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**年6—7月份，按照市委組織部的安排部署，我們對**縣非領導職務設置、管理以及發揮作用情況進行了調查研究。這里所指的非領導職務主要指主任科員、副主任科員。調查采取調查問卷和座談的方式進行。我們共發放調查問卷425份，分系統、部門、類別召開座談會7次，參加座談120人。現將我們的調查與思考匯報如下：

一、基本狀況

**縣現有在職科級非領導職務干部327人，占全縣科級領導干部總數809人的40.4%，從職級情況看，主任科員127人，占38.8%，副主任科員200人，占61.2%；從性別情況來看，男284人，占86.9%，女43人，占13.1%；從分布情況來看，鄉鎮69人，占21.1%，縣直單位258人，占78.9%；從任職方式來看，實職改任非領導職務251人，占76.8%，晉升非領導職務76人，占23.2%。

從我縣目前的情況來看，非領導職務的設置、管理和作用發揮情況總的來說還是好的：一是科學設置非領導職務，為公務員隊伍合理化提供了制度保障。二是適時改任非領導職務，為領導職務年輕化整合了崗位資源。近年來實職改任非領導職務251人，占非領導職務總數327人的76.8%，這就為年輕干部提供了崗位，化解了人多崗少的矛盾，有利于整個干部隊伍年輕化。三是擇優晉升非領導職務，為公務員隊伍增添了生機與活力。為了調動優秀年輕干部的積極性，根據有關政策，近年來先后提拔了76人擔任非領導職務，占非領導職務總數327人的23.2%。這些人絕大多數是一些年富力強的業務骨干，提拔他們擔任非領導職務既是對其工作的肯定，又體現了組織的關心，同時也為其充分發揮作用、施展才能創造了條件。

二、問題及原因

在肯定設置非領導職務為社會、經濟發展發揮了積極作用的同時，我們也應清醒地看到在非領導職務設置、管理和發揮非領導職務干部作用方面的問題。由于受傳統“官本位”觀念和社會環境“大氣候”的影響，非領導職務干部效能難以完全發揮，使得非領導職務成了一個特殊的群體，成為閑置的人才資源，對干部隊伍建設、單位（部門）以及地方發展都存在不利影響。通過調查,究其根源，我們認為有非領導職務干部個體素質方面的因素，也有非領導職務設置、管理及機制缺陷方面的因素。

（一）個體形象不佳。一是思想上不思進取。部分領導干部調整為非領導職務后，角色轉換不到位，對組織安排缺乏正確認識，思想上陷入了種種誤區。有的認為任非領導職務是組織上埋沒了自己的才華，不當先進也不當后進，得過且過；有的擺老資格，不服從管理，對領導交辦的任務，軟磨硬拖；有的干預領導決策，對單位工作說三道四，影響單位工作正常開展。二是行動上自由散漫。一些非領導職務干部認為自己政治上進步無望，仕途上已告終結，上自由班，做自由事，久而久之，散漫成性，忘記了自己機關干部的身份，忘記了人民公仆的職責，損害了黨員干部在人民群眾中的形象。三是心理上空虛失落。有些同志習慣于高高在上，改任非領導職務后，心理調整難以一時到位，有較強的失落感。有些同志受思維定勢約束，從領導崗位上退下來，對于新的工作崗位缺乏工作壓力和責任感，沒有工作動力難以開展工作，難以接受與自己過去不同的工作方式和方法，不愿從事非領導崗位的具體工作。

（二）設置崗位不規范。非領導職務崗位設置不是很科學，在具體實施過程中，過分強調了“人”而忽略了“事”，降低了非領導職務設置的科學含金量，在調查問卷中，有34.1%的人認為非領導職務設置合理，有39.4%的人認為非領導職務設置比較合理，有25.8%的認為非領導職務設置不合理。一是任職條件不盡合理。在實職改任非領導職務的年齡劃線上不科學，在調查過程中有人認為女50歲，男53歲改非的年齡偏早，既浪費了人才，又增加了單位和財政的負擔。二是布局分布不平衡。重改非，輕晉升。在副主任科員以上非領導職務中，實職改非的非領導職務共有251名，占76.8%。注重重要部門、重要崗位，看輕一般部門、一般崗位。在晉升非領導職務時，偏重于縣委、政府、人大、政協等部門，這些部門晉升非領導職務數量占晉升非領導職務總數的90%以上。注重大單位、效益好的單位，這些單位往往是實職領導改任非領導職務后強烈要求去的地方，所以這些單位的非領導職務的職數也比較多。如有一個職能局領導班子成員共7人，副科以上非領導職務干部有6人，占領導總數的46%。三是職務定位不到位。在一定程度上，一些部門和部門領導片面地把設置非領導職務作為解決干部待遇的一種手段，甚至作為推動干部“下”的一種渠道，導致在晉升領導職務時，各單位爭著要指標，要名額，而在改任非領導職務時，各單位各部門都希望自己的單位少安置一些實職改非的干部。

