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【摘要】隨著我國“數(shù)字財政”建設(shè)的加快，電子支付、電子賬戶體系、數(shù)字支付技術(shù)的實施條件也不斷完善，公司集中支付體系也應(yīng)得到同步提升。本文主要對公司現(xiàn)有資金集中管理模式的優(yōu)勢、弊端進行分析，同時針對弊端提出相應(yīng)的優(yōu)化對策，以期實現(xiàn)資金的靈活使用，提升資金集中管理水平。

【關(guān)鍵詞】資金集中管理；資金管理系統(tǒng)；資金

隨著數(shù)字經(jīng)濟時代的到來，資金集中管理是經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，因此，建立健全資金內(nèi)控管理體制、規(guī)范資金管理的業(yè)務(wù)流程、加強公司資金內(nèi)控管理十分重要。以下是關(guān)于資金管理制度建立和執(zhí)行、資金預(yù)算管理、資金結(jié)算管理、貨幣資金管理、商業(yè)匯票管理等有關(guān)方面的分析，指出資金集中管理易存在的問題，并對資金集中管理提供有效措施。

一、集團資金集中管理理論概述

1.集團資金集中管理的定義及優(yōu)勢。集團資金集中管理主要是集團和相關(guān)銀行達成協(xié)議作為集團合作銀行，集團總部在銀企合作銀行開立一個總賬戶，各成員單位統(tǒng)一在集團銀企合作銀行范圍內(nèi)開立一個收入賬戶和支出賬戶，收入賬戶和支出賬戶是完全分離的。成員單位所有資金收入全額存入收入賬戶并逐級自動上劃至集團總賬戶。集團根據(jù)成員單位的資金預(yù)算、資金計劃及可用額度定期、逐級下?lián)苜Y金至成員單位的支出賬戶，為成員單位各種形式的資金支出提供資金來源。集團通過銀行賬戶管理、資金預(yù)算管理、資金結(jié)算管理、監(jiān)督與考核等配套管理措施，保障集團資金集中管理工作有效進行。集團資金集中管理能夠調(diào)控資金，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財務(wù)成本和資金風(fēng)險，有助于管理者及時準確地掌握集團整體資金狀況，統(tǒng)籌安排集團內(nèi)部資金。從銀行賬戶角度，資金集中管理可以避免集團內(nèi)成員單位多頭開立銀行賬戶，有利于銀行賬戶的集中管理，實現(xiàn)對成員企業(yè)資金的統(tǒng)一調(diào)度，充分發(fā)揮集團資金資源整合優(yōu)勢。集團公司資金集中管理還可以對下屬各成員企業(yè)的經(jīng)營活動實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)控，保證資金使用的安全性、規(guī)范性、有效性。2.集團資金集中管理運行模式。集團公司通過專線連接的方式，與合作銀行建立了銀企直聯(lián)通道，實現(xiàn)了對二級單位資金的定時、實時歸集和下?lián)埽瑢崿F(xiàn)了對上市公司及其他三級單位資金的實時了解。“資金管理系統(tǒng)”與財務(wù)核算系統(tǒng)進行對接，依托銀企直聯(lián)系統(tǒng)搭建資金管理系統(tǒng)平臺，形成客戶化、現(xiàn)金管理、銀企直聯(lián)、存款管理、信貸管理等五大功能模塊。一是客戶化功能，實現(xiàn)對成員單位本級及其下屬單位相關(guān)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)設(shè)置，做到對本級業(yè)務(wù)的控制及其下屬單位的授權(quán)、監(jiān)控，保證業(yè)務(wù)執(zhí)行明責(zé)、可控。二是現(xiàn)金管理功能，實現(xiàn)對日常的資金收付和內(nèi)部往來款項劃撥的控制與管理，對資金支付進行預(yù)算及資金計劃控制。三是銀企直聯(lián)功能，實現(xiàn)對資金存量及流向的實時監(jiān)控，掌握資金的整體情況，利用集團進行資金監(jiān)控，利于成員單位進行資金管理。四是存款管理功能，實現(xiàn)成員單位根據(jù)自身的資金情況及安排在資金管理系統(tǒng)辦理定期、通知存款等結(jié)構(gòu)性存款，保證資金收益。五是信貸管理功能，實現(xiàn)成員單位的授信、票據(jù)、貸款的管理，記錄信貸業(yè)務(wù)操作流程。

