導語：金融競爭力市場營銷論文一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、企業文化概論

家庭是人類社會的基本單元，人們從家中得到的東西是無法用價值來衡量的。單位，即人們以自己的能力貢獻社會獲得生存和發展的載體，及大程度地影響著人們的人生和家庭，是更大層次的載體，是人們賴以生存和發展的基礎。特別是企業，如工業、商業、銀行業，為億萬人們提供生產資料、生活資料，是社會存在和發展的物質基礎。松下幸之助認為（廣義上的）商業是“神圣的事業”。他曾說過，“我們產業界從事著維持和提高人們生活水平的物質生產，因而是必不可缺的神圣事業。我們的工作是從無到有，是一項消除貧困創造財富的工作。俗話說，貧困比疾病更使人痛苦。擺脫貧困就是人生至高無上的神圣事業。”

當前，建行提出家園文化這個命題，具有十分鮮明的時代意義和充分的人本關懷。通過家園文化使企業的從業人員樹立進行神圣事業的使命感和自豪感，使人們認識到通過事業不僅可以滿足自我，更重要是的通過事業可以服務社會、消除貧困，這是一種更高層次的人生追求。僅僅局限于自我滿足的事業心是遠遠不夠的，它無法產生足夠的動力引領企業成功向前，只有具備社會使命和神圣事業的理想才能更好地經營企業和做好個人的事業，這是百年以來，一切成功的源動力和出發點。松下的讓產品象自來水一樣取之不盡、用之不竭的理想，比爾·蓋茨的讓每一張辦公桌上都有一臺個人電腦的理想，加上他們艱苦不懈的努力，最終成就了他們偉大的事業。他們承擔了巨大的社會責任，社會也給了他們巨大的回報。松下的口頭蟬是：企業是社會義務的承擔者，而利益是對社會貢獻的回賜。反之，作為企業如果沒有好的贏利，則說明了企業沒有很好地履行自己的社會責任，是對社會資財的浪費，按松下的說法，是應該被送進監獄的。

銀行作為金融企業，承擔著為社會經濟供應資金的職能，得益于天下之人，使用天下之錢，所具責任更大，資金的來源都是天下百姓的辛苦錢、養命錢，如果我們經營不好，就是踐蹋了天下百姓的血汗，是對人民的犯罪，所以要加倍小心謹慎。一餐一飯，當思來之不易，半絲半縷，恒念物力維艱。沒有這種文化底蘊，花錢大手大腳，經營不計成本，擴張不惜代價，勢必造成巨大的經營包袱。

在當前形勢下，塑造銀行的企業文化，顯得特別重要。這是一項重塑企業靈魂的行動，規定著企業的最終發展方向。家園文化，實際上是一種特定的企業文化，是企業文化的具體表現形式，是企業文化的重要組成部分。

企業文化，就是企業的經營觀念、價值體系、歷史傳統、工作作風。表現為企業成員的整體精神，共同的價值標準，統一行為準則，習慣的沉淀，職業習慣，一定的道德規范和文化素質。它作為企業的上層建筑和意識形態，是企業的基本哲學，是企業經營管理的靈魂，是一種無形的管理方式。

企業文化是長期實踐中形成的，并隨著企業的發展而演變。同時，它又在觀念上，從非計劃，非理性的感情因素出發來調控企業成員的行為，是對企業中標準管理和制度管理的補充和強化，潛移默化地貫注于企業成員的行為之中，使企業成員按所形成的價值標準組成某種形式的非正式組織，因此，企業文化是對企業發展有決定作用的主要因素。

不同的企業文化有不同的特征，但在總體上都具有社會文化的基本特征。企業文化和社會文化是個別和一般的關系，是社會文化影響、滲透之產物，是社會文化融于企業活動之中而生成的企業經營管理與社會文化的結合物。所以它具有民族性、社會性，又具有企業組織的個性色彩，是企業的精神支柱，規范著企業成員的行為，是經營管理的最高層次。

