導(dǎo)語(yǔ)：剖析企業(yè)對(duì)知識(shí)型職員的激勵(lì)方式一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】在人力資本和知識(shí)資本成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，知識(shí)的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識(shí)的載體知識(shí)型員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。本文通過(guò)對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工的問(wèn)卷調(diào)查和訪談?wù){(diào)查，分析了企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)的主要方式以及存在的問(wèn)題。

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)管理

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)的生存已不能用簡(jiǎn)單的不斷重復(fù)的生產(chǎn)過(guò)程來(lái)保證，必須轉(zhuǎn)向依靠創(chuàng)新，而創(chuàng)新必須依靠知識(shí)，所以作為知識(shí)載體的知識(shí)型員工在企業(yè)中的作用越來(lái)越重要，成了企業(yè)價(jià)值的重要組成部分。如何管理好知識(shí)型員工，使他們的潛能得到充分發(fā)揮，成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代管理者首先要考慮的問(wèn)題。基于此，本文的研究目標(biāo)就是利用一個(gè)樣本群體對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查和統(tǒng)計(jì)分析，以期能為企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)管理提供支持。本研究采用非隨機(jī)抽樣的方法，選取的調(diào)查對(duì)象為企業(yè)的知識(shí)型員工的典型——研發(fā)人員和管理人員，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查分析他們所代表的知識(shí)型員工的需求特征和激勵(lì)管理現(xiàn)狀。問(wèn)卷的調(diào)查主要集中在深圳、桂林、長(zhǎng)沙、鄭州、株洲地區(qū)的國(guó)有企業(yè)、合資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)。在本次調(diào)查中共發(fā)放340份問(wèn)卷，回收323份問(wèn)卷，其中有效問(wèn)卷305份，有效回收率達(dá)到90%。本項(xiàng)研究的數(shù)據(jù)分析，使用了SPSS10.0統(tǒng)計(jì)軟件包。在此使用該統(tǒng)計(jì)軟件的意義在于，不僅簡(jiǎn)化了統(tǒng)計(jì)工作，提高了效率，而且使研究更全面和深入。

一、企業(yè)激勵(lì)知識(shí)型員工的主要方式

由于知識(shí)型員工具有與一般的手工操作及體力勞動(dòng)的工人不同的特征，按照一般管理理論和行為激勵(lì)理論，對(duì)待知識(shí)型員工也必須采取以行為激勵(lì)為主的策略。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)知識(shí)型員工區(qū)別于傳統(tǒng)管理模式，有針對(duì)性地采用積極主動(dòng)的激勵(lì)方式，可以充分發(fā)揮知識(shí)型員工的工作積極性。

問(wèn)卷的設(shè)計(jì)借鑒了國(guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)知識(shí)型員工四大需求因素即個(gè)人成長(zhǎng)，工作自主，業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富的研究成果，并結(jié)合我國(guó)企業(yè)及知識(shí)型員工的特點(diǎn)，將企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)分為報(bào)酬激勵(lì)、文化激勵(lì)、組織激勵(lì)和工作激勵(lì)四種方式，這些方式又細(xì)分為10個(gè)子部分，使之能更全面、更具體、更可描述和更可度量。

報(bào)酬激勵(lì)——是指包括內(nèi)在報(bào)酬和外在報(bào)酬在內(nèi)的廣義的激勵(lì)策略，內(nèi)在報(bào)酬激勵(lì)包括職務(wù)晉升等方面，外在報(bào)酬激勵(lì)包括工資、獎(jiǎng)金、福利的增加和股權(quán)的分享等。

文化激勵(lì)——以知識(shí)型員工和企業(yè)的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系為前提，積極構(gòu)建知識(shí)型員工創(chuàng)造個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展和發(fā)揮工作自主性的舞臺(tái)，包括授予各種榮譽(yù)稱號(hào)，提高學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)并造就學(xué)習(xí)型的組織和學(xué)習(xí)型的個(gè)人。

