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近年來，我們以“三個代表”重要思想為指導，把選賢任能作為抓領導班子思想政治建設的重要內容，積極推進干部制度改革，嚴格把握用人標準，建立健全用人機制，培養選拔了一支“*得住、能干事”的干部隊伍，有力地促進了領導班子思想政治建設。

一、從確立正確的用人思想和標準入手，推進干部制度改革

經驗告訴我們，延吉的經濟能否快速發展，核心在班子，關鍵在干部。近年來，我們緊緊圍繞發展這個主題，突出選賢任能這條主線，從確立正確的用人思想和標準入手，大力推進干部制度改革。

一是按照“四化”方針和德才兼備原則，將用人標準具體化。我們把《條例》規定的“六項基本條件”和“七條任職資格”進行細化，提出“四要四不”的具體標準。要用那些全心全意為人民服務，一門心思干事業，淡泊名利，無私奉獻的人，不用那些“官本位”意識濃厚，當官職位實現個人目的的人；要用那些實事求是，說實話、辦實事，腳踏實地，埋頭苦干，撲下身子抓落實的人，不用那些弄虛作假，投機取巧、沽名釣譽，只說不做的人；要用那些勇于進取，敢試敢闖，雷厲風行，說干就干，干就干好的人，不用那些因循守舊，墨守成規，拖拖拉拉，沒有緊迫感，無所作為的人；要用那些堅持原則，敢于批評，敢于碰硬，不怕得罪人，勇于承擔責任的人，不用那些好人主義，遇到矛盾繞道走，出了問題推卸責任的人。實踐證明，“四要四不”原則，使我市選人用人的標準更加具體明確，更具有操作性，避免了“概略瞄準”和“大而化之”情況的發生。

二是樹立科學的用人觀，正確看待干部的政績。我們改變了過去只注重GDP的做法，全方位看待干部的政績，注重顯績與潛績并重，既看他所在部門的發展狀況，又看為長遠打下的基礎；既看干部的業務能力，還看干部的政治素質、看帶班子、帶隊伍的能力。去年以來，全市就有10名正副局級領導干部因工作平庸，不思進取，被免去領導職務；有22名干部因表現突出，貢獻大，由一般干部被提拔為副科級干部，從而在全市范圍內真正形成了*實干、憑實績的用人導向。

三是把選配好“一把手”作為班子建設的重中之重。黨政一把手是實現發展目標的關鍵。幾年來，我們通過“三看”，把那些政治可*、群眾擁護、能力最強、最有活力的干部，選拔到“一把手”的崗位上來。一看政治品質。看是否對黨忠誠、堅定地貫徹執行黨的路線方針政策、真正親民為民、干凈干事。二看工作實績。看誰的工作成效顯著，就用誰;哪個部門工作做得好、發展快，就在那個部門提拔干部。三看民心民意。就是注重看群眾公論，用那些群眾真心擁護、能夠凝聚人心干事業的人，不用那些群眾不滿意的人。為做到這一點，我們堅持標準，大刀闊斧，該提的提，該降的降，該改的改。去年以來，我們起用了10名政治立場堅定、工作閱歷豐富、能夠團結帶領一班人開展工作的干部擔任部門“一把手”；對2名因作風飄浮、因循守舊、不思進取的“一把手”降職使用；對2名因作風不民主、不顧大局、鬧不團結的“一把手”改任非領導職務。

二、從解決干部工作難點問題尋求突破，推進干部制度改革

實踐中我們感到，推進干部制度改革向縱深發展，必須把解決“難點問題”作為重中之重。近年來，我們以解決干部交流難、干部“下”難和優秀年輕干部脫穎而出難等問題為突破口，加快了我市干部制度改革的步伐。

一是在解決干部交流難的問題上下功夫。去年以來，我們本著有利于班子的合理配置和優秀年輕干部成長的原則，根據《延吉市關于領導干部交流、回避的規定》，結合年度考核和平時掌握的情況，有針對性地進行了“三種形式”的干部交流工作，先后交流了107名干部。首先，針對年輕干部文化素質高，但工作經歷、社會閱歷、實踐經驗相對不足的實際，進行“培養性”交流。在兩年內，先后把41名年齡在40歲以下、專業性強、基本素質較好、有發展潛力的干部交流到專業對口部門、街道、開發區等單位進行鍛煉。其次，針對班子在年齡結構、知識結構、專業結構等方面的需要，進行“互補性”交流。原組織部副部長曾經在土地局任過副局長，在去年初我們把他交流到建設局任局長。他上任后，以城市建設“五化”為目標，開拓創新，大膽工作，城市建設不斷取得新成果，達到了“交流一個人、帶活一班人、走活一盤棋”的效果。再次，針對一個干部在同一崗位工作時間過長，求知欲和進取心弱化，干工作憑經驗，缺乏創新意識等問題，進行“輪崗性”交流。明確了干部交流的范圍，正職在同一崗位任職滿七年，副職在同一職位任職滿十年的干部全部進行交流。僅去年就有28名達到交流年限的干部得到交流，為他們提供了新的環境和崗位，激發了他們新的活力。