美國IBM公司董事長小托馬斯曾言：“一個企業的基本哲學對成就所起的作用是遠遠超過其技術或經濟資源、組織結構和發明創造和時機選擇等因素所能起的作用的。”

在我國，企業文化的建設一直以來限于口頭、流于形式，實際上并沒有幾個企業建立起成熟的企業文化，行政命令、經濟手段一直作為調控人們行為、思維的主要手段；一直以來，企業經營不斷地陷入管理和發展的怪圈。開支日漸擴大，費用日漸緊張，而績效卻不斷下降，其深層次的矛盾不僅包括現行體制下的種種弊端，如產權問題，法人治理結構問題、競爭問題、激勵約束問題，而且包括企業的經營的基本哲學問題，即沒有一個成熟象樣的企業文化。我行率先提出創建家園文化是非常令人欣喜的事情，說明了領導層開始認識到企業文化的重要意義及其對生產力和資源配置效率提高的重大作用，有了這種認識就是向正確的方向邁出了關鍵性的一大步。

優秀的企業文化是統領銀行一切資源的靈魂，一個人的行為、工作、成績、價值都要靠他的精神力量來引領，而一個企業的所有資源的調動及高效配置要靠企業文化來引領，兩者是同一個道理。企業文化的境界決定著企業經營的境界，企業文化的層次決定著企業目標的層次，企業文化的競爭力水平決定著企業的競爭力水平。

二、企業文化的價值和企業目標

企業文化的價值是通過企業對企業價值、其成員對個人價值的認識，通過企業對社會、企業成員對企業的行為過程，以及通過企業和企業成員的社會意義即企業的社會貢獻及企業成員個體的幸福程度來衡量的。就企業文化與社會文化的關系來講，是對企業個體作為社會單元所具社會意義的哲學評判。

企業文化規定著企業目標，企業目標作為企業的發展方向，在理論界存有分歧，但可以歸結為以下兩點，一是利潤最大化，一是企業價值最大化。另外，也有觀點認為是股東利益最大化。可以看出，企業目標不是單一目標而是多重目標。多重目標之間存在一定的矛盾，在不同的企業中、不同的體制中、不同的時期有著不同的表現。例如，有些個體私營企業，追求股東利益最大化而不是利潤最大化，利潤最大化，往往要交很多的稅，所以他們會把個人的日常開支列入企業的費用成本，以達到少交稅的目的；也不是企業價值最大化，個體私營企業給員工的工資很低，缺乏勞動和生產的安全保障。前一時期的煤礦安全事故，多是礦主為個人利益最大化而削減安全設施的開支而釀成的。計劃經濟時代的公有企業，企業成員追求個人效用最大化，虧損也不怕，沒有利潤最大化和企業價值最大化的激勵約束，沒有成本收益的預算約束，最終無人對企業的經濟行為負責，導致虧損連連，使企業走向破產，失去了存在的社會意義。

國外的企業，有成功也有失敗，但在背后與其企業文化都有著根本的關系。通用、沃爾瑪的企業文化與世通、安然的企業文化就截然不同。

通用電氣的CEO伊梅爾特說過，我對員工的想法是，你對他們的頭腦，他們的心和他們的錢包做工作，你必須盡力聽取他們的心聲，讓他們更加卓越，讓他們各個負責，給他們挑戰，這樣你才能打動他們的頭腦。但是還需要打動他們的心，他們的夢想是什么？他們對成功的看法是什么？他們的挑戰是什么？他們想將怎樣的文化帶到工作中去？這是很重要的。這些還不夠，你還需要滿足他們的錢包，你還要跟他說，如果你努力，也就是說你屬于公司個人業績最佳的10%，就讓你來分享這個公司的成功。長期以來，我們用股票、股票期權這樣的方式進行酬勞，我想這是非常成功，好象在全世界各地都是非常成功的方式。他的話也許能夠很好地詮釋企業對員工應有的文化態度。