組織激勵(lì)——建立知識(shí)創(chuàng)新所需的工作支持系統(tǒng)和授權(quán)機(jī)制。

工作激勵(lì)——改善知識(shí)型員工的工作條件，創(chuàng)造有意義的工作。

從表1激勵(lì)方式的統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以看出：企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的報(bào)酬激勵(lì)排在第一位，平均頻數(shù)達(dá)到55次，同時(shí)選擇了報(bào)酬激勵(lì)方式的知識(shí)型員工，又有85.3%認(rèn)為企業(yè)對(duì)他們的報(bào)酬激勵(lì)主要體現(xiàn)在“發(fā)獎(jiǎng)金或提薪”方面；說(shuō)明由于我國(guó)生產(chǎn)力水平的客觀現(xiàn)實(shí)條件及經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平?jīng)Q定我國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工與國(guó)外知識(shí)型員工的激勵(lì)方式存在著差別。通過(guò)報(bào)酬激勵(lì)，只有在滿足人們最基本的生活需求的基礎(chǔ)上，才會(huì)產(chǎn)生高層次的需求，而且只有尚未得到滿足的需求才具有激勵(lì)作用，這也是激勵(lì)企業(yè)知識(shí)型員工工作積極性和知識(shí)創(chuàng)新主動(dòng)性的根本保證。工作激勵(lì)出現(xiàn)的平均頻數(shù)也比較高，達(dá)到了51次，處于第二的位置，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下為知識(shí)型員工安排恰當(dāng)?shù)墓ぷ鳎梢詽M足其成長(zhǎng)需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求，并為企業(yè)知識(shí)型員工提供一種比較寬松的工作環(huán)境從而充分發(fā)揮知識(shí)型員工的知識(shí)創(chuàng)新力。文化激勵(lì)和組織激勵(lì)分別處于最后兩位，前者具體體現(xiàn)在“提供培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)”和“各種榮譽(yù)稱號(hào)”兩個(gè)方面，這是因?yàn)槠髽I(yè)認(rèn)為通過(guò)培訓(xùn)教育激勵(lì)，可以提高企業(yè)知識(shí)型員工的自身素質(zhì)，增強(qiáng)其自我激勵(lì)的能力。而組織激勵(lì)就比較偏低了，可能當(dāng)前很多企業(yè)還沒(méi)有認(rèn)識(shí)到在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的組織權(quán)力機(jī)構(gòu)已經(jīng)呈現(xiàn)新的變化了，組織形式上表現(xiàn)為由傳統(tǒng)型的金字塔型結(jié)構(gòu)向著現(xiàn)代的扁平型結(jié)構(gòu)推進(jìn)。

二、企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析

從表1和針對(duì)樣本企業(yè)的一些訪談?wù){(diào)查，我們可以對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)管理現(xiàn)狀進(jìn)行一個(gè)簡(jiǎn)單的分析。

1.現(xiàn)金計(jì)劃的報(bào)酬多、職務(wù)晉升的渠道不合理和分享股權(quán)的機(jī)會(huì)少

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)步伐的加快，我國(guó)的一些企業(yè)也已經(jīng)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到人力資源尤其是知識(shí)型員工的重要性，并已將這種認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，積極引進(jìn)高素質(zhì)的員工，希望他們能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造較高的價(jià)值。然而，在吸引人才的具體措施上，大都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法，造成一種攀比心理；如果這些員工是因?yàn)楦哳~現(xiàn)金報(bào)酬而為企業(yè)服務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報(bào)酬，他們必將離去。再有，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報(bào)酬對(duì)他的邊際效用就越小，對(duì)他的激勵(lì)力就越弱。在一些企業(yè)中，對(duì)知識(shí)型員工的報(bào)酬采取年薪制的辦法，把知識(shí)型員工的經(jīng)濟(jì)收入分為基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩部分，這當(dāng)然無(wú)可厚非；然而，在風(fēng)險(xiǎn)收入的考核上，很多企業(yè)的做法卻很不規(guī)范，沒(méi)有建立起有效的考核機(jī)制，有的甚至就是到年終時(shí)每人都給予相同比例的風(fēng)險(xiǎn)收入，照應(yīng)不到知識(shí)型員工的個(gè)人貢獻(xiàn)，以至于知識(shí)型員工的流動(dòng)率越來(lái)越高。

職務(wù)晉升應(yīng)是組織中最常用的一種激勵(lì)方式，無(wú)論組織是年功序列的文化，還是能力主義的文化，都似乎把晉升作為主要激勵(lì)手段。即使對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行了職業(yè)生涯規(guī)劃，但其職業(yè)通道也是比較狹窄的，對(duì)專業(yè)技術(shù)人員傳統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)方式就是將其提拔到管理層，在“官本位”通道上攀升，這種做法具有嚴(yán)重的弊端。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，他們并不想獲更高的行政職位或是擁有更大的管理權(quán)力，硬是將他們推上管理崗位，一方面會(huì)因缺乏興趣做不好管理工作，另一方面又脫離了技術(shù)工作，使他們經(jīng)過(guò)多年積累的技術(shù)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力不能發(fā)揮作用，且專業(yè)技術(shù)知識(shí)更新的速度減緩。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種極大的浪費(fèi)，可以說(shuō)是用一個(gè)出色的專家換來(lái)一個(gè)蹩腳的經(jīng)理。這就說(shuō)明了當(dāng)前還是有很多企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工提供的職務(wù)晉升渠道不合理。

