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銀行會計

摘要:當前,管理會計的創新觀念正日益深入到企業經營管理的各個領域,極大地促進了企業管理的改革與發展。本文從管理會計觀念創新的角度分析了若干相關概念,并就管理會計的發展作了初步的探討。

關鍵詞:管理會計;新概念;發展趨勢

創新是當今企業獲取競爭優勢,提高競爭能力和實現最佳經濟效益的根本途徑。管理會計中的觀念創新,是由內涵于企業管理之中的一系列相關價值概念及其內在發展規律所體現的思想與方法的“裂變”與重組所致。不斷創新與發展將成為21世紀管理會計發展的一個重要趨勢。

一、管理會計發展的新概念

經濟學意義上的創新意味著新的組合,管理會計中新概念的形成源于企業環境變化和企業生命周期的影響。從環境角度看,知識經濟社會的到來,以及科學技術的推動和不斷創新企業管理方法的內在要求促使管理會計觀念發生深刻的變化。從生命周期角度看,企業要素生命周期、企業發展,以及企業競爭周期等,促使管理會計產生新的思想與方法。簡言之,管理會計發展中的新概念主要有:

1顧客價值

顧客價值(CustomerValue)是顧客所得(顧客實現)和顧客所棄(顧客犧牲)之間的差額。顧客所得是指顧客從所購的產品中得到的全部有形和無形利益,它包括基本和特殊的產品、服務、質量、使用說明、聲譽、商標和顧客認為重要的任何因素。

顧客犧牲包括購買成本、取得并學會使用該產品的時間和努力,以及購后成本。所謂購后成本是指使用、維護和處理產品所花費的成本。增加顧客價值意味著增加顧客實現,或減少顧客犧牲,或既增加顧客實現又減少顧客犧牲。著眼于顧客價值意味著管理會計系統要同時提供顧客實現和顧客犧牲的有關信息。收集有關顧客犧牲的信息意味著收集公司外部的信息。

概括地說,管理會計的目的就是要為顧客創造價值。這一點已得到國內外著名公司的認同。例如,全球知名的日本索尼公司把“以提高索尼集團的企業價值作為經營的根本”;新興的中國TCL集團有限公司認為,品牌的核心價值是“為顧客創造價值,為員工創造機會,為社會創造效益”。

價值創造是企業立業之本。德國戴姆勒—奔馳公司與美國克萊斯勒公司合并而成的戴姆勒—克萊斯勒公司,提出了驅動公司進入21世紀的三項重要發展戰略,即價值管理、革新、通過地區化實行全球化。該公司認為“顧客價值”戰略意味著以人為本,包括三方面的內容:(1)對于購買公司產品和服務的人,要滿足他們的需求。也就是說,公司應以結果為導向,達到為社會和用戶所認定而使購買者愿意為此而付費的目的。(2)為公司工作的人,他們是公司價值的源泉。也就是說,公司應發揮員工的創造潛力,尤其是管理人員在價值和管理上要勇于進取,敢于開拓,并且為全體員工營造責任和回報密切相關的良好工作氛圍。(3)投資于公司的人,使他們能取得良好的回報。也就是說,公司應高度重視股東價值,否則公司就會經營不下去。可見,該公司不僅把以人為本的價值管理全面擴展到與企業緊密相關的三方面的人,而且實質包含了企業的市場價值、創新價值、資本運作價值等企業價值系統的諸方面。