（三）管理考核不到位。目前，對非領導職務干部這一“特殊群體”的管理剛性不足，導致對非領導職務干部的管理成為“死角”，部分非領導職務干部游離于管理之外。一是待遇享受失之于衡。對非領導職務的政治待遇、生活待遇沒有明確統一的規定，各單位各行其是，有的被視為班子成員，參加班子辦公會議，分管一部分工作，享受實職領導的福利待遇；有的不參加班子辦公會議，也不分管工作，但能享受實職領導的福利待遇；有的被視為一般干部，干事有待遇，不干事沒待遇；有的干脆不安排任何工作。政治、生活待遇的不平衡，造成非領導職務干部之間相互攀比，向領導爭權力、要待遇，增加了管理的難度。二是責任目標輕之于寬。在對非領導職務定崗定責上，單位一般都不安排具體工作任務。特別是一些實職改非的領導，認為自己退居“二線”，就如同船至碼頭車到站，該休息了，再在單位認真工作，會給現任領導造成心理上的壓力，妨礙現任領導的工作。單位也認為對實職改非的領導特別在本單位改非的領導安排工作會引起他們的逆反心理，況且安排工作不一定會接受，也不一定能完成，不如不安排，免得鬧矛盾，省得操心。這使得事情干與不干，責任定與不定，非領導職務干部和單位領導都陷入了進退兩難的尷尬境地。據調查，目前，在單位“看戲不唱戲”的實職改非的非領導職務占75%。三是約束監督偏之于軟。社會輿論普遍認為，非領導職務既沒有實權，也不干具體的事情，沒什么好監督的，只要不和領導抬桿，安分守己，既使什么事也不干，年終考核肯定是稱職。再加上有的單位每到年終評先評優，因名額等原因，非領導職務干部基本上是靠邊站，所以非領導職務干部認為，干與不干一個樣，反正沒奔頭，我也不惹事，你也甭管我，只要不少我的待遇就行了。組織部門疏于管理監督，單位懶得管理監督和非領導職務不服管理監督，使得部分單位的非領導職務干部放任自流。

（四）運行機制不靈活。目前，非領導職務從設置到管理、監督及使用，都缺乏一套靈活有效的運行機制。一是缺乏競爭機制。在設置非領導職務時，競爭的力度十分有限，有些單位的業務骨干在本職崗位兢兢業業干了十幾、二十年，但仍然得不到晉升；實職改任非領導職務，到了年齡“一刀切”，也不管你身體有多棒，能力有多強，經驗有多豐富。二是缺乏激勵機制。在非領導職務特別靠工齡、年齡晉升和實職“改非”的干部中，也不乏表現突出者，但由于年齡問題，以及社會、組織對非領導職務的另類看待，既使他們的工作再努力，業績再突出，也沒有再次晉升的機會。三是缺乏新陳代謝機制。一方面非領導職務是進多出少，**年度改任和晉升非領導職務的有45名，而同年由非領導職務改任實職領導的只有3名，降職的沒有一人，特別是實職領導領導改任非領導職務后，基本上是“一定終身”；另一方面非領導職務干部的整體素質是“止步不前”，非領導職務干部很難有組織上統一安排學習的機會，再加上，非領導職務干部認為“不在其位，不謀其政”，沒有必要再鉆研領導藝術、政治理論、法律法規、市場經濟等知識了，沒有必要講學習了，放棄了對自己世界觀、人生觀和價值觀的改造，這使得他們學習淺嘗輒止，有的干脆放棄學習。

三、對策與建議

（一）規范非領導職務晉升降職管理，營造能上能下、能進能出的制度環境。

1、出臺《縣科級非領導職務晉升降職管理暫行辦法》。為了規范我縣國家公務員（機關工作者）非領導職務管理工作，保證公正、公平、公開、合理地進行非領導職務升降，可根據《國家公務員暫行條例》、《國家公務員職務升降暫行規定》及省、市有關文件精神，借鑒其他縣市非領導職務升降管理的經驗，結合我縣實際，研究制定《**縣科級非領導職務晉升降職管理暫行辦法》。進一步明確各單位設置非領導職務的比例限額（組織決定由領導職務改任非領導職務的可不受非領導職數的限制），明確非領導職務晉升降職的資格條件，規范非領導職務升降職的正常程序，以指導全縣黨、政、群機關和參照公務員管理的事業單位，以及人大、政協機關非領導職務升降工作。

2、放大非領導職務晉升的激勵作用。調查發現，我縣晉升非領導職務的比例偏低，一大批符合條件的公務員被擋在晉升的大門之外，其職務工資也大大低于事業單位的職稱工資。為進一步發揮非領導職務晉升的激勵作用，可適當提高非領導職務的晉升比例，讓大部分符合條件的公務員能享受到政策規定的政治待遇和工資待遇。

