［摘要］石油化工企業(yè)運(yùn)用目標(biāo)管理法開展績效考核工作，能最大限度消除體制機(jī)制上的種種弊端，并具有評(píng)價(jià)較客觀、能激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神、增強(qiáng)員工的工作責(zé)任心等優(yōu)點(diǎn)。石油化工企業(yè)績效考核指標(biāo)包括組織績效考核和全員績效考核。其中組織績效考核的工作流程為：首先制訂和分解企業(yè)績效考核指標(biāo)，其次對企業(yè)績效考核指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)和改進(jìn)，最后進(jìn)行組織績效考核的具體實(shí)施等；全員績效考核的工作流程為：首先確定員工績效考核目標(biāo)，其次對績效考核過程進(jìn)行跟蹤與輔導(dǎo)，然后進(jìn)行員工績效考核的具體實(shí)施，最后進(jìn)行考核結(jié)果的信息反饋等。

［關(guān)鍵詞］石油化工企業(yè)；目標(biāo)管理；績效考核

績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要工作內(nèi)容，其結(jié)果常常被用來作為員工升職調(diào)薪、核發(fā)資金、安排培訓(xùn)等工作的依據(jù)。石油化工企業(yè)運(yùn)用目標(biāo)管理法開展績效考核工作，能最大限度消除體制機(jī)制上的種種弊端，充分激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)。

1目標(biāo)管理法的含義及其在企業(yè)績效考核工作中的意義

目標(biāo)管理法是指圍繞企業(yè)一定時(shí)期的總目標(biāo)，由企業(yè)各部門管理人員和全體職工各自制訂自己的分目標(biāo)，經(jīng)過調(diào)整、平衡，使它們成為一個(gè)相互聯(lián)系的目標(biāo)系統(tǒng)，同時(shí)確定相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)利，進(jìn)行嚴(yán)格考核，促使每一位員工自覺實(shí)現(xiàn)各自目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營總目標(biāo)的一種管理方法。運(yùn)用目標(biāo)管理法進(jìn)行績效考核，具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。1．1評(píng)價(jià)較客觀，能體現(xiàn)公平原則。績效考核以目標(biāo)管理的指標(biāo)為考核標(biāo)準(zhǔn)，這些指標(biāo)能直接反映部門和員工工作任務(wù)完成情況，評(píng)價(jià)較客觀，能體現(xiàn)績效考核的公平、公正、公開原則，同時(shí)也適合考核人員對被考核人員提出建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。1．2能激發(fā)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神。由于目標(biāo)管理體系中各管理目標(biāo)具有連鎖性，制訂出的企業(yè)總目標(biāo)須各個(gè)部門和全體員工通力合作才能完成。因此，能使員工產(chǎn)生休戚與共的感覺，形成團(tuán)隊(duì)合作精神，并匯集力量完成整體目標(biāo)。1．3能增強(qiáng)員工的工作責(zé)任心目標(biāo)管理法強(qiáng)調(diào)員工全程參與，要求員工自己制訂或參與制訂目標(biāo)。在制訂目標(biāo)的過程中，盡量考慮員工的意見，這樣做既使目標(biāo)制訂符合實(shí)際，也有利于增強(qiáng)員工的責(zé)任心，激發(fā)員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2目標(biāo)管理法在石油化工企業(yè)績效考核中的應(yīng)用

各鄉(xiāng)鎮(zhèn)(辦事處)黨委、副科以上單位黨組(黨委、總支、支部)：

根據(jù)《**縣科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核辦法》(以下簡稱《績效考核辦法》)和《**縣科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子績效考核實(shí)施細(xì)則》(以下簡稱《領(lǐng)導(dǎo)班子考核細(xì)則》)、《**縣科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核實(shí)施細(xì)則》(以下簡稱《領(lǐng)導(dǎo)干部考核細(xì)則》)等有關(guān)文件的規(guī)定，經(jīng)縣委同意，現(xiàn)就**年度科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核工作通知如下：

一、考核對象和范圍

今年納入考核的科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子共計(jì)131個(gè)，其中鄉(xiāng)鎮(zhèn)22個(gè)，縣直單位73個(gè)，縣人大、縣政協(xié)委室11個(gè)、市管單位25個(gè)(名單見附件一)。納入今年績效考核的科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部，由單位黨組(黨委)根據(jù)《績效考核辦法》和《領(lǐng)導(dǎo)班子考核細(xì)則》、《領(lǐng)導(dǎo)干部考核實(shí)施細(xì)則》的有關(guān)規(guī)定填寫《**年度科級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部績效考核花名冊》(見附件二)，經(jīng)考核組審核后確定。