著名學者菲利普·科特勒認為:“顧客是價值最大化者”。企業從為顧客提供產品到為顧客創造價值是現代企業區別于傳統企業的一個重要特征。為顧客創造價值包括兩個方面:一是體現在企業商譽等無形資產中的價值。如為顧客免費提供令人舒適、愉快的,非物質的服務或信息,給顧客送去溫暖,讓顧客產生良好的印象。它體現了企業在顧客心目中的信譽和可靠性,顧客據此評價自己與企業建立的關系的價值。二是有形價值。就是通過降低顧客成本,提高顧客收益,使顧客獲得更多實實在在的利益。有一種觀點認為只要擴大市場份額就能實現企業價值增值,事實表明這種觀點至少是不全面的。世界頂級皮革商意大利的Gucci公司,在20世紀80年代利用其著名品牌推行進攻性的收入增長戰略,在產品線中增加了低價的帆布商品,把商品著重推向百貨商店和免稅商店,此后又相繼推出了以該品牌命名的一系列注冊商品,如手表、眼鏡和香水。這項策略十分奏效,銷售額猛增,但這種不分清紅皂白的產品和銷售渠道拓展方法使其珍貴的品牌失去了原有的光彩,導致公司獲利能力受到影響;雖然該公司最終還是恢復了原狀,但是在一些國家失去了一部分顧客。Gucci的失誤說明了企業在增長過程中必須注意:在刻意擴大銷售的同時,可能不經意地侵蝕了自己的利潤;本來推廣品牌的初衷是為了促進銷售,增加利潤,結果卻失去了其獲利最豐厚的顧客群。因此,企業家應該把眼光從關注市場份額轉向促進公司價值增長,即努力增加顧客價值。

2價值鏈

價

(Valuechain)構成了企業的生命鏈,是企業具有生命價值的基礎。邁克爾·波特教授認為,價值鏈是開發、生產、營銷和向顧客交付產品與勞務所形成的一系列作業的價值。強調顧客價值,要求企業經營者以顧客為中心分析價值鏈中不同作業的性質。有效管理價值鏈對于增加顧客價值而言是至關重要的。當公司的目標以自身最低的可能成本來使顧客的實現價值最大化時,尤其如此。

現代管理會計系統必須跟蹤分布于價值鏈中的各種作業的有關信息。及時交付產品或勞務是企業作業鏈的一部分,因而對顧客而言是有價值的,提高交付和反映的速度能增加顧客的價值。現在許多顧客認為,推遲交付就等于拒絕交付,這似乎表明良好的管理會計系統應該開發能反映顧客滿意程度的指標。這類指標應既包括財務指標,也包括非財務指標。

傳統的價值鏈分析主要是從定性的角度展開的。近年來,一種基于定量分析視角的價值鏈分析方法業已成熟,這就是利潤庫分析法。利潤庫(ProfitPools)是指行業價值鏈上所有各點所獲得的利潤總和。利潤庫分析法旨在分析并審視利潤如何在價值鏈各環節之間分配,為決策者提供依據。也就是從整個行業價值鏈的角度看企業在行業價值鏈中的位置和在利潤庫中的份額;從利潤分布的角度看,其他行業價值鏈中有利可圖的價值活動;從發展的眼光看,行業利潤庫的未來趨勢,從而重新了解自己,重視審視市場,在市場中看準方向、站準位置,根據自身實力來確定企業發展戰略。

管理會計中的利潤庫有助于企業了解本行業利潤的分布現狀;分析和預測行業利潤庫的變遷;分析其他行業,尋找發展機會。譬如,美國福特汽車公司的利潤庫價值鏈,在20世紀80年代末到90年代中后期的10年中,占公司總收入20%的汽車金融產品(包括汽車貸款、擔保和保險等)卻占到公司全部利潤的一半以上。這表明,管理會計中的利潤庫觀念,要求企業以獲取最大利潤份額,實現顧客價值最大化為目標,即不僅要抓住產品、銷售等價值鏈來分析如何提升企業價值,而且還可以從如何增強、擴展、重構和再造價值鏈來分析研究,開拓思路,使企業、集團和行業的價值獲得提升。

