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上市公司可持續發展的理性思考[摘要]我國上市公司業績缺乏穩定性和成長性的原因是很復雜的，既有企業方面的內因，也有經濟環境方面的外因。但內因是最關鍵的，是起決定性的因素。目前，完善上市公司治理結構首先要解決上市公司的獨立性問題，真正落實人員、財務、資產″三分開″，尤其是要解決上市公司兩頭（采購和銷售）在外的問題，從而真正減少關聯交易，提高業績的可靠性。其次是要把上市公司建立現代企業制度作為對上市公司監管的重要工作來抓，在上市公司重組和再融資中加以嚴格落實。

面臨的最大難題

我國上市公司業績缺乏穩定性和成長性的原因是很復雜的，既有企業方面的內因，也有經濟環境方面的外因。但內因是最關鍵的，是起決定性的因素。總括起來，以下三個因素是最普遍的因素：

第一，缺乏核心能力，產業衰退時企業隨之衰退。

當我國經濟由賣方市場進入買方市場以后，大部分傳統產業出現了產能過剩、競爭加劇、利潤率下降的態勢，許多原來高成長、高盈利的產業已轉入低增長、低利潤甚至出現行業性虧損的不良態勢或者淪為衰退產業。隨著傳統產業環境的急劇變化、甚至衰退，越來越多的上市公司不得不滯留在衰退產業中忍受煎熬，越來越多的上市公司面臨著生存危機。

從2001年上市公司業績預虧和預警的行業分布可以看出產業衰退的程度。到2月底滬深兩市共有229家企業進行了業績預虧和預警，其中家電行業主要是彩電行業共有15家，占第一位；化纖紡織行業有12家，占第二位；商業有10家，居第三；摩托車和自行車行業的公司幾乎全部虧損。如因產業的衰退，家電、摩托車、彩管、百貨、化肥農藥、日用輕工、普通機械和儀表制造等行業的大部分上市公司已陷入虧損的深淵。百貨行業的大部分上市企業已是城頭更換了大王旗，殘存的小部分企業也岌岌可危，隊伍是越來越小。

由于中國股市的制度性缺陷，資源優化配置功能未能建立，大量沒有發展前景的衰退產業類企業到股市上市融資；或者由于產業本身衰退而企業又沒有能力克服產業生命周期的約束，越來越多的上市公司隨產業衰退而衰退。因而，產業轉型是很大部分上市公司不得不面對的艱難選擇，也是我國股市發展中的一大難題。

根據作者的實證研究得到結論，自行車、摩托車、農用車等低技術含量的交通設備制造業，彩電制造和顯象管制造業，白酒釀制業，紡織化纖及紡織機械制造業，輕工制造等發生了明顯的衰退，其中的大部分產業已經轉化為衰退產業，行業內大多數企業長期持續虧損，并有可能是全行業性虧損。

我們只要對這些產業中的上市公司近幾年來的業績和股價變化稍加回顧就不難發現產業衰退的軌跡。通過對這些衰退產業類上市公司的發展史分析，可以得到一個結論：面對產業衰退資本支持不是萬能的。資本是企業擺脫產業衰退困境的充分條件，不是充要條件。當產業衰退時企業如果未能及時進行產業轉型和產業升級，即使有了資本也脫逃不了企業衰退的命運。這種因產業衰退而使企業衰退的現象在我國上市公司中很普遍。

第二，盲目投資，陷入多元化陷阱。

我國許多上市公司虧損的原因表面上是由于市場競爭激烈、提取存貨跌價準備和壞賬準備等，實際上是公司盲目投資，過度多元化釀成的苦果。在當前的中國證券市場上，上市公司確實容易產生多元化沖動。因為，一是我國證券市場資源配置功能缺失，企業低成本融資乃至惡性圈錢很容易，造成上市公司投資決策上的隨意性；二是價值投資理念遭冷落，股票價格與企業業績不相關或負相關，各種題材的炒作成了主流，而上市公司跟蹤市場熱點的多元化投資行為能夠制造市場炒作的題材。

近幾年來，不少上市公司為了趕時髦或為了順應二級市場概念性的炒作，紛紛利用上市公司融資通道之優勢實施多元化經營。2000年我國上市公司出現了多元化經營熱，約有200家上市公司擴大或變更了經營范圍。2001年上市公司的多元化傾向更加明顯。表面上看，多元化投資使企業″不把所有的雞蛋放在一個籃子里″，似乎減小了風險。但實際上，如果企業實行無關聯多元化經營戰略，貿然進入不太熟悉的行業，只能獲得今天瞬間的″快感″，而讓明天承受長時間的″悲痛″。

