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遵義供電局沿著“注重改革，力求發展”的道路，在“人民電業為人民”服務宗旨的激勵下，安全生產狀況穩定，電力營銷逐年上臺階，兩個文明建設成果豐碩。但是，在企業整體管理方面，依然采用計劃經濟時代下的管理模式和方法，已不能適應企業所處環境的快速變化。就電力檢修及工程而言，其主要的問題首先表現是檢修及工程運作機制不順暢，工作流程復雜，協調困難、內耗很大，造成服務與供應工作不能及時有效完成；第二是檢修及工程成本不能有效控制，設備檢修維護不經濟，計劃管理檢修和工程業務已不能適用電力體制改革的要求；第三是對檢修和工程的管理沒有切實可行的績效指標，無法明確獎懲。調整和完善機構設置，對檢修和工程實行招投標制度，實施內部市場運作。

為此，我局抓住檢修及工程工作中的主要矛盾，從轉換經營機制入手，實施了檢修及工程的兩級市場運作：第一級市場運作是我局對檢修和工程實施招投標管理，第二級市場是檢修公司對檢修及工程實行項目經理制。

一、我局對檢修和工程實施招投標管理的一級市場運作

1、建立和完善組織機構，明確工作思路

我局的機制改革與機制調整工作，著眼點放在市場和客戶上，著力點在內部的市場機制建立上，一手抓機制創新，以新機制去贏得市場，一手抓管理創新，以高效的管理提高效益，實現行為由行政指令向經濟手段調節的過渡。在機構設置上，本著“職能相近，責權統一，就近合并”的原則，整合職能，撤銷、合并一些部門，力求精簡高效；在職責劃分上，部門職責盡量細化，盡量做到清晰，不交叉、不遺漏，管理部門建立以責任為核心的責任體，改變以前偏重于管理的權力體轉換為以服務和責任為核心的責任體；在流程再造上，以“簡化程序，提高效率，強調責任，講究實效”為主線，實現流程的優化。

我局進行了新的組織設計和流程再造，通過建立精干、高效的組織機構，以實現強化服務功能、弱化行政職能的目的。根據目標管理的要求，最終采用了直線職能制和事業部制相結合的組織結構。

為了便于對原生產口的核算，樹立市場意識，將原生產口的檢修部分劃出成立檢修安裝工程公司，運行部分組建成為供電運行部，供電運行部負責全局管轄設備的運行，維護及檢修，強化供電運行部技術和政策支持功能，理順檢修安裝工程公司等與主業的關系，明確它們的商業職能，使公司按照獨立核算，自負盈虧的經營方式來運作。

2、轉換檢修管理方式，建立內部經濟核算體系，模擬市場化經營

就檢修及工程管理而言，原來的工作流程是：生產技術管理部門首先提出檢修及工程的實施計劃草案，報計劃管理部門審批資金，反饋至生產技術管理部門，然后下達檢修及工程的執行計劃，最后由修試所執行，流程再造后變為：計劃管理部門根據生產技術管理部門提出的年度檢修，工程的申請計劃，確定全年檢修和工程的資金，然后由供電運行部來安排具體的檢修和工程實施。

我局在下達檢修維護資金指標后，供電運行部可根據實際情況自由支配，促使該部門優化安排檢修，根據設備健康狀況，結合供售電指標適時安排檢修，來確定設備是否檢修，以及怎樣檢修，檢修的具體工作以合同形式與檢修安裝工程公司等公司協商。這樣，在檢修時間方面，會有更合理的安排，要完成或超額完成供電量指標，他們自然會將檢修時間安排在負荷小，電量損失少的時候進行，該部門通過與內部的各公司簽訂合同，來規范設備安裝、檢修等相關內容，并實施損失電量考核，也就是說，超過合同中檢修安裝商定的時間，要根據預測的電量承擔損失電量的經濟責任，實施獎懲，最終達到檢修經濟的目的，建立內部市場機制，形成內部市場鏈，在市場鏈的各個環節都有經濟利益的驅動，實現由原來的行政指令安排到現在經濟手段調節的過渡，用經濟手段來調整部門和職工的行為。

3、規范檢修合同，嚴格操作程序，實現經濟核算

我局將遵義電網主網設備維護檢修工作以委托的方式承包給檢修公司，主網線路的維護檢修承包給送變電工程公司，并以合同加以規范，主網設備維護檢修合同包括以下幾方面的內容：1、合同期限，一般為半年，2、工作內容。明確是哪些變電站的設備進行維護檢修、預防性試驗、定期檢驗(測試)和周期性大修工作。3、工作要求。分為安全責任和質量責任兩項，其中質量責任對工作內容和工作具體要求作了明細的規定，對技術指標做了明確的要求，4、費用及支付方式，5、違約責任及處罰。對于有具體指標規定的，根據預試完成率、自動裝置投入率等指標的重要性，每下降1％考核金額不同；對造成電量損失的，如設備事故及缺陷不及時處理、設備檢修后質量差而返工、繼電保護及自動裝置誤動、本周期順利預防性試驗，由于試驗失誤等造成停電，根據電量損失的大小承擔相應經濟責任。