3核心能力

核心能力理論(CoreCompetence)是對價值鏈理論的發展,企業的核心能力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎,是將技能、資產的運作機制有機融合的企業自組織能力。它是一級技能和技術的集合體,而不是單個分散的技能和技術,它具有延展性、用戶價值和獨特性等特征。核心能力是競爭戰略理論的延伸與發展,它是戰略管理思想在管理會計中的重要體現。哈佛大學教授波特將其稱之為戰略競爭力,其在近年出版的《什么是戰略》一書中,通過對低成本、差異化和集中化三種戰略的發展,提出了有效經營競爭與戰略競爭兩個新概念。有效經營是指任何讓公司更好地利用自己資金的一切實踐。它可以促使公司不斷改進管理技巧,追求新技術,增加資金輸入,提高生產率。但有效經營形成的競爭優勢是暫時的,超前的利潤也難以長久保持。管理會計的核心能力觀要求我們擺脫以往僅將追求經營競爭力作為企業發展戰略的誤解,而謀求競爭性企業核心能力(即戰略競爭力)。

競爭戰略的主要精華是深思熟慮地選擇一整套獨特的競爭活動。戰略競爭優勢來自它的活動的合適性,且互相加強的方法。這種方法可以創造出一條堅固的“鏈條”,把效仿者拒之門外,這就是核心能力在管理會計中的體現。從公司CEO(首席行政長官或公司總裁)的角度分析,競爭戰略的內容應包括:(1)設計公司獨特的形態,并經常加以變換、訓練和協調;(2)避免組織的困惑和維持企業的個性;(3)把策略教給組織成員,并且決定哪些選擇不可以做。這是和選擇做什么具有同等重要性的事。有效經營所獲得的超前利潤是不可能長期維持下去的。正確確定公司競爭戰略的關鍵是反復比較客戶需求、資源等各方面的情況,然后慎重作出系統的選擇,系統地策劃公司的經營活動。因此,選擇戰略的能力也是管理會計中的一種價值觀。

4資源規劃

網絡經濟的發展推動著企業資源規劃的發展,管理會計中的“資源規劃”(ResourcePlanning)具體包括四項內容,即重振會計控制體系,重建會計預測與決策體系,重新進行戰略規劃。本著優化企業資源配置,管理會計必須服務于企業管理,即:優化企業管理體制,改善財務職能,強化財會工作的造血機制,增強企業的抗風險能力,提高企業的盈利能力、償債能力、營運能力和發展能力。

從內容上看,管理會計的資源規劃主要可以概括為兩個方面:一是會計組織結構與制度的再生。具體包括財務再造、會計地位的重新定位、財會人員的價值認定,以及國家與企業之間的制度安排。二是財會機制再生。具體包括融資機制再生,

投資機制再生和收益分配機制再生等內容。資源規劃給管理會計工作提出了新的機遇與挑戰,它突出了會計管理地位;增強了會計管理的功能;提高了會計管理的作用。為此,企業管理發展要適應上述會計管理新機制的需要,以資金管理為中心設計一套有助于資本流動迅速、資本結構優化組合、資本不斷增值的財務績效評價指標體系,以促進現代企業管理的科學化。

目前,管理會計涉及資源規劃的時尚概念是財務資源規劃(ERP)。ERP(EnterpriseResourcePlanning)是在MRP(ManufacturingResourcePlanning)的基礎上發展起來的。ERP系統最大的功能在于,能夠以最快的速度提供產品或勞務,以滿足顧客的重要。ERP系統的基本框架與整體預算框架相似。其基本思路是:先估計銷售量,再擬定生產計劃,通過有效率地運用資源,使最低的成本發揮最高的效率。但兩者也有所區別,企業預算是依據市場需求估計銷售額,并由此編制各種財務預算;而ERP系統不僅用于預算的編制,它還需要將每天的營運資料及時歸類整理,使管理者隨時掌握企業的營運狀況,并通過擬定相應的策略來提高企業競爭力。管理會計工作者通過將企業流程再造及供應鏈統籌管理納入ERP系統,使企業有限的資源得到了充分的發揮,提高了企業的經濟效益。ERP系統的特色在于,它能夠提供企業經營者所需要的各種即時營運信息,使管理者能適時作出最好的決策,有效地適應市場變化的需要,為公司獲取豐厚的利潤。對于全球經營的跨國公司來說,經營者要想即時掌握企業信息,ERP系統可以說是最佳的全方位的解決方案。

