導語：風險矩陣在工程項目風險管理的應用一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：T公司是非上市國有大中型企業，公司運營管理總體劃分為通信信息、營銷支撐服務和工程業務三大業務板塊。其中通信信息業務板塊和營銷支撐服務板塊主要是面向集團內部市場，而工程業務板塊服務對象全部是社會化競爭比較激烈的各個行業的社會企業和單位，并且該板塊是T公司的新興發展產業支柱板塊。由于T公司在工程項目風險管理方面較為薄弱，工程項目缺乏系統的風險應對措施，因此本文結合T公司工程項目風險管理的特征，從管控設計、管控執行、風險損失三個維度開展分類評價，建立了適合T公司工程項目的風險管理矩陣，以期能提高T公司工程項目風險管理水平。

關鍵詞：項目管理；風險管理；風險矩陣

近年來，國家不斷加大對工程項目的監管力度。由于工程項目運營過程中風險爆發具有不確定性、隱蔽性和難預測性等特點，加之監管團隊放松項目審核、流程審批和日常監管等原因，導致風險發生的概率大大增加。因此，企業應妥善采取風險管理措施加強風險管理。

一、背景描述

（一）T公司基本情況

T公司前身是中國六大電信運營商之一，國家電信行業重組后，于2015年正式從運營商向運營商的支撐服務商轉型，轉型后公司屬于非上市國有大中型企業，總部位于北京，T公司是省級分公司，其下轄14個地市分公司，各地市分公司下設N個項目部，地市分公司和各項目部均未設立賬簿，由省分公司統一進行核算。目前，公司運營管理總體劃分為通信信息、營銷支撐服務和工程業務三大業務板塊。其中：通信信息業務和營銷支撐服務板塊服務主要對象是集團公司所屬的分公司、子公司，小部分是集團以外的社會企業和單位；工程業務板塊服務對象全部是社會化競爭比較激烈的各行各業的社會企業和單位。工程業務板塊是T公司的新興發展產業支柱板塊，社會化競爭非常激烈但市場潛力大，全力開拓該業務板塊是T公司今后的發展方向，也是T公司做大做強的必由之路，但同時也是其發展運行過程中經營風險的主要集聚地和高發區。如何靈活應對復雜多變的經營環境和內外部挑戰，有效識別、評估和應對各類不確定性因素帶來的經營風險，成為T公司轉型發展的關鍵，稍有不慎就有可能因對風險識別和把控不當造成重大損失。

（二）T公司風險管理存在的問題

1．SOX“小內控”體系難以適應工程業務側變化帶來的風險管理需要公司體制轉型以后，內部一直沿襲運營商SOX的管理方式，雖說也建立了常態化的閉環工作機制，但現有的風險管控體系以遵循SOX法案為主，以經營合法合規、財務報告可靠為管控目標，管控顆粒度僅涉及業務流程中基礎操作環節與財報相關風險，管控時效側重于事后評價執行效果，對風險變化的響應較為遲緩。工程業務板塊面對的是社會化競爭非常激烈的企業，呈現出公司組織形式多樣、服務模式多樣、服務的業務種類多樣、市場變化波動大的特點。從事工程業務板塊的項目部較多，且駐地分散在廣西各地，組成人員也較為復雜，既有公司的正式編制人員，也有外包用工，甚至有外部臨聘人員，內部監督控制存在較大風險，加上經營環境復雜多變，公司又處在產業鏈弱勢地位，導致系統不能支撐所有的風險防控，流程制度更新速度也很難及時匹配公司工程項目管理，SOX“小內控”體系難以滿足工程業務側風險治理的需要。2．風險管理支撐工程業務經營力度有限，融合協同尚不全面雖然公司試點開展了風險提示工作，但風險管理支撐工程業務前端的著力點較為分散，融合協同未覆蓋工程業務經營的各個方面。比如：公司風險信息源自事后監督檢查發現的問題，滯后于業務前端變化；風險關注點分散，未能全面精準覆蓋公司工程業務經營；風險管理中一道防線被動接受二道防線介入，形成對立，融合協同尚未形成合力等。3．項目管理者風險管理意識淡薄，經營壓力較大導致忽視風險預測公司的項目管理目前主要按人員、經費和目標進行分裂式的管理，項目管理者的風險管理觀念未及時轉變，多數仍停留在運營商傳統風險管理模式，對項目風險管理的重要性認識不足。公司除了面臨著復雜的經營環境外，還承擔著上級下達的各項經營指標，導致公司各層級更多的是追求經營結果，無論在經營決策還是在業務操作層面都存在對項目風險評估不足的問題。

