導語：工干部隊伍能力建設思考一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

組織部門是“干部之家”、“黨員之家”、“人才之家”，組工干部是干部、黨員和人才的服務員、管理員，組工干部隊伍能力建設的成效，直接決定著組工干部隊伍整體素質的強弱、工作績效的優劣和作風形象的好壞，決定著黨的執政能力建設和先進性建設的成敗。

當前，對照為全面達小康、建設新**提供堅強組織保證的新要求，我們感到影響和制約組工干部隊伍能力建設的原因主要有以下四方面：

1、重“管理使用”輕“能力培養”的習慣做法，導致組工干部能力水平提高不快。由于組織部門的干部都是經過精挑細選的，這種“高標準進入”，使得不少人習慣用靜止的觀點來看待組工干部能力建設，認為“能進”則肯定“能干”，不能正確處理好“干電池”與“蓄電池”的關系，只注重了對組工干部的使用，忽視了在使用過程中的培養鍛煉，久而久之，使部分組工干部出現了“知識恐慌”和“本領危機”，難以適應形勢發展的需要。

2、重“組工業務”輕“綜合能力”的傳統思維，導致組工干部能力素質結構單一。長期以來，一些組織部門基于“來了就能干”的思維，往往直接從黨群部門選調熟悉黨務、政工等業務的干部，而從經貿、城建、政法以及科、教、文、衛等部門進人則相對較少，沒有形成綜合能力上的最佳組合和知識互補，部分組工干部甚至成為了“別人說經濟、我們不吱聲，別人談法律、我們不明白，別人講科技、我們不曉得”的“三不”干部。

3、重“資歷平衡”輕“激勵選拔”的管理方式，導致組工干部能力提升動力不足。由于多種原因，組織系統內部往往存在著提拔干部、解決職級憑資歷、看年頭、搞平衡的現象，致使一些組工干部產生了“論資排輩、輪流坐莊”的想法，感覺進了組織部就是進了“保險箱”，只要守好“攤子”、不出“亂子”、遲早都會有“位子”，提升能力的積極性、主動性下降。

4、重“傳統程序”輕“突破創新”的固有模式，導致組工干部能力發揮效果不佳。組織工作必須講政治、講政策、講原則、講程序，客觀上造成了組織部門內設機構之間相對封閉較嚴，信息和資源的共享度不高，一些組工干部由此形成了僵化刻板、按部就班、畫地為牢、循規蹈矩的心理，不愿也不敢在紀律允許的框架下越過“雷池”，開創優勢互補、集思廣益的生動局面。

我們認為，應該從以下四方面著手，切實加強和完善組工干部隊伍能力建設。

1、著力構建全方位的教育培訓機制，不斷優化組工干部隊伍能力素質，使組工干部成為終身學習型干部。一是建立組工干部培訓、輪訓制度。將組工干部培訓納入整體培訓計劃，通過跟班學習、外出參觀、專題輔導、座談研討等多種形式，安排組工干部輪流參加學習培訓。例如我區專門建立了“5+X”學分考評體系，對組工干部制定了嚴格的培訓計劃，要求每名組工干部3年內參加培訓的時間不少于3個月，其中至少參加一次脫產業務培訓，新進人員崗前培訓不少于1周等，并通過量化學分、量化學時來進行跟蹤考核，以保證組工干部在工作之余的學習強度，促使其綜合素質不斷跟上知識更新的步伐；二是建立組工干部考學、獎學制度。在抓好組織部門日常政治業務學習的基礎上，出臺相關政策，支持組工干部通過函授學習、脫產進修、自學考試等多種途徑，參加學歷教育和崗位培訓。對通過自學取得學歷、學位以及各種資格證書的組工干部，給予表揚和適當獎勵，并在條件許可的情況下，予以報銷部分學費。目前我區就出臺了相關的激勵政策，規定組工干部參加學歷教育可報銷全部學雜費的1/3。該政策實行后，我區組工干部中碩士或在讀碩士的比重相比之前上升了30個百分點，尤其是有相當一部分同志利用這一機會修習了經濟、法律、管理等方面的專業，綜合素質得到了明顯提高；三是建立組工干部實踐鍛煉制度。在立足本職崗位實踐鍛煉的基礎上，按照培養專家型干部、復合型人才的原則，積極拓寬各種渠道，有計劃地安排組工干部到環境艱苦、困難較多、情況復雜的地方進行全方位、多層次的實踐鍛煉和能力培養，使其不斷豐富經驗、增長才干，真正成為“破解難題的高手，市場運作的能手，實際操作的強手”。如我區定期抽調組工干部到信訪、拆遷拆違的第一線參與工作，有關組工干部紛紛反映受益匪淺。

