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一、企業領導和企業文化對企業的作用

在總結企業領導、企業文化對企業的影響作用時，有的人認為“小型企業靠領導、中型企業靠制度、大型企業靠文化”;也有人認為“企業短期變化靠領導，穩定發展靠制度，快速發展靠文化”。這些都充分說明了企業領導和企業文化在企業生存發展中的重要作用。

企業領導對一個企業來說，是常重要的，他掌管著企業的生產經營、日常管理、發展方向，在企業生存發展中往往起著舉足輕重的決定性作用，常常因為一些企業領導人的決策失誤或腐敗，會把一個紅紅火火的企業搞垮，而有時一個瀕l廟倒閉的企業因為換了一個領導人會使企業絕處逢生。因此，企業領導對企業的作用是有目共睹的。

但是，實踐證明，企業領導因其任期時間長短等客觀原因，對企業的作用的短期性也是非常明顯的。要想常勝不衰，讓企業做強做大，在激烈的市場競爭中，永遠立于不敗之地，那還得依靠企業文化。企業領導，企業文化與企業之間的關系可以從下面通俗的例子說明:企業就好比一座工廠，企業文化就是控制系統，企業領導就是控制操作者，操作者對工廠的管理可以用手動或自動。對一個小型工廠，可以通過手動控制，開好這座工廠;而對于一座現代化的大型復雜工廠，則必須上計算機自動控制系統，否則，這座工廠就會效率低下，嚴重的會使工廠癱瘓。

一個成熟的企業它必定擁有優秀的企業文化，縱觀國內許多知名的快速發展企業，都具有非常優秀的企業文化。它目標明確，制度嚴謹，企業的凝聚力，向心力強，企業的職工都在各自的崗位上煥發著極大的熱情。由于企業的各項管理制度嚴密，也能對企業領導人的權力實現有效的制衡，所以，判斷一個企業是否成熟，發展境界如何，那就要看其企業文化，如果這個企業不管企業領導人是否發生更替，而企業照常有效地運行，并按照自己既定的方向發展，那這個企業一定是一個成熟的企業。例如深圳萬科的董事長王石，作為中國業余登山隊的隊員，2003年他參加攀登珠穆朗瑪峰的活動，成為中國企業家登頂第一人。事后當記者問他，作為一個上市公司的董事長，從事攀登這種危險運動，會不會對公司.對股民不負責任，他回答說，“不要把我當個工頭來要求，不要這樣要求一個董事長。”“如果王石離開萬科，萬科就稀里嘩啦，那這就是一個病態的企業。”他對自己的企業非常自信，認為自己的企業非常成熟，即使他不在萬科，萬科也會沿著既定的方向發展。

二、企業領導和企業文化的相互作用

這里所說的企業文化，是指廣義上的企業文化，它是企業物質文明和精神文明的總和。它既包括企業的外顯文化，即企業的面貌、裝備、產品等，也包括企業的隱形文化，又稱軟文化是指企業的管理制度、行為方式、企業職工的道德觀念、價值觀念等。企業文化有它的實踐性、特殊性、地域性、可塑性、漸進性、相對穩定性等。

企業領導在企業物質文明和精神文明建設中的決定性作用，決定了其對企業文化的重要影響。比如國外一些知名公司，公司董事長就是企業的創始人，任職時間長，有的甚至是終身，其對企業文化的影響十分明顯。日本松下電器公司松下幸之助強調“為人要老實”，以“老實”要求自己，堅持老實作風，要求整個松下電器公司決不故意生產或銷售有缺陷的商品來欺騙顧客。這種“決不蒙騙顧客”的經營信條正是松下幸之助“老實”哲學的反映。國內一些私營企業，從經營到管理，從產品到理念，從小發展到大，無一不在企業精神中深深打上企業領導人個人的烙印，表現出企業領導人的人格獨特的個性。因此，有些人甚至認為企業文化就是企業一把手的文化。盡管這種看法未免有失偏頗，但在一些企業里，其企業文化的確明顯體現出一把手的“特征”。在我們的國有企業，特別是勘察設計行業，領導都實行任期制。每一家企業的文化都是漸進發展的，盡管企業領導任期最長的也不過十來年時間，但每一任領導都會自覺和不自覺地對該企業的企業文化發展產生一定的影響。

企業文化因其時代，地域以及企業的特點不同而各具特色，企業文化的形成是要經過一段時間的積累和提煉，并在實踐當中逐漸形成的，它首先要為本企業的職工所認同。企業文化與企業領導是相輔相成的。一方面，它由企業領導所塑造、倡導.是處于從屬地位;另一方面，它又能動地作用于企業領導。企業文化一旦形成，它就可以發揮其導向、約束、凝聚、激勵、輻射等五種功能，特別是在企業的軟文化方面，如價值觀念，企業精神等影響更為突出。如果一個企業的領導人是從本企業一步一步走上來的，那么，本企業的企業文化對他已經產生了潛移默化的影響，就會影響他的決策和價值取向。如果是從外企業調來的企業領導，由于企業文化的慣性作用，企業文化會和企業領導的觀念在某些方面發生沖撞，雙方會有一個互相影響，不斷調適的過程。企業領導首先要適應已形成的企業文化，企業文化也因企業領導的管理理念及方式發生某些方面的改變，這樣就會形成新的企業文化。如果新來的領導人與企業文化不相適應，那么他就很難駕馭好這個企業。作為我們的勘察設計行業，大多數都是由以前的事業單位設計院、所改制而成企業的，企業領導都是任期制，企業文化都是歷任領導倡導、實踐而形成的，所以，對現任的領導人作用很大，影響很深。