二、時(shí)間步驟

**年度績效考核工作從**年元月開始，至**年2月底完成。分為四個(gè)階段進(jìn)行：

摘要:目的探討KPI績效考核體系在臨床護(hù)理績效管理中的應(yīng)用及效果。方法以KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)理論為依據(jù)，在基于醫(yī)院總體績效管理和發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展特點(diǎn)及護(hù)理發(fā)展需求，以崗位風(fēng)險(xiǎn)、工作質(zhì)量和工作量作為關(guān)鍵指標(biāo)，建立科學(xué)的KPI績效考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及體系，實(shí)現(xiàn)考核體系信息化。結(jié)果通過考核實(shí)踐，有效促進(jìn)了護(hù)理質(zhì)量的提升，推進(jìn)了優(yōu)質(zhì)護(hù)理的深入開展，提高了護(hù)士工作積極性，簡化了考核流程。結(jié)論基于KPI模型的護(hù)理績效考核關(guān)鍵指標(biāo)信息化平臺(tái)的構(gòu)建與實(shí)施，使護(hù)理績效考核更加公平、公正、科學(xué)、有效。

關(guān)鍵詞:護(hù)理管理；績效考核；關(guān)鍵績效指標(biāo)；體系構(gòu)建

績效考核是人力資源管理的核心內(nèi)容之一，是組織管理個(gè)人績效以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要方法。完善的績效考核體系不但能夠有效地實(shí)施績效管理，更能幫助醫(yī)院提高管理水平，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略。對護(hù)士工作實(shí)施量化的績效考評(píng)是護(hù)理管理科學(xué)化的重要內(nèi)容，也是深化優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一［1］。關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicator，KPI），作為一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是組織績效考核的方法之一，是通過對組織內(nèi)部運(yùn)作的起始端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、提取、計(jì)算、分析，從而衡量運(yùn)作過程績效的考核指標(biāo)，是績效管理的基礎(chǔ)［2］。KPI與其他績效管理方法的不同之處在于KPI是戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理體系，能夠很好地將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化，逐層分解，使組織、管理人員和員工全部參與進(jìn)來，將組織的整體戰(zhàn)略、管理者的崗位責(zé)任、管理的模式以及員工的績效考核目標(biāo)等基本任務(wù)確定，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。我院自2015年7月，充分利用醫(yī)院電子信息化系統(tǒng)，通過科學(xué)的方法構(gòu)建基于KPI模型的護(hù)理績效考核體系，同時(shí)實(shí)現(xiàn)考核體系信息化，取得良好的效果，現(xiàn)報(bào)告如下。

