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xx采油廠xx開發(fā)公司位于xx草原，油區(qū)橫跨兩市四縣,現(xiàn)有管理干部52人,外雇員工700多人，管轄三個采油作業(yè)區(qū)和三個聯(lián)合站,管理近900口油水井，是xx油田唯一一支遠離礦區(qū)集原油生產、作業(yè)、集輸、火車裝運、后勤保障一體化的生產經(jīng)營管理模式十分獨特的特大型綜合性采油作業(yè)區(qū)。

xx開發(fā)公司成立四年來，狠抓基層基礎管理，認真開展管理增效年、質量管理年、注水工作年、企業(yè)文化年和主題教育活動，并以“創(chuàng)鐵人基層隊，爭當行業(yè)一強”為載體，重點實施固本強基的“三大工程”，全力打造“學習型區(qū)站”，形成了“草原石油”特色的公司文化。科學完善的管理保證了原油產量穩(wěn)步提升，原油日產量最高時達到510噸，噸油成本從530元降到256元，并連續(xù)四年超額完成生產任務和成本節(jié)約指標。今年截止到10月底超產原油9376噸，節(jié)余成本312.8萬元，實現(xiàn)了安全事故、涉油犯罪案件和環(huán)保賠償事故三個為零。公司先后榮獲“xx省環(huán)保優(yōu)秀治理油區(qū)”、“油田分公司雙文明先進集體”、“油田分公司先進黨總支”、“廠雙文明先進集體”、“廠先進黨總支”等稱號。

一、精雕細刻，“三大工程”寫好持續(xù)發(fā)展文章

xx油田主要分為包1塊、包14塊、交2塊等三個主力區(qū)塊，是低溫、低壓、低滲透、低飽和低產能的典型“五低”中生界油田，油層間矛盾突出，產量遞減快，開發(fā)管理難度很大。面對這些困難，我們發(fā)揚油田人不畏艱難、精雕細刻的光榮傳統(tǒng)，迅速開展了艱苦細致的地質大調查，并以科技為先導，認真尋找對策，重點實施了“三大工程”：

第一大工程：“簡化挖潛工程”體現(xiàn)管理之道

xx油田設備設施處于停產和閑置狀態(tài)的較多，給管理帶來很大困難的同時，也蘊藏著很大的潛力。一是在節(jié)約用電上堅持“兩轉兩減一關法”。“兩轉”是轉間開井、轉撈油井的數(shù)量增多。“兩減”是減容、減單井罐電熱棒。二是在節(jié)約燃料煤和燃料油上下功夫。各井站的燃料鍋爐和電熱板全部改為套管氣聯(lián)網(wǎng)加熱方式，年節(jié)約成本36萬元。三是在“關停并轉減”基礎上，創(chuàng)新實施“修改代查提”。“修”是修舊利廢，清倉查庫盤活現(xiàn)有存量資產。xx聯(lián)合站修復兩臺外輸泵變頻儀，并對外輸泵進行調頻控制，加大三相分離器的脫水管理力度，采用間歇輸油方式，全年累計節(jié)電94萬千瓦時；“查”是查找新的效益增長點，查找大馬拉小車設備消耗點；“提”是提高合理化建議的運作效率和建議質量，員工共提合理化建議320條，增產原油1820噸，節(jié)約成本達329萬元。

第二大工程：“綠色注水開發(fā)工程”突出創(chuàng)新之美

注好水、注夠水、注穩(wěn)水是保持穩(wěn)產的基礎。今年以來，針對我們科爾沁油田的三個不同區(qū)塊，重點以周期注水和動態(tài)靈活調配注等形式強化注水工作。一是以“分段控制、分級達標”為手段，保證水質合格。將污水處理工藝從“油罐出水—沉降—砂濾—精濾—儲水—入泵”分成若干個處理單元，每個單元為一個質量控制點。二是以“三點一線”為目標，提高注水管理水平。從“注水站出口—注水干線—配水間—注水井井口”這一條線，對注水“壓力、水質、注水量”三個點進行合理有效控制。三是實施“一井一卡”的管理法。每口井都建立了配注卡片，并將井口水表打上鉛封，嚴格執(zhí)行水井“反洗操作卡”制度。通過以上措施，使得我們科爾沁油田綜合含水下降了9個百分點，不僅控制了區(qū)塊的含水上升勢頭，而且還累計增油2650噸。

