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中國民營企業人力資源管理改革初探

企業人力資源管理改革是提高現代民營企業競爭力適應現代社會需求的重要方面。本文試對人力資源管理改革必須注意的五個誤區作一分析。

一、人力資源管理有沒有風險？

在進行人力資源管理時，我們往往重視招聘、培訓、考評、薪資等各個具體內容的操作，而忽視了其中的風險問題。其實，招聘失敗、新制度引起員工不滿、技術骨干突然離職等等，這些事件會影響公司的正常運轉，甚至會對公司造成致命的打擊。規避人力資本管理中的產生的風險，促使人才資本保值增殖

針對每一位員工的風險因素是：他是否對他的待遇滿意？他是否有工作成就感？他是否在工作中提高了自己的能力、自我發展？他在公司是否有良好的人際關系？他是否感到公司對他與別人是公平的？他是否認為他在公司的地位與他對公司的貢獻成正比？他是否對公司的發展和個人在公司的發展充滿了信心？他是否有機會與大家溝通、交流？他是否能得到公司和員工的關心？他是否認同企業的管理方式、企業文化、發展戰略？他是否有可能因為結婚、出國留學、繼續深造等原因離職等等。

再比如，在制定公司規章制度時，應該廣泛征求員工的意見，沒用讓職工參與制度的制定，會導致職工誤認為制度本身不公平；應該向各部門發放公司制度合訂本，否則員工由于對某些制度的細節不很清楚，會誤以為制度本身執行不公平；應該將工資晉升標準公開，使工資晉升透明化，否則會使員工產生待遇不公平感；應該增加部門間的交流，否則會使員工誤認為其他部門工作輕松，而自己是最辛苦的，產生不公平感。

人力資本主要指人力資源中的兩種人，一是技術創新者，一是市場營銷經理。決定企業競爭勝負的核心技術首先是由技術創新者創造的，一個技術創新成果出來以后不能沒有市場，這要靠市場營銷經理來完成。由于我國加入wto，外企以優厚條件網羅以上兩種人才，“挖墻角”，實際上是在為將來爭奪中國市場作準備。一批較早進入外企工作的本地專才多年受到外企先進技術和管理的培訓，同時熟悉本土文化和人際關系，已成為外企在中國開展業務的中堅力量。中國企業尤其是國有企業，必須盡快應對跨國公司挖掘本土化人才的挑戰，加快體制、機制、人才三位一體改革，通過建立報酬激勵機制行之有效的改革，真正實現“能者上，平者讓，庸者降”，真正做到以待遇留人、以事業留人、以感情留住人才，規避風險。

二、培訓員工并是不是“為人作嫁”的利他行為？

公司不求回報地利用公司的資源教育和發展員工，使得他們在提升自己的同時也具備了能在別處找到更好職位的能力。員工通過接受進一步教育和培訓，不斷更新擴展自己的知識，提高自身就業能力，實際上也同時使公司具備了進行戰略調整的靈活性和升級擴展的能力。這事實上是幫助了公司挽留住最優秀的員工。因為接受培訓和教育的承諾本身就是促使員工留在公司一個很大的誘因，他們知道，如果為了更高的薪水而跳槽到其他不關心提高員工價值的公司里，那么在技術更新如此迅捷的今天，他們終究要面臨所掌握的技能過時而被淘汰的威脅。只有在重視員工職業生涯的企業中，他們的利益才可能真正地得到保障，只有自身不斷更新的知識技能才能真正免除失去飯碗之憂。

三、績效薪酬差距與職位晉升機制的觀念是不是超前意識？

現在固定薪酬體制已經過時了，比如在傳統的工廠里工作，工人所使用的資本設備決定了他們的績效相差無幾，但是，在知識經濟時代，依賴相同的資本設備，個人的績效相差卻很大，所以，較大差距的報酬才是合理的。但只有當管理層選擇了合適的績效評估標準時，這個薪酬差距的評估才會合理有效。

同樣，希望晉升高職位，是一件很自然的事情。人生的追求是多樣的，其中很重要的一點就是追求美好的生活。一個人在追求個人利益的時候，不一定會損害別人的利益。但一個人追求個人利益的時候也可能會損害他人利益。我們要做的工作就是通過制度避免他因為追求個人利益而損害他人利益，而不是強制性地不讓他去追求個人利益。“君子愛財，取之有道”。“君子愛財”，這是客觀事實，管理就是要給它限定一個“道”，告訴他你只能用這種方法去“取”。所以，西方企業文化承信人要高薪、要權力、要成就，然后給員工一個通道。但這種通道不是一種承諾，而是一種資格要求，員工要作出成績來，達到要求的標準才行。

四、以規章制度為中心的管理是不是比與以人為中心的管理高明？

“以規章制度為中心”，憑借制度約束、紀律監督、獎懲規則等手段對企業員工進行管理，這是20世紀通行的泰勒管理模式。而人力資源管理則是指“以人為中心”，依據企業的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，它是在研究人的心理和行為規律的基礎上，采用非強制性方式，在員工心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變為個人的自覺行動。

以人為中心可以激發人的創造性。在工業社會，主要財富來源于資產，而知識經濟時代的主要財富來源于知識。知識根據其存在形式，可分為顯性知識和隱生知識，前者主要是指以專利、科學發明和特殊技術等形式存在的知識，后者則指員工的創造性知識、思想的體現。顯性知識人所共知，而隱性知識只存在于員工的頭腦中，難以掌握和控制。要讓員工自覺、自愿地將自己的知識、思想奉獻給企業，實現“知識共享”，單靠“剛性管理”不行，只能通過人力資源管理，才能提供“人盡其才”的機制，使企業在激烈的競爭中立于不敗。

五、員工職業生涯規劃是不是員工個人的事情？

職業生涯設計對于員工個人的人生道路來說至關重要，但這不僅是員工個人的事情，更是企業行為。企業匯集著大量訓練有素的人才是發展的核心競爭力，企業更要留住并激勵這些高級人才，不僅靠豐厚的物質待遇，更重要的是向他們提供良好的成長機會。其中，幫助每位員工制定令他們滿足、具有針對性的職業發展規劃，是一個重要因素。

職業生涯規劃是現代民營企業人力資源的一項重要工作。做好這項工作可以極大地滿足員工自尊、自信、自我實現等的內在需求，使員工更安心地在企業內不斷發展。但是，必須是在了解員工興趣取向及需求的基礎上才能真正做好這項工作。比如，在職場上，“不想當將軍的士兵不是好士兵”、“能做好下屬就能做好主管”等看法都是片面的，因為員工本身有著五種不同的職業定位，即技術型、管理型、創造型、自由獨立型、安全型，員工只有在適合自己的職業定位上才能發揮得最好。優秀的運動員不一定是好教練，一些表現優異的工程師、銷售人員等升任主管后卻表現不佳，就是這個道理。

職業生涯設計其實就是這樣一個過程，讓員工根據個人特點進行自我評估，然后根據現實條件確立自己的職業生涯目標，進而制作可操作的短期目標與相應的培訓計劃；根據員工的自我評估，經理人應結合員工目前的任職情況，當公司對未來需要的預測與某員工所定的職業發展目標相符時，經理人可據此幫助該員工繪制出在公司內的縱向或橫向發展的路徑圖，標明每一變遷前應接受的培訓或應增加的經歷。在實施過程中，員工需要根據現實變化不斷調整職業生涯目標與計劃，經理人則負責監測員工在職業發展方面的進展，并對其提供盡可能的幫助與支持。這是一個企業與員工相互溝通、相互配合的過程。

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