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*年下半年以來，建筑業市場出現了港口水工工程建設高潮。集裝箱碼頭需求增加，能源設施建設速度加快使電廠配套水工項目、油氣碼頭需求擴大。我公司作為中港四航局屬下的國家港口與航道工程施工總承包一級企業，抓住有利時機，拓展主業經營，誠信服務履約，不斷地擴大水工工程建設市場的占有分額，承攬合同額和完成產值連續3年持續增長（*年至*年，簽訂合同額分別為3.2億、15.96億、16億、23億；完成產值分別為6億、5.5億、12.3億、16.62億），比增長前徘徊了幾年的低谷水平翻了3－4倍多，公司進入了跨越式發展的階段。

一、經營生產規模擴張對創新管理的迫切需求

隨著經營生產規模急劇擴張，施工任務繁重，項目工期緊迫，各類資源包括人員、船機設備、資金等均非常緊缺。公司領導班子對現有資源、管理狀況等進行了分析。公司作為老的國有施工企業，計劃經濟時代的組織結構和管理模式沿用了較長時間，與目前施工企業通過建筑業市場競爭謀求自身的生存與發展的運行模式已不相適應，與完成大規模的施工生產任務也不相適應。公司原有的資源配置規模，原有的管理方式、管理方法、管理手段、管理習慣，員工的整體素質、思想觀念等，都面臨著企業快速發展所形成的挑戰。從而認識到：有利的市場形勢僅對企業發展提供了機會與條件，只有通過創新管理、高效整合資源，才能把發展機遇變為發展現實，把有限的常規發展變成有突破性的跨越式發展。

公司首先通過企業文化建設，促進現代管理理念和管理文化的形成，用新文化、新理念的支持，培育和營造和諧、順暢、高效的管理行為、管理習慣和管理氛圍。然后按照現代施工企業的特性和適應市場運作的需要，重新調整組織機構，梳理管理流程，進行業務流程再造，以此作為公司管理創新的切入點。調整后的組織結構覆蓋公司的全部業務流程和管理的需要，也基本與國際工程公司的部門設置接軌，使公司逐步按現代施工企業管理模式運作，通過管理創新逐步達到多少企業不懈追求的低消耗、高效益的目標（有關業務流程再造的具體做法已在本雜志*年的9期第23頁刊登的《優化流程管理，建設一流水工工程施工企業》一文作了闡述）。

二、流程再造推動高效整合資源，創新管理促進效益大幅提高

業務流程再造兩年來，最重大改變是資源籌措、配置、使用等方面的高效整合。我公司根據現代管理學原理，對資源“7M”：包括人力（Man）、材料（Material）、機械（Machine）、資金（Money）、信息（Message）、市場（Market）、科技方法（MethodofS&T）

等，應用5W1H的分析方法，通過PDCA循環持續改進，使資源達到最優、高效的整合。各類資源的有效流動，與業務流程互為依托，使公司整體效益提高，減少浪費，形成整體、有序的良性循環。

1、人力（Man）資源優勢充分發揮

人力資源是企業最重要的資源，是投入產出比最高的資源，對人力資源的投入可以產生十倍甚至百倍的效益。公司確立“投資于人”的理念，以每年用100多萬元的預算，加大對員工內、外培訓資金的投入，分層次對員工進行培訓，著重提高員工的業務技能和中層以上干部的管理技能，使他們逐步適應經營生產規模擴大、工程技術含量增高、管理現代化程度增強、項目工期節奏加快的要求。營造了培養“學習型員工”，建設“學習型項目部”和“學習型公司”的大環境。

進行人力資源管理體系建設，聘請人力資源咨詢公司為我公司設計一套科學的人力資源管理體系，逐步把傳統的人事、勞資管理轉變為現代的人力資源管理。對人力資源結構進行調整改造，使人員結構與調整后的經營生產管理組織機構相配套，與業務管理流程運行、項目人力資源配置相適應。在“以事設崗”的基礎上編制崗位說明書，使每一崗位的人員了解在業務流程、生產流程中所處的位置，應履行的職責。建立一套對內體現公平性、對外具有競爭性的薪酬分配體系，以及科學規范的績效考核任用體系，加快后備人選的培養，把有潛力年輕人提拔到重要崗位，僅*年就提拔了36名中層干部；錄用60多名應屆大學畢業生，補充到各類技術管理崗位；近幾年來錄用的大中專畢業生逐步成了企業的骨干。