二是在解決干部“下”難的問題上求突破。近年來，我們堅持貫徹執行《關于調整不稱職領導干部的規定》和《關于領導干部任職試用期制的規定》，下決心走暢干部“下”的路子。一方面積極推行上崗試用期制，解決干部“下”的問題。兩年來，我市共考察試用期干部53人，經考察按期轉正的有50人，誡勉談話2人，免職1人。另一方面積極推行調整不稱職領導干部的規定，解決干部“下”的問題。進一步明確了領導干部不稱職的標準20條。兩年來，我市共調整不稱職領導干部10名，其中，免職3名，改任非領導職務7名。干部“下”的渠道的理順和拓寬，真正打破了干部的“鐵交椅”、“終身制”，增強了干部的危機感和責任感。

三是在解決優秀年輕干部脫穎而出難的問題上做文章。加大優秀年輕干部的發現和使用力度，是我市干部制度改革的一個主攻內容。我們根據《關于市管領導班子后備干部選拔和管理的規定》和《關于公開選拔(競爭上崗)領導干部工作的規定》，加大了公開選拔的工作力度。一方面公開選拔副局級領導干部。我們根據《關于公開選拔(競爭上崗)領導干部工作的規定》，2002年5月和2003年2月，先后面向全市進行了兩次公開選拔副局級領導干部，給有志中青年提供了施展才華的平臺。一方面采取公開選拔的方式發現和使用后備干部。近年來，我們共組織公開選拔優秀年輕后備干部三次，通過筆試、面試、考察等程序確定了226名局級后備干部，通過培養、鍛煉，提拔使用了67名，占后備干部總數的30%。

三、從執行干部工作民主機制著眼，推進干部制度改革

不斷擴大干部工作中的民主，是落實群眾“四權”，加快干部制度建設的主題。我市在探索改革的實踐中，始終堅持把擴大民主作為干部制度改革的重中之重，形成了有效的“選賢任能”工作機制，規范了操作，嚴把了“關口”。

一是嚴格執行民主推薦制度，把好推薦關。在領導職位空缺時，我們采取民主推薦的方式確定擬提拔干部考察人選，并且規定獲得推薦票低于50%的不能作為考察人選，確保了干部選拔好中選優。在考察非領導職務人選時，我們也嚴格執行民主推薦制度。兩年來，提拔擔任正副局級領導職務和非領導職務的161名干部均是在民主推薦的基礎上擇優確定的考察人選，因民主推薦票低于50%，沒列入考察人選的職位16個，真正落實了群眾的“四權”，提高了干部選拔質量。

二是嚴格執行民主測評制度，把好民主測評關。在民主測評中，我們通過擴大民主測評參與人員的范圍，來把好民主測評關。在對街道領導班子和領導干部進行考核時，參加民主測評人員的范圍擴大到社區干部；在對各鎮領導班子和領導干部進行考核時，參加民主測評人員的范圍擴大到村干部；在對委辦局班子進行考核時，參加民主測評人員的范圍擴大到所屬企事業的負責人。針對部分單位人員少，測評易出現偏差的問題，我們以參加測評人數15人為基數，少于15人單位的民主測評僅供考核參考，較好地解決了考核工作中簡單的以票定性的傾向。在2002年度和2003年度班子考核中，我們對不團結、作風差、軟弱渙散的6個班子進行了調整，共進行誡勉談話4批，誡勉8名干部，收到了較好的效果。

三是嚴格執行考察制度，把好考察關。為了提高考察的準確性，防止考察失真失實，我們采取了三項措施。一是嚴格執行考察預告制。我們在干部選任過程中，采取兩次公示，除任前公示外，還實行了考察預告。考察前，考察組將考察對象、考察目的、內容和考察紀律及舉報電話通過報紙、電視等方式提前公示。二是采取差額考察制。在班子換屆和個別提拔時，按照1：2或1：3的比例確定考察人選，實現優中選優。去年以來，我們差額考察了5個職位12人。三是擴大考察談話的范圍。考察談話的范圍除本單位成員外，還擴大到直屬單位主要負責人和有服務關系的部門負責人。

四是嚴格執行票決制度，把好決策關。為了把好決策關，我們在市委常委會上決定任免干部時，做到三不上會，即，不經過組織部門考核考察、提名的人選不上會；不經過民主推薦或民主推薦票低于50%的人選不上會；討論票決時出席會議的常委會（全委會）委員達不到三分之二時不上會。并且一律實行無記名投票表決，對獲得應到會人員半數以上贊成票的干部，由組織部門履行任免程序。同時，對各鎮黨政一把手實行常委會提名，全委會票決。去年以來，我市已對118名干部的任免實行了票決，提高了干部任免決策的質量。

通過干部制度改革帶來了實實在在的變化，健全了干部能上能下、能進能出、充滿活力的用人機制，創造了一個公開、平等、競爭、擇優的選人用人環境；全市局級領導班子成員的年齡結構、知識結構和專業結構不斷完善，干部隊伍素質明顯提高，領導干部工作的危機感和緊迫感明顯增強；工業經濟穩步增長，農業經濟快速發展，城市面貌煥然一新。去年末，全市國內生總值實現55.35億元，同比增長10.1%，財政收入實現5.58億元，同比增長15.6%。

我市在干部制度改革方面進行了有益的探索和實踐，取得了一些成功的經驗，但與不斷發展的形勢對干部的要求相比還有一定的距離，仍然需要不斷地努力。我們將按照中央和省、州委的要求，不斷加快干部制度改革步伐，為優秀人才脫穎而出創造更加良好的機制和環境，為我市的經濟建設和社會發展提供堅強的組織保障和有力的人才支持。