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企業人才管理工作可分為三部分，一是對職工隊伍的管理，二是對經理隊伍的管理，三是對頂尖人才的管理。以下我們對這三個方面的問題做一探討。

一、造就高度和諧的職工隊伍是實現科技與經濟良性循環的基礎

前段媒體競相報道青島海爾集團總裁張瑞敏應邀赴美國哈佛大學演講，成為第一位走上哈佛講壇的中國企業家，他演講的主題是《海爾文化激活休克魚》。這條“休克魚”就是青島紅星電器股份有限公司，張瑞敏用紅星的原班人馬、原有設備，注入海爾文化，僅用三個月就把這條休克魚激活了。海爾文化的重要組成部分就是“OEC管理”。OEC管理是全面地對每人每天所做的每件事進行控制和清理，把所有的目標分解到每個人身上，每個人的目標每天、每個月都有新的提高，使整個工作有條不紊地不斷向前發展。我們認為，海爾文化首先就是把員工造就成為“第一流工人”，由“第一流工人”去創造第一流的產品（即高質且具競爭力的產品）。從基層培訓情況來看，科學選材和培訓與造就“第一流工人”缺乏內在聯系，這反過來說明行業、企業將科學運用工作的研究和實踐還需加強。我們認為，行業主管、企業管理者的最基本的管理轉移到用科學代替經驗、將科學運用于工作上來，著力造就“第一流工人”，唯有這樣，工人才真正恢復“人”的地位。我們把造就“第一流工人”，把每個人激活，看成是“人本管理”的基礎層面，因為造就“第一流工人”的過程，也就是高效地生產出具有競爭力的優質產品的過程，是實現科技與經濟相結合的最基本的層面。

二、為職業企業家隊伍的發展創造和諧的環境

改革開放以來的我國經濟的迅猛發展，一個很重要的原因，就是恢復高考、經過高等教育的大學生們在我國的社會發展和經濟建設中發揮了巨大的作用，可以說，新時代的大學生以及他們所具有的學識和能力是支撐我國社會和經濟發展的中堅力量。從科技與經濟的結合來說，從當代大學生中培養企業家變得尤為重要。目前制約企業家成長的因素之一，就是高學歷（即人力資本積累水平較高）的人收人的絕對水平和相對水平偏低。改革開放以來，這種局面雖然有所改善，但是基本格局并沒有徹底改變。這種收入分配格局造成了兩種背離：一是人力資本投資收益與人力資本投資成本的背離；二是人力資本價格與人力資本實際價值相背離。這兩種背離已經產生了很多消極影響，例如我國一些名牌大學的優秀畢業生大量流向國外，合法的廠長經理年薪制也在許多地方發生卡殼，面對卡殼現象應該發出這樣的疑問;一部人先富起來，包不包括廠長經理？

西方發生“經理革命”，正是讓人力資本投資能獲得較豐厚的收益，這不僅激勵人的發展，而且有助于科技與經濟的結合，推動整個社會的發展。按照熊彼特的觀點，企業家就在于發現市場潛在需求，大膽引入新產品、技術、原料、組織或市場策略而誘導和滿足了潛在市場需求，從而帶來了創新利潤。這說明，企業家不僅是人力資本積累較高者，這是他們勝任創新任務的前提，而且他們善于把科技與市場結合起來，實現各方利益同向增長。我們常說，企業是技術創新的主體，實際上，也可以說成企業是科技與經濟結合的紐帶，可見，企業家將在科技與經濟結合中充當什么角色。所以，我們認為，營造企業家成長的社會環境、法律環境，源源不斷地造就企業家人才，這是科技與經濟結合中“以人為本”的關鍵。

三、營造高科技頂尖人才和諧發展的環境

不論哪個國家或地區，只要發展高科技產業，必定會涌現一批知識英雄。這些知識英雄常常既具有創新頭腦，又具有經營頭腦；他們身兼知識創造、市場經營和開拓數職；他們善于把自己創新獲得的成果、技術、專利直接通過市場化來實現其價值。其中典型的代表人物就是比爾·蓋茨。以微軟公司為首的軟件產業已經成為美國經濟持續增長的支柱力量，比爾·蓋茨本人也成為世界首富。中關村在實現中國高科技產業化的過程中，也出現了含金量極高的三位技術元老和他們帶來的三項技術：王選激光照排技術、倪光南的漢卡、王緝志的四通打字機。下面我們引用王選院士的觀點略加論述。王選認為，方正是以技術發家，同時一直以技術為本，公司一切的一切都依賴于技術，最大的風險是技術是否一直領先。怎樣才能保持技術領先呢？概括地說，就是要營造吸引人才的機制，樹立一種團結奮斗、不斷創新的風氣和氛圍。這就是說，保持技術領先的關鍵還是取決于人才，而且高科技產業對人才要求更高，王選曾告誡立志于技術“路線”的年輕人，技術上要突出，同時要有市場頭腦，懂得什么技術和產品是當前或未來市場所需要的；高科技產業的發展很難依靠一兩個人就能發展，必須依靠群體的協同作戰，所以營造團結和諧的環境，力戒科研中“打麻將”的行事方式，這對一個高科技企業的技術領先是至關重要。所謂“打麻將”的行事風格則是孤軍作戰，“看住上家，防住下家，自己和不了，也不讓別人和”。尤其是“自已出不了成績，也不讓別人出成績”，這會嚴重阻礙發展。王選對中國人才只有到國外，到了硅谷，受外國老板指揮才能把才華發揮出來感慨萬千，曾發出這樣的吶喊：中國人難道只能由外國老板指揮？中國人難道不能指揮中國人？硅谷發展高科技產業的成功經驗，就是通過技術股份化，來確定創業者的企業主人地位，如微軟公司靠認股權，培養了3000名百萬富翁。我們也要創造一種體制，創造一種更有利于知識英雄成長的社會環境，不僅能夠體現知識的價值，而且也一定要讓年輕人才通過辛勤勞動，成為百萬富翁。最近傳出令人振奮的消息，聯想集團通過“認股權證”，造就了百余名青年帥才(也成為百萬富翁）。華為技術有限公司（深圳）實行全體員工持股經營形式，員工持股數量與對企業的貢獻掛鉤，股份實行動態管理。華為的發展依靠一種能夠不斷激勵和活用員工的知識，并使員工做出可持續性貢獻的機制。華為在這種機制運作中，從1988年成立的小企業，發展成為著名的民族高科技大企業。我們根據高科技產業是科技與經濟結合的最前沿陣地，把造就知識英雄稱為“人本管理”的核心。

面臨著知識經濟時代，人力資源管理無疑是企業競爭的基礎和決勝的關鍵。過去，黨中央對企業人才管理作出了一系列正確決策，最近又做出建設社會主義和諧社會的歷史性重要決議，為我們企業人才資源管理提出了新的任務和更高的要求。因此，我們把企業人才資源管理作為中華民族偉大復興的重要基礎環節去抓，迎接國際社會的激烈競爭和挑戰。