加強人力資源調配力度，實行區域性項目部資源共享：如深圳地區10個項目部處于同一區域，統一調配用人，項目部之間互相支援，互通有無，形成了合力，使人力得到了充分的綜合利用。充分使用現有人員，創造條件安排原已下崗、內退員工重新上崗的同時，敞開對外吸引人才的大門，通過人才網、參加招聘會、刊登招聘廣告等方式引進公司緊缺、熟練的技術、管理、操作人才。在這過程中，先后有50多名曾經流失的員工以更具激情的面貌再次回到二公司工作，成了各條戰線上的骨干。由于改善內部人力資源管理環境，合理分配和為員工提供發展平臺，極大的調動了員工的主動性和創造性，他們積極投身到大規模的經營生產活動中，發揮潛能、高效工作，施展才干，在促進公司發展的同時實現自身價值。

2、材料（Material）采購規范管理確保預期效益

根據統計，在公司的營業額中，其中專業分包、勞務分包和主要材料成本占70%以上，采購成本的高低直接影響公司的經濟效益。公司花大氣力規范采購行為，以確保采購成本的有效控制。通過制訂分包和大宗物資材料采購流程，使采購活動在規定的程序中運行。成立分判委員會，對項目的大型材料、分包采購進行審批，使采購的執行更加規范、公開、透明，加大了采購的監管力度。實行大型材料、分包的集中采購，采購成本進一步降低，規避了市場價格變化風險，保住了公司的預期效益。把“市場準入，優勝劣汰”引入供方管理，拓寬采購渠道，加強對供方采購前期資格認證和采購后期的績效反饋，形成有利于公司采購的供方市場。在采購中使用“公開招標、比價”的市場規則，設置完全競爭的平臺，提供公平競標的機會，使之成為降低采購成本的有效手段。實行周轉材料統一規范管理，加快區域性項目部之間的材料周轉調配使用，加快周轉材料信息傳播，確定周轉材料內部調配使用價格規則，打開不同區域間使用周轉材料的通道，使施工用料成本大幅降低。材料采購的一系列措施，為公司帶來了不可估量的效益。

3、船舶、機械（Machine）結構優化漸顯競爭優勢

公司調整船機管理職能，設置船舶部和機械部，船機設備以維護、服務為主，實行專業化管理，管理兼顧項目部和公司的整體效益。明確公司相關部門對船機管理的職能：工程部負責船機設備的調配，項目部負責設備的使用，QS部負責設備內租單價的確定與結算，采購部負責外租設備的采購，這一職能的明確定位，減少了船機單位與項目部的扯皮現象。按占用設備資源付費的原則，設備租賃價格確定和下達船機費用成本指標，變按折舊費計提費用為按市場價格核定船機使用成本，激勵項目部準確編排設備使用計劃，設備用完即退回公司，改變了以往項目部占有船機設備帶來的小集體利益大于全局利益的情況，加快了設備周轉使用頻率，提高了船機設備的利用率。加大船機設備自修量，既大量節約維修成本，也使船機保持良好的狀態。

根據今后若干年主要骨干船機設備成為企業核心競爭力組成部分的需求狀況，公司抓住當前任務飽滿、效益狀況良好的時機，有計劃逐步調整、優化公司船機設備結構，對不能帶來經濟附加值且社會化程度高的（如土方機械）設備加以淘汰，加大對核心設備的投入，建造、添置93.5米打樁船、大型半潛駁船、大型攪拌船、大型起重機械、長臂反鏟等一批核心設備，使公司的船舶、機械設備的組合更加優化、更能滿足大規模施工生產的需要、更具競爭力。