第三大工程：“xx塊擴邊工程”打開發(fā)展之門。年初以來，我們在初步穩(wěn)住老區(qū)老井之后，公司管理層開始思索另一個問題。那就是積極尋找新的原油增長點，把目光鎖定在包14塊的擴邊開發(fā)上。按照“整體部署，分批實施，及時調整，不斷完善”的總體戰(zhàn)略，對包14塊實施了三次擴邊共45口井，單井平均日產達22噸。累計擴大含油面積5.7平方公里，新增地質儲量393萬噸。通過滾動擴邊和有效注水的綜合治理，使包14塊成為油田分公司綜合治理精品示范區(qū)。

二、以人為本，“學習型區(qū)站”開發(fā)第一資源

我們xx開發(fā)公司管理干部一半以上具有大中專以上文化，對管理較為熟悉，但外雇員工文化素質較低，人員更換頻繁，技術水平和實際操作能力提高難度較大，特別是許多蒙族員工連漢語都講不好，這無形中形成綜合素質的兩極分化，基于這一點，我們公司開展了有系統(tǒng)、有組織的“學習型區(qū)站”建設活動，提出了“提高管理層，鞏固中堅層，夯實基礎層”的“學習型區(qū)站”建設目標，并狠抓落實。

一是領導班子和管理干部做創(chuàng)新管理和學習的帶頭人。我們在全公司推行“情感管理，美譽管理，走動管理”。為了統(tǒng)一思想，形成共識，公司專門購買了《創(chuàng)新管理》VCD光盤組織管理干部收看，然后把學到的經(jīng)驗帶到基層去，把著力點放在研究解決持續(xù)發(fā)展重大問題上，放在研究解決員工生產生活緊要問題上。通過深入基層學習，管理干部開動腦筋，創(chuàng)新管理，破解了影響公司發(fā)展諸多難題。各區(qū)站都建立了“小課堂”，安排了流動圖書館，培養(yǎng)員工的自學能力。組建了員工自己的“班站長協(xié)會”，讓他們自己管理自己，既解決了管理對立問題，又調動了班站長這一中堅力量的積極性，鞏固了骨干隊伍，可謂一舉多得。

二是組建五大技術練兵基地，管理干部當練兵的教官。由于公司外雇員工多，大部分為當?shù)啬撩裥值埽瑢Σ捎凸ぷ鞑皇煜ぃ瑣徫患寄茌^低。針對這種情況，我們堅持以人為本，把采油、集輸、化驗、計算機、電工五大主力工種作為培訓重點，組建了五大技術練兵基地，班子成員各負責一個平臺，并承擔起基地練兵的教官，每周一次技術課，每季度考一次試，每年搞一次技術練兵比賽，對獲得各工種第一名的技術能手給予一定獎勵外，還給晉升一級工資。這一措施的實施激發(fā)了廣大員工的學知識、掌握技能的積極性、主動性和團隊意識，在廠里采油系統(tǒng)技術比賽中獲團體第二名的好成績。在員工第一職業(yè)技能的基礎上，我們通過走出去請進來，拓展了外雇員工第二職業(yè)的培訓工作，安排兩名女資料員到沈陽學習理發(fā)技術，利用晚上的時間為員工免費理發(fā)，保證員工一職多能，保證整體綜合素質和工作質量的提高。

三、奉獻草原，形成獨特的“草原石油文化”

優(yōu)秀的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源。企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，管理的活力來自于企業(yè)文化。我們xx開發(fā)公司在考慮自身生產經(jīng)營、地域文化、員工素質等因素的同時，結合點多、面廣、艱苦、封閉等特點，逐步探索形成了與生產經(jīng)營管理模式相配套的新的運行機制­­——“草原石油文化”。