正如美國著名的管理理論家德魯克所言，一個企業的多元化經營程度越高，協調活動和可能造成的決策延誤就越多，極大地增加了企業的管理成本。除此之外，多元化投資還將迫使企業從主業中撤出相當部分資金投向外圍業務，這對長期培養起來的主業無疑是場″浩劫″。長期來看，不僅可能造成資金低效耗散，還會加劇主業長期循環下跌趨勢，破壞核心競爭力，釀成主業″空洞化″的悲劇。多元化經營不一定會減弱風險，全面出擊可能不如重點突破，″傷其十指不如斷其一指″。提高專業化水平，把主業做大，基礎鞏固，形成自身的競爭優勢，才有可能經受住國內和國際市場的競爭考驗。這是國際市場上成功企業一貫遵循的商業準則。

自20世紀90年代末以來，由于全球性經濟停滯，一場以剝離和出售非主營業務資產為特征的企業重組運動席卷全球，管理學界稱這場重組運動為″歸核運動″，其目的是通過剝離非主營業務來強化主營業務的競爭力，從而從整體上提高企業的核心競爭力和生存能力。盲目多元化一般是經濟繁榮時期的產物，而與多元化相反的″歸核″行為則是經濟不景氣時期企業的生存選擇。從企業發展史看，多元化缺乏抵抗經濟周期的能力，因而風險過大。而以強化企業主營業務提高核心能力的戰略才是企業持續發展的良策。在這一方面，我國上市公司不乏成功的經驗，但更多的是失敗的教訓。多元化是許多上市公司失去生存能力的根本原因，缺乏專業化基礎的多元化是企業持續發展的大敵。從上述實證分析的結論可知，能夠持續發展的企業全部是專業化程度相當高的，專業化的主營業務是企業現金流的基本源泉。盡管這些企業有條件實施多元化戰略，但他們始終在主營產業中辛勤耕耘，咬定主營產業不放松，通過專業化不斷提升企業的核心競爭力。他們都是所在產業的佼佼者，高度專業化的產品不但占領了國內市場，而且在國際市場上都占有一席之地。相反，許多主業并不突出的上市公司在有了資金后盲目擴張，到后來企業成了無主營業務的公司，企業經營難以為繼，并不得不退出證券市場。可以說，大多數ST、PT公司是被多元化葬送的。

第三，公司治理結構不完善，大股東掏空上市公司。

由于我國上市公司治理結構不完善，一股獨大的股權結構、信息不透明和寬松的市場環境，大股東往往把上市公司作為提款機，上市公司從市場上惡性圈錢，大股東從上市公司大肆掏錢。大批上市公司正是被大股東掏空后失去生存能力的。這方面的例子不勝枚舉。幾乎所有的ST、PT類公司都是被大股東掏空所致。如果沒有大股東的掏空行為，這些企業不至于虧損大則上50－60億元，小則幾億元。

大股東掏空上市公司的手法可謂″花樣百出″。一是大股東赤裸裸地直接侵占上市公司的募集資金。大股東侵占上市公司的募集資金相當普遍，正是由于資產被侵占，上市公司才陷入了死亡深淵。二是大股東利用上市公司大肆擔保套取銀行資產。估計有200多家上市公司為大股東及其關聯企業提供了200多億元以上的擔保，許多上市公司就是因為擔保而失去生存能力的。擔保葬送了許多有發展潛力的上市公司。三是通過關聯交易掏空上市公司。已有越來越多的上市公司通過關聯交易被掏空。大股東通過關聯交易剝奪上市公司的手法五花八門，有的通過向上市公司出售劣質資產、或以高出市場價格的方式提供原材料和有關服務以及場地（資產）使用權，還有的是拖欠上市公司的銷售貨款。目前一種比較流行的方式是由上市公司花巨資購買集團公司的商標或專有技術等無形資產。由于無形資產價格缺乏客觀依據，這就為大股東掏空上市公司開了方便之門。有的上市公司購買商標的支出超過了公司的全部盈利，無形資產充當了大股東掏空上市公司的有形殺手。四是大股東所持股權被凍結。至今已有100多家上市公司的大股東所持股份部分甚至全部被凍結了，包括許多剛一上市的公司大股東股權就被凍結，如華紡股份上市當天第一大股東全部股份就被凍結。股權凍結將嚴重危害企業的生產經營。總之，我國上市公司大股東侵占上市公司利益并使上市公司失去生存能力的事例不勝枚舉。

眾所周知，運用企業能力理論揭示企業發展的奧妙是當今世界的最新潮流。時至今日，戰略管理專家們仍然熱衷于把企業擁有的特殊能力（核心能力）作為企業持續發展的關鍵因素，因而企業能力理論也就一躍成為企業戰略管理理論研究的時代主旋律。

企業能力理論的一項基本任務就是解釋企業產生長期收益的機制是什么，也就是說，闡釋企業長期競爭優勢的存在及存在的原因，通俗地說，就是解釋企業可持續發展的機制。大量的實證研究表明，建立在核心能力基礎上的企業競爭優勢具有持久性，也就是說核心能力是企業持續發展的基礎資源。一個企業如果不具備特有的核心能力，即使在某一時期取得了高速發展，但這種發展也是不能持續的，企業缺乏抵御競爭和防范風險的能力。

