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怎樣完善內(nèi)控制度

隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的逐步深入，中石化銷售企業(yè)一體化、信息化、專業(yè)化管理模式進(jìn)一步推廣，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理體制格局發(fā)生了深刻的變化。為了更好地增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力、盈利能力和抗風(fēng)險能力，中石化公司從2005年起正式實行內(nèi)部控制制度，規(guī)范企業(yè)管理。費用預(yù)算控制是企業(yè)內(nèi)部控制的一項重要內(nèi)容，費用控制對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著舉足輕重的影響，同時費用是否能得到如期結(jié)算，還直接影響企業(yè)形象。因此抓好費用預(yù)算與控制對于企業(yè)外樹形象、內(nèi)提效益，具有十分重要的現(xiàn)實意義和積極作用。

縣級支公司是分布在企業(yè)最基層的經(jīng)濟(jì)主體，企業(yè)高層的決策及預(yù)算，到最后還是靠他們?nèi)ヂ鋵崱?zhí)行，基層費用預(yù)算控制執(zhí)行的好壞直接影響“中石化”總體目標(biāo)的實現(xiàn)，加強(qiáng)支公司的費用預(yù)算及控制尤為重要，就此結(jié)合實際我談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

一、支公司費用預(yù)算和控制中存在的問題

隨著中石化集團(tuán)改革的不斷推進(jìn)，近幾年來縣級支公司在管理上逐步采用了一系列先進(jìn)的管理手段，企業(yè)ERP的推行、電子商務(wù)的實施、財務(wù)收支兩條線的運行、條塊專業(yè)化管理模式的推開，使企業(yè)管理上有了長足的進(jìn)步，為支公司費用預(yù)算控制創(chuàng)造了許多有利條件，但在運作上支公司離上級公司“精心經(jīng)營，精細(xì)管理”的要求還存在一定距離，如在費用管理上標(biāo)準(zhǔn)不夠先進(jìn)、管理不夠簡約、手段比較落后、工作未落實到位等等，究其原因主要有以下幾個方面：

1、認(rèn)識上有誤區(qū)。長期以來，對于加強(qiáng)企業(yè)的管理工作，尤其是加強(qiáng)企業(yè)的費用預(yù)算和控制，有些領(lǐng)導(dǎo)者缺乏應(yīng)有的認(rèn)識，在工作中往往重經(jīng)營、輕管理，而經(jīng)營之重又僅僅表現(xiàn)在“量”（銷量）的追求上。認(rèn)為費用預(yù)算和控制僅僅是財務(wù)一條線的事，更有甚者，極少部分人認(rèn)為費用預(yù)算的控制還會影響他們正常地開展經(jīng)營工作，制約太多。

2、方法上有不足。缺乏先進(jìn)的預(yù)算控制理念，在制定費用方案和進(jìn)行預(yù)算控制中，只將費用劃分為變動費用和固定費用兩部分，對變動費用實行噸油費用進(jìn)行控制（即實行彈性預(yù)算控制），對固定費用采取定額控制，即在上一年實際費用執(zhí)行的結(jié)果上加以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。這種以過去的水平為基礎(chǔ)的調(diào)整，實際就是對過去費用執(zhí)行的承認(rèn)，即上一年無論費用執(zhí)行如何都認(rèn)為是合理的，這種不加分析、不加改進(jìn)、因循沿襲的做法，容易造成預(yù)算的不足或者是安于現(xiàn)狀，造成費用預(yù)算浪費或失控。

3、信息上不對稱。分公司和支公司信息不對稱降低了費用預(yù)算及控制效果，各支公司費用水平客觀上存在著差異，而分公司對各支公司掌握的信息要比支公司的經(jīng)營者所掌握的信息少，支公司的經(jīng)營者就會充分利用這種信息的不對稱，千方百計在費用預(yù)算上做文章，要求提高噸油費率，或提高固定費用項目的預(yù)算總額等等于。在執(zhí)行預(yù)算時，往往常對自己有利的變化（客觀條件變化使費用下降）不說、不匯報，而對自己不利的變化卻夸大其辭，使自己在費用預(yù)算和控制中處于有利地位，這樣的結(jié)果必將加劇企業(yè)預(yù)算目標(biāo)落空，降低企業(yè)的經(jīng)營效率。