當(dāng)前企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工實(shí)行股權(quán)激勵(lì)的不多，知識(shí)型企業(yè)雖然屬于具有成長(zhǎng)性與發(fā)展?jié)摿Φ氖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)，股權(quán)激勵(lì)最能發(fā)揮預(yù)期激勵(lì)效果。但目前股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)對(duì)象一般都是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和高層管理人員。如果將激勵(lì)對(duì)象延伸至知識(shí)型員工，理論上是可行的，但是操作上有一定難度。

2.榮譽(yù)和培訓(xùn)激勵(lì)適當(dāng)，但沒(méi)有給知識(shí)型員工造就很好的學(xué)習(xí)型組織氛圍

榮譽(yù)是一種稱號(hào)，是能力的象征，是眾人或組織對(duì)個(gè)體或群體的崇高評(píng)價(jià)，是激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段，對(duì)于自我實(shí)現(xiàn)欲望強(qiáng)烈的人，它對(duì)于人的精神激發(fā)作用更大。有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)場(chǎng)表?yè)P(yáng)一個(gè)人或許比事后給其發(fā)獎(jiǎng)金還有激發(fā)作用。榮譽(yù)激勵(lì)也不應(yīng)該忽視那些長(zhǎng)期在平凡崗位上兢兢業(yè)業(yè)、無(wú)私奉獻(xiàn)的員工，應(yīng)對(duì)他們的作為給予肯定和回報(bào)。所以企業(yè)采取了適當(dāng)?shù)氖谟铇s譽(yù)稱號(hào)來(lái)激勵(lì)他們。員工培訓(xùn)既可維護(hù)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，又可滿足員工自我需求，是一種切合實(shí)際的激勵(lì)手段，可以極大地調(diào)動(dòng)員工的積極性。隨著科技的加速發(fā)展，知識(shí)更新的周期越來(lái)越短，知識(shí)型員工要實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，就必須通過(guò)不斷地學(xué)習(xí)豐富自己的知識(shí)，提高自己的能力。企業(yè)通過(guò)提高學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)來(lái)激勵(lì)知識(shí)型員工，實(shí)現(xiàn)雙方的價(jià)值。與此相應(yīng)，知識(shí)型員工同樣面臨著不斷增大的就業(yè)壓力，尤其是年輕的知識(shí)型員工迫切需要接受再教育，提高自身的整體素質(zhì)，為此企業(yè)應(yīng)當(dāng)成為一個(gè)“學(xué)習(xí)型組織”，為個(gè)人營(yíng)造學(xué)習(xí)環(huán)境，提供學(xué)習(xí)條件，使知識(shí)型員工有更多的接受教育培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。知識(shí)型員工由此獲得的終身就業(yè)能力，為個(gè)人需求的滿足、自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)提供了更廣闊的天地。正如美國(guó)通用電氣公司巨人杰克•韋爾奇(JackWelch)所說(shuō)的：“企業(yè)或許不能提供員工‘終身雇用’(lifetimeemployment)的保障，卻應(yīng)盡力發(fā)展員工技能，使員工獲得‘終身可被雇用的能力’(lifetimeemployability)”。因此，培訓(xùn)和教育正在成為企業(yè)吸引員工、留住員工、進(jìn)一步提高凝聚力的新視角。但目前企業(yè)在造就一種激勵(lì)員工把個(gè)體知識(shí)拿出來(lái)與大家共享的氛圍上還做的不夠，這樣就會(huì)導(dǎo)致知識(shí)型員工之間的知識(shí)分享和信息交流不夠，不利于他們自我實(shí)現(xiàn)愿望的強(qiáng)化和知識(shí)型員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。

3.不夠重視對(duì)員工授權(quán)和對(duì)知識(shí)創(chuàng)新系統(tǒng)的支持

企業(yè)要求知識(shí)型員工循規(guī)蹈矩的條條框框太多，而且知識(shí)型員工從事的工作挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、趣味性不夠，從而導(dǎo)致他們不能在有效的條件下進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)新。同時(shí)，由于企業(yè)發(fā)展速度比較慢，知識(shí)型員工在組織內(nèi)的發(fā)展機(jī)會(huì)不多，參與決策的機(jī)會(huì)也不多等，表明了企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的尊重還不夠，也不太信任他們，從而挫傷了知識(shí)型員工的積極性。

4.比較重視從工作條件而不重視從工作本身對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)

