導語：新形勢下企業財務風險管理探析一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：盡管有大量關于企業風險管理的文獻，但很少有文獻分析高級管理層如何客觀地考慮不同類型的風險信息，以加強公司治理并制定合理的決策流程。強大的企業風險管理框架必須為決策者提供相關的風險信息，以減少選擇錯誤策略或缺少重要策略的可能性。企業財務風險管理可以支持制度的發展，以增加達到預期結果的可能性。此外，應通過關鍵風險指標監測戰略風險，以便確定可能導致風險事件的條件。

關鍵詞：財務管理；風險管理；新形勢；企業

2008年全球金融危機后，企業風險管理（ERM）成為行業組織中的一個關鍵問題。風險領域及其專業人員現在承擔更多責任，并因其對公司的貢獻而得到承認和補償。雖然風險管理，一般而言，可能仍然是機構中的持續過程，但它已經擺脫了被動的管理模式，變得更具預測性和主動性。孤立風險管理的方法正在被更加協作的管理模式、整體和綜合的評估或框架所取代。風險領域現在在組織中扮演更具戰略性的角色。它被認為是未來發展道路上的指導提供者，可以緩解關鍵風險，并使公司能夠長期可持續地發展。風險評估過程旨在為決策者和責任方提供對可能影響目標實現的風險的更好理解，以及當前控制的充分性和有效性。

一、企業財務風險管理策略

（一）戰略前管理策略

一般而言，無論戰略規劃方法如何，組織都會在此階段評估其內部和外部環境。通過識別優勢、劣勢、機會和威脅（稱為SWOT分析的過程）來實現此評估，以確定將新舉措集中在何處。之后，其他工具也可用于更深入地分析每項新舉措，例如卡普蘭和諾頓的平衡計分卡和邁克爾波特的五力量。標準計劃工具的使用僅為每項計劃產生預期價值，無論圍繞該價值的結果分布如何。因此，這些工具固有的不確定性是一個需要處理的主要缺陷。為了解決這個問題，必須衡量SWOT分析中發現的不確定性，即威脅和機遇，從而產生戰略前的風險。例如，可以通過量化對組織業務的影響強度及其相關概率來完成測量過程。因此，可以獲得每個預策略風險的結果分布。然而，即使執行特定過程來準備SWOT分析，也可能無法識別某些相關威脅或機會。因此，為了使該過程更加一致，還應考慮組織已知的風險。根據（IEC/FDIS310102009），可以應用不同的工具和技術來評估組織中的風險。可以在組織層面、部門層面、項目、個人活動或特定風險評估風險。在確定各種內部和外部風險之后，第一個挑戰是選擇那些真正影響機構業務的風險。要解決這個問題，需要衡量每種風險的戰略影響。風險管理領域能夠開發綜合分析，因為它充分了解組織各部分的風險。在相關風險中，建議優先考慮將SWOT分析組成那些滲透到各個部門的風險，即相關或相互依賴的風險。

（二）戰略后管理策略

在確定業務戰略和新戰略目標之后，需要識別可能阻礙或阻礙實現這些目標的風險。這些風險將被稱為負面風險。建議在補償負面風險或利用戰略目標的意義上考慮風險，從而代表機會。在分析此類風險時，風險將被稱為正風險。在戰略風險評估之后，風險所有者應該決定如何對待風險，包括負面和正面風險。此外，風險管理應盡可能通過關鍵風險指標（KRI）監控已識別的風險行為。

二、企業財務風險管理過程

（一）風險評估

機構業務的優勢、劣勢、威脅和機會分為內部和外部因素，這些因素會給機構是否以及何時達到或超過其目標帶來不確定性。這些不確定性對戰略目標的影響稱為戰略風險。因此，該信息可用于執行戰略風險的初始映射。為了便于風險識別過程和結果分析，風險可以按戰略主題分類，例如經濟、預算等。組織采用的分類可能因業務性質而異。為了驗證最初確定的風險并制定新的戰略風險，與董事會成員或高級管理人員、直接負責執行機構戰略的員工組織會議至關重要。建議這些會議應以既定的戰略目標為基礎，即每次會議應僅側重于一個戰略目標。在收集新風險的過程中使用的技術可以是每個戰略主題的情景分析。戰略風險的衡量及其驗證應在這些會議期間進行。對于每個戰略風險，應考慮評估的戰略周期，選擇至少一個事件的后果級別（影響），例如預期影響及其相關概率。在與高級管理層完成風險識別，風險測量和風險驗證后，所有風險必須安排在結果/概率矩陣中。每個矩陣都可以基于戰略目標構建，這將為每個目標提供風險概況。根據（IEC/FDIS310102009），結果/概率矩陣旨在結合后果和概率的定性或半定量評級，以產生一定程度的風險或風險評級。矩陣的格式和應用于它的設置取決于使用它的環境。重要的是對每種情況使用適當的設計。由于目標是在單個矩陣中表示負面和正面風險，因此有必要將兩個影響尺度與僅一個概率尺度相關聯。

（二）風險處理

雙重風險矩陣的有色區域表明處理優先次序的建議，應由高級管理層確定。根據PMBOK®指南，有幾種策略可用于處理風險。必須為每種風險選擇一種或多種具有較高有效概率的策略。以下治療策略適用于負面風險：（1）避免：完全消除風險發生的可能性；（2）轉移：全部或部分轉移風險對第三方的影響及其責任；（3）緩解：將風險的可能性和/或影響降低到可接受的范圍內；（4）接受：積極制定應急計劃，為風險事件做準備。

（三）監督和審查風險

在實施最合適的行動以實現高級管理層制定的戰略目標之后，監控戰略風險并定期進行審查非常重要。與戰略風險事件相關的預防性數據監控允許組織識別可能導致風險事件的條件。通過這種方式，可以為每個戰略風險設計至少一個KRI。必須定期審查戰略風險，因為組織的內部和外部環境可能會發生變化。可以采用與戰略風險評估過程相同的方式審查風險。無論周期性過程如何，需要進行風險評估的另一個因素是KRI的行為，因為它允許組織保持領先于潛在的問題。這個過程可以通過研究趨勢和警報觸發來完成。在審查戰略風險之后，組織有機會決定維護，更改選定的處理策略，甚至消除風險。

三、結語

新形勢下，上市公司市場價值的大部分重大損失都是由風險事件引起的。為此，可以推斷出以下可能的原因：未能將風險管理整合到戰略規劃，無效的風險管理或非風險導向的業務戰略中。為將風險管理納入戰略規劃，風險領域必須能夠確保戰略風險信息的最新，完整和可靠。為此，本文介紹了風險評估、處理和監測的程序，包括實際的樣本應用。

參考文獻：

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作者:王興明 單位:沭陽森太汽車銷售服務有限公司