二、集團實行資金集中管理的現(xiàn)狀分析

1.集團組織架構(gòu)及崗位。資金集中管理以“逐級管理、分級負責(zé)”為原則，分別設(shè)置了一級、二級資金管理中心，一級資金管理中心主要負責(zé)集團資金集中管理的規(guī)劃、業(yè)務(wù)設(shè)計及專業(yè)管理；二級資金管理中心在一級資金管理中心的授權(quán)范圍內(nèi)負責(zé)所屬成員單位的資金管理工作，即集團資產(chǎn)財務(wù)部下設(shè)一級資金管理中心，部分二級單位財務(wù)部門下設(shè)二級資金管理中心。成員單位應(yīng)建立資金業(yè)務(wù)崗位責(zé)任制，根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模及業(yè)務(wù)要求參照設(shè)置資金會計崗、資金出納崗、資金預(yù)算及分析崗、資金負責(zé)人崗、資金中心管理員崗等，明確崗位職責(zé)與權(quán)限，對于相容崗位成員單位可根據(jù)實際情況安排兼職，不相容崗位互相分離。2.銀行賬戶管理。成員單位所有銀行賬戶實行集團統(tǒng)一管理，遵循規(guī)范使用、嚴格審批、過程監(jiān)督、安全保密、信息歸檔的原則，銀行賬戶開立實行審批制，銀行賬戶變更及撤銷實行備案制。成員單位因業(yè)務(wù)要求開立銀行賬戶，須提供正式文件和相關(guān)證明材料經(jīng)集團公司批復(fù)后開立；成員單位因公司名稱變更、法定代表人或主要負責(zé)人變更等可自行辦理銀行賬戶變更，但須報集團備案；成員單位因其他原因撤銷銀行賬戶也須向集團備案。集團公司確定的銀企合作銀行為集團資金集中管理賬戶開立及資金結(jié)算的金融機構(gòu)，成員單位在指定銀行開立的銀行賬戶納入集團資金集中管理體系。成員單位授權(quán)集團公司對其賬戶資金進行劃撥與查詢，二級單位在集團授權(quán)范圍內(nèi)可對其所屬成員單位銀行賬戶資金進行劃撥與查詢。3.資金預(yù)算管理。集團實行“集中管理，分級負責(zé)”的資金預(yù)算管理模式，在集團集中領(lǐng)導(dǎo)下，按照分管權(quán)限及責(zé)任對資金預(yù)算工作進行管理、監(jiān)督和考核。集團資金預(yù)算編制采用自下而上逐級匯總的方式進行。資金預(yù)算經(jīng)集團審批同意后，各成員單位須嚴格按照批復(fù)的資金支出預(yù)算組織資金的使用。集團資金預(yù)算包括年度資金預(yù)算、月度資金預(yù)算。成員單位上報的月度資金支出預(yù)算必須控制在批復(fù)的年度資金支出預(yù)算總額之內(nèi)。月度之間的資金支出預(yù)算可根據(jù)實際情況進行調(diào)整，但各月累計總量應(yīng)不超過年度資金支出預(yù)算，超過年度資金支出預(yù)算，實行從嚴控制，經(jīng)集團審批同意后執(zhí)行，年度資金支出預(yù)算中期可調(diào)整。各成員單位根據(jù)預(yù)算數(shù)在資金管理系統(tǒng)申報年度計劃，每月申報月度資金計劃，經(jīng)集團審核通過后完成資金下?lián)苌暾埞ぷ鳌?.資金結(jié)算管理。資金管理中心為成員單位開立內(nèi)部賬戶，包括活期存款賬戶、定期存款賬戶、貸款賬戶等，用于核算資金管理中心與成員單位之間的各項資金往來業(yè)務(wù)。資金支出采用預(yù)算控制的模式，在上級資金管理中心核準的年度預(yù)算內(nèi)，成員單位按月編制上報月度資金預(yù)算；在上級資金中心核準的月度資金預(yù)算內(nèi)，成員單位定期提交用款下?lián)苌暾垼Y金將從集團總賬戶逐級下?lián)苤脸蓡T單位支出賬戶。成員單位可向一級資金管理中心申請將上劃資金轉(zhuǎn)為集團內(nèi)部定期存款，執(zhí)行集團內(nèi)部定期存款管理規(guī)定。集團資金集中管理資金結(jié)算業(yè)務(wù)主要有：一是資金上劃業(yè)務(wù)。各成員單位收入戶資金自動上劃至集團總賬戶，月末未自動上劃部分或各成員單位未能實現(xiàn)銀企直聯(lián)自動歸集資金的賬戶，可在資金系統(tǒng)中由成員單位出納崗提請手動上劃賬戶資金，在資金中心審批結(jié)束后，由成員單位會計崗?fù)ㄟ^資金手動上劃處理模塊完成資金歸集流程。二是資金下?lián)軜I(yè)務(wù)。各成員單位在資金系統(tǒng)申請資金下?lián)埽仨毧刂圃谠露荣Y金預(yù)算內(nèi)。三是定期存款業(yè)務(wù)。成員單位出納崗?fù)ㄟ^“協(xié)議申請”模塊向資金中心發(fā)起定期存款申請流程，由資金中心審批后生效；成員單位出納崗?fù)ㄟ^“定期提前支取申請”發(fā)起相關(guān)業(yè)務(wù)流程，并由成員單位領(lǐng)導(dǎo)審批后，提交至資金中心經(jīng)辦人員審批，成員單位在審批結(jié)束后及時聯(lián)系資金中心經(jīng)辦人員完成備案手續(xù)。四是利息收支業(yè)務(wù)。各成員單位每月在資金管理系統(tǒng)查詢內(nèi)部活期賬戶利息并完成賬務(wù)處理，各成員單位內(nèi)部定期存款利息按季度計提到期支付利息。

