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摘要：房地產行業發展到現階段，面臨著各種不斷變化的外部環境：如政府出臺的限購、限貸、限價、限賣、限備案等行業政策；設計新規、pc預制構件、綠色建筑、海綿城市等行業新規的制定；客戶對品質要求越來越高；供方成本隨著建筑材料價格及人工上漲不斷增加；行業競爭加劇；政府加緊控制金融風險，融資成本明顯加大。地產的黃金時代已經過去，如何打造成本競爭優勢，是地產企業亟待解決的問題。

關鍵詞：微利時代；成本管理；成本控制

房地產行業外部環境的變化，導致房地產發展壓力加大，開發風險激增；大大壓縮了地產企業的利潤空間，低利潤或無利潤成為了常態化，房地產行業已進入微利時代；要想在行業競爭中生存與發展，必須構建企業自身的核心競爭力。成本管理水平的高低決定企業的競爭優勢，房地產企業的成本管理是企業未來的生命線。如何打造地產微利時代的成本競爭優勢，將關系到地產行業未來的發展方向。

1全過程成本精細化管理

學習日本豐田汽車成本管理方法，要擰干毛巾里的每一滴水，要求項目開發每個環節都杜絕浪費；保證成本的支出獲得最有效的收益，消除無效成本，提升投資價值；需要解決哪些錢該花，哪些錢不該花，每部分花多少錢合適，確保有效支出，產品遵循適配原則，不浪費；全過程合理地確定與有效控制成本。總結開發全過程中，成本管理不夠精細化的案例如下：例1：拿地階段調查不充分，產品定位不準確，成本測算偏離巨大；例2：地下室面積失控，售建比低，可售單方成本比競爭產品高出較多；例3：樁基方案不合理、基坑支護方案保守，地基基礎工程成本失控；例4：限額指標超標，高出設計限額，高于相鄰地區相同產品；例5：銷售限價，產品配置標準超配，產品價值過剩，無法產生溢價；例6：精裝修標準不匹配，精裝修房的溢價率低；例7：招標環節競爭不足，議標多，定標價格高于行業價格；例8：施工圖質量差，設計變更多，且設計變更未審批直接下發；例9：簽證單超多，且未審批直接下發，趕工簽證量大；例10：結算資料審核不嚴，竣工圖紙與實際施工圖紙不符。開發過程中，房地產的發生成本與影響成本，圖示如下：1.1拿地階段的成本控制。拿地階段項目的成本測算是項目決策的重要依據，在地產微利時代，成本測算的重大偏差會導致項目的決策失誤。拿地階段成本測算偏差的原因有：產品定位偏差、漏項、地質條件、地下室面積偏差、贈送面積、配套設施費偏差等。拿地階段成本測算的準確離不開地塊地質條件、周邊條件信息的掌握，離不開產品定位的準確。因此，需要成本測算前置條件的確認（見附表）。拿地成本測算需重點關注：裝配式構件、綠色建筑、復式建筑、異常地質條件、地面構筑物拆遷、紅線外景觀、市政配套費。1.2設計階段的成本控制。設計階段是開發項目成本的形成階段，該階段成本控制尤為重要。其中，方案階段的設計優化是最有效最主動的成本控制手段，如建筑風格；建筑層高；節能方案；窗地比基礎選型；正負零標高的確定；停車布置；基坑支護方案；供電方案；景觀方案；路網布置等都是影響成本的重要因素。施工圖設計階段要真正落實限額設計指標，進行功能-成本優化。施工圖設計任務書中下達限額設計指標，控制施工圖設計階段的成本。具體操作如下：按《成本優化與控制作業指引》，對施工圖設計階段的土方、基礎、結構、外立面、門窗、精裝修、智能化、外網、道路、景觀、材料及設備選用等方案進行功能-成本優化，提高產品的性價比。在施工圖設計階段深入開展產品設計成本對標活動，按照《無效成本管理工作指引》消滅無效成本。開展聯合審圖、封閉式審圖，按照《施工圖審核與交底一覽表》進行圖紙會審與交底。1.3招標、簽約階段的成本控制。招標、簽約階段是項目成本的確定階段，應做好合約規劃，明確合同界面，避免合同界面的混亂不清晰；選擇承包方式，采用費率、模擬清單單價包干還是清單總價包干；選擇招標方式，采用邀請招標、簡易招標、議標還是直接委托；供方入庫應把關，做好供方履約評價，采取優勝劣汰制；入圍單位應嚴格把關，確保招標充分競爭；合同關鍵要素的把控，如工期、質量、付款方式等，簽訂完備的合同；材料設備供貨方式的確定，是甲供、甲指乙供還是乙供。1.4施工階段的成本控制。施工階段是項目成本的實現階段；應做好工程策劃書，嚴格把控影響成本的現場措施；把好設計變更審批關，建立設計變更成本預警制度；做好現場簽證把控，做到簽證按月審結；每月召開動態成本月度會議，建立動態成本預警、考核機制；嚴格審核工程付款，避免出現多付、超付現象；做好臺賬管理，包括圖紙臺賬、變更臺賬、簽證臺賬、付款臺賬等。1.5結算階段的成本控制。結算階段是項目成本的閉合階段，應做好竣工圖的把關，避免竣工圖與現場施工的不一致；嚴格把關結算資料的完備性；處理好結算爭議、索賠問題；做好項目成本后評估，沉淀成本數據庫，如總結各業態含量指標、造價指標、成本指標、主材價格等數據，為后期項目快速準確測算提供依據。

