導語：探討企業經營管理之道物流是營銷的另一半嗎？一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

這幾年，國內掀起了一股“物流熱”。地方政府積極推動，公務員之家，全國公務員公同的天地各地都聲稱要做區域物流中心，一大批運輸企業、倉儲單位也都變身物流公司。有人甚至擔心，現在是不是出現了新的“物流泡沫”。

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進入新世紀，經濟全球化和信息化使市場競爭環境、發展模式和活動空間等發生了深刻變化，供應鏈管理的課題變得越來越重要。

一整條供應鏈主要包括研發、制造、銷售和服務四個部分。但不管采用哪種方式發展，企業都必然面臨很多困難。最主要的就是，如何讓自己的系統和架構隨時隨地緊跟快速變化的業務需求而改變。

對成長企業而言，市場的任何一個變化，都能在第一時間內得到創新業務決策的響應，是至關重要的。因此企業要能夠主動應對變化，創新成長，而不僅僅是被動地適應市場。具體到供應鏈管理方面，就是如何在快速應對變化和降低成本這兩個方面為企業提供最大的幫助。

杰克韋爾奇說過，“如果你的企業在供應鏈上不具備競爭優勢，就干脆不要競爭。”雖然目前國內還缺少供應鏈管理的專業人員，但在市場競爭日益激烈的今天，越來越多的企業家已經開始明白，自己的企業要成功，不單自己要好，上下游的合作伙伴都要好。

從物流企業角度來講，供應鏈是從物流上游、中游、下游業務模式鏈條的關系。從企業管理角度來講，實際上有一個很明確的鏈條關系，也有上游、中游和下游之間的關系。

在物流業的供應鏈上，和其他企業也是一樣，在生產、制造等方面都涉及到供應鏈的問題。在物流行業里面這一點區分是比較明顯的，上游段是對生產企業的原材料進入到成品的批發、銷售。我們做的這塊是末端，即最后配送的環節，中間還有一層，就是現在比如航空公司、鐵路，還有一些運輸公司都是做的中間段。

每個企業都面臨競爭環境和行業內外強有力的競爭對手。面對國外的競爭對手要有三種心態：第一不要害怕它，第二不要詛咒它，第三就是一定要戰勝它。之所以把它當成競爭對手，肯定有一點強于你，你要發現強于你的是哪一點。一開始我們把聯邦快遞當成對手，后來發現人家是國外的，跟人家差得太遠了，后來到國內找，就跟比賽一樣，找跟自己同一水平的競爭對手。

如果想做大就需要外包?？v觀世界強，它們很明確哪些方面是公司的專業核心，如果是自己非專業業務一定會外包出去，只做自己專業的那一部分。成長企業的供應鏈管理，從原料采購到消費者，在這個過程當中，有些可以外包出去，經過專業化的分工，這樣反而可以降低成本。同時加強管理和控制。這樣在整個供應鏈當中就會做得比較清晰，也能做好。

企業一般關注的是，我采購的原材料能夠支持我的生產，我生產出來的產品能夠很快地供應給市場，不會造成一些占地，這些是我們考慮的問題。

在年我們參加一個企業的物流系統的變革，剛開始我們對它整個業務流程做了審計，我們發現一天產品的庫存大概有天，這個企業一年銷售額是個億，天占用⒌個億，資金成本很大，另外管理成本也非常大，而且風險也非常大。另外一個方面，整個原材料的庫存更加離譜，多天。有些原材料因為產品更新換代非?？?，已經過時不能再用了。從生產制造來講，沒有辦法按照訂單生產，都是按照計劃生產的。銷售渠道是做得比較好的，直接由它的經營部面向終端，但是難免造成貨物積壓。

經過個多月調研之后，我們就給它提出了一個方案，核心分三步走：第一步解決產品端這一塊，其中里面最核心的就是把原來國內個經營部，收縮成為多個經營部，人員方面將近省下一大半。多個倉庫，變成了多個倉庫，而且現在整個的庫存量大約是來天，庫存減少了，這樣來個億的資金就出來了。原來很多的產品都是客戶提貨，現在多都是送貨上門的。原來下的訂單是通過人工或者傳真，現在已經有多是通過網上下訂單。在整個鏈條當中一個一個變革都會產生很大的效果，如果我們能夠很好地協調這個鏈條，并且做一些變革的話，創造出來價值也好，服務也好是非常非常大的。

如何把一家批發企業做大、做強，要訣是什么？這個問題從管理理論上講非常簡單，就是誰能贏，誰抓住消費者誰就能贏。或者抓住消費者越來越多的企業它就獲得優勢，作為一個批發企業，你應該聚焦在獲得越來越多的客戶，并且讓他們對你滿意，由此你在整個供應鏈當中占據比較強勢的地位。當你強到一定程度的時候，你就可以跟上游廠家坐下來談一談。要想做大做強，就要取得強勢地位；怎么取得強勢地位，就要做強，做大。