4、資金（Money）有序流動激活經濟高效運行

資金集中管理，把過去項目部分散吸納、占用和支配資金，變為由公司集中統一主導管理資金流運行。公司對所有項目經理部的資金實行收支兩條線管理，向業主收取的工程款直接匯入公司指定的帳戶，項目部所需的資金根據審批后的項目預算和月度資金使用計劃由公司統一劃撥。實行這一轉變后，盤活了公司的現金流，減少內部資金沉淀，資金在公司內部得到了很好的流動。由于公司可調劑流動資金大幅提高，即使營業額急劇擴大，固定資產投資和項目預支費用大幅增加，仍然沒有增加銀行借款，而且銀行貸款額逐年大幅下降（至*年底短期借款為零），大大減少了銀行利息支出的財務費用（此費用占產值的比例，從*年的0.9％，下降到*年的0.05％）。

推行全面預算管理。預算管理主要分兩大塊，即公司本部預算管理和項目預算管理，公司本部預算由財會部牽頭編制和監控，項目預算由QS部牽頭編制和監控。預算經程序批準后部門負責人和項目經理有權在預算內支配資金的使用，未經相應的程序批準，不得突破。成立公司預算委員會，每月對公司本部和項目部的收入和開支進行審核。兩年來，由于公司部門費用控制在預算之內，即使產值增長了幾倍，公司的管理費并沒有太大增加。建立QS管理體系，對工程項目目標成本進行分解和預算，以《工程項目經理部管理目標責任書》向項目部下達項目目標責任成本，進行過程核算控制和經濟目標責任制考核，項目部的成本更加清晰、項目成本實施過程處于可控狀態，所有20多個項目均在目標成本控制以內，沒有發生虧損。同時，推動財會報表統計編制工作與QS成本考核體系相結合、相銜接，使財會報表真實反映項目的實際成本和公司資金運行狀況，指導公司的經營決策。整套QS管理體系向項目部推進、延伸，形成資金管理和成本管理的良性運行。

5、信息（Message）共享提高整體管理效率

隨著經濟實力的逐步提高，公司努力實現計算機從硬件配置到軟件應用的過渡，在大規模進行計算機硬件配置的基礎上，加大管理軟件引進的投入，大力推動管理軟件應用，加快公司管理信息整合、流通、共享的進程，公司整個業務管理流程的主要管理工作，已應用相關管理軟件，提高了整個流程的運作效率，也提高了管理現代化和信息化的程度。如：市場營銷部門應用了沿海港口水工建筑工程概預算系統工程V2.0PERT和Window版、市政預算軟件；工程管理部門和項目部應用了建筑業發展研究信息系統、EZ施工資料管理系統、工程計劃編制、項目管理軟件；工藝部門應用了英美建筑土木建材及安裝工程標準規范全集、理正邊坡穩定、清華紫光圖形處理軟件；采購部門應用了本公司開發的物資管理軟件；人力資源管理部門應用了GPMS世紀版人員管理、朗新企業人力資源管理系統、浩創人才素質測評系統軟件；財會管理部門應用了中港全面預算、用友ERPU851、軟件；黨委工作部門采用了黨務管理信息系統V3.01軟件等。此外，常規辦公軟件已普及使用。

公司管理部門利用現代辦公工具，加快各項管理工作信息資料庫的建立。如市場部建立了顧客信息與建筑市場價格庫，工程部建立了社會船機資源庫，工藝部建立了各種施工工藝、各種結構水工建筑物資料數據（模塊）庫，采購部建立產品、服務供應鏈信息庫和社會分包資源庫，QS部建立企業內部定額庫，人力資源部建立人員檔案庫等。信息庫的建立極大地提高了部門的工作效率，如：市場部與工藝部所建立的信息資料庫，為經營投標工作快速提供不同模塊數據，提高了標書的編制速度和質量，使公司在多項重大工程投標中獲勝發揮了高效的作用。公司與大型項目部建立了網站，相關信息逐步實現了部門與部門之間、公司與項目部之間的共享，管理效率大為提高。

