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【摘要】目前，人力資源的激勵機制已經(jīng)在企業(yè)得到了廣泛的認同，但是由于非營利組織人力資源的特殊性，決定了其激勵機制不能照搬企業(yè)的做法，這樣注定不會有好的效果。文章從非營利組織的人員的種類及激勵特性出發(fā)，結(jié)合員工的不同的偏好、需求及差異對員工進行了很好的激勵，從而努力達到激勵效果的最大化。

【關(guān)鍵詞】激勵特性；人性理論；差異化需求；薪酬設(shè)計

21世紀，組織競爭的主體已經(jīng)從過去的實物資源與市場開始向?qū)嵙εc創(chuàng)新思想轉(zhuǎn)移，智力與人力資源的競爭越來越激烈，組織在人力資源管理方面的壓力越來越大，如何才能激勵人力資源充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性無疑成了組織人力資源管理中的非常關(guān)鍵的一環(huán)。與營利組織不同，非營利組織是基于共同利益、愿望、價值觀或使命而自愿結(jié)成的團隊，它不是以獲取最大投資回報率為最終目標，而是以實現(xiàn)其社會使命和共同愿望為宗旨。同時，由于非營利組織的成員個人與組織之間缺乏直接的經(jīng)濟利益關(guān)系，因此，在對其人力資源進行激勵的過程中，只有針對這一特殊群體的行為采取恰當激勵方式，才能真正激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)激勵效用的最大化。

一、非營利組織人力資源的構(gòu)成

非營利組織人力資源的構(gòu)成一般有三種，分別是理事、專職管理人員和志愿者。他們各司其職，各盡所能，扮演著不同的角色，發(fā)揮著不同的作用。

（一）董事會

董事會成員一般包括出資人、社區(qū)居民代表、政治家和社會工作者。董事會是非營利組織的最高決策機構(gòu)，其主要職責是為組織制定方案、確立目標和招聘成員等。

（二）公職管理人員

公職管理人員包括執(zhí)行總裁和付薪職員。執(zhí)行總裁由董事會任免。其工作的職責是執(zhí)行董事會的制定的方案、管理機構(gòu)資源、開發(fā)服務(wù)項目、拓展外界聯(lián)系、爭取社會募捐、考核和評估雇用人員。付薪職員，如同在營利組織中的職員一樣，有固定的工資收入，其主要職責是協(xié)助總裁工作，處理日常事務(wù)，開展人員培訓，對志愿者進行評價和監(jiān)督等。

（三）志愿者

志愿者是指出于自由意志而非基于個人義務(wù)或法律責任，秉承以知識、體能、能力、經(jīng)驗、技術(shù)、時間等貢獻社會的宗旨，不以獲取報酬為目的，為社會提供各項輔助性服務(wù)的人員。志愿者也是非營利組織的重要的人力資源，非營利組織的很多活動都是依靠志愿者來完成的。但是這部分人力資源相對不固定，往往是根據(jù)具體的組織或活動而臨時招募的。值得說明的事，由于理事會成員并不拿報酬，具有志愿性，有人認為，理事會成員應(yīng)歸于志愿者，這樣非營利組織人力資源的構(gòu)成便可分為兩部分，即有酬員工和志愿者。相應(yīng)的非營利組織人力資源管理也應(yīng)該涵蓋這兩類人員。

二、非營利組織人力資源激勵的特性

非營利組織的人力資源不同于其他組織，它除了具有一般的人力資源的特征外，還具有自身的一些特點，主要有：

（一）在人力資源激勵上更強調(diào)價值體系和使命感的作用

非營利組織的原動力來源于它的價值體系，它更強調(diào)一種公益性、慈善性和志愿性，強調(diào)對整個人類的關(guān)懷。同時，理想主義和使命感在非營利組織中占據(jù)著重要的地位。尤其是非營利組織的使命感，它是這個機構(gòu)的凝聚力之所在，能賦予這個機構(gòu)以明確的目標，激勵其工作人員，并能為其活動爭取到財務(wù)和公共的支持。在非營利組織中，雖然報酬與工作條件在激勵上也很重要，但人們不僅僅關(guān)注這些，對其工作計劃和社會目標的獻身精神是必不可少的。因此，在日常的人力資源激勵中，特別強調(diào)價值體系和使命感對員工的激勵和凝聚作用。