5貨幣增值(ValueForMoney,VFM)

VFM作為一種為實現價值增值的貨幣支出,考慮了質量、時間、成本、風險的平衡,是資源利用經濟性、效率性、效益性綜合化的產物。

進入21世紀以后,隨著信息技術的應用、組織業績提升,作為其結果的與貨幣支出相對應的價值累積(VFM)必然增加。VFM擔負著與組織業績聯結的作用,可以看作是依據信息技術的價值鏈。若能將信息技術的組織學習在整個公司推行,能大大加快信息技術條件下企業業務的完成速度,并提高工作效率,信息技術促進了VFM的積累,這是價值動因。伴隨著價值動因的促進,其他組織也感受到了信息技術的快捷便利,從而使整個公司聚集了能夠創造增加值的業務,基于這種組織結構,使企業發生了質的變化。這一變化過程可稱之為是依據信息技術的價值再造過程。上述三個環節(價值鏈、價值動因、價值再造)在信息技術條件下急劇變化,可導致VFM的進一步增加。

6股東價值凈增額(StockValueAdded,SVA)

SVA是判斷一個部門價值的有效標準,它在管理會計中具有十分重要的作用,也是管理會計發展中的一個創新觀念。SVA與剩余收益法相比,其優點在于:它完全建立在現金流量的基礎上,不會產生會計上的歧義和扭曲。它是建立激勵計劃的較好方法。

SVA的評價是通過貼現的方法來預測一定時期的現金流量,然后減去這個時期預期的投資。

如果一個公司能為股東帶來豐厚回報,那么它的各個部門一定會創造高額的SVA。具體的步驟如下:(1)在考慮歷史表現、經營規劃、競爭力等的前提下,確定預期的財務指標,如銷售增長率、毛利率、投資額等;(2)將這些指標轉化為預計年度現金流量值,并按企業資金成本率進行貼現,以獲得每個部門的價值;(3)將每個部門的價值加總,確認總數大致等于公司市值;·04·(4)通過評價各個部門的現金流量,計算得到在特定時期內公司的預期年度SVA;(5)用每年年末實際結果計算實際SVA。方法同上,只是將估計數用實際數替代;(6)計算實際值與期望SVA的數值之間的差異,如果結果為正,表明部門業績良好。在用SVA來衡量部門價值標準的情況下,為了調動部門經理的積極性,董事會可以與指數化期權結合,對SVA目標進行折扣,設立一個略低于期望SVA的初始標準。實際上,在對部門經理設置的獎勵計劃中,初始目標往往比預定目標低20%,目的是促進部門經理實現SVA的最大化。同時,為提高SVA的科學性,鼓勵投資者創造出長期增加價值的機會,SVA的評價期限應延長,比如3年,公司可以保留一部分激勵報酬用作未來業績不佳時的保險。

二、管理會計發展的新趨勢

近些年來,全球性競爭壓力已改變了國家經濟的本質,這迫使眾多企業對其經營方式作出重大變革。這種變革為管理會計創造了一種新的環境。隨著環境的改變,傳統的管理會計系統顯得不再適用,取而代之的是能提供更精確、更詳細的成本分配信息的現代管理會計系統。管理會計的發展除體現于上

述新概念體系之中外,還表現在以下的一系列變化與發展之中。

1管理會計與財務會計的統一

以顧客價值為目標是與消費者需求多樣化的趨勢相適應的。企業只有在顧客需求導向下,將組織機構、產品和服務、激勵和約束制度等緊密結合起來,才能實現消費者與決策者、生產者的結合,建立一種以顧客為中心的信息管理系統,這個系統主要包括:(1)顧客意見征詢系統;(2)營銷服務系統,設計規范化的服務流程;(3)顧客溝通系統;(4)顧客滿意度評價系統。一家英國咨詢公司的合伙人戴維·帕爾比說:“在今后適當的時候,將會制定有關這種外部報告工作的標準”(見英國《金融時報》1999年4月28日)。

