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第三方支付公司的崛起和銀行業(yè)的集體零售化，迫使各商業(yè)銀行再也當(dāng)不成“甩手掌柜”了。

20****年4月初，興業(yè)銀行前臺業(yè)務(wù)部一行人馬由總經(jīng)理帶隊抵京。他們此次北的一個重要任務(wù)就是登門造訪工商銀行、建設(shè)銀行等商業(yè)銀行的電子銀行部。就在幾天前，這支隊伍還在深圳發(fā)展銀行和招商銀行處“取經(jīng)”。興業(yè)銀行前臺業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理舒勇稱，類似的學(xué)習(xí)交流在電子銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域并不鮮見。

國內(nèi)銀行業(yè)一個圍繞網(wǎng)銀業(yè)務(wù)的社交圈子在這種“走家串戶”中，正在逐漸形成。這一圈子的人都是銀行業(yè)十分搶手的“雙料王”，他們對金融業(yè)務(wù)諳熟，也是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的行家里手。這樣的雙重背景也更容易讓他們彼此找到惺惺相惜的感覺。

20****年是商業(yè)銀行在電子支付業(yè)務(wù)上“集體覺醒”的一年。多年來一直被外界視為在幕后從事技術(shù)支持工作的網(wǎng)銀人士，也在這一年紛紛走向前臺，成為各家商業(yè)銀行支付產(chǎn)品的代言人。而在這背后，真實的背景是在做了多年“甩手掌柜”之后，商業(yè)銀行群體開始重新審視支付業(yè)務(wù)的價值，積極地直接投入到支付業(yè)務(wù)中。商業(yè)銀行群體面對支付業(yè)務(wù)的態(tài)度可以說是來了個一百八十度的大轉(zhuǎn)彎。這種轉(zhuǎn)變同時也改變了之前第三方支付公司與銀行之間相安無事的產(chǎn)業(yè)局面，迫使第三方支付群體改變已有的業(yè)務(wù)模式，去尋求模式上的創(chuàng)新。和第三方支付群體一樣，商業(yè)銀行在全面介入支付業(yè)務(wù)的運營過程中，同樣面臨如何創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。

曾經(jīng)流行的支付外包

北京云網(wǎng)公司是國內(nèi)最早銷售“點卡”等純數(shù)字業(yè)務(wù)的電子商務(wù)企業(yè)之一。據(jù)云網(wǎng)總裁朱子剛介紹，在****年，每天交易的對賬單都需要工商銀行北京分行的一位副行長開車來云網(wǎng)公司取，“往往要裝上好幾麻袋”。

這個時候，云網(wǎng)開始向工行提出實現(xiàn)在線支付的需求，而****年正好是工行的數(shù)據(jù)大集中工程完成之際。“有很多人可能不太清楚，銀行來推動電子支付，要面臨數(shù)據(jù)管理的難題。數(shù)據(jù)大集中的完成奠定了電子支付業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)”，朱子剛稱，作為市場應(yīng)用需求的代表，云網(wǎng)在工行B2C支付服務(wù)的開通過程中也起到了一定的作用。

事實上，不少商業(yè)銀行開通網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)都是在來自電子商務(wù)企業(yè)的一線需求驅(qū)動下完成的。但并不是所有的需求都能在銀行那里得到滿足。北京YeePay公司首席執(zhí)行官唐彬告訴記者，不少中小商戶從一開始就很難和銀行支付網(wǎng)關(guān)相連，“對于商業(yè)銀行來說，管理數(shù)量龐大的中小商戶網(wǎng)關(guān)接口的成本過高”。

“將大量的商戶資源整合到一起，也就成了一個大商戶”，唐彬介紹說，在這一背景下，第三方支付公司也就應(yīng)運而生。

從1997年開通“一網(wǎng)通”業(yè)務(wù)至今已有近10年的時間，招商銀行總行零售銀行部總經(jīng)理助理胡滔稱，招行網(wǎng)上支付業(yè)務(wù)的發(fā)展，一開始就跟中國電子商務(wù)發(fā)展歷程綁在一起。

但胡滔同時承認(rèn)，從很大程度上，是第三方支付公司群體直接推動了電子支付的興起。以2004年電子支付市場的快速成長為轉(zhuǎn)折點，在此之前，支付結(jié)算業(yè)務(wù)一直不是國內(nèi)商業(yè)銀行利潤的主要來源，銀行界對電子支付業(yè)務(wù)的投入還是相對比較保守。