1KPI護(hù)理績效考核關(guān)鍵指標(biāo)體系的構(gòu)建與實(shí)施

1．1構(gòu)建KPI護(hù)理績效考核關(guān)鍵指標(biāo)體系的意義。科學(xué)構(gòu)建護(hù)理績效評(píng)價(jià)體系，客觀公平實(shí)施護(hù)士獎(jiǎng)金分配，可穩(wěn)定護(hù)士隊(duì)伍，提高工作效率，提升護(hù)理質(zhì)量和內(nèi)涵［3］。我院護(hù)理部以“同工同酬、按勞分配”為原則，構(gòu)建基于KPI模型的護(hù)理單元績效考核體系，依據(jù)操作項(xiàng)目特點(diǎn)、技術(shù)難度、護(hù)理工時(shí)、人力投入等因素確定項(xiàng)目分值，利用醫(yī)院電子信息化系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)工作量，實(shí)現(xiàn)護(hù)理績效信息化管理。1．2KPI護(hù)理績效考核關(guān)鍵指標(biāo)體系的構(gòu)建。1．2．1護(hù)理績效考核關(guān)鍵指標(biāo)的選擇。確定考核指標(biāo)時(shí)要遵循簡便、客觀、易操作的原則，同時(shí)還要正確把握各指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)，盡量減少主觀因素對指標(biāo)造成的影響［4］。護(hù)理部廣泛征求護(hù)士長意見，對原有的護(hù)理績效考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，按照SMART原則［5］篩選崗位風(fēng)險(xiǎn)、工作效率和工作質(zhì)量3項(xiàng)指標(biāo)，構(gòu)建適用于我院護(hù)理績效考核的KPI體系。1．2．2崗位風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分值的確定。崗位風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)所占權(quán)重為20％。根據(jù)護(hù)理崗位工作強(qiáng)度、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等因素，確定各護(hù)理單元崗位風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)如下（崗位：崗位風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)）急診1：2．3；ICU：2．3；手術(shù)室：2．1；血透室：2．1；供應(yīng)室：2．0；病房：2．0；門診：1．4。1．2．3工作效率評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)建及標(biāo)準(zhǔn)分值的確定工作效率評(píng)價(jià)指標(biāo)所占權(quán)重為60％，包括出科人數(shù)、手術(shù)大小、等級(jí)護(hù)理、治療護(hù)理。在確定工作效率評(píng)價(jià)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)醫(yī)院具體情況及各項(xiàng)操作所耗工時(shí)、技術(shù)難度等因素對各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行賦值：出科人數(shù)，每人15分；特大手術(shù)，每例30分；大手術(shù)，每例25分；中手術(shù)，每例20分；小手術(shù)，每例10分；特級(jí)護(hù)理，6分／床日；一級(jí)護(hù)理，4分／床日；二級(jí)護(hù)理，2分／床日；三級(jí)護(hù)理，1分／床日；治療護(hù)理包括60個(gè)子項(xiàng)目，見表1。1．2．4護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)的構(gòu)建。護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)指標(biāo)所占權(quán)重為20％，包括分級(jí)護(hù)理質(zhì)量、護(hù)理文件書寫質(zhì)量、消毒隔離質(zhì)量、病區(qū)管理質(zhì)量、健康教育效果、患者滿意度、患者投訴與護(hù)理差錯(cuò)，見表2。1．3護(hù)理單元及護(hù)士個(gè)人績效獎(jiǎng)金核算方法。醫(yī)院績效考核辦公室根據(jù)醫(yī)院績效考核分配方案確定護(hù)理部績效總額；護(hù)理部根據(jù)各護(hù)理單元崗位風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)、工作量系數(shù)及護(hù)理質(zhì)量確定各護(hù)理單元績效總額。護(hù)理單元績效考核小組根據(jù)護(hù)士工作年限、技術(shù)職稱、崗位班次、工作質(zhì)量和出勤時(shí)間等因素確定護(hù)士績效金額。1．4信息化平臺(tái)的建設(shè)。基于醫(yī)院完善的電子信息系統(tǒng)，根據(jù)績效考核指標(biāo)數(shù)據(jù)提取要求，建立信息化服務(wù)平臺(tái)。由醫(yī)院信息管理系統(tǒng)生成出院病人、等級(jí)護(hù)理、靜脈輸液、靜脈輸血等日常護(hù)理治療數(shù)據(jù)；提取護(hù)理管理系統(tǒng)中護(hù)理部、護(hù)士長質(zhì)控檢查產(chǎn)生的護(hù)理質(zhì)量考核相關(guān)數(shù)據(jù)；同時(shí)，通過相應(yīng)的權(quán)限設(shè)置，全院護(hù)士均能通過登錄OA系統(tǒng)實(shí)時(shí)查閱所在科室的績效考核情況。1．5KPI護(hù)理績效考核關(guān)鍵指標(biāo)體系的實(shí)施1．5．1培訓(xùn)與輔導(dǎo)護(hù)理績效指標(biāo)體系建立后，護(hù)理部績效考核小組要對全院護(hù)士進(jìn)行培訓(xùn)與輔導(dǎo)，使全體護(hù)士理解構(gòu)建KPI績效考核體系的目的與意義，知曉考核指標(biāo)和考核目標(biāo)，明確考核方法。同時(shí)，通過培訓(xùn)輔導(dǎo)可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，掌握護(hù)士動(dòng)態(tài)，從而為達(dá)到績效考核目的提供抓手和方向。1．5．2溝通與反饋。在確定護(hù)理績效考評(píng)指標(biāo)前，對各護(hù)理單元臨床護(hù)士進(jìn)行訪談，充分了解臨床護(hù)理工作中風(fēng)險(xiǎn)最大、最苦最累、最能體現(xiàn)技術(shù)價(jià)值的工作內(nèi)容，掌握臨床護(hù)理工作的重點(diǎn)、難點(diǎn)及關(guān)鍵點(diǎn)，以指導(dǎo)護(hù)理績效關(guān)鍵指標(biāo)的確立。績效考核實(shí)施過程中，護(hù)理部績效考核小組發(fā)現(xiàn)問題要及時(shí)跟科室、護(hù)士反饋，使各科室、護(hù)士及時(shí)了解自身優(yōu)勢和短板，制定可行的改進(jìn)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的不斷進(jìn)步和發(fā)展。1．5．3績效考核管理。成立由分管院長、護(hù)理部主任、科護(hù)士長組成的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，主要負(fù)責(zé)護(hù)理部及干護(hù)理單元績效考核方案的制定、檢查、指導(dǎo)及協(xié)調(diào)，定期檢查績效考核實(shí)施情況；護(hù)理部指派專人負(fù)責(zé)各項(xiàng)數(shù)據(jù)的收集和匯總；各護(hù)理單元成立護(hù)士KPI績效考核小組，由護(hù)士長、護(hù)理骨干等3～4人組成，負(fù)責(zé)做好科室每位護(hù)士的績效考核工作，切實(shí)做到客觀、公正、公平。護(hù)士長負(fù)責(zé)將每月護(hù)士績效考核評(píng)分表和績效工資發(fā)放簽名表上交護(hù)理部，護(hù)理部績效考核小組復(fù)核后交財(cái)務(wù)科。