也許,大多數企業都認為自己是面向顧客的。然而,揭開這種現象掩蓋下的實際狀況,我們就能夠發現,只有少數產品、服務和運作過程是完全面向顧客的。強調以顧客為中心,必須改革過去企業以銷售和盈利為主導的戰略和文化定位,應當花大力氣在某種業務上爭取最大的價值份額。

今天信息技術行業的競爭不僅僅縱向地貫穿整個價值創造鏈,而且是橫向的,包括操作系統、硬件或處理器等方面。知識經濟時代的企業應當從狹隘的行業視角中解脫出來,不斷地進行橫向擴展。強調以顧客為中心,必須注重企業核心能力的培養,必須從產品、服務轉向企業規劃。從提供會計信息這個角度看,最明顯的一個標志是:外部財務報告與內部財務報告謀求融合。過去的外部財務報告,明確區分財務會計提供的信息和管理會計提供的信息。但是對于投資者來說,這樣的區分意義不大。為此,1994年美國注冊會計師協會特別委員會的詹金斯報告要求揭示上級經營者實施經營之際所用的信息。接受這種建議的FASB著手分部信息揭示的改革,并具體化地體現在作為FAS131號(1997年6月)的準則上。FAS131號準則在進行分部信息揭示時的分部劃分方面,要求經營者在資源投入的決策和業績評價方面與所利用的單位保持一致。這些轉變預示著傳統管理會計的價值觀正在發生革命性的變化。

2財務評價與非財務評價的統一

企業的經營績效是指企業在一定時期內利用其有限資源,從事經營活動所取得的成果,因此,財務指標是評價企業經營效績的主要指標。然而,僅以財務指標來評價企業的經營效績是不全面的,它難以分析出企業主業(核心業務)該怎樣營運下去,也分析不出給企業長期價值創造帶來影響的具體因素。

為此,企業需要設立相關的非財務指標,只有將財務指標與非財務指標結合起來進行綜合評價,才能全面、系統地考評一個企業的經營績效情況。增加對非財務指標的披露已成為西方會計界的一項重要研究課題,并成為改進財務報告和制定企業長期發展規劃的一個顯著發展趨勢。

在英國ICAEW和ICAS于1991年發表的研究報告《財務報告的未來模式》中,將企業內部管理使用的信息,有關衡量企業目標執行情況的信息,有關企業未來發展計劃以及未來發展計劃中可動用資源方面的信息等非財務指標也列入應披露的財務信息之中。英國的CIMA前任會長布羅姆威奇和比希曼尼兩教授在1989年以CIMA組織名義共同發表的一份題為《管理會計:發展而不是革命》的調研報告中,特別強調了產品質量、新產品的設計與開發、市場需求情況、市場占有率、生產能力的利用程度、交送貨率、機器完好率、設備利用率等非財務指標的重要性。

進入21世紀以后,企業效績考評中財務指標與非財務指標的融合現象將更為普遍。歐美一些大公司發現依賴于傳統財務指標的目前主要績效衡量方法導致了種種問題,并已成為妨礙企業進步與成長的主要原因。為此,一種新的績效衡量方法應運而生,即“綜合記分卡”。綜合記分卡主要用于衡量企業在財務、客戶、內部營運與技術及學習、創新與成長等四個各具特色方面的績效。這種方法之所以能在美國會計界得到廣泛重視與研究,主要應歸功于卡普蘭教授和諾頓博士。目前,美國已有數十家大公司運用綜合記分卡來進行績效考評工作,并且取得了顯著的成效。