4、時點上不同步。費用預(yù)算不能適應(yīng)實時控制的需要，費用控制滯后。費用預(yù)算是按期制定的，費用控制自然也是對規(guī)定時期內(nèi)的費用實行控制，這種方法的明顯不足是無法用于日常的費用控制，造成費用控制滯后。由于眾多原因，預(yù)算往往不能在費用發(fā)生之前發(fā)揮事前控制的作用，而要在費用發(fā)生之后，待經(jīng)辦人持費用單證到財務(wù)部門辦理結(jié)算手續(xù)時，財務(wù)部門才能將實際發(fā)生的費用與預(yù)算相對照，檢查其是否超過預(yù)算。從中可看出按照這種程序操作的控制的滯后性和被動性，使超預(yù)算開支成為不可避免的事實。在難以控制的情況下，領(lǐng)導(dǎo)及財務(wù)部門只有把超支費用推到下一個結(jié)算期。這種不在預(yù)算執(zhí)行上下功夫，而是隨意違反會計確認(rèn)及變動會計結(jié)算時間，“湊預(yù)算”的做法，使預(yù)算指導(dǎo)作用大打折扣。

5、考核上不全面。預(yù)算考核只注重費用節(jié)約額，未考慮其它綜合因素。費用預(yù)算管理的主要目的就是通過預(yù)算控制費用，在這種指導(dǎo)思想下，對費用實行包干有其一定的合理性。在預(yù)算考核中只注重費用節(jié)約額而不考慮其它綜合因素導(dǎo)致的結(jié)果就是有些經(jīng)營部門為節(jié)約費用、得到相應(yīng)的利益，往往會削減一些必要的經(jīng)營活動。如為節(jié)約修理費用，故意推遲必要的修理項目，甚至不修理，能過則過；為節(jié)約電費，減少正常的開燈時間，甚至不開燈等等，從而影響了正常的經(jīng)營，產(chǎn)生了減少工作、多得利益、消極怠工的矛盾，這與預(yù)算和控制的初衷也是不相符的。

二、完善費用預(yù)算與控制的原則

1、費用預(yù)算要以明確的經(jīng)營目標(biāo)為前提

費用預(yù)算不是孤立存在的，必須把費用預(yù)算與開拓市場、提高市場競爭力緊密聯(lián)系起來，在制定費用預(yù)算時，要考慮所制定的費用是否必要、合理，預(yù)算目標(biāo)要具有先進(jìn)性和競爭力。

2、實現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算和費用控制的一體化

要對費用實行動態(tài)的預(yù)算控制，應(yīng)以費用發(fā)生的動因即業(yè)務(wù)活動作為費用控制水準(zhǔn)，而不是以時間為基準(zhǔn)。對大多數(shù)發(fā)生的費用來說，應(yīng)根據(jù)事先設(shè)定的費用預(yù)算水準(zhǔn)，根據(jù)業(yè)務(wù)的活動量來調(diào)整預(yù)算水平。即隨業(yè)務(wù)的發(fā)生，不斷地調(diào)整其允許正常開支的費用數(shù)額，實現(xiàn)科學(xué)的費用動態(tài)預(yù)算和控制，并且在每筆費用發(fā)生前將可能干發(fā)生的費用與控制相比較，以此決定費用可否發(fā)生，應(yīng)發(fā)生多少。

3、嚴(yán)格執(zhí)行與監(jiān)督，建立科學(xué)合理的考核體系，促進(jìn)費用控制的有效

實行費用預(yù)算與控制，成敗與否的關(guān)鍵是看預(yù)算能否得到有效的執(zhí)行。要使費用得到有效的控制，需要有專門部門負(fù)責(zé)對費用預(yù)算及控制情況進(jìn)行監(jiān)督，同時科學(xué)、合理地建立預(yù)算考核體系，從而盡可能地區(qū)性減少費用預(yù)算管理的不利影響，及時準(zhǔn)確地揭示預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差異和存在的問題，以達(dá)到企業(yè)利潤最大化的目的，調(diào)動基層員工的積極性。

三、如何加強(qiáng)支公司的費用預(yù)算與控制

綜上所述，為更好地克服費用預(yù)算控制中存在的問題，加強(qiáng)支公司的費用預(yù)算控制，使支公司費用開支更合理，操作更規(guī)范，著重應(yīng)從以下幾個方面著手：