三、集團資金集中管理存在的問題及弊端

1.資金風(fēng)險防范意識不強。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，公司內(nèi)部各項信息的流通性、共享性增強，財務(wù)信息被竊取、盜用、刪除的可能性增大，因此業(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員、資金管理人員等都有必要增強資金風(fēng)險意識。具體表現(xiàn)為：一是資金支付人員誤操作或業(yè)務(wù)人員的原始信息錯誤等都有可能造成重復(fù)支付和誤支付的風(fēng)險，給單位和個人造成損失。二是不法分子竊取、盜用企業(yè)的相關(guān)信息，誘騙工作人員支付各種費用，給單位和個人造成損失。三是公司對外擔(dān)保、抵質(zhì)押、融資等經(jīng)濟行為，也可能存在財務(wù)風(fēng)險，如企業(yè)大量開立銀行承兌匯票有可能造成資金需求量大，票據(jù)集中到期，造成銀行墊付資金的風(fēng)險，因此集團要加強對企業(yè)抵質(zhì)押、融資行為的監(jiān)管，防范資金風(fēng)險。2.資金受監(jiān)管限制、銀行賬戶閑置、呆滯等影響。集團各成員單位存在資金受限、銀行賬戶開立較多等現(xiàn)象，不便于資金管理，具體表現(xiàn)為：一是集團各成員單位U盾、印鑒以及銀行賬戶管理存在未建立相關(guān)制度、未建立U盾使用臺賬等問題，影響集團公司資金安全。二是集團各企業(yè)成員有可能存在履約保函保證金、維修基金及住房公積金等受限資金，由于受限資金不能歸集到資金中心而影響資金集中度。三是集團各企業(yè)成員可能存在閑置、呆滯賬戶，或因法律訴訟原因?qū)е裸y行賬戶被凍結(jié)等情況未及時清理，影響資金集中管理。四是集團各企業(yè)成員可能存在未納入資金管理系統(tǒng)集中管理的賬戶，有違規(guī)使用資金的風(fēng)險，給集團公司資金安全帶來隱患。3.資金管理不夠規(guī)范。集團各成員單位在資金計劃編制、資金操作等方面可能不規(guī)范。一是資金計劃可能存在超預(yù)算情況，造成資金計劃調(diào)整、資金預(yù)算偏差等方面的問題。二是集團各企業(yè)成員在使用資金管理系統(tǒng)過程中可能存在與資金相關(guān)業(yè)務(wù)流程不精熟、業(yè)務(wù)不熟練的問題，造成資金計劃提交審批不成功、資金上劃不成功及資金下?lián)懿怀晒Φ痊F(xiàn)象。4.資金內(nèi)控管理制度不完善。資金管理系統(tǒng)與其他相關(guān)系統(tǒng)聯(lián)系更緊密，公司內(nèi)部財務(wù)工作發(fā)生較大變化，在此背景下，想要更好地推進信息化，就必須強化對內(nèi)部控制的管理。而集團各成員單位可能存在資金管理制度、資金內(nèi)控體系、資金管控信息系統(tǒng)等制度不夠完善，導(dǎo)致資金集中管理的優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮，主要表現(xiàn)為：一是資金管控?zé)o法做到事前有規(guī)范、事中有控制、事后有評價的工作機制，只有在出現(xiàn)問題時才會加強內(nèi)部管理控制。二是集團各成員單位財務(wù)人員不足，無法全面實行輪崗制，根據(jù)不相容崗位分離、定期輪崗、人崗相適原則，只能是關(guān)鍵崗位定期輪崗，防范資金風(fēng)險。