2、著力構建科學化的選拔任用機制，不斷完善組工干部隊伍能力結構，實現寬領域進人、多崗位鍛煉、憑實績晉升。一是建立組工干部準入制度。嚴把入口關，按照德才兼備的原則，選用學歷層次高、知識功底好、綜合能力優、奉獻意識強的干部進入組織部門。可以探索面向社會從具備任職資格的干部中進行公開招考或在一定范圍內進行公開選調的辦法，擴大選擇面，做到好中選優、優中選適，并注重選用理工、經濟、法律等各類專業的人才。如近5年來，我區組織部門堅持進人上的“五湖四海”，分別從發改局等經濟部門補充了4人，從法院、檢察院等政法部門調入了3人，使組工干部隊伍的專業知識結構得到明顯優化。此外，還可以對擬進組織部門工作的干部，實行半年或一年的試用期制度，以便進一步了解其各方面情況，檢驗其實際工作能力；二是建立組工干部交流輪崗制度。轉變以往組工干部“一崗定終身”的局面，實行組織系統內部科學、合理的交流輪崗，特別是對一些比較敏感、專業性較強的崗位，實行定期輪崗，使組工干部經過不同層面、不同崗位的鍛煉，全面接觸組工業務。如我區對部機關干部每年輪崗一次，不但使組工干部成為了“多面手”，而且通過換位思考，加深了理解，促進了和諧；三是建立組工干部擇優晉升制度。應逐步改變以往“論資排輩、平衡照顧”的傳統用人模式，對能力強、有本事、實績突出、群眾公認的組工干部，不論資歷長短、不論年齡大小、不論級別高低，一律優先提拔使用，真正在組織系統內部形成“憑實績用干部、以能力論英雄”的正確用人導向，激發組工干部想干事、會干事、干成事的內在動力，進而帶動組工干部隊伍整體能力的提高。從我區的實踐情況看，近兩年先后有4名“后起之秀”超越“老同志”走上科室負責人的崗位，使一些同志產生了緊迫感，提高了工作積極性。

3、著力構建多元化的考核評價機制，不斷提升組工干部隊伍能力層次，夯實能力建設的基礎。一是建立組工干部能力測評體系。對組工干部能力建設的正確評價是全面了解組工干部能力的重要依據，以測評調查研究能力、綜合分析能力、溝通協調能力、語言文字能力、開拓創新能力為重點，每年年終結合年度考核，對組工干部進行一次整體能力測評，并在測評的基礎上進行科學、合理、客觀、公正的評價，以測評結果作為組工干部提拔、晉級、評優的重要依據；二是建立組工干部任職考核制度。對符合提升條件的組工干部，組織開展統一的綜合素質考核和能力水平考試，通過優勝劣汰，使優秀的組工干部得到重用，使自身能力差、不思進取、安于現狀的組工干部得到調整和交流，使組工干部能力危機的“預警系統”始終高效運轉；三是建立組工干部工作考核制度。可將全年組織工作劃分為日常工作、重點工作、難點工作、熱點工作、亮點工作等部分，根據工作量的大小、難易明確各部分所占分值，責任到人，遵循日常工作抓督查、重點工作抓推進、難點工作抓突破、熱點工作抓成果、亮點工作抓創新的考核思路，要求組工干部按照工作目標責任、時間節點進度推進好各項工作，年終對工作實績和工作效果進行綜合考評，獎優罰劣。

4、著力構建開放式的監督制約機制，不斷強化組工干部隊伍能力監控，保證組工干部在正常范圍內充分施展能力。一是建立組織部門內部規范制度。各級組織部門應結合自身實際，建立健全部機關規章制度，用制度管人、管事、管權。如我區從組織部門內部各崗位職責分工、議事決策、財務管理、人事管理、辦文辦會、來人來訪接待、服務承諾等方面著手，修訂完善了包括19項制度在內的《組織部機關建設管理制度》，實現了有章可循、按章辦事、違章必糾；二是建立組織部門工作監督機制。從組織工作的每一道程序、每一個環節入手，對照干部工作、基層組織建設、人才工作等方面的規章制度，實施全程跟蹤“監視”，確保做到堅持原則不動搖、執行標準不走樣、履行程序不變通、遵守紀律不放松,杜絕工作失誤。對可能發生的問題，堅持早提醒、早預防，對已經發生的問題，做到早重視、早解決，防止小恙成大疾；三是建立組工干部全方位監督體系。按照組織工作公開化、透明化的要求，通過“三結合”的方式，對組工干部進行全方位監督，即組織部門內部監督與執紀執法部門監督相結合、黨員干部群眾舉報監督與新聞輿論監督相結合、“八小時之內”監督與“八小時之外”監督相結合，將組工干部的言行舉止始終置于全社會的有效監督之下