3、調動各單位非領導職務升降管理的積極性。辦事員、科員、科級非領導職務的工作業績和現實表現，所在單位及其領導最為清楚。縣委組織部門應充分聽取所在單位關于非領導職務晉升降職的具體意見。由單位向職工公布非領導職務空缺及職位任職條件，在單位職數限額內進行民主推薦，由單位領導班子成員集體研究確定預選對象，并寫出推薦報告與考察材料報縣委組織部。縣委組織部根據審核和考察情況，對各單位按照比例限額、任職條件和正常程序確定的預選對象，應公正、客觀的提出任用意見。同時，在非領導職務降職、非領導職務轉任領導職務方面，也應由所在單位提出意見；降職、轉任后的非領導職務空缺，留給所在單位用于晉升非領導職務。

4、加強非領導職務升降管理紀律監督。組織人事部門負責全縣各單位的非領導職務升降工作的監督與綜合管理，對各單位非領導職務升降進行業務指導，受理對職務升降工作的舉報、申訴等事宜。在非領導職務升降工作中，不準隨意放寬或改變非領導職務晉升的條件、程序，不準個人決定升降非領導職務，不準要求晉升本人的配偶、子女及身邊工作人員的非領導職務，不準封官許愿、打擊報復、營私舞弊。違反上述紀律，必須追究有關領導和當事人的責任。

（二）加強非領導職務的使用管理，營造人盡其才、“非”有所用的工作環境。

1、明確在崗條件和福利待遇。非領導職務由所在單位管理使用，組織、人事部門進行監督和指導。年齡53周歲以下的主科科員、副主任崗員必須在崗，其福利待遇與單位其他在崗人員的待遇相同。年齡53周歲—55周歲的主任科員、副主任科員，身體健康且愿意上崗的，應該安排工作崗位，并享受在崗待遇；身體欠佳或不愿上崗的，可以離崗休息，其福利待遇可適當低于本單位同職級在崗人員福利待遇。年齡55周歲以上的主任科員、副主任科員原則上應該離崗休息；如確有上崗必要的，經單位領導集體研究可以繼續上崗，并享受在崗待遇。

2、明確崗位職責。非領導職務是一線工作崗位，與其他公務員的標準和要求是相同的。對在崗的非領導職務，所在單位要結合本單位實際和非領導職務的自身情況，明確其崗位職責，分配相應的工作任務。由正副科級領導職務改任正副主任科員的，可參加本單位決策會議、協管某一方面的工作或承擔某一項具體工作任務。科員晉升副主任科員的，可兼任單位內設機構負責人，或協管單位某一項具體業務工作。確有特長、且本人愿意的正副主任科員，可由所在單位向組織人事部門推薦，抽調到全縣非正式機構工作。同時，組織人事部門應著眼促進縣域經濟社會發展，適當開發、設立政策督導員、黨建指導員、行風監督員、調查研究員、民情信息員、業務指導員等崗位，因人而宜地安排各單位非領導職務參與這些工作。對放任自流、放棄管理、不安排具體工作的，要追究單位領導的責任。

3、加強考勤考核。非領導職務的工作情況，與同類同崗位人員同等標準進行考核與獎懲。對在崗的正副主任科員日常考勤，由所在單位負責。正副主任科員的考核，由組織人事部門提出方案，各單位成立考核組負責考核。考核不稱職的，給予降職或免職。考核等次稱職及以上、符合任職條件的，根據工作需要，可提拔重用為相應的領導職務。

（三）加強非領導職務教育管理，營造奮發向上、與時俱進的心態環境。

1、建立談心談話制度。對因年齡問題由領導職務改任非領導職務，或組織決定離崗休息的非領導職務，縣委組織人事部門應逐一找其談心，既肯定其在過去的工作中做出的貢獻，又分析改任、離崗對優化單位領導班子的積極作用，同時對改任、離崗后的工作提出相應的要求，幫助他們正確看待改任、離崗，積極配合單位工作。

2、建立離崗人員定期學習制度。所在單位必須每季度組織一次離崗的正副主任科員學習活動，通報全縣經濟社會發展形勢和本單位重要工作情況，學習黨的現行方針與政策，相互交流離崗后的心得體會，努力消除離崗人員的暮氣、怨氣、小氣和泄氣情緒，幫助離崗人員牢固樹立全心全意為人民服務的思想，始終保持奮發有為、健康樂觀的精神狀態。

3、建立在崗人員教育培訓制度。所在單位要從政治上、工作上、生活上關心在崗的正副主任科員，及時了解他們的工作生活情況，切實幫助他們解決一些實際困難和問題。要通過會議、談話等形式，及時指出、糾正存在的問題，引導他們嚴格要求自己，自覺遵守縣委、縣政府的各項規章制度，遵守勞動紀律，按時上下班，服從領導，聽眾指揮，認真履行崗位職責，努力完成本崗位的工作任務。引導他們擺正自身位置，主動發揮參謀、助手作用，積極為領導決策提供參考意見和建議，多做有利于團結和穩定的事情。同時，應有計劃、分批次的組織在崗的正副主任科員參加業務培訓活動，努力提高其政治業務素質。