沃爾瑪是全球最大商業零售企業，2001年其銷售收入達2160萬美圓，一個鄉村雜貨店經過僅40年的發展成為全球第二大企業，其非凡的成就與其特有的企業文化是分不開的。簡單講就是以人為本，勤儉治業的精神。員工不是被稱為“雇員（EMPLYEE）”而是被稱為“合作者（PARTENR）”，不僅有形式，更注重實質，與雇員利潤共享，雇員擁有企業的股份，對企業有管理權和決定權。把供應商看作是“家庭成員”，公平交易，誠信為本，與沃爾瑪有資源和信息的共享。節儉在企業蔚然成風，上行下效，創始人山姆·沃爾頓曾說過，“每當沃爾瑪浪費一個美圓，都要明白這實際是我們顧客口袋里的錢啊！”幾十年來，節儉已經成為企業的傳統，如總部一直設在阿肯色州一個偏僻小鎮的平房中，現任董事長的辦公室只有12平方米，陳設十分簡單，總裁辦公室也不到20平方米等，使沃爾瑪特有的企業文化，洋溢著發展中的團隊精神和包容，蘊藏著成功后的冷靜和成熟，充滿了競爭中的活力和創新。正是這種文化和沃爾瑪融為一體才創造出如此偉大的奇跡。

無論中外公司，大凡堅持好的企業目標和建立先進的企業文化的都健康發展下去，大凡執行錯誤的企業目標、沒有好的企業文化的大都陷入困境。企業文化好與不好，企業能否持續健康發展是評判的根本標準，好的企業文化能不斷化解發展中的各種矛盾，不好的企業文化在發展中不斷制造各種矛盾。安然公司和世通公司的破產，與其經營者只顧股東和經理層利益，背棄社會責任，欺騙世人，弄虛造價的經營思想不無關系。我國上市企業中有許多公司，上市就是為了圈錢，放棄了企業的根本職責——創造物質財富，滿足人們的生活需要，消除貧困——淪落為為少數人謀利益的工具，委托理財、炒股票等，引發股市泡沫，造成股市震蕩，導致財富的無序分配，最終紛紛走上ST、PT之路就是鮮明的例證。

思科系統公司總裁錢伯斯說過，企業失敗的原因有二，一是遠離員工，一是遠離客戶。真是很有道理。企業的使命就是為員工和客戶服務，不斷提高員工的生活，實現員工的人生價值；不斷提高企業產品和服務對客戶的使用價值，增進客戶的利益，遠離了員工和客戶就是背離了企業的根本使命，所以必然失敗。

創建先進的企業文化符合總書記提出的“三個代表”的時代要求。先進的企業文化是先進的社會文化的有機組成部分，是對廣泛意義上的社會文化的發展和充實，是先進的社會文化的中堅力量，有著廣闊的發展空間和創造空間。企業作為社會的基本單位，不僅是物質文明的創造者，更是精神文明的創造者，不僅承擔著物質生產的重大責任，更是承擔著精神和文化生產的重大責任，不僅承擔著發展生產力的歷史使命，更是承擔者改造生產關系，增進現代文明的歷史責任。

三、先進企業文化的內涵

企業文化的內涵是什么，我認為有以下幾點，一是很高的企業標準和企業目標；二是信息的開放共享、自由流動；三是培養人才；四是激勵創新；五是文化的自我更新，與時俱進；六是不斷學習。

當我們研究經濟的時候，我們言必稱西方；研究企業經營的時候，言必成GE，實在是一種無奈的選擇，盡管我們的國情與他們不同。但是他們的企業文化確實是值得學習的，經驗是值得借鑒的。先進的管理經驗本身就是一種企業文化。

韋爾奇認為，任何企業都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。硬性問題包括財務、營銷、技術和生產等，而軟性問題是關于價值觀、士氣和溝通等。硬性問題決定著企業的底線——利潤線，而軟性問題決定著企業的上線——收入總額。實際上軟性問題就是企業的文化問題。