2結(jié)果

摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高，績效管理被越來越多的企業(yè)重視和應(yīng)用。績效考核作為人力資源管理的重要手段，在人員招聘、晉升、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)等方面發(fā)揮了巨大作用。但在實(shí)施中也出現(xiàn)了這樣那樣的問題，影響了績效考核的效果。怎樣才能消除績效考核中出現(xiàn)的消極因素，做到最大限度地調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性，是績效考核研究的主要問題。本文從目前企業(yè)績效考核現(xiàn)狀入手，分析了影響績效考核方法發(fā)揮作用的企業(yè)“整體”理念缺乏、全員參與程度不夠、考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)不科學(xué)和考核信息溝通不暢等問題及原因，探索了適合當(dāng)前企業(yè)情況，并有實(shí)際指導(dǎo)意義的對策。

關(guān)鍵詞：人力資源績效考核考核方法

績效考核是人力資源管理的核心職能之一，是企業(yè)以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，進(jìn)行收集、分析、評(píng)價(jià)和反饋的過程。績效考核是企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)。績效考核作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評(píng)價(jià)、激勵(lì)員工，增強(qiáng)企業(yè)活力和競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等方面，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，績效考核正被國內(nèi)外各類企業(yè)越來越多地運(yùn)用，成為企業(yè)進(jìn)行有效員工管理的效途徑。但由于考核機(jī)制、考核指標(biāo)設(shè)置不合理，考核時(shí)間僵化、各級(jí)人員參與度不夠,考核結(jié)果落實(shí)不夠等問題的出現(xiàn)，使績效考核的效果大大折扣。本文就企業(yè)績效考核過程中存在的較突出的問題進(jìn)行分析和探討，提出適合我國企業(yè)考核績效考核的對策。

一、企業(yè)績效考核過程中出現(xiàn)的主要問題及原因

我國的企業(yè)績效考核管理已實(shí)施了幾年時(shí)間，有些企業(yè)也制定出了實(shí)施辦法和措施，但真正達(dá)到考核目的不多，沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的績效考核目的，直接影響了企業(yè)績效考核的成效，影響了企業(yè)管理水平和效益，歸納起來主要有以下幾個(gè)方面問題：

1.績效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏

第一章總則

第一條為建立客觀、公正的考核、評(píng)價(jià)和使用干部的機(jī)制，激發(fā)黨政領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍活力，根據(jù)《中華人民共和國公務(wù)員法》、《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例》、《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部考核工作暫行規(guī)定》和有關(guān)法規(guī)、文件精神，結(jié)合我縣實(shí)際，制定本辦法。

第二條本辦法所指績效考核，是指考核組織通過對考核對象的績效進(jìn)行考察、核實(shí)，以百分制的形式進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，作為對黨政領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)干部評(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲和使用的依據(jù)。

第三條績效考核工作應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：

（一）公正公開原則；

（二）注重實(shí)績原則；

摘要:有效的績效考核是促進(jìn)應(yīng)用型民辦本科高校內(nèi)涵式發(fā)展和提高核心競爭力的重要管理舉措。當(dāng)前，我國應(yīng)用型民辦本科高校在績效考核方面尚存在諸多不完善之處。本文根據(jù)當(dāng)前國家對高等教育的新要求，結(jié)合A應(yīng)用型民辦高校實(shí)際情況，針對績效考核存在的問題，提出相應(yīng)的改進(jìn)對策，以期提高A高校績效考核成效和綜合競爭力。

關(guān)鍵詞:應(yīng)用型民辦本科高校;績效考核;對策

主體以完成組織目標(biāo)為參照，運(yùn)用科學(xué)合理的績效考核方法，系統(tǒng)的評(píng)價(jià)被考核對象的工作目標(biāo)完成情況，并將最終的評(píng)價(jià)結(jié)果反饋給被考核者的過程。應(yīng)用型民辦本科高校的績效考核是指學(xué)校管理者根據(jù)學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)定一系列標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的考核指標(biāo)，對全校教職工的業(yè)績進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與教職工個(gè)人的晉升、薪酬、福利等方面直接掛鉤，最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種考核手段。

1應(yīng)用型民辦本科高校績效考核現(xiàn)狀

1．1績效考核的目標(biāo)

A高校在制定績效考核目標(biāo)時(shí)，將績效考核僅僅看成是人力資源管理的工具，沒有把績效考核提升到實(shí)現(xiàn)學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的層面上，未與學(xué)校短、中、長期三個(gè)階段的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)保持一致，并根據(jù)學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)的變化適時(shí)調(diào)整績效考核目標(biāo)。長期沿用同一績效考核目標(biāo)架構(gòu)，單純地為了考核而考核，戰(zhàn)略目標(biāo)上處于缺失狀態(tài)，基本屬于為實(shí)現(xiàn)當(dāng)年目標(biāo)的短期行為。

