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摘要：隨著國家對環(huán)保的越發(fā)重視和對工業(yè)企業(yè)排污的越加控制，國家政策不斷的向環(huán)保傾斜，去產(chǎn)能倒逼高污染企業(yè)加速淘汰，越來越多的資本意識到了環(huán)保這一塊蛋糕，隨之造成環(huán)保從業(yè)企業(yè)越來越多，參與者多勢必造成利潤的擠壓，成本的控制成為了重中之重。工業(yè)污水處理項目的特點和傳統(tǒng)建筑企業(yè)的特點有相似之處，低價中標的行業(yè)特征也已經(jīng)逐漸形成，再加之環(huán)保市場參與者絕大多數(shù)為中小企業(yè)，其習慣于家族式經(jīng)營，對成本管理沒有系統(tǒng)理論的研究，對項目過程中的成本控制不夠嚴格，沒有嚴格的績效管理加以約束，極易造成項目做成卻并不賺錢的局面出現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：工業(yè)污水處理；EPC項目；績效管理；成本

1績效管理對成本的影響因素對于項目管理的目的而言，最終體現(xiàn)在結(jié)果上應(yīng)該是成本管理的成功，項目的目的是賺錢，而成本管理應(yīng)該是項目中所有人員共同努力的結(jié)果，項目經(jīng)理作為項目的整體負責人，對項目成敗負有最終責任，也是最關(guān)心項目成敗的人員，項目經(jīng)理若能對各項目組成員進行合理安排，便能物盡其用，項目經(jīng)理若能統(tǒng)籌項目資源，協(xié)調(diào)好各方關(guān)系，關(guān)鍵時刻正確決策，便能使項目順利完成并最終交付。眾所周知，設(shè)計階段是所有階段中對成本影響最大的階段，據(jù)估算，設(shè)計對成本的影響為75%左右，所以設(shè)計階段是成本管理和優(yōu)化的最主要階段。因此，在設(shè)計階段，設(shè)計人員應(yīng)努力優(yōu)化工藝路線，選擇符合技術(shù)協(xié)議而又性價比高的設(shè)備和品牌。采購階段，采購人員應(yīng)該嚴格按照招標比價制度來尋找供應(yīng)商，只有增強競爭才能帶來采購成本的降低。現(xiàn)場施工管理人員應(yīng)努力規(guī)劃好施工組織設(shè)計，節(jié)省人材機。而針對于項目各階段和項目各成員，只有通過完善項目的績效考核機制才能提高項目中各階段實施人員的積極性，才能提高相關(guān)人員的成本意識，才能抑制項目各人員的消極性和腐敗行為。同時只有建立完善的觀測機制，方能及時識別項目執(zhí)行過程中各成員行為效應(yīng)，以及項目成本的實時成本風險和偏差，才能及時進行糾偏。

2M企業(yè)企業(yè)背景

企業(yè)M為上海一家從事工業(yè)污水處理的企業(yè)，針對于不同行業(yè)客戶的需求，提供污水、回用水、脫鹽水等水系統(tǒng)的處理。M企業(yè)最早是一個貿(mào)易公司，主要進行美國環(huán)保的國內(nèi)服務(wù)，為了擴大公司規(guī)模和銷售額，公司憑借多年積累的聲望投入污水EPC項目的競爭中，并于13年開始相繼獲得10多個EPC污水處理項目，但是公司在進行EPC項目的執(zhí)行過程中，卻并沒有重視項目績效管理和成本管理，沒有改變貿(mào)易公司的思維，為后續(xù)陸續(xù)發(fā)生的EPC項目成本失控埋下了伏筆。

3M企業(yè)成本管理存在的問題

①成本過程觀測不足，雖然項目在初期設(shè)定了預算目標，但在項目執(zhí)行過程中，對預算觀測不夠，未能及時進行成本偏差分析，導致最終的成本偏差已無法更改。②無針對預算的考核方案，項目既定的預算目標未能作為項目經(jīng)理和項目團隊的既定考核目標，導致項目成本的好壞無法影響項目團隊和項目經(jīng)理的績效，項目團隊成員缺乏積極性。③項目各階段人員均無成本意識，設(shè)計會選用熟悉的品牌和廠家，并為了規(guī)避責任而做保守設(shè)計；采購為避免麻煩，而不會進行多家比價；施工現(xiàn)場人員為執(zhí)行便利，而為施工分包廣開后門。

4績效考核建立的依據(jù)

