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編者按：本文主要從傳統研發管理模式下的創新成本；精益研發管理模式的提出；精益研發管理模式下的開放式創新及其對策進行論述。其中，主要包括：研發創新是一種高度專業化的活動、全球很多大型企業一直以來大都采取傳統的內部研發戰略、思科公司采取的策略是投資于這些新創企業、通過收購以及產學研合作創新、美國汽車制造業成功地采用精益生產系統、傳統的觀念認為研發活動關系企業核心競爭力、采取精益研發戰略的公司，其研發活動的定位與功能將會發生變化、精益研發采用的是開放式創新（openinnovation）的態度、向全球搜尋技術創新來源、技術創新與經營模式有機結合、通過組織創新實現內外部資源的有效組合等，具體請詳見。

一、傳統研發管理模式下的創新成本

研發創新是一種高度專業化的活動，關系企業的核心能力與競爭優勢，但研發需要耗費很多資源，技術商品化時間長，失敗的風險也很高。通常研發的投資報酬很難衡量，研發創新的機會成本很高。傳統上，全球很多大型企業一直以來大都采取傳統的內部研發戰略，它們主張技術創新必須來自于企業內部的研發，創新成果也主要僅供企業自己使用，企業必須要牢牢掌握這些技術專利，以維持領先創新的市場地位，同時企業還要積極投入基礎研究，以探索未來技術發展趨勢，并積累未來產品所需要的核心技術能力。在這樣的觀念下，一些大企業每年投入數十億美元的研發經費，因此奠定了他們在相關產業的領先地位，但研發效率與實際投資報酬其實并不是很高，很多行業領導型企業無法長期保持在內部事業研發上的投資。

以美國通信制造業巨頭朗訊與思科公司的競爭為例，1996年，朗訊公司從美國電報電話公司抽資脫離后獲得了強大的發展動力，它從原來的美國電報電話公司繼承了貝爾實驗室最大最好的部分，因此在遠程通信市場，朗訊公司獲得了雄厚的研究實力和技術優勢，朗訊公司把大量的資源消耗在開發新材料、高精尖的元件和系統上。但是，朗訊的競爭對手思科則并不采用此種內部研發模式：它在世界范圍內尋找合適的新創企業，思科公司采取的策略是投資于這些新創企業，或者直接收購收購這些公司。此外，思科公司還與創新能力非常強的高校和研究機構保持著緊密的合作關系——如著名的斯坦福大學。利用這樣的模式，思科公司一直保持著較高的研發速度和數量頗豐的研發成果。相比之下，朗訊公司的內部研發戰略則遇到資金與管理方面的問題。

同樣的例子還有諾基亞、施樂等公司。通過收購以及產學研合作創新，在短短的20年內，諾基亞就從一家紙漿和膠靴制造企業成長為無線電話市場的巨頭。而與此同時，施樂公司由于財務上的問題，已從著名的成果累累的帕洛阿爾托研究中心中脫離出來，原惠普公司的惠普實驗室也已經被惠普和安捷倫兩家公司瓜分。

當今的研發創新環境已經發生重大變化，知識型員工具有高度的流動性，支持創新活動的風險資金規模持續擴大，技術交易市場活躍，投資者對于企業研發效率與研發投資報酬的要求更是不斷增高。2000年底的美國經濟下滑，顯示了資源過度投入科技研發的泡沫化后果，尤其在通信與網絡產業所投入的技術創新，大都未能為這些企業帶來實際的利潤。因此，如何使研發投資能在較短的時間內獲得回收，如何使研發投資為企業創造顯著的回報，將是未來以科技創新為導向的企業面臨的最大挑戰。

二、精益研發管理模式的提出

20世紀80年代初，美國汽車制造業成功地采用精益生產系統（leanproductionsystem），大幅度提高汽車的品質與產出效率。精益生產系統運用同步工程及品質機能展開等手法，將供貨商、顧客、營銷人員、生產人員納入產品的設計與開發活動中，并徹底打破本位主義與現行分工的傳統汽車設計模式，對于縮短新產品開發時間帶來重大貢獻。

汽車業的經驗顯示，精益的觀念，如提高效率、消除浪費、增加市場效率、強化合作關系、發揮人力資源潛能、充分利用外部資源等，應該同樣也能使用于過去被視為比較保守封閉的研發活動。而事實上，一些跨國大企業如IBM、諾基亞、P&G等都已經采用精益研發（leanR&D）的觀念來改造研發創新活動，并因此顯著提高研發創新的成果產出與投資回報。

