導(dǎo)語：剖析企業(yè)對知識型職員的激勵方式一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】在人力資本和知識資本成為企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體知識型員工來實現(xiàn)。本文通過對企業(yè)知識型員工的問卷調(diào)查和訪談?wù){(diào)查，分析了企業(yè)對知識型員工激勵的主要方式以及存在的問題。

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代企業(yè)知識型員工激勵管理

隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)的生存已不能用簡單的不斷重復(fù)的生產(chǎn)過程來保證，必須轉(zhuǎn)向依靠創(chuàng)新，而創(chuàng)新必須依靠知識，所以作為知識載體的知識型員工在企業(yè)中的作用越來越重要，成了企業(yè)價值的重要組成部分。如何管理好知識型員工，使他們的潛能得到充分發(fā)揮，成為知識經(jīng)濟時代管理者首先要考慮的問題。基于此，本文的研究目標(biāo)就是利用一個樣本群體對知識型員工激勵管理現(xiàn)狀進行調(diào)查和統(tǒng)計分析，以期能為企業(yè)知識型員工激勵管理提供支持。本研究采用非隨機抽樣的方法，選取的調(diào)查對象為企業(yè)的知識型員工的典型——研發(fā)人員和管理人員，通過問卷調(diào)查分析他們所代表的知識型員工的需求特征和激勵管理現(xiàn)狀。問卷的調(diào)查主要集中在深圳、桂林、長沙、鄭州、株洲地區(qū)的國有企業(yè)、合資企業(yè)和民營企業(yè)。在本次調(diào)查中共發(fā)放340份問卷，回收323份問卷，其中有效問卷305份，有效回收率達到90%。本項研究的數(shù)據(jù)分析，使用了SPSS10.0統(tǒng)計軟件包。在此使用該統(tǒng)計軟件的意義在于，不僅簡化了統(tǒng)計工作，提高了效率，而且使研究更全面和深入。

一、企業(yè)激勵知識型員工的主要方式

由于知識型員工具有與一般的手工操作及體力勞動的工人不同的特征，按照一般管理理論和行為激勵理論，對待知識型員工也必須采取以行為激勵為主的策略。在知識經(jīng)濟時代，對知識型員工區(qū)別于傳統(tǒng)管理模式，有針對性地采用積極主動的激勵方式，可以充分發(fā)揮知識型員工的工作積極性。

問卷的設(shè)計借鑒了國內(nèi)外學(xué)者對知識型員工四大需求因素即個人成長，工作自主，業(yè)務(wù)成就和金錢財富的研究成果，并結(jié)合我國企業(yè)及知識型員工的特點，將企業(yè)對知識型員工的激勵分為報酬激勵、文化激勵、組織激勵和工作激勵四種方式，這些方式又細(xì)分為10個子部分，使之能更全面、更具體、更可描述和更可度量。

報酬激勵——是指包括內(nèi)在報酬和外在報酬在內(nèi)的廣義的激勵策略，內(nèi)在報酬激勵包括職務(wù)晉升等方面，外在報酬激勵包括工資、獎金、福利的增加和股權(quán)的分享等。

文化激勵——以知識型員工和企業(yè)的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系為前提，積極構(gòu)建知識型員工創(chuàng)造個人成長與發(fā)展和發(fā)揮工作自主性的舞臺，包括授予各種榮譽稱號，提高學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會并造就學(xué)習(xí)型的組織和學(xué)習(xí)型的個人。