6、市場（Market）培育引至占有分額擴張

與業主建立良好關系，培育客戶市場。公司自始至終貫徹“干一項工程，創一塊品牌，拓一方市場，育一批人才”的四航經營理念，組織工程項目施工，堅持以業主為中心，教育員工誠信履約，把業主的第一需要作為關注的重點，千方百計滿足業主對工期、質量、安全、環保等方面的要求，通過高效向業主提供精品工程，使業主的投資快速實現高效回報。這種良好的信譽促成公司與業主建立了良好關系，從而使公司多次出現干一個項目，拓展了一片地域市場和品牌系列市場的情況，使公司與各方業主形成了攜手共進、共同成長的伙伴關系。如深圳鹽田國際集裝箱碼頭二期工程獲得“魯班獎”后，我們又在三期四個十萬噸級泊位碼頭中標，并按業主的要求把四年合同工期縮短為二年完成，創造了建港奇跡，再為業主創造了一項精品工程，為后續三期B段的經營和中標創造了好的條件和優勢。類似的情況在廣州南沙港開發建設、深圳蛇口SCT碼頭建設、海南深水防波堤建設、廣東大亞灣、嶺澳、陽江核電站水工工程建設等相繼出現，從做一個項目發展到做一片市場，鞏固了公司在水工市場的優勢地位。

以平等互利關系，整合分包市場。公司抓住經營生產規模擴大的機遇，加快了由施工型向施工管理型、經營管理型企業過渡的步伐。目前，除了自行承擔的打樁、拋石、安裝等需用專用船舶和設備或水工核心技術的工序外，其他大量的工作基本上由專業分包商或勞務分包商完成。根據這種情況，公司注重整合、培育分包市場，加強對分包的管理，使之漸成為公司和項目部的主要工作和過程。通過市場準入和優勝劣汰，圈定合格、優等分包商范圍；通過管理技術傳授與支持，提高分包商的素質與水平。使之逐步適應公司的整體管理，成為實現公司目標、提升公司競爭力和市場占有率的合作伙伴。由于公司能善待分包商，并有意識地向分包商進行管理和文化方面的滲透，分包商在與我方合作的過程中也感受到了自身能力和水平的提高，所以很多分包商愿意與公司長期合作，團結在公司的周圍。使公司掌握了更多的分包資源，為擴張市場打下了堅實的基礎。

7、科技方法（MethodofS&T）應用打造優質品牌

公司把科技研發，改造施工工藝貫串于經營投標編制技術方案、項目策劃編制施工組織設計、項目實施優化施工技術方案全過程，以此作為實施公司品牌戰略的措施。通過宣傳已創品牌、整合品牌分類制定品牌標準、制定創品牌目標計劃，創造了四大品牌。即：鹽田三期工程碼頭大型嵌巖樁成套技術應用品牌；海南三亞東、西堤30米以上深度深水防波堤品牌（以上兩項均為中港集體A類科研項目）；南沙3、4號泊位2200噸大型沉箱重力式碼頭品牌；以及高性能混凝土品牌。此四大品牌已創國內一流，走在國內前列，增強了公司在水工市場的競爭優勢。

三、管理上臺階促進跨越式發展（結束語）

以業務管理流程再造為主要形式所形成的管理創新，為公司帶來的效益、對公司實現跨越式發展所產生的作用是明顯的。兩年多來，公司簽訂合同額、營業額跳躍式增長，但是如果仍然按照傳統方式管理，仍然“各自為政”分散占用資源，仍然只顧局部、扯皮內耗、消耗管理成本，仍然監管機制不健全、使效益流失，那么，肯定不能實現效益同步跳躍增長。是創新管理、規范流程，使現金流按最大的限度有序流入，極大的改善了公司的經濟運行質量，公司有能力用自有資金進行較大規模的固定資產投資，更新、添置大型施工船機設備，建造大型工程構件預制場地，增加了公司的生產能力、競爭能力和發展后勁，為持續發展打下了堅實的基礎。