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一、企業文化選擇者的決定

企業文化是如何形成的呢？或者說，企業文化是由誰來作出選擇的呢？雖然從理論上來說，企業組織中的每一位成員都擁有自己獨特的價值觀取向并且可以將這一價值觀取向作為企業文化的基本內容。然而，在現實中，企業文化通常是出自企業的創始人特別是企業的出資者。正如一些研究所表明的，“這些融入企業文化的價值觀念或特定問題的解決方法可以從企業不同層次的人員中產生：它們可以是個人的或群體的，也可能源于企業基層或企業的最高管理者。但是在企業文化力量雄厚的公司企業中，這些價值觀念出自公司發起人或企業初創時期的其他領導人士?！?/p>

為什么企業文化不是來自一名基層的員工而是通常來自出資者為代表的企業主呢？在此，我們構建一個簡單的模型加以分析。

假設：

1、在企業建立之初，企業中尚未形成廣泛接受的誠信原則、保護設備、遵守勞動紀律等價值觀念。在企業中存在著兩類人，一類是人數較少的企業主或出資者E，他們擁有企業中絕大部分的設備和資金；另一類是人數眾多的員工W，他們主要提供人力而不擁有企業的物質財富。每一個企業的成員都試圖將自己關于企業目標、行為方式和分配方式的價值觀念讓對方接受，或者說“灌輸”到對方的偏好中。

2、企業成員在組織中引入自己價值觀念的努力程度與自己財富能夠受到保護和增長的程度正相關。

3、群體人數越多，就越容易產生搭便車的行為；群體人數越少，就越容易減少搭便車的行為。

人數與搭便車行為資產數量與保護努力程度E人數少，不容易搭便車投入資產多，保護努力程度高W人數多，容易搭便車投入資產少，保護努力程度低從表中可以看出，企業主E由于人數少，而不容易出現“搭便車”的行為，同時他在企業中投入資產數量多，自己保護資產的努力程度也較高。而員工W則因人數較多且保護資產的努力程度較低。因此，根據“智豬博弈”的分析結果，企業主E更有動力和條件將自己的價值觀確定為企業文化的核心價值觀，而企業中的員工則更愿意采取“搭便車”的策略，成為企業文化特定價值觀的接受者。從而可以推導出：企業主群體能夠采取有效的合作行為，建立起保護財產和遵守勞動紀律的價值取向。這一結論可以說是雙方實現博弈均衡的一種最優選擇。

二、企業文化形成的模型分析

下面將分析企業主群體是如何將自己偏好的有利于其利益的價值觀取向反復灌輸到組織中其他成員的偏好中去。這一過程被描述為：“企業文化一經形成，自身就可以通過多種途徑生存和發展。企業總是根據應聘人員價值觀念和行為方式是否與自己企業的文化相吻合來決定是否聘用的。而新招牌的員工會得到直接的教育，了解本公司人員的行為風格。人們會不厭其煩，一遍又一遍地向他們講述公司發展中的軼事和傳說，提醒新成員記住企業的基本價值觀念和它們的內容。經理們會對他們言傳身教，做出企業文化和企業經營思想上的表率榜樣。企業的高級成員會通過日常的談話，通過企業特殊慶典、儀式反復講述企業自身的重要價值觀念。那些成功地實現這些文化經營思想的員工會受到贊揚，被視為企業的楷模。企業新成員自然而然相互交往和熟悉的過程也就是提倡青年人接受年紀大的企業員工的價值觀念和行為方式的過程。最基本的過程是凡順應企業文化規范者得到贊賞，而逆行者則受到懲處。”

對于上述現象和行為我們可以借助一個簡單的模型進行分析。

假設企業主E提倡的價值觀念會影響員工W的偏好，員工W的效用函數可以用下式所示：

U=U（X，V，Y）（1.1）

式中，U為員工W的效用函數；X為接受特定企業文化所獲得的獎勵物品；V為員工所接受的特定價值觀念，假定dU/dV<0，即企業主所提倡的價值觀念一般會使企業員工的效用下降；Y則為員工所獲得的別的商品。

