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在移動互聯、工業4.0迅猛發展和人文社會深刻變革的新時代背景下，從發展方向、運營模式、組織架構和資源配置等方面實施企業轉型，已是大勢所趨。作為全球經濟競爭制高點的制造業，企業發展主要方向就是智能制造和數字化企業建設。在這場快速推進的現代企業轉型升級中，數字化人力資源發揮著關鍵保障和重要驅動的戰略功能。清晰現代企業（尤其是制造企業）數字化人力資源的戰略目標和實現路徑，具有十分重要的戰略意義和現實意義。

一、數字化人力資源是現代企業發展的關鍵保障

基于云計算、大數據、物聯網等新一代信息技術所引領的產業變革，為在市場競爭中真正立足戰略高地，數字化企業建設成為當今企業面向未來的重要發展戰略。(一)數字化是現代企業發展的必然選擇科學技術的發展總是引領著社會關系與組織變遷。推動企業做大做強，打造百年老店，必須深刻認識當前企業所處的經濟社會發展的歷史階段及其特點，特別是技術創新所帶來的產業結構變化、消費行為方式改變以及商業模式轉型。數字化是信息化和智能化的技術基礎，智能化是信息化發展的必然趨勢。黨的把數字中國、大數據、智能制造作為國家戰略，是把脈時展規律的頂層擘畫。中國制造2025作為建設制造強國的行動綱領，主攻方向是智能制造，使傳統制造企業能夠通過工業互聯網把供應鏈、生產過程和倉儲物流連接起來，達成生產過程全自動化，產品個性化，將前端供應鏈管理與生產計劃、后端倉儲物流管理，實現全過程智能化。對比我們制造企業的現實而言，雖然如此智能制造還是十分高不可攀，但技術創新與企業變革的實踐總是比我們預想的快得多。在此過程中，數字化企業建設是智能制造的基礎和關鍵。企業必須把人力資源、智力資源和財務等企業核心資產實現數字化，以數字化方式進行管理和運作，尤其要實現設計與制造的數字化。數字化和智能化轉型升級是時展的大勢，不以人們意志為轉移的趨勢。企業如果沉浸于傳統制造的既有榮耀，必然會重蹈諾基亞、摩托羅拉走向衰落的覆轍。企業和產業的發展往往不在于產品技術和經營管理的好壞，而是在于能不能把握和順應時代前進的規律。在當前實施高質量發展的制造強國戰略窗口期，數字化企業建設是必然的選擇。(二)數字化人力資源是數字化企業建設的重要驅動數字化企業是把數據信息作為維系機體的血液，從宏觀的戰略到微觀的業務，都以量化的數字為依據，運用數字化管理的方法與手段，進行有效的決策、計劃、組織、領導和控制等。發人深思的是，管理轉型的速度總是滯后于技術提升的速度，其根本原因在于“組織”轉型的遲緩。數字化企業建設能否成功，關鍵在于數字化組織的轉型，包括領導力、人才、文化、組織架構、流程、系統等。只有抓好人力資源管理，才能驅動組織轉型，使組織與技術發展的要求相匹配，才能成功打造數字化企業。因此，數字化人力資源必然成為數字化企業建設的重要驅動。一是需要加強數字型人才隊伍建設。建立一個具有數字化思維和管理能力的領導團隊，培養一支具有數字化管理技能和掌握數字技術的人才隊伍；二是需要建立數字化的人力資源政策、制度和流程。組織架構、薪酬福利、勞動定額、人才選拔、人才評價、人才盤點、學習發展等，人力資源管理全過程、全要素實現數字化管理，才能精準的控制人工成本，才能精準地落實“能上能下、能增能減、能進能出”的三項制度改革，有效地激發人才的活力；三是需要營造以敏捷文化為特征的數字化企業文化。只有建立了數字化的人力資源政策與制度，方能形成數字化的企業文化。數字化人力資源是數字化文化形成的基礎和前提條件。(三)數字化人力資源是現代企業發展的關鍵保障通過數字化企業建設，加快推進企業高質量發展，與“數字化技術”的應用有著本質區別。數字化管理是企業的一場歷史性深刻變革，將極大地提升戰略決策、市場開拓、技術創新的精準性。以追求持續增長為王道的企業，實施數字化企業建設的關鍵驅動是人力資源管理。在全國人大會議上提出了“三個第一”的觀點：發展是第一要務，人才是第一資源，創新是第一動力。高屋建瓴地道出了發展及其動能轉換的戰略關系。引領變革、落地變革、協助組織轉型的是“人”。數字化人力資源是現代企業數字化建設的關鍵保障。