傳統的觀念認為研發活動關系企業核心競爭力，因此企業必須要向內發展研發能力。但精益研發的觀念強調，要以最少的研發投入來獲得最多的創新成果，并且為研發投入創造最大的投資回報。而且當全球競爭日益激烈、產品技術日益復雜時，幾乎沒有任何一家大型公司足以承擔所有技術的研發工作，因此企業也不得不轉向精益研發，采取開放創新與有效運用外部資源的做法。

采取精益研發戰略的公司，其研發活動的定位與功能將會發生變化。這些公司知道創新的來源不應局限于內部，企業應學習充分運用外部資源來進行創新。他們更著重于技術信息來源的發掘、外包管理研究、技術資源的整合與運用、產品系統整合能力的開發，項目管理，風險管理等。

這些公司大都有效運用大學、政府研究機構、供貨商、風險投資基金、客戶、競爭者、研究機構、新創科技公司等外部研發資源，并能充分運用各階段的研發產出，將整體研發成果的市場價值最大化。他們還能靈活使用委托研究、合作研究、共同開發、研發聯盟、技術取得、購并、技術轉讓、技術授權、內部創業等手段，減少本身的研發資源投入，擴大研發成果收益，并以提高研發產出效率與研發投資回報為最終目標。

總之，比較傳統的研發模式，精益研發采用的是開放式創新（openinnovation）的態度。也就說，研發資源與創新構想不完全來自于企業內部，企業可以采取外包研究、合作研究、技術轉讓等方式來取得所需要的各項知識與技術，同時企業的創新成果也不一定要由企業本身來使用，企業可以采取技術授權、技術轉讓、內部創業等方式，盡可能為企業創造最多的回報。

三、精益研發管理模式下的開放式創新及其對策

1、向全球搜尋技術創新來源（scouringtheglobe）。開放式創新的本質是創新要素的融合和集成，企業充分利用開放式創新模式，構建強大的創新網絡，從而整合創新資源、獲得溢出效應、突破技術障礙、減少創新風險。因此，企業應向全球尋求創新構想與研發成果，不再將研發視為純粹的內部流程活動。向全球搜索技術創新來源的關鍵是企業與外部建立開放性的創新網絡，將全球該領域的創新主體涵蓋到自身的創新體系中來，獲得遠距離的知識和互補性資源，并不斷向外部開拓新市場。

2、技術創新與經營模式有機結合。開放式創新不僅是將創新源從組織內部擴大到組織外部，而且企業要采用與創新匹配的經營模式將創新轉化為產品，最終獲得經濟收益。開放式創新條件下企業可以通過如下辦法利用創新并獲得價值：第一、擴大技術收益（licensingintellectualproperty），充分發揮研發成果的商業價值，主動將技術推向交易市場，并藉由技術授權收益來支付對外的技術取得費用；第二、積極購并轉讓技術（buy-inandtransfertechnologies），通過技術轉讓與企業購并等手段，盡量從外部取得所需的各種可用技術，以減少內部研發投入的風險。網絡通信廠商思科快速崛起的原因就是運用購并的手段，大量快速向外部取得所需要的各種技術，朗訊科技承襲AT&T貝爾實驗室的豐富研發資源，由于堅持內部研發，結果產品創新速度遠遠落后于采用精益研發管理模式下進行開放式創新的思科公司；

3、通過組織創新實現內外部資源的有效組合。技術創新的效率與其組織形式顯著相關，企業的外部有大量的創新資源，企業除了在全球范圍內搜尋這些資源，還應該通過組織要素的創新將這些資源整合起來。企業可以通過如下手段整合內外部資源：第一、強化研發聯盟（promoteR&Dalliance），與競爭者技術合作，組成研發聯盟；第二、推動產學研合作（forgivingtieswithuniversitylabs），采取精益研發戰略的廠商，可以將基礎研究委托給大學，取得大學的研發專利，與大學實驗室合作開發關鍵技術，并與大學分享研究成果。

總之，企業應通過上述措施建立適應市場競爭的創新運營模式，隨著市場競爭特別是新興科技市場的競爭日趨激烈，可以預期，采取開放式創新的精益研發管理模式將會成為未來技術創新型企業的主流運營模式，凡未能掌握這一主流趨勢者，必將在這場全球創新競賽中被淘汰出局。