3實證研究與規范研究的結合

近年來,隨著資本市場的不斷發展,實證研究的重要性日益為人們重視,并成為一種國際化標準。但任何事物都是客觀辯證的,以經濟學為基礎的實證研究雖然比規范研究在解釋和預測管理會計實踐方面更具有理論價值,但這種研究也有其局限性。這是因為以經濟學為基礎的實證研究主要是以經濟計量學為其技術手段,且經濟計量學方法基本上屬于“線性分析”的范疇。而實踐中許多管理會計現象并非呈線性關系,因而影響了實證結果對實踐的估計與解釋的有效性。因此,在當前管理會計不斷發展、新觀念不斷涌現的新情況下,我們必須客觀地看待這兩種研究方

重它們的有機結合。事實上,實證研究的最終結果往往還須借助于演繹性規范研究來完成(這充分表明實證研究離不開規范研究)。

4網絡手段與管理會計方法的相互結合

隨著信息技術的發展,企業內、外部環境發生了根本性的變化。目前一種將管理會計信息轉化為適時決策系統的方法正在研制之中,網絡、信息技術與管理會計手段的結合已初露端倪。在外部,企業越來越多地通過網絡從事各種商業活動以及進行經濟信息的交流;在內部,網絡技術的運用,也正在改變人們對生產經營概念的理解。它使得生產與信息關系更密切,產品開發活動更多地是一個把市場機會和技術可能性數據轉換成商業化生產的過程,因此,生產活動成為有效獲取數據、處理信息,并最佳配置企業技術資源和財務資源的信息活動過程。網絡經濟的發展促進了管理會計價值觀的轉換,一個最顯著的特征是:未來信息和預測信息的結合。傳統條件下要實現這兩者的結合無論在主觀還是客觀上都是不現實的,且也不符合成本效益原則,而網絡、信息技術改變了人們傳統的價值觀。

不言而喻,現行的公開揭示體系是以過去的信息為主體的。但在知識經濟時代,企業面臨的環境將越來越復雜化,因此企業的將來并不是過去事物發展的延伸。也就是說,預測企業的未來狀況以及未來現金流量依靠過去的信息是十分不充分的。現行的公開信息揭示將因面向顧客而呈現大范圍和長遠性的特征。可以說,這種認識是網絡經濟條件下管理會計價值觀的一個重要特征。

5管理會計價值觀與核心競爭力思想的有機融合公務員之家版權所有

從管理會計的價值觀———“顧客價值”入手,有助于豐富管理會計的競爭戰略。價值觀與核心競爭力(本文將核心競爭力與核心能力視為相互可以替代的概念)相互融合所體現出的是一種圍繞顧客價值實施競爭戰略的觀念,它要求從為顧客創造價值的角度研探競爭,尋求企業未來發展的核心競爭力,提升企業的競爭優勢。波特認為,企業的競爭強度取決于市場上存在的五種基本競爭力量,即現有企業間的競爭力量、供方討價還價能力、買方討價還價能力、潛在進入者的威脅、替代產品生產的威脅。正是這五種力量的共同作用影響、決定了企業在產業中的最終盈利潛力。

波特這一理論是以企業所在行業為研究對象,以產業盈利潛力為關注目標,著重點放在對五種競爭力量的來源及作用方式的分析。這是與20世紀80年代美國等西方國家的顧客需求狀況相適應的。這一時期的特點是規模經營和大批量生產,其競爭重點局限在行業內部,無須顧及行業外部顧客的價值行為。此時,誰規模最大、生產效率最高,收益自然也就最多。但越來越多的事實表明,同一產業內企業間的利潤差距并不比產業間的利潤差距小,在沒有吸引力的產業可以發現利潤水平很高的企業,在吸引力很高的產業,也有經營狀況不佳的企業。企業能否成功,關鍵是必須面向顧客,即在堅持為顧客創造價值的同時,必須不斷強化競爭意識。另外,波特的戰略理論往往誘導企業進入一些利潤很高,但缺乏經驗或與自身競爭優勢毫不相關的產業,進行無關聯的多元化經營,由于它違背了顧客價值至上的初衷,實踐中此方面的失敗案例也不在少數。因此,人們對波特理論產生的疑慮也逐漸增多。盡管波特在其后的“菱型競爭優勢”(波特《國家競爭優勢》一書的主要觀點)中,提出以企業價值鏈為核心的戰略觀念在一定程度上彌補了原有理論的不足。但隨著市場全球化趨勢日益明顯,企業核心業務和核心競爭力對企業發展潛力的決定性作用日漸突出,以價值鏈為基礎的戰略分析模式,由于涉及企業內部幾乎所有方面的細致問題,反而使主要問題得不到應有的重視,局限性越來越突出。因此,相對來講,這是一種比較靜態的分析方法。