四、集團資金集中管理模式的運行保障措施

1.建立健全資金內(nèi)控管理體制。集團各成員單位可能存在資金管理體系不健全、制度執(zhí)行不到位、支付管理不規(guī)范、信息化建設(shè)滯后等問題。各成員單位應(yīng)完善資金管理制度，使公司的資金預(yù)算、資金結(jié)算等工作有據(jù)可依、有章可循，使資金管理工作在相關(guān)制度的指導(dǎo)和約束下有效開展，發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢，實現(xiàn)資金的統(tǒng)一調(diào)度，集團資金得到優(yōu)化配置，工作質(zhì)量和效率得到提升。各成員單位還應(yīng)建立科學(xué)的責(zé)任機制，將資金管控的責(zé)任落實到相關(guān)責(zé)任人，各崗位工作人員在權(quán)限范圍內(nèi)執(zhí)行崗位職責(zé)。如，對資金系統(tǒng)各崗位的人員權(quán)限進行授權(quán)并做好備案工作，資金管理系統(tǒng)U盾人員權(quán)限管理、U盾定期更換密碼，對U盾到期續(xù)期、人員變更及核算組織新增等及時向集團提交變更、新增申請，增強資金管控力度。2.加強預(yù)算管理，確定資金需求，合理使用資金。集團各成員單位以銷售預(yù)測為起點，根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)與采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本費用預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算等資金收支預(yù)算與公司現(xiàn)金流量、財務(wù)損益、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等信息相結(jié)合，科學(xué)、合理規(guī)劃各項經(jīng)營開支費用，監(jiān)管公司的資金使用情況，提升公司資金管理水平，加強公司各部門之間的溝通合作，提升資金使用率，避免資金的閑置，促進公司健康發(fā)展。3.建立資金內(nèi)控監(jiān)督評價體系。集團各成員單位建立內(nèi)控監(jiān)督評價體系，加強對資金管理工作的監(jiān)督，提升資金管理工作的質(zhì)量。對資金管理制度、銀行賬戶管理、資金預(yù)算管理、資金結(jié)算管理等進行檢查評價，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控管理問題和缺陷，并完善管理制度、改進內(nèi)部管理措施。對因資金內(nèi)控缺失、未執(zhí)行資金內(nèi)控制度等造成資產(chǎn)損失，采取追償、依規(guī)依紀依法追責(zé)等措施進行整改，提高內(nèi)控管理的有效性。4.開展集團制度學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，防范資金風(fēng)險。集團各成員單位應(yīng)仔細研讀、學(xué)習(xí)集團公司融資相關(guān)制度，在明確融資事項、金額及流程后向集團公司發(fā)起相關(guān)請示。隨著信息化不斷發(fā)展，信息安全問題越來越廣泛、多樣，公司對資金管理工作提出了更高要求，要求資金管理人員具備相關(guān)理論知識、操作技能及良好的職業(yè)素養(yǎng)，因此，公司應(yīng)加強管理制度的培訓(xùn)、宣傳，強化資金管理意識，讓工作人員從根本上認識到資金管理的價值和意義。

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［3］殷璐瀅.集團企業(yè)資金集中管理存在的問題及對策探討［J］.中國集體經(jīng)濟，2020（36）：41-42

作者：朱麗華 單位：中煤科工集團重慶研究院有限公司