1績效考核的常見方法

從管理學(xué)的角度來看的話，績效包括個(gè)人績效和組織績效兩個(gè)方面。文章主要就個(gè)人績效展開相關(guān)研究。績效考核(Performanceappraisal)，又稱員工考核、人事考評(píng)、績效評(píng)價(jià)等，指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用指定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，并利用評(píng)估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績進(jìn)行正面指導(dǎo)的過程和方法。績效考核常見方法有:①崗位分析法。崗位分析法是目前人力資源管理領(lǐng)域中最基本且易操作的管理方法。他已經(jīng)被廣泛的應(yīng)用于企業(yè)的管理中，幾乎所有的模塊，如人員招聘計(jì)劃、人員培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬福利制度、職業(yè)生涯計(jì)劃等。崗位分析一般分為籌備、信息匯集、剖析總結(jié)、結(jié)果輸出四個(gè)階段。②關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPer-formanceIndicator，簡稱KPI)是設(shè)計(jì)、抽樣、計(jì)算和分析內(nèi)部組織某一過程的輸入和輸出端的關(guān)鍵參數(shù)，并在績效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上提取最能代表績效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。③平衡記分卡。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)管理者從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度來多角度全方位觀察企業(yè)，四角不是孤立的。這四個(gè)方面存在內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。從這四個(gè)子指標(biāo)體系中，管理者可以快速、全面地定義如何滿足股東的利益，并清楚地了解他們的行為是否可以公開。④360度考核法。360度考核法，即以從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲取被考核者的一些信息對被考核者進(jìn)行全方面多角度度的績效考核的過程。［1］這些信息的來源主要是上級(jí)、下屬、同事、支持者(包括供應(yīng)商)、服務(wù)對象、以及本人自身的反饋。這種考核方法優(yōu)點(diǎn)是更加公正全面，綜合性更強(qiáng)。缺點(diǎn)是成本會(huì)高，工作難度大。

2建筑企業(yè)工程管理人員績效考核特點(diǎn)

(1)建筑企業(yè)工程管理人員界定。項(xiàng)目部一般有12種崗位:項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)員、實(shí)驗(yàn)員、測量員、質(zhì)檢員、資料員、材料員、預(yù)算員、安全員、財(cái)務(wù)、出納和政工員。工程管理人員有專業(yè)性更強(qiáng)、團(tuán)隊(duì)更大、周期更長三個(gè)特點(diǎn)。［2］(2)建筑企業(yè)工程管理人員績效考核特點(diǎn)。根據(jù)建筑企業(yè)里的工程管理相關(guān)人員所承擔(dān)的責(zé)任和所擁有的權(quán)力，以及工程項(xiàng)目的一些特性，目前其績效考核主要具有以下幾個(gè)特點(diǎn)。①全過程績效考核。建筑企業(yè)工程管理人員的績效考核比較看重各個(gè)簡化目標(biāo)的完成，與此同時(shí)，也看重對績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋階段全過程進(jìn)行考核。會(huì)將對員工進(jìn)行的督促、鼓勵(lì)、交流、反饋開展在整個(gè)過程中。②過程與結(jié)果并重。建筑企業(yè)工程管理人員的崗位特性決定了對其考核的一些特點(diǎn)，比如對其考核應(yīng)當(dāng)看重雙維結(jié)果行為導(dǎo)向，績效考核不僅要關(guān)注結(jié)果，也要關(guān)注員工的工作施展和潛能激發(fā)。③單一維度績效考核。目前建筑企業(yè)對工程管理人員的績效考核多是上級(jí)考評(píng)，沒有進(jìn)行多維度績效考核，這個(gè)過程不僅較為被動(dòng)，而且較為片面，導(dǎo)致效果不佳。④績效考核時(shí)間跨度大。在建筑企業(yè)中，有的工程項(xiàng)目從開工到交工的時(shí)間在半年以內(nèi)，但是有的項(xiàng)目會(huì)因?yàn)楣こ炭钕路挪患皶r(shí)及一些不可抗力因素，項(xiàng)目所需時(shí)間可能在半年開外，由于項(xiàng)目時(shí)間跨度大，導(dǎo)致工程管理人員的考核時(shí)間跨度較其他人員比會(huì)更大。