組織激勵——建立知識創(chuàng)新所需的工作支持系統(tǒng)和授權(quán)機制。

工作激勵——改善知識型員工的工作條件，創(chuàng)造有意義的工作。

從表1激勵方式的統(tǒng)計結(jié)果可以看出：企業(yè)對知識型員工的報酬激勵排在第一位，平均頻數(shù)達到55次，同時選擇了報酬激勵方式的知識型員工，又有85.3%認(rèn)為企業(yè)對他們的報酬激勵主要體現(xiàn)在“發(fā)獎金或提薪”方面；說明由于我國生產(chǎn)力水平的客觀現(xiàn)實條件及經(jīng)濟發(fā)展水平?jīng)Q定我國企業(yè)知識型員工與國外知識型員工的激勵方式存在著差別。通過報酬激勵，只有在滿足人們最基本的生活需求的基礎(chǔ)上，才會產(chǎn)生高層次的需求，而且只有尚未得到滿足的需求才具有激勵作用，這也是激勵企業(yè)知識型員工工作積極性和知識創(chuàng)新主動性的根本保證。工作激勵出現(xiàn)的平均頻數(shù)也比較高，達到了51次，處于第二的位置，在知識經(jīng)濟條件下為知識型員工安排恰當(dāng)?shù)墓ぷ鳎梢詽M足其成長需求和自我實現(xiàn)的需求，并為企業(yè)知識型員工提供一種比較寬松的工作環(huán)境從而充分發(fā)揮知識型員工的知識創(chuàng)新力。文化激勵和組織激勵分別處于最后兩位，前者具體體現(xiàn)在“提供培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的機會”和“各種榮譽稱號”兩個方面，這是因為企業(yè)認(rèn)為通過培訓(xùn)教育激勵，可以提高企業(yè)知識型員工的自身素質(zhì)，增強其自我激勵的能力。而組織激勵就比較偏低了，可能當(dāng)前很多企業(yè)還沒有認(rèn)識到在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的組織權(quán)力機構(gòu)已經(jīng)呈現(xiàn)新的變化了，組織形式上表現(xiàn)為由傳統(tǒng)型的金字塔型結(jié)構(gòu)向著現(xiàn)代的扁平型結(jié)構(gòu)推進。

二、企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀分析

從表1和針對樣本企業(yè)的一些訪談?wù){(diào)查，我們可以對企業(yè)知識型員工激勵管理現(xiàn)狀進行一個簡單的分析。

1.現(xiàn)金計劃的報酬多、職務(wù)晉升的渠道不合理和分享股權(quán)的機會少

隨著知識經(jīng)濟步伐的加快，我國的一些企業(yè)也已經(jīng)開始認(rèn)識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，并已將這種認(rèn)識轉(zhuǎn)化為行動，積極引進高素質(zhì)的員工，希望他們能夠為企業(yè)創(chuàng)造較高的價值。然而，在吸引人才的具體措施上，大都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法，造成一種攀比心理；如果這些員工是因為高額現(xiàn)金報酬而為企業(yè)服務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報酬，他們必將離去。再有，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報酬對他的邊際效用就越小，對他的激勵力就越弱。在一些企業(yè)中，對知識型員工的報酬采取年薪制的辦法，把知識型員工的經(jīng)濟收入分為基薪和風(fēng)險收入兩部分，這當(dāng)然無可厚非；然而，在風(fēng)險收入的考核上，很多企業(yè)的做法卻很不規(guī)范，沒有建立起有效的考核機制，有的甚至就是到年終時每人都給予相同比例的風(fēng)險收入，照應(yīng)不到知識型員工的個人貢獻，以至于知識型員工的流動率越來越高。

職務(wù)晉升應(yīng)是組織中最常用的一種激勵方式，無論組織是年功序列的文化，還是能力主義的文化，都似乎把晉升作為主要激勵手段。即使對知識型員工進行了職業(yè)生涯規(guī)劃，但其職業(yè)通道也是比較狹窄的，對專業(yè)技術(shù)人員傳統(tǒng)的獎勵方式就是將其提拔到管理層，在“官本位”通道上攀升，這種做法具有嚴(yán)重的弊端。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，他們并不想獲更高的行政職位或是擁有更大的管理權(quán)力，硬是將他們推上管理崗位，一方面會因缺乏興趣做不好管理工作，另一方面又脫離了技術(shù)工作，使他們經(jīng)過多年積累的技術(shù)知識、經(jīng)驗和能力不能發(fā)揮作用，且專業(yè)技術(shù)知識更新的速度減緩。對企業(yè)來說是一種極大的浪費，可以說是用一個出色的專家換來一個蹩腳的經(jīng)理。這就說明了當(dāng)前還是有很多企業(yè)對知識型員工提供的職務(wù)晉升渠道不合理。