三、企業領導要充分發揮企業文化在企業管理中的重要作用

我們的企業領導在抓企業管理時，一定要十分注重企業文化的建設，要經常的倡導，貫徹，實踐，讓企業文化這支無形的手協助你推進企業快速發展。企業文化具有相對的穩定性，是連續的，作用也是長期的，潛移默化的。我們有些企業領導，不顧及企業文化的連續性，上任以后，自成體系，另起爐灶，輕易地否認前任領導保持的好傳統，好作法，致使企業總是出現波浪式前進，企業發展不穩定，企業會隨著企業領導人員的素質高低而出現大起大落，會隨著企業領導人的更替而發生變化，這種企業就是不成熟的企業，其企業文化是一種低層次的文化。當然企業文化并不是一成不變的，它也應與時俱進，隨著時代的前進而不斷發生改變。企業文化是受社會文化的大環境所影響，所支配的，同時，它又會對社會大文化產生影響。例如，在計劃經濟時期，企業的分配文化是照顧公平，大家都一樣。不管你能力大小，總講個先來后到。可在市場經濟體制下，企業的分配文化是講效益，誰的貢獻大，誰就多拿錢，徹底打破大鍋飯。在用人方面，也是重能力，輕資歷。原來同類型的企業，分配標準都一樣，現在同類型的企業，分配結果大不一樣，以前是有飯大家吃，現在是能者上，庸者下，這一切，都說明企業文化，職工的思想觀念都隨著社會潮流的變化而發生了改變。又比如，以前的管理，就是單純的質量管理，執行1509000質量體系標準，隨著社會的進步，現在是進一步延伸為環境、職業健康、安全的QHSE標準，強調人與自然、企業的利益與社會效益的和諧統一。企業已從單純追求利益最大化向實現社會價值最大化轉變。企業在向高層次發展.作為企業領導，應當因勢利導，跟上時代潮流，發展企業文化，一邊抓日常管理，一邊抓企業文化建設，循序漸進，不斷地倡導、實踐、總結、提高，形成各自獨特的企業文化，才能使企業不斷進步，快速發展。

如果是一位成功的領導，他做的第一步就是要注重企業文化的塑造和提升，他要精心塑造本企業的價值觀念，使職工都有一個崇高的信念和目標，感受到工作的巨大意義和生存價值，并內化為他們自身的精神動力。但是企業領導人如果僅僅把提煉出來的價值觀作為一般口號來宜傳，而不付諸于實踐，那還形不成企業文化，如有些企業請來策劃公司，為本企業定身打造出一些“企業文化”，僅僅用于宜傳，可企業的實際卻不是那么回事，這樣做是企業文化的“虛化”。因此，企業領導人的第二步也是關鍵一步就是要將總結和提煉出的本企業的價值觀，付諸于實踐，要腳踏實地的、持之以恒地獻身于這些價值觀，并滿腔熱情地、堅韌不拔地去貫徹、宜傳、灌輸和捍衛這些價值觀，使企業的價值觀在職工中形成共識并扎下根。特別是企業領導人更應帶頭身體力行。如日本的松下電器公司，松下本人就是通過自己的言傳身教來貫徹企業的宗旨。他認為，經理的行為是對下屬人員進行身教的一種強有力形式。象我們有些企業，都在倡導“奉獻”精神，如果企業領導人只要求職工作奉獻，而自己一點虧都不能吃，總想著給自己撈好處，毫無疑問這種精神在企業中肯定樹立不起來。

優秀的企業文化應當是全面的，平衡發展的，而不能偏頗于某一方面。如有的國有企業只講制度建設，嚴格管理，但見事不見人，忽視思想教育、感情關懷，不考慮企業體制不同的實際狀況，照搬小個體老板管理的那一套，認為我是國有資產的授權經營人，就是老板，你干得好我多給你錢，干不好請你走人，殊不知這與國有企業長期以來形成的企業文化格格不人，職工們認為企業的資產是國有的，自己還是企業的“主人”，這種最初期的管理文化他們接受不了。他們除享受工資待遇外，還需要得到尊重。在我們的國有企業特別是勘察設計企業，絕大多數都是知識分子、技術人員，他們都十分注重事業的追求和個人價值的體現。所以，優秀的企業領導人就應當以人為本，重視企業文化的建設，就應當尊重人、理解人、關心人、激勵人，正如中央指出的那樣，用事業造就人才;用環境凝聚人才，用機制激勵人才;用法律保護人才。就應當將企業目標與社會發展目標，將企業目標與職工個人目標相統一，使企業與職工成為命運事業的共同體;就應當實現工作與生活相統一，使職工把企業不僅僅是當成謀生的場所，還是實現自我價值之地;職工積極主動的去工作，追求獨立的自我意識，把領導與服從的上下級關系變為合作與溝通的伙伴關系，淡化管理者與被管理者的界限;就應該實現控制與自由相統一，職工的行為受到企業文化的約束，但卻享受到充分的自由，讓職工在快樂中工作;就應當實行物質鼓勵和精神鼓勵相統一，職工取得成績時，除給予物質鼓勵外更應注重精神鼓勵，增強企業職工的榮譽感、歸屬感，充分調動職工的積極性。

【論文關鍵詞】企業企業領導企業文化

【論文摘要】本文較為全面地探討了企業領導、企業文化與企業三者之間的關系，認為企業領導只有通過抓好企業文化，才能管理好現代企業，從而促進企業快速發展。