優秀的企業文化執行很高的企業標準和擁有很高的企業目標。企業文化決定于企業領導和員工對企業標準和企業目標的把握。如通用電氣的最佳企業標準：第一，在行業內數一數二；第二，具有遠高于一般水準的投資報酬率；第三，具有明顯的競爭優勢；第四，能充分利用GE的杠桿優勢。韋爾奇從來不放松對企業標準的要求，凡個中企業達不到以上標準的，都要被關閉、出售或重組。并且經營者和員工對企業的內心思維高度集中，對待管理、機遇、市場、客戶聚精會神。從一定意義上講，沒有這樣的企業標準和企業目標就沒有GE的今天。反觀國內的銀行業，往往為有些減虧，存款有些上升，不良資產有些核銷或剝離而沾沾自喜，廣大地區的從業人員對緊迫的形勢還沒有足夠的和清醒的認識，企業標準和企業目標更無從談起，嘴上講著企業價值最大化，利潤最大化，而實際工作中的每一件事都和它們背道而馳，對業務的發展和日常工作的具體細節缺少深刻的檢討，缺少內心思維的高度集中和聚精會神。

優秀的企業文化能夠使企業信息實現開放共享，自由流動。信息的重要作用在于減少交易活動中的不確定性，降低交易風險和交易成本。市場經濟中最核心的信息是價格信息，一切資源的有效配置都依賴交易主體對市場價格信息的把握和處理。企業內部信息的快速和廣泛傳播，可以有效減少企業人員行為的盲目性，降低企業內部資源交易成本，提高內部資源配置效率。信息經濟學的發展已經深刻地揭示了這一規律。信息和相應的資源是聯系在一起的，是資源由潛在走向表現即實現資源價值的必由路徑。

能否實現信息的共享和自由流動是衡量企業文化優秀與否的重要標準。現代企業經營經常提到對市場的響應速度問題。響應速度對于企業在信息經濟時代的生存越來越具有重要意義，而響應速度的高低在很大程度上取決于企業有無暢通的溝通機制，沒有暢通的溝通就談不上敏銳的應變。

比爾·蓋茨在《未來時速》一書中反復強調信息快速流動的重大意義。他說：“我有一個簡單而又強烈的信念。將您的公司和您的競爭對手區別開來的最有意義的方法，使您的公司領先于眾多公司的最好方法，就是利用信息來干出色的工作。您怎樣收集、管理和使用信息決定您的輸贏。”他提出信息流是企業的生命線，壞消息必須盡快傳遞，把壞消息轉化為好消息，使員工轉移到思考性工作上來，提高公司的智商等基于信息的許多商務新思維。

通用電氣的韋爾奇通過著名的群策群力活動鏟除了所有阻礙溝通的障蔽，他形象的比喻：一棟建筑物有墻壁和地板，墻壁分開了職務，地板則區分了層級，而我要將所有人全都聚集在一個打通的大房間里。從而引入了無邊界行為，無邊界企業的理念。反對盲目的服從，使每位員工都有表達反對意見的自由和自信，尊重不同意見，開放坦誠，開展建設性的沖突，使企業經營集合眾人的智慧得以實現。

而我們的信息流狀況，目前還有很大的差距，達不到開放共享、自由流動的要求。首先決策和企業發展戰略的制定缺少科學的調查研究，缺少基本的理論創新和理論指導，往往領導換了，企業的方向和戰略就變了；其次沒有建立信息自由流動的機制，文件的傳達僅限于領導層，普通員工無法了解企業精神、領導意圖；部門經理的意見不經討論，關門做決定，缺少必要的溝通和對決定的修正，決策神秘化，下級對上級盲目服從。第三是壞消息不能盡快傳遞，缺少員工對領導、基層對上層的信息反饋。報喜不報憂，對問題遮遮掩掩。