當(dāng)前企業(yè)對知識型員工實行股權(quán)激勵的不多，知識型企業(yè)雖然屬于具有成長性與發(fā)展?jié)摿Φ氖袌龈偁幮云髽I(yè)，股權(quán)激勵最能發(fā)揮預(yù)期激勵效果。但目前股權(quán)激勵的激勵對象一般都是企業(yè)經(jīng)營者和高層管理人員。如果將激勵對象延伸至知識型員工，理論上是可行的，但是操作上有一定難度。

2.榮譽和培訓(xùn)激勵適當(dāng)，但沒有給知識型員工造就很好的學(xué)習(xí)型組織氛圍

榮譽是一種稱號，是能力的象征，是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是激發(fā)人們奮力進取的重要手段，對于自我實現(xiàn)欲望強烈的人，它對于人的精神激發(fā)作用更大。有時領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)場表揚一個人或許比事后給其發(fā)獎金還有激發(fā)作用。榮譽激勵也不應(yīng)該忽視那些長期在平凡崗位上兢兢業(yè)業(yè)、無私奉獻的員工，應(yīng)對他們的作為給予肯定和回報。所以企業(yè)采取了適當(dāng)?shù)氖谟铇s譽稱號來激勵他們。員工培訓(xùn)既可維護企業(yè)長遠利益，又可滿足員工自我需求，是一種切合實際的激勵手段，可以極大地調(diào)動員工的積極性。隨著科技的加速發(fā)展，知識更新的周期越來越短，知識型員工要實現(xiàn)自我價值，就必須通過不斷地學(xué)習(xí)豐富自己的知識，提高自己的能力。企業(yè)通過提高學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會來激勵知識型員工，實現(xiàn)雙方的價值。與此相應(yīng)，知識型員工同樣面臨著不斷增大的就業(yè)壓力，尤其是年輕的知識型員工迫切需要接受再教育，提高自身的整體素質(zhì)，為此企業(yè)應(yīng)當(dāng)成為一個“學(xué)習(xí)型組織”，為個人營造學(xué)習(xí)環(huán)境，提供學(xué)習(xí)條件，使知識型員工有更多的接受教育培訓(xùn)的機會。知識型員工由此獲得的終身就業(yè)能力，為個人需求的滿足、自我價值的實現(xiàn)提供了更廣闊的天地。正如美國通用電氣公司巨人杰克•韋爾奇(JackWelch)所說的：“企業(yè)或許不能提供員工‘終身雇用’(lifetimeemployment)的保障，卻應(yīng)盡力發(fā)展員工技能，使員工獲得‘終身可被雇用的能力’(lifetimeemployability)”。因此，培訓(xùn)和教育正在成為企業(yè)吸引員工、留住員工、進一步提高凝聚力的新視角。但目前企業(yè)在造就一種激勵員工把個體知識拿出來與大家共享的氛圍上還做的不夠，這樣就會導(dǎo)致知識型員工之間的知識分享和信息交流不夠，不利于他們自我實現(xiàn)愿望的強化和知識型員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。

3.不夠重視對員工授權(quán)和對知識創(chuàng)新系統(tǒng)的支持

企業(yè)要求知識型員工循規(guī)蹈矩的條條框框太多，而且知識型員工從事的工作挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、趣味性不夠，從而導(dǎo)致他們不能在有效的條件下進行知識創(chuàng)新。同時，由于企業(yè)發(fā)展速度比較慢，知識型員工在組織內(nèi)的發(fā)展機會不多，參與決策的機會也不多等，表明了企業(yè)對知識型員工的尊重還不夠，也不太信任他們，從而挫傷了知識型員工的積極性。