隨著近年來顧客需求的不斷多樣化,經營活動網絡化等趨勢的沖擊,波特理論的局限性開始暴露,即它沒能充分揭示這些力量之間相互作用的方式及其動態演變關系,尤其未能反映企業對五種競爭力量的反作用力及其對顧客價值創造所產生的影響;過分強調競爭與威脅,未能考慮企業之間的合作及企業可能面臨的發展機遇;單純考慮了供方與買方的討價還價能力對現有企業的影響,未能全面考慮供方與買方在其他方面對企業的作用力;未能考慮互補品生產所產生的作用力對行業競爭強度和盈利潛力的影響。為此,從管理會計角度著眼,需要圍繞顧客價值將互補品作為一種競爭力量加以考慮,即競爭力量已由五種發展成為六種。這表明,隨著社會經濟的發展,各種競爭力量是相對而言的,我們必須以動態的觀點來看待競爭和競爭性管理會計。由于將互補品納入了基本競爭力量之中,行業外的許多互補品也需要我們從為顧客創造價值的角度重新加以認識,認真地進行處理,因此,競爭力量的范圍必須擴大,分析的焦點也必須轉換,從增強競爭戰略的針對性考慮,可以將企業發展與為顧客創造價值作為分析的焦點。公務員之家版權所有

將互補品作為一種重要的競爭力量,這必將豐富管理會計的競爭思想,使管理會計的目標———為顧客創造價值———得到進一步的體現。例如,馳名全球的柯達公司,其強有力的價值鏈除了彩色膠卷外,還有與彩卷價值鏈延伸并相匹配的相紙、沖洗設備和沖洗藥(互補品),并將其銷售服務網絡的觸角伸展到各沖洗點,密如蛛網,到處有它的身影,保證了沖洗質量和方便用戶,這反過來又增強了它的彩卷的價值,從而豐富了顧客價值的內涵。替代品與互補品是不同的,替代品是從使用功能角度考慮的;而互補品則是從發展角度著眼的。互補品生產對企業之間的競爭強度和整個行業盈利潛力有著重大影響。一個企業所銷售的產品常常不是孤立的,而是與其他一些產品在滿足顧客需求方面互為補充。如汽車與汽油即為典型的互補品,如果汽油價格上漲,必然會影響汽車的銷售。在現實中,一些產品銷售不暢,也與互補品(包括配套產品或服務)不能很好地滿足顧客需求有關,如電腦普及率低或操作要求較高等原因,使電腦軟件業的發展緩慢,等等。互補品與企業的產品之間存在著相互依賴、相互促進的作用關系。因此,企業要圍繞顧客價值尋求企業競爭新途徑,密切注視其產品與互補品的關系,使自己的行為能適應競爭各方的發展,擴展顧客的需求,增加顧客的價值,從而建立一種自覺不自覺的使用關系,共同開拓市場。否則,企業與互補品生產之間就會相互制約,甚至相互損害。

三、小結

管理會計概念的擴展促進了企業實踐的發展,也給管理會計理論研究提供了新的發展契機。當前,企業組織機構扁平化、管理行為敏捷化、管理活動層次化等客觀現實沖擊著管理會計的傳統價值觀念,大大促進了管理會計的價值思維及理論體系的更新。如何將管理會計的這些創新概念及發展規律應用于我國企業,將成為今后我國管理會計研究的一項重要課題。