二、檢修公司對檢修及工程實行項目經理制的二級市場運作

1、細分工程內容，健全管理制度，務實制度基礎

從市場運作和業務流程的角度出發，公司進行了專業合并，重置機構和職能轉換。制度建設是公司進行市場運作的基石和保證，工程是公司的生命，公司重點抓工程制度建設，首先，將工程建設分為四個階段，依次為工程接洽階段，工程準備階段，工程實施階段和工程結束階段，然后，我們確定了每個階段的主要內容，再后，建立分級負責的目標責任制，針對每個階段，每項內容確定責任人，協調人以及限定完成的工作日，最后，就是對每個階段，每項內容，每個環節可能出現的情況進行界定，制定各種工程管理制度，明確責任和獎懲。

2、建立以項目負責制為中心的工程管理制度

(1)靈活評定員工技術類別，實施動態管理

確定員工的技術類別，是工程項目實施的前期工作，根據員工的技術主攻方向、技術掌握程度，組織協調能力等幾方面內容，通過考試，員工評選的方式，選出項目經理，每年進行一次；工作負責人是通過技術考試來取得，每年舉行一次；其他員工按照“220—110kV開關，35—10kV開關，主變，直流，土建，低壓”六個工程技術分類，分別申報自己在每個工程分類中的級別，級別分為一，二，三、四類，每月申報一次。這些類別的員工，都不是一成不變的，通過認可，達到人員動態管理的目的。

(2)實施內部招投標，推行項目負責制

在公司中標大、中型工程項目后，經過一系列的前期工作，在內部招投標公告，根據公司的《招投標管理辦法》規定，符合條件的項目經理均可投標參與競爭。

在公司的《招投標管理辦法》中，對工程預算書制定過程中涉及到的1，人工工資，2，租用機械，儀器，儀表費，3，定額材料費，4，汽車臺班費，5，主要材料費，6，輔助班組工作的預算，均作了明確的規定；另外，還要求預算書中包含工程完工后材料利潤的分配辦法，材料的使用和臺班的調配均是由項目經理安排，材料和臺班節余的費用能再次分配給工程人員。

對于消缺工作，《招投標管理辦法》規定由部門主管人員直接安排，公司確定每個工作日的平均報酬，工作負責人，主力檢修工，助理檢修工按不同系數計算，并規定了到達變電站的時間標準，還有相應的考核管理規定。

在工程的整個實施過程中，涉及到員工的選用，物資的供應、后勤保障，工程質量，施工安全，其它專業的配合及輔助，關系的協調等，項目經理都是第一責任人，也就是項目負責制，項目經理與公司的其它部門要發生購銷核算關系，或者發生服務與被服務關系，這樣，也形成了內部市場鏈，存在利益驅動，員工發揮主觀能動性的意識會大大增強，促進公司的良性循環。

(3)收入與業績掛鉤，實施分配改革

原來，公司員工的收入分為工資和獎金兩塊，對于每個員工來說，幾乎是不變的，這沒有發揮工資收入的激勵和調整作用，為了更好地發揮工資收入的杠桿功能，公司對原有分配制度進行了改革，打破鐵飯碗和大鍋飯，將員工的收入分為兩大塊，即保底工資和工程工資。保底工資是根據基本工資，學歷層次、工齡等計算得來的，是不變的，用來保證員工的生活，工程工資是指該員工所做工程(包括大、中，小型工程，臨時工作、消缺等)得到的收入。

3、建立計算機管理系統，逐步實現科學化管理

在公司內部，建立起一套涵蓋設備管理、物資管理，班組管理等內容的計算機管理系統。

在設備管理方面，我們錄入各變電站設備的基礎數據，包括型號、參數、實型照片等資料，做到圖文并茂，一目了然，改變以前在資料室查詢資料，到現場查看情況的工作方式，能大大縮短工作準備時間，從而減少停電時間，提高工作的反應能力。

在物資管理方面，包括物資品種，數量，價格，庫存，定貨、到貨等內容，能實現查詢、缺貨提示等多種功能。同時，物資基礎資料的統計和收集，為工程盈虧的核算打下了良好的基礎。

在班組管理方面，能通過計算機網絡，實現安全學習及技術培訓，解決常規性問題，也包含了班組日常管理的內容。

計算機管理系統使人、物、設備形成有機的整體，基本實現無紙辦公，實現時間上的高效和成本上的控制。

實行檢修及工程的兩級市場運作兩年以來，取得了明顯的成效。在經濟效益上，為主業節余工資數百萬元；在檢修及工程速度的效果上，工期總體縮短約40％；在工程量、工程質量對比上，工程量約番了兩番，返修率比降低了50—60％；在檢修及工程成本對比上，成本降幅達工程總額的10％；在員工的培養上，由于多專業的相互結合，大大縮短了人才儲備的周期，促進了人員素質整體快速提高；在工作效率和服務水平方面，應用經濟手段調整員工行為，使服務和供應能及時有效完成，大大提高了企業整體運作效率，使企業內部協調，高效運作。