4.比較重視從工作條件而不重視從工作本身對員工進行激勵

現(xiàn)代化的工作條件對知識型員工有極大的誘惑力。知識型員工對工作條件的期望值比較高，所以企業(yè)比較重視在工作條件方面對他們進行激勵。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)變化、全球化、組織變革的興起，現(xiàn)代企業(yè)的員工的工作性質(zhì)開始變得模糊起來了。因此，創(chuàng)造有意義的工作，加強工作本身對知識型員工的內(nèi)在激勵也是知識創(chuàng)新型企業(yè)人力資源管理實踐所關(guān)注的另一個重要問題。更具有挑戰(zhàn)性、獨立性、多樣化和技術(shù)性的新型工作為知識型員工所青睞，通過工作豐富化、工作擴大化、以員工為中心的工作再設(shè)計，可供選擇的工作時間，即企業(yè)讓知識型員工獲得新的工作機會以此對他們進行工作激勵。某些企業(yè)還根據(jù)每個員工的不同長處、性格及特點，分配不同的任務(wù)，以達到人盡其才、才盡其用，并輔之建立富有挑戰(zhàn)性又有現(xiàn)實可能的目標(biāo)，且盡可能把個人利益包容到集體目標(biāo)中，這樣通常會極大激起員工的責(zé)任感和成就感。其實工作本身就是一種激勵。領(lǐng)導(dǎo)者若能充分考慮如何能使工作本身更具內(nèi)在意義和更具挑戰(zhàn)性的話，知識型員工自我實現(xiàn)感可能會得到很好地實現(xiàn)。

5.激勵機制的設(shè)計缺乏創(chuàng)新

企業(yè)大多比較“務(wù)實”，他們關(guān)注的只是那些能在短期內(nèi)為企業(yè)帶來價值的東西，所以寧可把精力放在營銷工作上，不愿花心思去研究員工激勵制度的完善問題。從目前國內(nèi)員工激勵制度的考察中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)現(xiàn)行員工激勵措施極少是“國產(chǎn)”的，絕大部分是“舶來品”，最多只是作了一些簡單的“本土化”改進工作。顯然，激勵機制缺乏創(chuàng)新對于我國總體人力資源管理工作是不利的，對于單個的企業(yè)來說，也不利于企業(yè)知識型員工的有效激勵和企業(yè)人力資本的可持續(xù)增長。

6.沒有根據(jù)知識型員工的需求進行有效的激勵

從我們問卷設(shè)計的另外一個問題即“上級是否了解您的需求并以此進行激勵”的統(tǒng)計結(jié)果，雖然回答“是”(23%)比回答“否”(17%)的比例要大，但是回答“否”和“不清楚”所占的比例達到了77%，說明了企業(yè)跟員工之間并沒有進行很好地交流與溝通，從而也不可能很好地了解他們的需求，所以這又在一定程度上說明了企業(yè)只重視組織價值，而忽視了知識型員工的個體需求，企業(yè)對他們的認(rèn)識還只是停留在“組織本位論”的水準(zhǔn)上，亦即僅僅把知識型員工及其他人力資源看作組織運作過程中的投入要素，看重這種投入要素對組織目標(biāo)的貢獻價值，而忽略了知識型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價值的實現(xiàn)，沒有考慮知識型員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標(biāo)的實現(xiàn)相匹配，形成互為動力的綜合發(fā)展途徑，總之，企業(yè)沒有根據(jù)知識型員工的個體需求對他們進行有效地激勵。wWw.gWyoO

這些列舉的只是企業(yè)在知識型員工激勵方面存在的主要不足，但足以表明我國目前企業(yè)對知識型員工激勵管理中存在的一些共性的問題。不同企業(yè)還存在各異的具體問題，有待進一步的個案研究。分析問題根源，尋求解決方案是每一個追求卓越管理的企業(yè)家的理智行為，他們正在通過自身的努力積極探索走出誤區(qū)的途徑。

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