企業，一般會不斷地將備貨（安全庫存）降到最低。企業優化生產管理手段包含：①優化生產工藝，減少成品和半成品流轉的空間距離，建立半成品線暫存庫，加強生產線的數據統計工作。②加強員工技能培訓，提高員工技術素質，提高人工效率。③嚴控生產領料，積極做好材料重復利用。④調節車間配件，細分生產環節能耗。⑤企業在成本核算方法上應有效地利用MRPII（或ERP）成本管理思路——ABC成本核算方法，選用訂單數量作為成本動因，同時減少那些必須靠分配才能記入產品成本的間接費用的種類。