二、數字化人力資源的目標與主要任務

數字化人力資源，在戰略層面是培育數字化領導力，搭建數字化的組織模式，確保轉型升級和高質量發展；在微觀層面是實施人力資源信息化管理，對選、育、用、留完整業務實行以數據信息為依據的數字化管理，全面跨越和替代手工的、紙檔化的管理模式。其核心目標是為數字化企業建設提供堅實的人力資源保障，使數字化人力資源成為數字化企業建設的重要驅動和支撐。(一)加快數字化領導模式構建和領導班子搭建搭班子、定戰略、帶隊伍是柳傳志提出的著名管理三要素。將“搭班子”放在“定戰略”之前，成為三要素的龍頭，是這一管理思想的精髓所在。不同時代以及企業的不同發展階段，需要不同的領導模式和領導班子。在以新一代信息技術應用為特征的數字化企業建設中，數字化人力資源的首要任務就是數字化領導模式構建和數字化領導班子搭建。領導團隊不僅要具有洞察未來的戰略眼光，還要熟悉數字化的管理原理和工具，具有數字化能力和潛質。領導模式要從層層傳達、匯報的方式，轉變為以信息系統和量化數據為主導，將決策層與管理前端的市場前沿直接對接，使指揮員時刻聽到前沿陣地的“槍炮聲”。因此，數字化的領導模式和領導班子不只是領導人才的選拔問題，更多的是敏捷管理系統和管理文化的構建。(二)推動組織模式向網絡化、平臺化轉型組織架構設計是做好人力資源規劃的基礎。數字化人力資源建設需要從組織模式和組織架構抓起。互聯網時代組織模式轉型的突出特征就是網絡化、平臺化，建設客戶導向的敏捷組織。阿里巴巴、淘寶、京東、豬八戒網等，都只是提供了一個集中的前端營銷平臺，產品或者服務由眾多的機構、專業人員提供，是一個“眾籌”的方式。通過一個大平臺，打造出一種任何單體企業都無法比擬的強大組織能力。這種組織又很像阿米巴，雖網狀、松散不容易管理，但極其高效和多元化。(三)加強數字化人才隊伍建設數字化人才隊伍是數字化人力資源的主體。要建立數字化人才能力素質模型和人才標準，擁有數字化的高端核心人才團隊，強化數字化技術的教育培訓，培育具有數字化思維和基本技能的人才隊伍。智能制造對現有人才結構的沖擊將是巨大的。要充分評估數字化對人才能力結構和數量結構帶來的變化，組織員工進行能力變革，培養員工適應新時代和應對變化的能力。要充分發揮數字技術的優勢，使培訓與本職工作無縫銜接，讓學習更加便捷，支持員工的學習與成長，促進員工和企業共同與時俱進。(四)打造數字化人力資源管理體系數字化人力資源建設的基礎任務是數字化的制度與流程，也就是打造數字化的人力資源管理體系。要建立大數據支持的人才政策與決策，實施數字化的學習、招聘、薪酬與績效管理，構建數字化的人才評價、盤點和發展體系。要使人力資源的業務從更多的手工與紙質文檔方式，轉變為更多的信息化、表單化、模型化。要使人才管理決策與判斷從更多的依靠直覺和經驗，轉變為更多的依靠數據分析，突出以員工為中心的社會化民意。

三、數字化人力資源的實現路徑

(一)制定規劃，緊扣戰略描繪好藍圖聚焦制造業信息化、智能化的戰略走向，適應人力資源技術的不斷發展變化，確立數字化人力資源中長期建設規劃，提出包括云平臺、應用程序、數據分析和人工智能（AI）等技術在內的多種具體解決方案。深入研究拉姆•查蘭的拆分人力資源部和戴維•尤里奇三支柱模型的本質特征，圍繞人力資源職能的價值創造，基于“互聯網+”思維，以新一代信息技術為支撐，構建無邊界、網絡化、平臺化的人力資源組織模式。(二)建設團隊，培養數字化人力資源專業團隊與數字化企業建設一樣，數字化人力資源建設也許有擁有一個數字化專業人才核心團隊。這個團隊大致由兩類人才組成，一類是數字化技術人才，主要是非人力資源專業的信息技術人才，可借助企業外部擅長人力資源領域的信息技術機構的力量；另一類是企業內部人力資源業務專家人才。同時，還要對全體人力資源專業人員進行系統的數字化教育培訓，對關鍵崗位人員進行合理配置與更替，加強與運營管理相關業務的交流，全面加強數字化人力資源業務團隊建設。(三)升級系統，構建新一代人力資源信息系統平臺加快人力資源信息系統升級，集成云平臺替代傳統系統，構建良好的數字化基礎結構。人力資源管理傳統工具升級換代，引進便捷員工使用的新系統，包括移動端、社交媒體等。新平臺可以方便用戶（員工）便捷切換使用訪問設備，實現人才管理的同步自動化和對關鍵人才的定制化管理。(四)深化創新，廣泛應用數字化管理方法和工具緊密跟蹤人力資源管理理論和信息技術發展前沿，加強數字化管理方法與工具應用研究。充分利用數字技術推動人力資源管理創新，包括招聘、高潛人才選拔、敏捷高效的績效管理、敏捷學習等，更新管理手段，提升管理效能。(五)助推精益，成為數字化精益與制造的重要支柱數字化生產線和數字化分析的興起正在推動數字化精益與數字化制造的發展。數字化人力資源，將從具備數字化能力素質的人才團隊、精準的人才管理與人工成本數據信息、工位制節拍化的人員配置等方面，為測試假設、模擬場景和成本計算的數字化提供可靠的支持。要跟蹤研究和對接契合數字化技術的發展，深化數字化人力資源建設，使之成為數字化精益與制造的重要支柱。

作者:樓齊良 單位:中國中車股份有限公司