2規模集聚

房地產利潤率不斷走低，止步于成本精細化管理仍不夠，房企要形成自身成本管理的競爭力，還需從規模集聚、供應鏈整合等維度發力。有規模才有未來，這是中國房企的普遍觀點。因為有規模，則拿地更容易、融資成本更低、采購成本更低、管理費用、營銷費用也更低，企業利潤更高。企業要實現規模經濟效應，則要在區域布局、產品標準化、戰略采購等維度以規模為統一目標。2.1區域深耕，進入一個區域或城市持。續深耕做強做大區域、城市聚焦，有利于發揮成本優勢，對管理成本、采購成本、建造成本等都有明顯影響。規模型房企普遍采取區域深耕策略，避免資源過于分散而無法形成規模經濟效應。2.2產品標準化，進一步促進規模效應。的提升產品標準化可以縮短設計與施工周期，實現快開發、快周轉，并且通過標準化可以進一步提升采購的規模化，擴大戰略采購的規模效應，降低成本。2.3供應商聚集，戰略合作與重點扶持相結合，獲得長期價格優勢。戰略采購降低成本明顯，要盡量擴大戰略采購范圍，不僅成本大大降低，而且避免重復性的招標，大大提高采購效率；萬科的采筑采購平臺、中城聯盟采購價格優勢明顯，可以借用該平臺降低采購成本；恒大建立起強大的戰略合作聯盟，在合作過程“反哺”戰略合作伙伴，促進其快速發展，促成廣田、瑞和等戰略合作伙伴成功上市，實現雙方的共贏。

3供應鏈整合

3.1通過并購上下游單位，形成“全產業鏈一體化”的整合模式。行業內碧桂園是全產業鏈一體化模式，自建或并購產業鏈上下游單位，有設計、建筑、裝修、園林綠化、家居、建材等，降低交易成本，同時產業鏈利潤都在集團內部。3.2將供應商引為“外部合伙人”的整合模式。近幾年“內部員工合伙人”普遍盛行，“項目跟投”已成為規模型房企的標配。未來將面向外部合作伙伴開放項目跟投。如以設計費入股，合同10%現金支付，另90%入股，以項目為單位進行合作，并指定專職團隊，對成本負責。設計對成本影響大，指定專職團隊設計質量會更高，利益捆綁緊密更利于激發設計單位加強成本控制，更利于執行限額設計的要求。總而言之，成本管理的發展方向是：結合產品和市場，以造價計算和成本分析為基礎，以目標管理為方法，以技術管理為保障，以產品價值實現為目標開展成本管理工作。成本管理不是成本一個部門的事，所有部門人員應該在成本管理事項中，上下同心、精誠配合、相互支持、相互幫助實行全員全過程成本管理，構建企業的核心競爭力。

參考文獻：

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作者:范巧冬 單位:福建中誠信工程造價咨詢有限公司