（三）選擇管理會計工具方法的主要原因

1．能夠健全內部控制機制，提升工程項目風險管理水平通過風險矩陣不僅能夠將工程項目風險量化，而且還可以根據項目的具體實施情況，動態反映其風險的變化，使公司管理者能夠快速、清晰的明白風險點，并精準制定風險應對措施，促進公司工程項目風險管理水平的提升。2．可以建成風險評估體系，有利于長期調控工程項目風險管理對T公司來說是其企業風險管理中的重中之重。建立較為完整且全面的風險管理系統，能夠對T公司工程項目進行長期有效的監控。通過借鑒風險矩陣方法，結合企業發展目標和規劃，考慮工程項目風險管理的特征，增強對風險的識別、分析和應對等管控工作，可以將風險化解或者控制在一個可以接受的合理范圍之內，讓公司項目風險管控操作流程更加規范順暢，更加注重工程項目管理風險的有效評估，在不影響企業健康秩序穩健發展的前提下，提升工程服務和管控質量。

（四）應用相關管理會計工具方法的創新

原始的風險矩陣主要通過專家打分來確定風險因素的排序，易受專家主觀判斷影響，其風險評價的結果具有不準確性，因此，在原始風險矩陣的基礎上，本文結合T公司工程項目風險管理的全面性、全程性、動態性和全員參與性的特征，從管控設計、管控執行、風險損失三大維度開展分類評價，動態評估風險點等級，構建了適合T公司項目特點的多維度風險管理矩陣。

二、應用過程

（一）組建核心風險管理團隊

首先，公司結合試點研究涉及的工程業務領域，成立了由計劃財務、采購、工程、市場、法務、內審和項目部等部門組成的風險管理小組，各部門分管領導、三級經理及骨干員工為小組主要成員，其中三級經理及業務骨干多為各部門中具有內控風險管理相關工作經歷的員工，并輔選部分多年從事工程業務的專家。具體來說，以計劃財務部總會計師牽頭，集合上述6個職能部門經理、專家和各個工程項目部負責人，共計48人實際操作公司風險矩陣法的應用，并按團隊人員結構進行了明確分工。

（二）搭建風險識別評估的業務領域總體框架

結合工程業務領域涉及的業務流程分類框架和生產經營實際，T公司梳理了該業務領域全圖，以業務導向、支撐導向分別對前端市場業務運營全過程、后端基礎資源建設和運維支撐進行分類，以明確風險識別評估所覆蓋的業務領域范圍，建立識別評估框架。

（三）梳理具體業務流程，識別風險點

首先，確定工程業務領域納入全生命周期管理的關鍵管理對象（業務事件），根據其特性明確業務分類，圍繞具體業務的全過程劃分共性流程模塊，通過風險小組成員進一步梳理現行制度流程，結合風險管理目標和經營目標，共同分析影響目標的不確定因素，識別可能存在的風險點，建立待評估風險點清單。

（四）運用多維度矩陣，評估風險等級

1．構建風險評價指標體系為了有效評價T公司工程項目的風險等級，需結合風險管理目標和待評估風險點清單確定風險矩陣評價指標體系。T公司風險矩陣指標評價表欄目設計有：業務分類、流程模塊、風險項目、風險等級和應對建議或措施。其中風險等級按風險矩陣法評價。首先，設置風險影響等級，并按定義賦予量化分值：可忽略（0~1分）表示一旦風險發生，對項目計劃沒有影響，項目目標能完全達到；微小（1~2分）表示一旦風險發生，項目受到輕度影響，但項目目標仍能達到；中度（2~3分）表示一旦風險發生，項目受到中度影響，但項目目標能部分達到；嚴重（3~4分）表示一旦風險發生，將導致項目的目標指標達成率嚴重下降；關鍵（4~5分）表示一旦風險發生，將導致整個項目失敗。其次，設置5個等級風險發生概率，其中概率10%以內表示極不可能發生；11%~30%表示發生的可能性很小；31%~70%表示有可能發生；71%~90%表示發生的可能性很大；91%~100%表示極有可能發生。以風險發生概率為縱坐標，風險影響等級（賦予量化值）為橫坐標得到原始風險矩陣，然后將待評估風險點的風險影響分值和風險概率值輸入風險矩陣得到原始風險等級。最后利用Borda序值法對風險模塊重要程度進行排序，以確定各級風險中最重要的風險模塊。2．建立多維風險管理矩陣由于原始的風險矩陣方法不能很好地體現T公司工程項目風險管理的全員、全程、全天候以及動態性，因此本文提出了用多維風險管理矩陣來反映公司工程項目風險管理的特征。第一維是管控設計維，第二維是管控執行維，第三維是風險損失維。一般情況下，管控設計維指的是整個項目周期內，從制度細則、系統管控、過程監督、專職崗位四個方面評價風險管控設計的有效性，體現是否進行了風險評價；管控執行維指的是整個項目周期中從制度細則、信息系統、響應速度、監測和報告、專職崗位五個方面評價風險管控執行效果，體現風險評價質量；風險損失維指的是通過引入近三年相關內外部審計檢查的問題，作為風險損失數據，修正各部門對風險的偏好和理解差異，從而修正評價主觀性。對三個維度的評價賦予一定分值，其中損失維度得分以負數表示，并按得分區間劃分為高（0~3分）、較高（3~6分）、中（6~9分）、較低（9~12分）和低（12~15分）5個風險等級。通過風險小組專家與業務部門、項目部人員以電話、郵件以及多輪面談溝通或填寫反饋風險控制評估調查問卷等多種形式，采集風險模型所需信息，由三個維度得分之和得到風險點得分，按得分區間匹配風險點對應的風險等級。從管控設計、管控執行、風險損失三大維度開展分類評價，最終形成多維風險管理矩陣模型，以動態評估風險點等級。3．挖掘高風險點，提煉核心風險根據風險點得分，可依次確定每個流程模塊、每個業務的風險等級，匯總形成工程業務領域的風險分布。T公司將風險等級評估為高和較高的風險，歸類為公司核心風險，針對高風險業務和流程模塊，定位高風險點，提出風險應對建議，比如：針對高風險的業務，向下挖掘高風險流程模塊，將流程模塊內的高風險點歸納為核心風險點；針對中風險的業務，向下挖掘中風險流程模塊，將模塊內等級最高的風險點，作為建議關注的風險點。