為什么員工會自愿接受增加價值觀念V并因而降低他們自身的效用呢？作為一個利益最大化者，只有當他所獲得的X物品足夠多時，他才會接受使自己效用降低的價值觀念V.這與觀眾在觀看補貼性的電視節目時，不能夠完全回避觀看電視廣告的道理是相似的。

如果企業員工能夠得到足夠多的X物品以補貼自己因接受V的效用損失，則企業全部成員都可能從企業主所提倡的企業文化中獲得處境的改善。假如員工通過企業文化活動中得到的商品X的補貼等于S元，并且如果他們從接受V價值觀念（企業文化）中所遭受損失的貨幣等價物等于C元，如果S（V）-C（V）≥0（1.2）

則員工參加企業文化活動將不會使他們的處境惡化。而作為X的提供者企業主E則會將S降低到最低水平，即：

S（V）=C（V）（1.3）

企業主提供S的數量還取決于他從所提倡的價值觀念中所獲得利益的多少。如果G（V）表示他從V價值觀念所導致的行為中所獲取的收益，K（N）表示向每一位員工生產和宣傳V價值觀念的成本，L表示員工的人數。那么，當G（V）≥[S（V）+K（V）]L（1.4）

企業主的收益就會超過他付出的成本。

結合式（1.3）、（1.4），可以寫為：

G（V）≥[C（V）+K（V）]L（1.5）

（1.5）式表明，企業主們從建立企業文化中所獲得的收益必須足夠地大于其他成員（員工W）的損失，以便彌補形成價值觀念V的成本K.上述分析表明企業文化的形成與“灌輸”本身就是一個經濟行為，其行為決策也遵循了成本收益分析。這一認識改變了將企業文化視為“非理性”、“無效率”的看法，相反，可以將企業文化與企業內部的其他投資決策相統一，共同構成企業的戰略選擇。

三、企業文化選擇與組織內部創新

盡管許多研究都強調了核心競爭力對于企業的重要性。但對于到底什么是核心競爭力上卻存在著爭論。從大量的分析中可以發現，企業的核心競爭力實際上是與企業的持續創新聯系在一起的，創新是維持競爭優勢的基礎。這里所說的創新是指組織內部的日常改進和工藝、制度革新。常規化創新可以分為兩類，一類是市場上的創新，表現為投資的回報；另一類是組織內部創新，表現為持續的工藝與管理革新。

組織內部創新并不完全是人們所談論的那些大發明、科技大突破。事實上，創新始于“小玩意兒浪潮（waveofgadgets）”根據阿什頓1948年關于工業革命的經典小冊子，正是學徒們發明的“小玩意兒”決定了這場革命。研究者也提出：“熊彼特腦中的創新很少是巨大的突破，而是存在于新的生產工藝或產品中的小的進步和改良，這些新的生產工藝和產品中蘊含著真正的新鮮事物，以及不易覺察的相互之間略有差異的模仿?！卑⒘_則區分了兩種不同性質的技術進步，所謂“跳躍性技術進步”，是指重大的技術發明，而把每一次由重大技術發明帶來的“溢出效應”視為一種“連續性技術進步”（所謂的“日本式”的不斷改進）。跳躍性技術進步具有隨機性和不可預測性，它的發生取決于大量的偶然因素；而連續性技術進步也取決于“邊干邊學”的狀況。

組織內的連續性創新從何而來呢？深入分析表明，創新特別是組織內部創新則是企業文化選擇的結果。具體來說，企業文化的核心是價值觀的選擇。企業文化的選擇不僅會導致企業的利益相關者對所投入資源數量的減少或者拒絕合作，而且企業文化的價值取向通常還會影響到企業利益相關者的創新努力程度。