我們知道一個項目的成敗主要由項目團隊的成員的行為決定的，而行為管理的基本工具為兩個，文化和制度。二者缺一不可，當制度缺失時，項目的成敗將歸于不確定性，只有制度的完善，才能更加合理的管理團隊成員的行為，可以在成員懈怠時給予約束，成員努力后給予激勵。為了解釋以上存在的問題，我們使用制度工程學的知識進行績效考核建立的理論分析，在制度結(jié)構(gòu)中，制度部件是基本的構(gòu)成單元。按照功能的不同，制度部件可分為四個大的類型。即結(jié)果、觀測器、促進器、抑制器，其中“結(jié)果”為過渡性部件。我們分別從觀測器、促進器、抑制器三個角度來進行分析。①促進器，是用來促進目標行為發(fā)生或者提高其努力水平的制度部件。M企業(yè)EPC項目團隊的績效與項目的成功掛鉤并無明確規(guī)定，年終獎金憑借的是經(jīng)營層主觀判斷，并無量化考核，年終獎金隨主觀判斷確定為1-3倍的月工資，因此對于團隊成員來說并無足夠的動力將項目執(zhí)行好。“被管理者的努力水平”常常與行為回報的正預期相掛鉤。②抑制器，是用來阻止目標行為發(fā)生或降低其努力水平的制度部件。抑制器通過剝奪行為的條件要素來抑制行為。在制度中，抑制器用來使個體放棄不良行為或降低不良行為的努力水平。如上述所言，項目團隊的績效也與項目失敗并無多大關(guān)系，獎金的發(fā)放較為主觀，并不會因為項目的失敗而對項目團隊成員形成懲罰，只存在于年終獎金是1個月還是3個月的區(qū)別和其聲譽在公司里的損失，因此可以說是完全不存在抑制器，也無法對項目的失敗進行追責，項目團隊沒有對不良行為形成負回報預期，便不可能被促使放棄不良行為。③觀測器，是用來觀測目標行為是否發(fā)生或者觀測目標行為的努力水平的制度部件。項目問題往往發(fā)現(xiàn)延后，項目團隊人員的懶惰也往往無法被及時觀測到，當項目問題變得足夠大后，才會進行討論解決，而往往措施的執(zhí)行變得一拖再拖。只有完善觀測器的時效性和完善性才能發(fā)揮其作用，監(jiān)督項目成員的行為。

5解決辦法

問題的解決也要從促進器、抑制器、觀測器這三個方面來想辦法。5.1促進器-可變回報促進器。目的是為了提高項目團隊成員的“努力程度”，可變回報促進器指的是把“回報水平”與“行為的努力水平”關(guān)聯(lián)起來的行為促進器，當項目取得不同結(jié)果時，項目回報不同，項目成員整體越努力，則項目績效越高，整體回報也越高，我們在設(shè)計促進器時分別從成本、質(zhì)量、工期、安全等因素來評估得出不同績效（e1）來，但是成本將作為最主要的影響因素，并以超額利潤（x2）和目標利潤（x1）作為獎勵基數(shù)，以固定k1（目標利潤獎勵比率，固定值）和k2（超額利潤獎勵比率，變值）為獎勵比率，則可以根據(jù)績效與回報掛鉤，其回報公式應(yīng)為：r1=e1*x1*k1+e1*x2*k（1）項目回報總額為各線段終點回報值相加后的值，從圖1和公式（1）可看出，項目整體回報與項目績效和項目利潤掛鉤，項目利潤越高，項目績效值越高則回報越高。項目整體回報確定后，我們再考慮團隊成員績效，通過對不同職責團隊成員設(shè)置權(quán)重系數(shù)，并在團隊內(nèi)根據(jù)其所負責工作評估其績效分數(shù)，其可稱為其努力水平e2，仍可針對每個團隊成員畫出其回報圖，與圖1相仿。5.2抑制器。在考慮抑制器時，主要從經(jīng)濟回報抑制器來考慮。通過計算得出月度實時績效評估結(jié)果em，若低于及格績效ek，則對其月度回報（即工資）做扣除處理，扣除部分與績效結(jié)果em成反比。5.3并聯(lián)合作制度的孫氏圖。以上促進器和抑制器的建立后的效果，可用圖2所示的并聯(lián)合作制度孫氏圖來表示，從圖中可以看出，個體1和個體2的合作行為會影響結(jié)果con，而con的出現(xiàn)會使r增大，同時r反過來影響個體1和個體2的績效，并反應(yīng)個體1和個體2的努力水平，通過此種方法可看出來該制度針對于項目的執(zhí)行是會產(chǎn)生積極的影響。5.4觀測器。觀測器的選用需要綜合考慮力度、準確度和成本這三個方面，常用的直接型觀測器的靈敏度與準確度都比較高，但是成本也較高，間接型觀測器成本較低，但靈敏度和準確度都較低，那么可以采用回報型觀測器，并結(jié)合直接型和間接型觀測器來拿到觀測目的，觀測器通過與第1條中的促進器和第二條中的促進器相結(jié)合，可以讓被觀測者意識到，我的回報將與我的行為相關(guān)，觀測后措施也可以再次和抑制器相結(jié)合，措施的不到位可產(chǎn)生負的回報。

6總結(jié)

通過結(jié)合目前比較先進的制度工程學，并完善以上各制度部件，可將M企業(yè)工業(yè)污水處理EPC項目的成本管理與績效考核結(jié)合起來，從而達到提升項目團隊成員積極性的和抑制團隊成員腐敗和惰性等行為的目的，最終實現(xiàn)M企業(yè)項目成本的大大降低，同時也為工業(yè)污水處理行業(yè)的各企業(yè)提供了案例和經(jīng)驗。在具體實施過程中，我們可通過對該制度實施的情況進一步進行分析判斷，然后進行制度的進一步查缺補漏，我們制作流程最終希望實現(xiàn)制度的可自動執(zhí)行，而無需外界的強迫或推動，當能完善到這一步的時候，工業(yè)污水處理EPC項目執(zhí)行就能做到既滿足客戶要求，又滿足企業(yè)的成本要求，更能滿足項目團隊的回報要求。

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作者:張晟愷 單位:上海理工大學管理學院