一是以員工認同的公司精神為航標，形成獨具特色的“草原石油文化”內涵，增強隊伍的凝聚力。在草原上工作過的人都有這樣的體會，草原的天氣冬天寒冷夏天炎熱，風沙大，人煙稀少，沒有鬧市的喧囂，只有寂寞相伴。在這種情況下，怎樣帶好隊伍？形成與生產經(jīng)營管理模式相輔相承、員工認同、符合公司發(fā)展方向的企業(yè)文化是關鍵，特定出公司精神：奉獻草原，艱苦奮斗，融合創(chuàng)新，追求卓越。經(jīng)營管理理念：儲量有限，管理無限。還有將從員工那里收集到學習理念、人才理念、健康理念、安全理念、環(huán)保理念、人生格言、行為規(guī)范、員工誓言、員工十大禁令等內容裝訂成冊，發(fā)到每名員工手中，讓每名員工記在腦海里，落實在行動中，形成了獨具特色的“草原石油文化”內涵，增強了員工隊伍的凝聚力。

二是以機制創(chuàng)新為手段，形成有形與無形相結合的“草原石油文化”特色。一年來我們實施了“一項管理”，即實行準軍事化管理，達到六個統(tǒng)一，就是對前線當班員工實行統(tǒng)一性起床、早操、內務、就餐、工作、熄燈。這既體現(xiàn)出對離家在外的員工身心健康的愛護，也是培育良好作風和團隊精神的有效方法。落實了“兩種手段”，即一種是對管理干部實行“達標創(chuàng)星”百分考核。按照12項考核內容，每季度根據(jù)總評分數(shù)，給每人評出紅星、黃星和藍星，與崗位職責津貼相掛鉤兌現(xiàn)。第二種是實行員工低級管理末位促進制。每季度對三大系統(tǒng)69個班站崗進行考核，對末位進行處罰。開辟了“三個課堂”，即公司領導班子每周五的中心組學習課堂，交接班干部夜校課堂，深入班站調研活動課堂。開展了“四項活動”即黨員、干部課題立項活動，先進人物掛牌帶“徽”上崗示范活動，外雇員工自我管理的“班站長協(xié)會”活動，黨員干部重點油井分析管理大包干活動。“草原石油文化”的逐漸形成，帶動著科爾沁油田的持續(xù)穩(wěn)定地向前發(fā)展。

三是實行民主管理，班站長協(xié)會是員工心中的銀色氈房。“銀色氈房”是指蒙古包，就是溫馨的家的意思。今年以來，我們每個月召開班站長協(xié)會，會上大家各抒己見，對公司生產經(jīng)營情況及工作情況發(fā)表個自的看法，積極主動提合理化建議，站崗長之間互相學習，互相交流，互相取長補短。班站長協(xié)會將收集到的創(chuàng)新建議和意見反饋給公司，成為公司班子的“賢內助”，在領導與員工之間架起了一座民主管理的橋梁和互相溝通的橋梁。“特制煤”就是實行民主管理的一項發(fā)明，員工們發(fā)現(xiàn)公司油管廠清洗油管時清洗出來的殘存物能夠再利用，摻到煤中燃燒，既增加了燃值，又保護了環(huán)境。這個建議通過班站長協(xié)會反饋到公司，通過試用運行，一個冬季就可以節(jié)約燃料煤160余噸，節(jié)省燃料費用5.92萬元。班站長協(xié)會代表了職工的利益，反映了員工的心聲，銜接了干群關系，提高了公司管理透明度。在這個溫馨的大家庭里我們自辦起了《大草原》簡報，組織開展了舞蹈培訓、歌詠比賽、乒乓球賽、排球賽、籃球賽等豐富多彩的文體活動，豐富了員工的業(yè)余文化生活。

不經(jīng)歷風雨怎能見彩虹。我們xx開發(fā)公司從接手時期的萬事從頭來，到如今形成占xx廠產量三分之一的產能規(guī)模，以及在隊伍管理方面取得的成績，這不能不說我們xx開發(fā)公司是一支闖蕩外圍求生存、開拓創(chuàng)新求發(fā)展的鐵人式基層隊，但是我們并沒有滿足，我們正按照集團公司在南戴河會議上的要求，向著建設年產30萬噸以上油田宏偉發(fā)展目標邁進，向著“創(chuàng)鐵人基層隊，爭當行業(yè)一強”的目標邁進。