只有企業的利益相關者感到自己的目標、理想和價值觀通過企業的活動可以得到實現時，他才愿意為企業付出盡可能大的努力，這就表現為價值觀認同和公平感會促使人們進行持續的創新。沒有什么比缺乏價值觀認同更能打消人的自覺性、熱情和創造力的了。認同與創造力之間有直接的聯系，當企業的利益相關者對企業文化產生認同時，他們的創造力開始生成，當認同感增強時，創造力和積極性也會增加。當企業內的認同感低于一定限度時，這種聯系就表現出來。如當員工對企業所提倡的價值觀的認同低于一定限度時，員工就停止了主動創造。管理者可以控制員工的身體，卻不能控制他們的思維，也很難買到認同、創造和主動性。正如美國學者弗蘭西斯說：“你能用錢買到一個人的時間，你能用錢買到勞動，但你不能用錢買到熱情，你不能用錢買到主動，你不能用錢買到一個人對事業的追求。而這一切，都可以通過企業文化而爭取到?！?/p>

普通的胡蘿卜加大棒的物質激勵方式僅能夠強制各類資源所有者在與企業進行合作時，較完全準確地執行合約的內容。但這并不能激發各個利益相關者的創新動力。只有當他們所認同的價值觀得到企業的認同和給予后，他們才在完成工作的基礎上增加創新的動力。具體表現為：員工會想方設法改進生產流程和技術工具，減少浪費，主動創新。股東會關心企業發展，積極出謀劃策，付出更多監督的精力。顧客則會在投出貨幣選票的同時積極向企業提出合理化建議，主動宣傳該企業的產品，甚至維護企業的聲譽。合作商則同樣會在供貨方式和付款方式上作出創新，提供便利，優先供應緊缺產品等。

大量的管理學研究表明，“任何提高質量和生產率的努力要想成功，都離不開員工的參與。員工將不再只是執行變革的主要力量，而且會越來越主動地參與變革計劃的制定過程?！薄耙粋€組織的員工可以是革新和變革的推動力，也可能成為主要的絆腳石。管理的任務是刺激員工的創造性和對變革的容忍性（斯蒂芬。P.羅賓斯，1997，第13、15頁）。”德魯克發現工人的滿足感和成就感表現在他們創新主動性的極大提高上，“僅1940年一年，通用汽車公司的40萬名雇員就提出了11.5萬多條書面建議。”“建議的數量則表明了工人們渴望學習、渴望參與的熱情。”然而，對于管理者而言，企業內部的這種連續性創新卻往往難以獲得。

需要指出的是：企業的員工本身是在不斷發展變化的。從早期工廠的以文盲為主的體力勞動者到現在以技術工人以及高科技研發人員為主體，一方面員工的個人價值觀不斷獲得獨立和發展，另一方面，員工的創新能力獲得了極大的提升。這兩個方面的變化進一步增強了員工價值觀取向與企業創新的相關性。

上述分析表明企業文化選擇的結果不僅包括了資源投入的數量，更重要的是它改變了企業的創新能力。即使在競爭的限制下，各要素主體雖然不會因為價值觀取向的差異而減少資源的投入數量，但是卻可以表現出創新動力的缺乏，企業所損失的不僅包括靜態的資源投入效益，更重要的是動態的創新收益。

企業的動態的創新收益來自于那些成功的誠信?！叭绻环N創新增加了生產者的利潤，我們就把這種創新稱之為成功的創新（從商業角度上）。成功的工藝創新可以增加產出，降低產品價格并且增加福利。因而，如果具有以上三種特征的創新就可以稱為是有益的創新。成功的產品創新也可以增加最終產品，但對產品價格和福利的影響卻是未知的?！?/p>

企業在創新之前的邊際成本曲線和邊際收益曲線為MC1、MR1；當企業實現工藝及產品創新后，邊際成本與邊際收益曲線分別移動到MC2、MR2.在一般情況下，工藝創新使得邊際成本曲線向下移動，由于邊際收益曲線MR1的斜率為負，這就會使得均衡點從B移動到A.這一創新的結果是，在生產者剩余不會減少的同時由于價格的下降，消費者剩余一定會增加。

當實現產品創新時，邊際收益曲線上移至MR2，這將導致產量的增加，均衡點由B點移動到H點。雖然產品創新有可能導致價格上升或下降，但是在創新成本不高的情況下，產品創新也可以增加福利，特別是可以增加生產者的剩余。

