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新年伊始，**市供電公司線路工區于**年1月2日正式掛牌成立。這標志著**供電公司醞釀已久的安全管理體制革命正式起航。從即日起，該公司下屬的**供電公司將轄區范圍內所有6-10千伏及以上部分輸、配電線路的維護管理和業擴工程，從基層10個供電所中分離出來，由新成立的線路工區負責管理和經營。這成為湖北省電力公司管轄的縣級公司首家農電安全生產管理新模式。

湖北省電力公司副總經理湯文全得知后表示：“**供電公司和**供電公司敢于第一個吃螃蟹，以改革的精神來解決‘兩改一同價’帶來的新問題和新矛盾，在探索農網安全管理新模式上邁出了重要一步。希望各有關單位和部門給予大力支持和指導，待**取得經驗后再在全省推廣。”

背著“石頭”過大“河”

**供電公司作為**供電公司和湖北省電力公司的試驗田，組建首家縣級供電企業線路工區的改革早已進入上級決策者的謀劃之中。實行“兩改一同價”后，**地區農網新增10千伏的新建和改造線路3623公里、新建和改造低壓線路7687公里、新增用戶35萬余戶。農電體制改革后，供電企業的安全責任大跨度向外延伸。

**年，**供電公司為強化各級的管理水平，推行了分級管理和過核考核等重要舉措。然而，三起人身傷亡事故卻給了公司領導班子和全公司職工當頭一棒。

公司決策層痛定思痛中，面對各方面對事故責任人的“對安全生產重視不夠、安全意識不強”等批評和指責別有一番滋味在心頭。在**供電公司，每星期上班第一天頭等大事就是上安全教育課、安全檢查也抓了不少，對責任人該懲罰的也懲罰了，為啥還是沒堵住事故“黑洞”呢？決策層感到，問題的癥結并非那么簡單。該公司指定由農電部牽頭組織有關部門和單位在調研中發現，三起事故分別在農網和多經企業，其中有這些領域安全意識和物質條件的原因，更有管理體制性、結構性矛盾這道看不見的“導火索”。

資產經營責任推行后，安全生產從中心轉為基礎，效益上升到中心地位，一些單位在層層的經濟指標壓力下，未能適時地在效益“快車”上安裝“減震器”，使得安全基礎變成了“低就”。時下，電量完不成、電費收不回、多經企業沒有產值和利潤，職工工資福利就沒有著落，誰都會著急、絞盡腦汁想辦法。而安全生產變成了游離于市場經濟的松散沙灘上，按章行事只是一種職業自覺，而不是激情，有的人幾乎是處于一種學生完成老師布置的家庭作業那般無奈態勢，不出事逃過一劫，得了大“病”就強制大家吃藥了。這是泛起事故的誘因之一。

另一種繞不過的體制禍根是，農電體制改革后，且看基層供電所負擔有多重。一個供電所長，要管營銷、多經、財務、物質、報裝、職工生活福利、生產、運行、安全、人員、對外關系協調等10多種事務，又當爹來又當娘，又忙里來又忙外；農電職工、多經企業員工，既負責經營又要從事生產等諸多繁重工作，即便是復合型人才，也有個精力問題，怎能時時刻刻正確處理好眼前經濟利益與安全生產長遠效益的關系呢？

針對農網和多經企業安全生產上層缺位、中層錯位、基層不到位的“交叉感染”綜合癥，**供電公司專題調研組提出，實行“兩改一同價”，鄉村農電站劃歸供電企業管轄之后，現行的管理體制無法應對第一次農電體制改革后的諸多復雜情況，尤其是農電安全管理體制已到了非進行體制創新不可的時候了，必須全面推進農電體制改革后的二次革命，構建起新型的后農電體制改革時代的管理模式。將當前農村站所的“農村診所”進化成“正規醫院”，走專業化道路，即將下屬兩縣公司成立線路工區，相當于地市級供電公司輸電部的職能，供電所成立輸電班，實行生產副總與用電副總職責分開，生產副總和線路工區對供電所生產人員實行垂直管理，線路工區負責轄區內的6-10千伏及以上輸配電線路的管理與經營工作，各供電所只負責電力市場營銷、經營與管理，不承擔6-10千伏工程施工；縣公司成立“中低壓管理中心”，近似于農電部的職能。

**年11月26日，**供電公司為扭轉安全生產的被動局面，年度安全生產會議提前召開。這套改革方案在與會者中形成了共識。公司總經理晏治喜、黨委書記張和平分別對基層安全生產管理者說，過去改革的初期是摸著石頭過河，今天是背著石頭過河。如果不積極想辦法突圍，就會被肩上的石頭越壓越沉。各單位有各自不同的情況和問題，一味等待上級拿出成型的政策為時太晚了，早一天積極穩妥地闖關，探索出一條成功的新安全管理模式，才能在后農電體制改革時代中爭取主動。

**公司順勢搭乘改革快車

相對發展極不平衡的革命老區——陽新電力公司來說，**供電公司改革條件較為成熟一些，他們在前幾年就成立了縣級供電企業變電工區，已在農網變電管理專業化上走在前頭。而**年3月16日的一起人身死亡事故充分暴露了現行安全管理張力的極限。**年10月28日成立的新領導班子走馬上任就有組建線路工區的動議，只是盼望上級的默認。