3建筑企業(yè)工程管理人員績效考核普遍存在的問題

(1)考核者和被考核者對績效考核認(rèn)知度低。很多管理者認(rèn)為績效考核只是監(jiān)督和控制員工的工具，績效考核的目的只是為了升職加薪或降級(jí)減薪。在建筑企業(yè)中，許多工程管理人員認(rèn)為績效考核就是領(lǐng)導(dǎo)層規(guī)定的工作義務(wù)，沒有從根本上意識(shí)到績效考核的目標(biāo)性。(2)考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不規(guī)范。目前國內(nèi)很多建筑企業(yè)在對工程管理人員的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)中，從開始的指標(biāo)獲取就缺少工作分析，指標(biāo)篩選也沒有以組織目標(biāo)和組織文化為依據(jù)，最后的指標(biāo)確定也極少或者根本不聽取員工的意見，導(dǎo)致績效考核指標(biāo)體系不能夠科學(xué)有據(jù)地進(jìn)行設(shè)計(jì)。而且十分不注意關(guān)鍵指標(biāo)考核，指標(biāo)多數(shù)為定性指標(biāo)，很少有量化指標(biāo)，這極易導(dǎo)致主觀意識(shí)偏向過重，不夠客觀。(3)考核過程缺乏有效的溝通。很多建筑企業(yè)除了在考核周期內(nèi)跟員工有溝通，考核前不告知其考核目的及流程，考核后不會(huì)進(jìn)行反饋面談，沒有進(jìn)行民主自由化的溝通，使得考核變成無效的形式化工作。況且在考核周期內(nèi)，考核者更是沒有對被考核者工作中存在的不足與失誤指點(diǎn)迷津，從而導(dǎo)致最終的績效考核效果不佳。(4)績效考核結(jié)果無反饋。在建筑企業(yè)中，考核結(jié)果無反饋主要有以下兩種情況，第一種是考核者在主觀意愿上拒絕將績效考核結(jié)果及相關(guān)解釋反饋給被考核者，這使考核成為一種桌面下的暗箱操作，讓被考核者無法知道考核者對自己的看法，無法從以往工作考核中獲取對自身優(yōu)缺點(diǎn)的清晰認(rèn)知。第二種是考核者在客觀條件下沒有將績效考核結(jié)果及時(shí)反饋給被考核者，比如無意識(shí)或者無能力反饋。

績效考核是人力資源管理職能系統(tǒng)的重要組成部分，是人力資源管理職能系統(tǒng)的核心，也是技術(shù)性最強(qiáng)的環(huán)節(jié)之^一。績效考核運(yùn)作的結(jié)果可以運(yùn)用于人力資源管理職能的許多環(huán)節(jié)。績效考核又叫績效評(píng)估，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。績效考核最根本的目的是為了實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)，幫助主管和員工不斷提高工作質(zhì)量，促進(jìn)員工發(fā)展，確保個(gè)人、部門和公司績效目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

1績效考核的方法

績效考核中運(yùn)用的考核標(biāo)準(zhǔn)可以分為兩類：一類是絕對標(biāo)準(zhǔn)，另一類是相對標(biāo)準(zhǔn)。絕對標(biāo)準(zhǔn)考核是根據(jù)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)尺度衡量相同職位的員工，即按絕對標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)定和測量他們的績效。這是績效考核發(fā)展的趨勢。由于絕對考核標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)很難確定，因此人們提出了一種相對簡單的替代方法，UPTI~對考核法。相對考核法又稱比較法，是以前國有企業(yè)的各類考核工作中最常使用的考核方式，這種方法不是事先制定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是通過在部門或團(tuán)隊(duì)內(nèi)對人員進(jìn)行相互比較做出考核。此外，還有一種比較特殊的績效考核方法，即描述法。描述法，又稱事實(shí)記錄法或敘述法、鑒定法等，顧名思義，是指考核者用描述性的文字對考核對象的態(tài)度、業(yè)績、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展的可能性、需要加以指導(dǎo)的事項(xiàng)和關(guān)鍵性事件等做出考核，由此得到對考核對象的綜合考核。描述法通常作為其他考核的輔助方法。

1．1比較法由于比較法是極其方便的考核方法，考核結(jié)果也一目了然，作為各類管理決策的依據(jù)時(shí)也十方便，因此得到了廣泛的運(yùn)用。但是采用相對考核法得出的考核結(jié)果無法在不同被考核者之間進(jìn)行橫向的比較，而且很難找出充分的理由說明最終考核結(jié)果的合理性，因此考核結(jié)果往往很難讓員工接受。另外，相對考核最致命的缺點(diǎn)在于無法找出績效差距的原因，因而也就很難縮小績效差距。因此，我們一般不能單獨(dú)使用相對考核方式，在實(shí)踐中，比較法往往與描述法和絕對考核法結(jié)合使用。

l.2描述法描述法作為其他績效考核方法必要的補(bǔ)充，被視為另一類特殊的績效考核方法。描述法在設(shè)計(jì)沒有統(tǒng)一和使用上比較容易，實(shí)用性很強(qiáng)，因而適用于對任何人的單獨(dú)考核。但是，描述法沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，難以對多個(gè)考核對象進(jìn)行客觀、公正的比較，而且與考核者的文字寫作水平關(guān)系較大，較適用于發(fā)展性的考核。根據(jù)所記錄事實(shí)的內(nèi)容不同，描述法可以分為工作業(yè)績記錄法、態(tài)度記錄法、指導(dǎo)記錄法、等級(jí)鑒定法和關(guān)鍵事件法。