三、取得成效

（一）提高了單位管理水平

在風險管理矩陣模型建立過程中，公司以工作機制的落地為契機打造了一支以一道防線為主的風險管理團隊，通過多樣化的團隊培養和溝通方式，促進團隊成員掌握核心風險的工作理念和技能，并在工程業務領域實踐核心風險識別評估的過程中積累經驗，形成一種風險治理方法工具可在T公司全業務中復制推廣，使公司跳出SOX小內控體系的思維局限，推動風險管理從事后防控走向主動治理，更有針對性的提升管理水平，為構建T公司全面、全程、全員參與的風險管理體系打好基礎。

（二）能夠支持單位制定和落實戰略

通過風險管理矩陣模型的建立，可以根據需要向不同層級人員展現工程業務領域風險分布，提示核心風險，讓公司能集中精力、資源來防范和控制關鍵風險，快速響應業務前端變化，精準支撐業務管理決策，達到了降低風險管理成本目的，進一步提升工程管理質量，促進T公司工程業務板塊做大做優做強，保障戰略落地。
（三）提升了單位管理決策的有用性

通過構建適合T公司工程項目風險管理矩陣，對工程項目實施“事前、事中、事后”的全過程全方位風險評估，根據風險等級，分別采取不同的應對措施，可以在提高工作效率的同時，有效規避公司的運營風險。在實際運用過程中，在項目施工開始前，T公司必須對項目風險進行動態監控，制定風險控制策略，如建設工地無法正常開工，嚴重影響工程施工進度，施工合同存在延期風險，公司通過引入能力突出、行業認可的施工隊伍，快速提升項目交付能力；加強資料員、結算員業務培訓，縮短項目施工、結算周期等應對措施，有效防范了合同延期風險，最終保障工程的整體效益。

（四）提高了單位的績效管理水平

T公司制定了《工程項目經濟貢獻薪酬激勵管理辦法》，從定量和定性兩個指標體系入手，將工程業務側各項風險管控指標與薪酬激勵實行掛鉤制度，全面深入、動態跟蹤、分析評價了工程項目部的發展質量和運行質量，一定程度上有效避免各層級片面追求經營結果的情況，管理效果比較顯著，也保證了T公司健康有序地發展。其中定性指標包含了項目開發盡職調研與可行性方案策劃書編制質量數量和批準率、風險預警措施的執行和風險情況發生的積極應對及人才培養等方面的內容。

四、結束語

風險矩陣法適用范圍廣泛，不僅適用于企業某一部門、某個項目的管理，還可以用于企業的全面風險管理。該方法的使用，應以跨部門風險管理團隊的建設為基礎，深入融合業務運營的全過程，提供前瞻性的風險預判，并使各層級人員共同參與和協同聯動。T公司根據其自身發展規劃和工程項目的特征建立的“多維風險管理矩陣模型”，對同行業企業有一定的借鑒意義，但因各項目具體情況不同，關注的焦點也不同，市場和市場之間也存在一定的差異，因此不能簡單地復制套用，需要有選擇的取舍和借鑒，以更好的優化風險矩陣法在風險管理會計工具中的應用。

參考文獻：

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作者：磨曉卉