現(xiàn)代化的工作條件對(duì)知識(shí)型員工有極大的誘惑力。知識(shí)型員工對(duì)工作條件的期望值比較高，所以企業(yè)比較重視在工作條件方面對(duì)他們進(jìn)行激勵(lì)。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)變化、全球化、組織變革的興起，現(xiàn)代企業(yè)的員工的工作性質(zhì)開(kāi)始變得模糊起來(lái)了。因此，創(chuàng)造有意義的工作，加強(qiáng)工作本身對(duì)知識(shí)型員工的內(nèi)在激勵(lì)也是知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)人力資源管理實(shí)踐所關(guān)注的另一個(gè)重要問(wèn)題。更具有挑戰(zhàn)性、獨(dú)立性、多樣化和技術(shù)性的新型工作為知識(shí)型員工所青睞，通過(guò)工作豐富化、工作擴(kuò)大化、以員工為中心的工作再設(shè)計(jì)，可供選擇的工作時(shí)間，即企業(yè)讓知識(shí)型員工獲得新的工作機(jī)會(huì)以此對(duì)他們進(jìn)行工作激勵(lì)。某些企業(yè)還根據(jù)每個(gè)員工的不同長(zhǎng)處、性格及特點(diǎn)，分配不同的任務(wù)，以達(dá)到人盡其才、才盡其用，并輔之建立富有挑戰(zhàn)性又有現(xiàn)實(shí)可能的目標(biāo)，且盡可能把個(gè)人利益包容到集體目標(biāo)中，這樣通常會(huì)極大激起員工的責(zé)任感和成就感。其實(shí)工作本身就是一種激勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)者若能充分考慮如何能使工作本身更具內(nèi)在意義和更具挑戰(zhàn)性的話，知識(shí)型員工自我實(shí)現(xiàn)感可能會(huì)得到很好地實(shí)現(xiàn)。

5.激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)缺乏創(chuàng)新

企業(yè)大多比較“務(wù)實(shí)”，他們關(guān)注的只是那些能在短期內(nèi)為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值的東西，所以寧可把精力放在營(yíng)銷工作上，不愿花心思去研究員工激勵(lì)制度的完善問(wèn)題。從目前國(guó)內(nèi)員工激勵(lì)制度的考察中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)現(xiàn)行員工激勵(lì)措施極少是“國(guó)產(chǎn)”的，絕大部分是“舶來(lái)品”，最多只是作了一些簡(jiǎn)單的“本土化”改進(jìn)工作。顯然，激勵(lì)機(jī)制缺乏創(chuàng)新對(duì)于我國(guó)總體人力資源管理工作是不利的，對(duì)于單個(gè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，也不利于企業(yè)知識(shí)型員工的有效激勵(lì)和企業(yè)人力資本的可持續(xù)增長(zhǎng)。

6.沒(méi)有根據(jù)知識(shí)型員工的需求進(jìn)行有效的激勵(lì)

從我們問(wèn)卷設(shè)計(jì)的另外一個(gè)問(wèn)題即“上級(jí)是否了解您的需求并以此進(jìn)行激勵(lì)”的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，雖然回答“是”(23%)比回答“否”(17%)的比例要大，但是回答“否”和“不清楚”所占的比例達(dá)到了77%，說(shuō)明了企業(yè)跟員工之間并沒(méi)有進(jìn)行很好地交流與溝通，從而也不可能很好地了解他們的需求，所以這又在一定程度上說(shuō)明了企業(yè)只重視組織價(jià)值，而忽視了知識(shí)型員工的個(gè)體需求，企業(yè)對(duì)他們的認(rèn)識(shí)還只是停留在“組織本位論”的水準(zhǔn)上，亦即僅僅把知識(shí)型員工及其他人力資源看作組織運(yùn)作過(guò)程中的投入要素，看重這種投入要素對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)價(jià)值，而忽略了知識(shí)型員工這種特殊生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，沒(méi)有考慮知識(shí)型員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒(méi)有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相匹配，形成互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑，總之，企業(yè)沒(méi)有根據(jù)知識(shí)型員工的個(gè)體需求對(duì)他們進(jìn)行有效地激勵(lì)。wWw.gWyoO

這些列舉的只是企業(yè)在知識(shí)型員工激勵(lì)方面存在的主要不足，但足以表明我國(guó)目前企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)管理中存在的一些共性的問(wèn)題。不同企業(yè)還存在各異的具體問(wèn)題，有待進(jìn)一步的個(gè)案研究。分析問(wèn)題根源，尋求解決方案是每一個(gè)追求卓越管理的企業(yè)家的理智行為，他們正在通過(guò)自身的努力積極探索走出誤區(qū)的途徑。

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