1．3量表法量表法就是將一定的分?jǐn)?shù)或重要分配到各個(gè)績效考核指標(biāo)上，使每項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)都有一個(gè)權(quán)重，然后由考核者根據(jù)考核對象在各個(gè)考核指標(biāo)上表現(xiàn)情況，按照等級(jí)描述的標(biāo)準(zhǔn)對考核對象作出判斷并打分，最后匯總計(jì)算出總分，得到最終績效考核結(jié)果。作為一種絕對考核法，量表法所采用的考核標(biāo)準(zhǔn)一般都是客觀的職位職能標(biāo)準(zhǔn)，因此，考核結(jié)果更為客觀、準(zhǔn)確，并且可以在不同員工之間進(jìn)行橫向比較。用量表法得出的考核結(jié)果能夠直接有效地運(yùn)用于各類人力資源管琿決策(如晉升、薪酬等)。但量表法的設(shè)計(jì)要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，并且由于考核指標(biāo)和權(quán)重的設(shè)計(jì)專業(yè)性很強(qiáng)，因此通常需資深專業(yè)人員的協(xié)助。另外，如果對考核指標(biāo)解釋不一致，就會(huì)出現(xiàn)主觀誤差。

摘要：績效考核是人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，在人力資源管理管理中發(fā)揮重要作用，目前缺乏硬性指標(biāo)的事業(yè)編制崗位，績效考核難以量化，使得績效考核在實(shí)際工作中難以運(yùn)行。如何有效完善健全事業(yè)單位人力資源績效考核體系成為必要研究的話題。根據(jù)單位職工崗位貢獻(xiàn)度，開發(fā)有效的績效管理考核體系，評(píng)價(jià)對單位發(fā)展中發(fā)揮的作用。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位；人力資源管理；績效考核

事業(yè)單位性質(zhì)是不以盈利為目的的社會(huì)服務(wù)組織，工作人員績效取決于對社會(huì)提供服務(wù)創(chuàng)造社會(huì)福利。指標(biāo)難以量化考量，我國事業(yè)單位績效考核行政級(jí)別工資管理制度，個(gè)人收入非按勞分配，由行政級(jí)別或職稱確定，績效考核在事業(yè)單位人力資源管理中起不到應(yīng)有作用。根據(jù)人事部有關(guān)文件精神，事業(yè)單位將按統(tǒng)一部署原則，全面推行人員聘用制度，事業(yè)單位人事制度改革核心是聘用制度，首先要開發(fā)有效的績效考核方法，完善績效考核制度非常必要。