（二）強調(diào)人力資源激勵上的責信度

責信度的倫理守則為：無私的社會承諾、遵守法令規(guī)章道德承諾、公益使命優(yōu)先、尊重個人的價值和尊嚴、包括社會的多元性并維護社會公平、開誠布公的做法、慎用社會資源等。責信度對于非營利組織來講是具有非常重要的意義。它不僅僅有助于員工將工作與使命、滿足社會期待結(jié)合起來，提高員工的容忍力，而且有利于在一個組織內(nèi)形成彼此信任和負責的組織文化。因此，非營利組織人力資源的激勵一定要與組織責信度密切結(jié)合起來。

三、非營利組織人力資源激勵具體舉措

（一）人性理論——對非營利組織中人員激勵的主要方向的確定

在人性理論中，經(jīng)常提到的是經(jīng)濟人這個理論，假設(shè)人都是有理性的、追求自身利益或效用最大化的。但是由于非營利組織的特殊性質(zhì)，正如前面所提到的它應(yīng)該講求誠信、講求對社會的承諾與責任，講求對社會的責信度，這樣就要求非營利組織的員工在追求自己正當?shù)慕?jīng)濟利益之外，更應(yīng)該努力去追求對社會的道德，獲取社會的信任，只有這樣才能有效地實現(xiàn)非營利組織的使命與目標，才能滿足非營利組織中員工的需求。所以非營利組織的人不僅僅是經(jīng)濟人，而且更是道德人，是經(jīng)濟人與道德人的統(tǒng)一。

在非營利組織中這種人性理論就要求在激勵機制的設(shè)計上要考慮到員工的偏好、需求及每個員工的差異性，看他們是側(cè)重于哪個方面，是側(cè)重于經(jīng)濟人呢還是側(cè)重于道德人，根據(jù)他們差異化的需求，合理地設(shè)計激勵機制，才能使非營利組織中員工的激勵效用最大化。側(cè)重于經(jīng)濟人的設(shè)計好薪酬機制，側(cè)重于道德人的注重柔性管理。

（二）差異理論——正確分析非營利組織中不同人員的差異化需求

在組織中，不同類型員工的個體差異，是激勵中必須考慮的因素。在非營利組織中，是由我們前面提到的三部分員工構(gòu)成的，由于他們之間存在著很大的不同，因而在設(shè)計激勵模式時，不能一概而論，而應(yīng)該首先分析每類員工的具體需求。比如對于執(zhí)行總裁他們更關(guān)注自身價值的實現(xiàn)，并不滿足于被動地完成一般性的事務(wù)，因而對他們應(yīng)采用名譽的激勵，高彈性的薪酬模式，給予他們良好的文化氛圍，廣闊的發(fā)展機會，富有魅力的工作環(huán)境，這些都可以對執(zhí)行總裁形成良好的激勵績效；而對于付薪職員應(yīng)滿足他們的經(jīng)濟需求，并且要對于非營利組織的員工進行社會福利及社會保障上的改革，給予他們穩(wěn)定的生活保障，從而防止人員的頻繁流動；而對于志愿者，不能僅僅看到他們志愿積極的一面，而應(yīng)該去分析他們的需求，比如一些志愿者在志愿后想得到一些社會的贊同與理解，而且這類志愿者并不少見，如果不給予他們一種回饋的反應(yīng)，會減弱他們的志愿的積極性，所以應(yīng)具體分析不同人員的需求，給予一定的滿足與回饋，這樣才能使激勵更有效。