在這個時間里，銀行向第三方支付公司提供支付網(wǎng)關(guān)接口，將網(wǎng)上交易過程中的支付結(jié)算業(yè)務(wù)外包給第三方支付公司，商業(yè)銀行則做起了“甩手掌柜”。

eNet硅谷動力商務(wù)運營部總監(jiān)張磊將這一合作模式理解為：商業(yè)銀行是支付產(chǎn)品的生產(chǎn)制造商，第三方支付公司則是總商，而商戶則更像是總下面的分銷渠道，負(fù)責(zé)將支付產(chǎn)品銷售給最終用戶。

銀商直連應(yīng)對競爭

與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中上下游發(fā)生的競合故事相類似，作為總商的第三方支付公司開始不安分起來，不少商業(yè)銀行逐漸察覺到來自第三方支付公司的威脅。

對銀行而言，這一潛在的威脅，首先體現(xiàn)在對商戶的爭奪上。20****年，幾乎所有的第三方支付公司都進(jìn)入了“跑馬圈地”的階段，爭奪大商戶成為這一市場擴(kuò)張運動的重要戰(zhàn)場，在不少網(wǎng)銀人士看來，最初搭成的“銀行做大商戶，支付公司做中小商戶”的默契率先被第三方支付公司打破。

胡滔認(rèn)為，在第三方支付公司形成氣候之前，商業(yè)銀行在支付市場上擁有足夠的話語權(quán)，而現(xiàn)在的局面已經(jīng)成了“銀行被迫地加入到市場競爭當(dāng)中”，這種現(xiàn)狀讓銀行界有了“養(yǎng)虎為患”的擔(dān)心。

如果說發(fā)生在客戶層面的爭奪只是一場局部競爭的話，那以貝寶、支付寶為代表的C2C支付模式正在釋放“能跟商業(yè)銀行在支付業(yè)務(wù)上全面開戰(zhàn)”的潛在能量。

以貝寶和支付寶為代表的C2C支付模式“沖擊銀行的支付業(yè)務(wù)存在著更大可能性”。“一方面他們有自己的虛擬賬戶，在做本應(yīng)屬于銀行業(yè)務(wù)的賬戶管理和支付結(jié)算；另外更關(guān)鍵的是，依托自身的C2C交易平臺，他們吸納了大量客戶”，在胡滔看來，“銀行核心的優(yōu)勢在于一是能抓到最終客戶，二是擁有支付結(jié)算的通道和網(wǎng)絡(luò)，但是現(xiàn)在這兩方面的優(yōu)勢都受到來自第三方支付公司提供的C2C交易支付模式的沖擊。”

而事實上，國內(nèi)各大商業(yè)銀行目前正紛紛向零售銀行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，一旦政策放開，這類C2C支付模式的支付公司將成為幾乎所有商業(yè)銀行的零售銀行業(yè)務(wù)（包括支付業(yè)務(wù)在內(nèi)）最強(qiáng)有力的競爭對手。

這種可能性已經(jīng)引起商業(yè)銀行的高度戒備。同樣是在20****年，一場銀行與商戶的“直連運動”拉開序幕，更多的商業(yè)銀行直接走向前臺，直接控制商戶這一“分銷渠道”。

另一方面，深圳發(fā)展銀行總行電子銀行部鄧愛萍經(jīng)理認(rèn)為，現(xiàn)在銀行已經(jīng)到了能夠駕馭市場的時候。他將網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)分為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)和增值業(yè)務(wù)，“基礎(chǔ)業(yè)務(wù)是指將我們辦理的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)搬到網(wǎng)銀平臺上，而網(wǎng)銀的增值業(yè)務(wù)則包括網(wǎng)上支付和網(wǎng)上投資等創(chuàng)新業(yè)務(wù)”。

從****年到20年，很多商業(yè)銀行的主要精力集中在“將柜臺業(yè)務(wù)搬到網(wǎng)上”的網(wǎng)銀基礎(chǔ)業(yè)務(wù)建設(shè)。而從20年開始，多數(shù)商業(yè)銀行的網(wǎng)銀基礎(chǔ)已經(jīng)夯實，與此同時，通過幾年市場經(jīng)驗的積累，對于電子支付“這一柜臺不能辦理的業(yè)務(wù)”不像以前那樣需要借用外力，全面介入電子支付業(yè)務(wù)運營成為銀行界的主流選擇。