企業內部創新的影響

從企業成長的角度來看，組織內部創新不僅擴展了有限資源的供給，更重要的是創新的企業通常能夠獲得超額利潤。無論是通過改進生產流程來降低成本，還是通過增加產品的差異化程度來占領市場，持續的成功創新會促進企業收益的增加。

根據上述討論，我們集中在企業管理者與企業員工之間，總結出企業文化選擇與企業創新收益之間存在的一般關系。

命題1：企業員工的勞動努力程度既包括勞動強度的增加，也包括創新思維的增強，而后者往往并不局限于在合約規定的勞動時間之內發生，創新思維在勞動時間之外依然存在。員工對企業文化價值取向的反應既包括對勞動強度的調整，也包括對創新思維的投入狀況，一般而言，他會根據對企業價值觀的認同感來決定是否（在勞動時間之內和之外）持續促進企業的創新。

命題2：企業內部的工藝、產品與經營創新是形成差異化產品和服務的關鍵，持續創新是企業獲得一定時期的壟斷利潤的基本條件，而壟斷利潤是企業在競爭中維持生存和發展的基礎。

命題3：基于企業文化取向的員工創新活動不僅增加了企業的收益也提高了員工的福利水平，創新還通常導致產出的增加和產品價格的波動。

命題4：企業組織內部的創新是一個正反饋的過程，創新收益的遞增和成就感會進一步激勵員工的創新能動性，從而強化了員工持續創新的努力。

從企業經營的實踐可以觀察到，所有的企業管理者都在夢想著能通過工藝、產品和經營方面的持續創新以獲得市場的壟斷地位和超額利潤。然而他們卻總是很難不到，即使采取金錢激勵措施后也是如此。例如，許多國有企業是熱中呼吁創新的，然而創新卻很少見。但是仍然有極個別的企業能夠實現持續的組織創新，甚至連一些基礎條件很差，員工待遇不高，人力資本及技術水平積累不足的小企業，卻總能迸發出大量創新的火花來，企業通過創新實現了收益與競爭力的持續提升。上述分析啟示我們，持續的能動創新并非是物質激勵的結果，通常由于企業文化為利益相關者提供了更強大的精神激勵，才促使他們愿意為自己信仰認同的價值觀而貢獻全部聰明才智。

四、基于企業文化的核心競爭力

當將企業文化選擇的經濟結果從理論抽象回歸到企業經營的實踐后，我們可以發現大量奇特的企業發展現象可以得到解釋，例如它提供了對于核心競爭力實質的深入認識。

核心競爭力理論認為，企業是由一系列生產要素有機組合而成的。當企業能比對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業就擁有了一定的競爭優勢，企業競爭力的實質就是企業有效使用生產要素的能力。核心競爭力的基本條件是：（1）具備充分的用戶價值，即能夠為用戶提供根本性的好處或效用。（2）具備獨特性，難以復制。（3）具備一定的延展性，能為企業打開多種產品市場提供支持，對企業一系列產品或服務的競爭力都有促進作用。

盡管許多研究都強調了核心競爭力對于企業的重要性。但對于到底什么是核心競爭力上卻存在著爭論。從本文的分析結論出發，我們可以發現企業的核心競爭力實際上是與企業的持續創新聯系在一起的，創新是維持競爭優勢的基礎。而創新特別是組織內部創新則是企業文化選擇的結果。這表明企業的核心競爭力根植于企業文化，企業的使命、愿景和核心價值觀是企業核心競爭力中最基礎也最具魅力的部分，所以定位核心競爭力首先要確立文化核心。

上述模型的分析揭示了為何企業文化成為企業核心競爭力，由于企業文化不僅促進了資源的利用與結合，形成了靜態的效率（消除了X低效率）；而且還促進了企業的持續創新，實現了動態的效率。從實質來說，企業的核心競爭力就是這種動態的基于持續創新的生產效率。企業在為建立核心競爭力而作的努力也應該集中到企業文化建設上來。正如Intuit軟件公司的創始人斯考特庫克認為，用正確的價值觀來培育公司的文化是最值得做的。他說：“文化最終成為公司成敗的重要因素。你所建立起來的文化將會指引你的員工貫徹于他們的全部行動。”