（三）需求理論——對側(cè)重于“經(jīng)濟人”的員工進行合理的薪酬設(shè)計

如果對非營利組織中人員的分析，認為他側(cè)重于“經(jīng)濟人”的，根據(jù)激勵理論，薪酬分配只有滿足了員工的需求，才能產(chǎn)生有效的激勵機制。那就要設(shè)計符合他們的薪酬機制。薪酬機制的設(shè)計并不意味著僅僅是金錢的多少，而是首先必須了解員工的需求。在非營利組織中，員工即使是側(cè)重于經(jīng)濟人的，但也不意味著員工的需求僅僅是追求物質(zhì)上的需求，他們能選擇非營利組織，那么他們就還具有精神層面上的需求，在設(shè)計薪酬時一定也要關(guān)注到員工的心理層面上的需求，要注意外在薪酬與內(nèi)在薪酬合理的比例。一般來說外在薪酬由基薪、績效工資、激勵工資（獎金、股權(quán)）、津貼和保險福利服務(wù)等組成；內(nèi)在薪酬指雇傭關(guān)系中隱含的個人地位、安全感、晉升機會、成就感等員工社會心理需求的滿足。薪酬構(gòu)成形式組合，一定要考慮到外在薪酬與內(nèi)在薪酬的合理比例。一般來說這兩者的搭配具有四種組合。首先是外在薪酬與內(nèi)在薪酬水平都很高的組合，該組織使員工對組織具有堅定的信任和高度的責任感，甚至是狂熱地投入工作；其次是外在薪酬高與內(nèi)在薪酬低的組合，該組合錯誤地把金錢看成了使員工與組織之間全部的關(guān)系，認為“重金之下必有勇夫”，忽視對員工社會心理需求的滿足；再次就是外在薪酬與內(nèi)在薪酬水平都很低的組合，該組合中員工被視為純粹的商品，對組織缺乏信任和責任感，通常是組織對臨時工所采用的薪酬組合方式；最后是外在薪酬低、內(nèi)在薪酬高的組合，該組合試圖形成一種家庭式管理的氛圍，從而充分調(diào)動了員工的自主意識。

由于非營利組織員工的特性，即使他們側(cè)重于經(jīng)濟人，但由于他的特性決定他在追求經(jīng)濟利益的同時，比營利性的組織的員工追求一種自我的實現(xiàn)，一種成就感與一種對社會的責任感，因而應(yīng)采取最后一種組合方式，即外在薪酬低但內(nèi)在薪酬比較高的薪酬組合模式，從而更好地滿足員工的要求，達到很好的激勵效果。

（四）偏好理論——對側(cè)重于“道德人”的員工進行潛移默化的“柔性管理”

對非營利組織中側(cè)重于“道德人”的員工,非營利組織應(yīng)采取柔性管理。柔性管理是針對剛性管理而提出的，它強調(diào)的不是服從與懲罰，而是在研究人們心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上采用非強制性的方式，依據(jù)組織的共同價值觀、精神氛圍進行人格管理，在人們的心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織的意志變成人們自覺地行動，它體現(xiàn)的是一種“以人為本”、“人高于一切”的價值觀，它以潛在的、潤物細無聲的方式在人們的心中留下深刻的、持久的影響，從而把組織的目標變?yōu)槿藗兊淖杂X地行動。組織的目標與個人目標本是屬于兩個不同層面的概念，但兩者是相互依賴、共同發(fā)展的。在非營利組織中，由于組織的特殊性決定了是否把組織的目標與個人的目標相結(jié)合是至關(guān)重要的。只有在柔性管理與組織文化的影響下，才能使非營利組織中側(cè)重于“道德人”的員工形成對組織的價值觀的認同，認識到自己是組織中不可缺少的一員，并采取與組織目標相一致的立場，因而必將更加具有奉獻精神，只有這樣非營利組織才能很好地實現(xiàn)自己的目標。

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