2個多月前，省電力公司副總經理湯文全在黃岡視察安全工作時指出：“**年安全形勢不容樂觀，這已經不能單純從安全管理中來找原因了，而應該要從深層次的管理體制上找原因。”

**供電公司領導層與湯總的指標及**供電公司決策層的想法不謀而合。經**供電公司研究，將這一改革試點交給了**公司。

總經理戴軍說，從目前安全管理的現狀來看，安全事故主要是集中在線路施工和檢修過程中。以往，各個供電所下設一個維護班，說是班，但其實真正能做線路工作的只有2、3個人，小一點的供電所只有1、2個人會爬桿子，維護力量相當單薄，而且線路職工完全由供電所長支配，一人兼擔多種事務，常被派出突擊營銷和收電費等。另一方面，隨著地方經濟的快速發展，線路和用戶不斷增多，至**年底，**市供電公司轄區范圍內的架空和電纜線路共計107條2530余公里，變壓器中壓用戶達到3500余戶，維護量急劇增加。人員少而任務重，安全壓力之大，供電所這種只能在小河溝里行駛的小船已越來越難以承載其在大江大海里迎風逐浪。成立縣供電企業線路工區就可組成專業維護隊伍，集中精兵強將，實現線路管理的專業化，既提高了安全管理系數，同時為各供電所卸下了一個大包袱。過去，由于各供電所負責轄區內線路業擴工程的施工，上級下撥的工資基金不足，“養人”壓力成了各位供電所長的第一“心病”。而業擴及報裝又是創收的重要來源，在沉重的經濟壓力和利益驅動面前，一線管理者有多少心思抓安全生產和優質服務工作呢？他們有時為了盡快把錢賺到手，不管自己做不做得下來，先把工程抓到手再臨時抓人去做，有工程就立即上馬，很多工程設計、施工、安全管理措施不完備、不規范、不科學，下面將工程做完了，上級管生產安全的領導和專業管理人員還不知道，出了事故，才知道有這么回事。這種陳舊的管理模式還不改革等待何時？

“公司要成立線路工區”的消息一經傳出，立刻得到各方面的支持，在上級機關的幫助指導下，機構的設定、崗位的明確、職責的劃分、人員的調配……一切都按照改革方案快節奏地完成。經過1個多月的緊張籌備，線路工區于**年底完成全部前期工作，按計劃如期成立。在成立大會上，**供電公司副總經理靳成興奮地說：“**供電公司這么快就為**供電公司破解了一道難解的方程，即便還有一些不盡善盡美之處，也向后人指明了一條后農電體制改革時代的希望之路。”而**供電公司的領導卻說，這得益于上級給基層管理者“解壓”，讓下面放心地從實際出發，大膽探索，慷慨為基層共擔改革風險。

**供電公司第一步將高壓線路管理與營銷管理分離，待成熟后再進行低壓線路從供電所進一步剝離出來，由新成立的輸電工區負責管理，讓供電所集中精力做好市場營銷和用電經營管理工作。目前線路工區模式雛型已搭建，各類專業培訓正緊鑼密鼓地進行著。

冰山只破一角

談到農網這種管理體制改革的未來，**公司總經理戴軍十分看好，但他同時也坦率地告訴記者，這是個新生事物，沒有現成模式和經驗可借鑒，一切只能在摸索中前進。

**供電公司有關線路工區的各項工作標準、管理標準、技術標準都在起草之中，線路工區與各供電所的職責劃分雖然作了規定，對供電所的指標考核進行了調整，但在具體實施過程中，還需要做大量而艱苦的協調與溝通工作。他希望能得到上級有關部門和領導的大力支持。期待**供電公司在時機成熟的情況下，將位于**地區現屬于**供電公司輸電部管轄的110千伏線路移交給線路工區管理。對此，**供電公司副總經理靳成表示，**地區內的110千伏的線路交給本地管理，這是一個趨勢，有待進一步研究下一步的改革方案。

線路與營銷分離這場革命給很多人帶來了興奮，但在打破原來的一些陳舊平衡與搭建新的平衡中，需要漫長的“孵卵期”和“磨合期”。**供電公司領導成員敏感地意識到，在重新“洗牌”中需要科學把握這樣一些問題：一是在過去的管理體制下，供電所當家人雖然忙碌，但也有一定的獨立決定某些事務的權力，怎樣讓做慣了“一方諸侯”、對所在地盤供電“一攬子”問題“說話算數”的供電所當家人，順應改革的需要，甘于放棄，樂于專攻，各司其責、相互配合地做好安全生產和優質服務工作，是需要積極引導和細化考核的新問題；二是輸電工區與供電站所的利益如何合理劃分、報裝接電等內容如何考核，需要以嚴謹的態度來進行精細化和科學化，以保護雙方的積極性和界定雙方的責任。三是在當前人員減少的情況下，輸配電工程需要農電工充實其一線班組承攬部分工作，同工不同酬的矛盾需要妥善處理。

與其說**供電公司這場革命向兄弟單位提供了一些經驗，不如說他們將自己融入了后農電體制改革時代。后農電體制改革時代需要打破與融化的堅冰豈只安全管理模式改革這冰山一角呢?■