1事業(yè)單位人力資源管理績效考核概述

1．1事業(yè)單位績效考核主體。績效考核是人力資源管理的重要部分，為管理者管理活動(dòng)提供依據(jù)。績效考核最早源于英國，最初英國公務(wù)員晉級(jí)主要憑資歷，1854－1870年，英國公務(wù)員制度改革，公務(wù)員實(shí)行按年度考核的方法，調(diào)動(dòng)了公務(wù)員的積極性。績效考核對人力資源管理具有重要意義，是確定薪酬的依據(jù)，是對職工進(jìn)行激勵(lì)的前提條件。績效考核實(shí)施需要依靠考核主體完成，實(shí)施考核人素質(zhì)會(huì)影響考核結(jié)果，應(yīng)慎重選擇事業(yè)單位績效考核主體，事業(yè)單位績效考核主體可分為上下級(jí)、同級(jí)與自我考核，每個(gè)主體基于獨(dú)特立場，從不同角度對同一對象績效考核指標(biāo)模型指標(biāo)評(píng)估，由考核機(jī)構(gòu)綜合處理后得到最終考核結(jié)論。上級(jí)對被考核者承擔(dān)直接臨到監(jiān)督責(zé)任，熟悉下屬人員工作情況，思想上能客觀進(jìn)行評(píng)估。績效考核通常以上級(jí)主管考核為主，上級(jí)考核的弊端是上司掌握獎(jiǎng)懲權(quán)，下屬往往感到受威脅，上級(jí)存在偏見不能保證考核的公平性。同事與被考核者共同處事，被考核者同事更清楚了解其潛質(zhì)、工作態(tài)度等，但參與考核評(píng)價(jià)時(shí)受人際關(guān)系影響。被考核者的下級(jí)對其工作作風(fēng)等有深入了解，有獨(dú)特的觀察視角，下屬考核不至于使上司有獨(dú)裁武斷傾向。但由于下屬考核目前尚未發(fā)展完善存在不少弊端。往往不敢真實(shí)表達(dá)意見，通常會(huì)夸大上司的優(yōu)點(diǎn)。上司不重視下屬的意見，下屬對上司的工作不能有全盤的了解，被考核者對自己績效進(jìn)行考核，能調(diào)動(dòng)被考核者的積極性，其弊端是自我考核傾向于高估績效。通常應(yīng)保證參加考核人員具備有事業(yè)心、作風(fēng)正派、善于獨(dú)立思考等素質(zhì)。1．2事業(yè)單位績效考核方法。績效考核是使用科學(xué)的方法，考察職工的工作技能，道德涵養(yǎng)，評(píng)價(jià)德能勤績廉多方面綜合水平。績效考核目的是反映出職工綜合素質(zhì)，是人力資源管理中常用的有效手段，通過管理體現(xiàn)出事業(yè)單位管理中的作用，優(yōu)化事業(yè)單位內(nèi)部結(jié)構(gòu)，會(huì)觸及職工薪酬利益，對調(diào)動(dòng)職工工作積極性意義重大。人力資源管理中對員工進(jìn)行績效考核方法有很多，實(shí)際工作中應(yīng)根據(jù)考核要求針對性的選擇。事業(yè)單位績效考核常用方法有民主測評(píng)法，評(píng)定組織共同確定法，配對比較法等。民主測評(píng)法是事業(yè)單位常用方法，由參與測評(píng)人員做出評(píng)價(jià)。應(yīng)用多為定性，適用于年度綜合考核。評(píng)定組織共同確定法適用于事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)業(yè)績評(píng)價(jià)，由基層考評(píng)小組推薦，如優(yōu)秀專家推薦采用評(píng)定組織共同確定法。公開選拔領(lǐng)導(dǎo)干部競爭上崗結(jié)合使用，能夠反映被考核人的能力。配對比較法是對被考核者比較，認(rèn)為績效更好的得分，進(jìn)行完比較后將個(gè)人得分加總得出相對成績，根據(jù)成績排出被考核者等次。適用于人數(shù)不多的情況，被考核對象難以區(qū)分高低可以采用強(qiáng)制排序方法。通過考核職工目標(biāo)完成度確定考核等次方法，機(jī)關(guān)人員可根據(jù)公務(wù)員職位說明書考核，制定責(zé)任書要與考核密切結(jié)合。

2事業(yè)單位人事績效管理現(xiàn)狀

［提要］隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速，中國企業(yè)面臨著來自國內(nèi)外的雙重競爭壓力，以財(cái)務(wù)指標(biāo)為單一考核標(biāo)準(zhǔn)的績效考核體系已經(jīng)不足以保留、激勵(lì)企業(yè)人才，維持企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢。尤其在家族企業(yè)中，因家族企業(yè)本身所具有的特點(diǎn)，績效考核更是難上加難，“去家族化”已經(jīng)成為家族企業(yè)所關(guān)注的重點(diǎn)之一。本文以娃哈哈集團(tuán)為例，分析其當(dāng)前考核體系中出現(xiàn)的問題，并針對性的提出幾點(diǎn)改進(jìn)建議。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；績效考核；績效考核方法

面對日益激烈的市場環(huán)境和競爭壓力，一些企業(yè)想方設(shè)法不斷提高自身的優(yōu)勢。尤其是許多家族企業(yè)，在面臨越來越多的困難時(shí)采用績效和管理的方法去改變家族化的特征，不斷吸引人才，為企業(yè)創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)和利益。家族企業(yè)，在管理模式上帶有濃厚的家族模式，而家族企業(yè)的制度對于不是家族內(nèi)部的人來說，進(jìn)步空間少，積極性也逐漸削弱。同時(shí)，家族企業(yè)的成長大多依賴于企業(yè)家個(gè)人的能力，但個(gè)人能力畢竟是有限的，加之企業(yè)的內(nèi)部管理不規(guī)范，管理成本也高，導(dǎo)致企業(yè)的盈利水平不斷降低，限制了企業(yè)的發(fā)展。因此，家族企業(yè)要想取得進(jìn)一步的發(fā)展，必須引進(jìn)企業(yè)績效管理。

一、績效考核概述

績效考核是企業(yè)根據(jù)員工的職務(wù)說明，對員工的工作業(yè)績，包括工作行為和工作效果進(jìn)行考察與評(píng)估。其核心是促進(jìn)企業(yè)管理水平的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是使員工個(gè)人的能力得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發(fā)揮到極致。績效考核是人力資源管理的核心問題之一，是保障并促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理目標(biāo)所必須進(jìn)行的一種管理行為，與人力資源管理各環(huán)節(jié)密切相關(guān)。

二、娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)狀分析