對我國上市公司而言，培養核心能力、建立可持續發展機制的主要途徑有：

1、樹立戰略管理理念，從容應對產業變革企業戰略是企業競爭力的決定性因素，戰略管理是企業經營的首位活動。

戰略管理理論認為，企業管理中最重要的問題是企業戰略。因環境的不斷變化，企業管理的主題也經歷了歷史的演進過程。安索夫（H·I·Ansoff）將管理主題的演變作了概括。在20世紀初期，戰略管理的重點是產品戰略，到中期管理主題是市場戰略，后來是技術戰略，到70－80年代是生產能力戰略和資源戰略。到80年代以后，戰略管理的主題是產業創新。產業創新之所以成為企業戰略管理的主題，是與90年代以來企業生存環境的急劇變化相關的：技術革命、競爭全球化及大批新興產業的誕生等。戰略專家波特認為企業戰略的核心是產業選擇問題和在產業內的競爭地位問題；企業成功來源于兩個方面，即企業所處產業的吸引力（產業效益）和企業在該產業中的相對地位。公務員之家版權所有

對我國大多數企業而言，戰略管理仍屬空白。正由于缺乏戰略管理，企業只好盲目跟隨市場走，市場流行什么，企業就投資什么，其后果必然是被市場所淘汰。因而樹立戰略管理理念對我國上市公司具有緊迫性。因為我國正處于經濟體制轉軌、增長轉型的大轉折時期，經濟發展模式的變革將加速傳統產業的衰退。而且，在以信息技術為核心的產業革命的沖擊下，產業邊界越來越模糊，產業變革越來越快，如產業生命周期縮短和產業結構知識化等對企業管理提出了新的挑戰，企業能否從容應對產業方面的大變革是企業可持續發展的關鍵。尤其是作為衰退產業中的企業如何順應產業成長周期，及時進行戰略調整和產業創新，是企業管理中的緊迫問題之一。

2、克服盲目多元化，通過專業化形成核心競爭力。

從理論上講，一個企業到底是專業化好還是多元化好尚無定論。專業化和多元化是企業發展戰略上的兩難選擇。但多元化風險大，失敗率較高。90年代以來，西方國家企業開始扭轉多元化為主的大規模重組，通過大規模的企業剝離、企業分拆使業務重新專業化，以提升企業的核心業務和核心能力。我國企業大多是幼小型企業，主營產業市場占有率不高，核心能力不突出，缺乏實施多元化戰略的能力和資源，專業化應是其基本戰略。核心競爭力是企業的立足之本，是一個企業區別于其他企業的顯著標志。越來越多的證據表明，專業化程度低的多元化企業缺乏持續的核心競爭力，降低了企業抵御外界風險的能力，存在多元化陷阱。面對日益激烈的全球化競爭，在轉軌經濟和新興市場國家，低層次的多元化已失去生存的空間。

目前，我國不少上市公司就是因盲目多元化而失去生存能力的。與之形成鮮明對比的是，像深萬科、中集集團、五糧液、同仁堂、伊利股份等上市公司卻因致力于專業化而形成了牢固的競爭優勢和持續的發展潛力。具有持續競爭優勢的核心能力是企業持續成長的基本保證，也是企業抵御經濟風險的基本要素。近年來，由于全球性經濟衰退，國外許多多元化大企業紛紛陷入困境，而專業化企業則安然無恙。因而目前在日本和韓國等國普遍盛行以企業剝離提高專業化程度和核心業務能力為目的的企業重整浪潮。

3、構建以股東為導向的公司治理結構，營造可持續發展的企業制度環境。

目前，我國上市公司的所有制既非傳統意義上的國有制，又非國際上標準的股份公司的股東所有制，而是股份公司及其控股公司的員工所有制。控股股東挪用上市公司資金、關聯交易、對外擔保等危害中小股東利益的現象突出就是其反映。目前，輿論界普遍把上市公司的造假行為歸為″一股獨大″，也就是大股東危害小股東利益。但筆者認為，″一股獨大″是假現象而非本質。因為中國上市公司中50％以上的股權屬國家股，國家股就與普通國有資產一樣，徒有虛名，并沒有行使股東的權益和義務，也就是說中國上市公司的″大股東″是″假大股東″，″大股東″所依附的上市公司的母公司才是真正的大股東。由于上市公司的員工并未持有本公司的股票，因而理論上大股東危害小股東權益的現象在我國已演變為員工危害股東權益的現象。這就是說，只有真正建立起股東導向的公司治理模式才能從根本上克服上市公司的造假行為和危害股東權益的行為，也就才有可能形成可持續發展的企業制度環境。目前，完善上市公司治理結構首先要解決上市公司的獨立性問題，真正落實人員、財務、資產″三分開″，尤其是要解決上市公司兩頭（采購和銷售）在外的問題，從而真正減少關聯交易，提高業績的可靠性。其次是要把上市公司建立現代企業制度作為對上市公司監管的重要工作來抓，在上市公司重組和再融資中加以嚴格落實。