優秀的企業文化能夠不斷培養高素質的專業人才，造就高水平的領導人才。麥當勞有自己的漢堡包大學，店長和優秀員工在學校培訓后授予漢堡包大學學士學位。通用電氣成立經營開發研究所，作為一所商業學校，位于克羅頓維爾。公司每年撥款約10億美圓，每年受培訓人數達1萬人，從高級干部到新任經理。韋爾奇直接聽取研究所的匯報，并同研究所一起制訂研修計劃。在過去18年中，韋爾奇曾250多次出現在克羅頓維爾學校的教室里，向公司大約18000名經理和管理人員授課。韋爾奇自認為他一生中最大的成就莫過于培養人才。他曾說：“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發掘一些很棒的想法，擴張它們，并且以光速般的迅捷將它們擴展到企業的每個角落，我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化肥，讓所有的地方都枝繁葉茂。”現在許多企業在招聘員工的時候，學歷越高越好，進來之后，沒有及時的培訓和培養，由于知識的不斷貶值導致人才的浪費，人力資本抬高了，人力資本效用卻沒有提高。

優秀的企業文化能夠激勵創新而不是限制創新。使企業成員的每一個人，不論是經理層還是員工，都有機會表達自己的創新意見，并得到充分的尊重。建立這樣一種管理評價和獎勵制度：注重發現那些每天都在不懈地尋找新創意，尋找更好的方法，并具表現這種能力的人。創新活動遭受挫敗時也會得到正面的酬賞和鼓勵，而不會受到懲罰，否則，大家就不敢嘗試和行動了，必然阻塞創新的涌現。

優秀的企業文化是不斷更新的，能夠實現不斷的文化革命，能夠不斷淘汰舊理念，形成新理念，能夠自我更新，與時俱進。有時企業的改革進行了很久又回到老樣子，根本的原因是企業文化沒有隨著而改變，企業文化一日未改，改革轉型便一日未成。當企業的技術進步、組織結構的改變被人遺忘時，企業文化可能還在指導組織的行為。企業文化是企業管理中最模糊的領域，也是最具挑戰的一環，我們常講改變一個人要使這個人從靈魂深處爆發革命，同樣的道理，要改變一個企業，也要使這個企業從靈魂既即企業文化的深處爆發革命。

優秀的企業文化能夠汲取一切先進社會文化的精華，為我所用。如孔子所講，三人行，必有我師焉，擇其善者而從之，其不善者而改之。優秀的企業文化，注意汲取成功的經驗，吸取失敗的教訓。象通用電氣那樣優秀的公司仍然要向豐田學習資產管理，向沃爾瑪學習對市場的快速反映。企業組織不僅是生產單位，更是一個企業成員不斷學習不斷提高自己的學習單位，現在許多企業提出建立學習型組織就是典型體現。

四、家園文化建設

我行提出建設家園文化，是企業文化的一種具體體現形式，具有鮮明的企業個性色彩，家園文化的成功建設必將為我行的改革和發展帶來新的動力，并將成為我行實現市場角色的轉變，克服前進中的困難，實現成為全球有競爭力的銀行，成為當地最好銀行這一目標的重要支撐。

家園文化建設的前提是解放思想，提高認識，不斷增強銀行從業人員的社會責任感和歷史使命感，樹立產業報國、服務社會、貢獻人類文明的遠大理想，不斷提高人生的層次、檔次和境界。家園文化建設的目標是不斷克服我行改革和發展中的各種矛盾，不斷增強在市場競爭中的應變能力、適應能力和創新能力，實現企業價值最大化，實現國有資產的保值增值，實現員工生活水平和人生幸福程度的不斷提高，實現企業經濟增加值的不斷擴大，實現社會經濟的共同繁榮。家園文化的成功建設是通過長期的、具體的、持續不斷的改革創新、實踐發展來實現的，不是頭腦發熱，不是追逐潮流、不是一哄而起、不是一蹴而就可以實現的。建設銀行由傳統的國有銀行轉變成為完全商業化的銀行，應對加入WTO之后的更為激烈的競爭，化解巨大的不良資產包袱，轉換經營機制，實現經濟效益的好轉是當前我們面臨的主要課題，在此形勢下，提出建設家園文化，有著非常的緊迫性，盡管企業文化的建立和完善是一項長期性的工作。