1、宣傳教育，營造良好的管理環(huán)境。思想引領(lǐng)，教育提高干部員工的費用預(yù)算及控制的意識，提高執(zhí)行的自覺性，適應(yīng)新的管理。要通過一定途徑和方式系統(tǒng)的進(jìn)行宣傳教育，闡明費用預(yù)算管理的嚴(yán)肅性和重要性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要帶頭參與降本壓費，帶頭樹立過緊日子的思想，從上到下倡導(dǎo)“節(jié)約費用，合理開支”的企業(yè)氛圍。通過宣傳教育、樹立典型，在支公司各部門中營造一個良好的預(yù)算管理工作環(huán)境。同時要鼓勵員工積極主動地參與預(yù)算、接受預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算，實現(xiàn)降本增效，切實體現(xiàn)“省下來就是賺的”這句話的意義。

2、更新理念，積極改進(jìn)預(yù)算編制方法。針對不同類型的費用要采用不同的預(yù)算編制方法，而不能將預(yù)算編制方法模式化。對支公司的各項費用要加以分析、分解，比如加油站電費，要分解成場地照明用電、加油機(jī)三相用電、生活用電（包括空調(diào)、燒飯、燒開水、電熱水器等的使用率）。場地照明用電從基建開始就應(yīng)考慮燈管、瓦數(shù)的配備，設(shè)置的數(shù)量、位置是否科學(xué)合理，要綜合考慮其功能性和必要性，達(dá)到科學(xué)用電、節(jié)約用電的目的。總之作為支公司的預(yù)算，要在參考?xì)v史及同行的先進(jìn)水平時，盡量推行零底預(yù)算。

3、完善監(jiān)督，杜絕內(nèi)部人控制信息。實行財務(wù)獨立，增強(qiáng)監(jiān)督有效性。發(fā)揮財務(wù)專業(yè)化管理的優(yōu)勢，加強(qiáng)支公司費用的監(jiān)控。對解決信息不對稱的問題，支公司財務(wù)人員應(yīng)根據(jù)本片區(qū)的變化、外地環(huán)境的變化及單位業(yè)務(wù)職能的調(diào)整及時進(jìn)行信息反饋，使分公司能根據(jù)環(huán)境的變化及時調(diào)整預(yù)算，使費用控制與實際情況更加適應(yīng)。比如因道路修建縮減運程，財務(wù)部門要及時反映信息，使運雜費預(yù)算能及時得到減調(diào)，使控制更加合理。

4、抓住關(guān)鍵，改善預(yù)算控制點。要實現(xiàn)有效的費用預(yù)算控制，必須把控制設(shè)置在業(yè)務(wù)發(fā)生之前的審批環(huán)節(jié)，將費用預(yù)算控制點前移，做到先審批，后開支。未經(jīng)審批，業(yè)務(wù)經(jīng)辦人不得辦理業(yè)務(wù)開支費用，保證每一筆費用的發(fā)生都在有效的預(yù)算控制之內(nèi)。

5、完善制度，建立全面、合理的考核體系。建立公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，嚴(yán)格實行月度考核和過程預(yù)警控制。依托中石化信息系統(tǒng)建立臺賬，在內(nèi)部網(wǎng)上及時公布，確保預(yù)算開支的公開、透明，費用考核的公平、公正。一方面應(yīng)當(dāng)使預(yù)算更好地體現(xiàn)計劃的要求，另一方面應(yīng)當(dāng)適當(dāng)掌握預(yù)算控制度，使預(yù)算具有一定的靈活性，達(dá)到原則性與靈活性的統(tǒng)一。實行預(yù)算控制時，首先要看其經(jīng)營活動是否保質(zhì)保量完成，只有在完成或超額完成經(jīng)營任務(wù)下節(jié)約費用才會獲得適當(dāng)?shù)莫剟睿菇?jīng)營活動和節(jié)約費用相互統(tǒng)一。

總之，隨著內(nèi)部控制制度的推行，支公司在管理上存在的原則規(guī)定多、具體規(guī)定少，政策導(dǎo)向多、程序規(guī)定少，定性規(guī)定多、定量規(guī)定少的情況將逐步得到改善，在預(yù)算管理控制上形成明制度、守權(quán)責(zé)、樹形象、求規(guī)范、負(fù)責(zé)任的良好氛圍。在上級公司的指導(dǎo)和全體員工的共同努力下，實現(xiàn)中石化企業(yè)“公司利潤最大化，股東回報最大化”的最終目標(biāo)。