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為全面推進集團化運作、集約化發展、精細化管理，構建適應公司發展方式轉變的營銷管理體系，國家電網公司早在2006年就提出了建設電費管理中心、電能計量中心、客戶服務中心（以下簡稱“三個中心”）的工作任務，并先后下發了三個《指導意見》和三個《建設規范》，吉林省公司高度重視，快速響應，在公司系統內八個供電公司及時組建了“三個中心”，取得了階段性成果。

一、全省“三個中心”建設現狀

（一）基本情況

1、地市級供電公司的機構設置（見附件一）。各供電公司主要以“一部三處三中心”為表現形式，其中：市場開發處主要負責電力市場開發與電力需求側管理，是售前行為的管理。營業處主要負責營銷日常的營運管理，是售中行為管理。用電檢查處主要負責客戶依法用電、節約用電、安全用電管理，是售后服務管理。電費管理中心主要負責電費的統一核算發行、抄表質量的監控，電費的集中歸集。電能計量中心主要負責各類電能計量設備的檢定、測試和資產管理等工作。客戶服務中心主要負責95598呼叫中心、優質服務管理、客戶工程管理等職能。

2、縣級供電分公司營銷系統的機構設置（見附件一）。在主管營銷副經理的領導下，設立經營部和考核科，在經營部下面又設立抄表班、核算班、用電檢查班、用電維護班、報裝接電班等班組。

（二）目前的機構設置存在的不足。一是地市級供電公司設立的“三個中心”與縣級供電分公司之間的管理控制機制沒有有效建立起來；二是在縣級供電分公司內部存在管理層級多、職能交叉、傳統分工過細、流程繁瑣等問題。

二、創新做法

在營銷系統引入“運檢分開”的理念，就是在縣級供電分公司內部，參照生產的送電、變電、配電專業按照運行和檢修分開管理的方法，取消縣級供電分公司營銷專業的經營部、考核科、抄收班、核算班、用電檢查班等職能型班組建制，重新劃分為兩大專業：即“營銷運行”和“營銷檢修”，將現有客戶的抄表、核算、收費等業務整合在一起，定義為“營銷運行”，與市級公司的電費管理中心的業務相對應；將新增客戶的受理過程以及故障報修等業務整合在一起，定義為“營銷檢修”，與市級公司客戶服務中心的業務相對應。在縣級供電分公司內部，“營銷運行”和“營銷檢修”分別作為分公司不可分割的一部分獨立存在，同時對上接受市級公司電費管理中心和客戶服務中心的專業垂直領導，可以分別命名為電費管理分中心和客戶服務分中心。其中，“電費管理分中心”專業設立營銷站和營運部；“客戶服務分中心”專業設立供電報裝站、供電報修站。（具體機構設置見附件二）。

1、電費管理分中心（營銷運行專業）。營銷站是一個綜合性的班組，整合抄收、核算、收費、臺區考核等多個專業的職能于一個班組內部，在一個營銷站內完成抄核收流程中所涉及的抄表、換表、線損考核、核算等全部業務的處理。各供電分公司可以一條或多條10KV綜合配電線路為單位適當分設幾個營銷站。在營銷站內的人員是一個利益共擔的完整團隊，整條線路的線損、電價、電費回收等經營指標的完成是大家的共同愿景，營銷站長則可以按臺區對每個營銷員的臺區線損、電價、電費回收情況進行業績評價。

營運部是監督考核部門，設置經營專責、線損專責、數據傳輸員等崗位，對營銷站的各項經營指標進行考核。

2、客戶服務分中心（營銷檢修專業）。供電報裝站是一個流程型的班組，將業擴報裝所涉及的業務受理、現場勘察、確定供電方案、圖紙審核、竣工驗收、供用電合同簽訂、裝表接電等實體業務環節整合在一起。通過取消原有用電檢查班、考核科等職能型班組達到真正壓縮客戶辦電匯簽環節，將配電設計電源方案的人員納入其中，徹底實現“站內流程”。供電報修站負責處理來自于95598客服中心、營銷站、上級公司等各方面的檢修任務，將故障報修、日常維護、各種臺區改造工程整合在一起，既整合了人力資源、維護設備資源，又使專業管理更加集中。

3、效益分析

一是管理界面更加清晰。在“三個中心”建設的過程中，縣級供電分公司的專業整合是個難點，同時也是重點。在縣級供電分公司中供電、收費、服務三大任務對應三個大的專業，即“配電”、“營銷運行”和“營銷檢修”（其中營銷運行和檢修屬于營銷專業），這三者邏輯上可以分成三個專業，但實際上是不可分割的一個整體，只有三者有機配合，才能發揮應有的作用。而對于營銷系統的兩大專業，如果從加強電費的集中歸集管理、建立面向客戶為中心的快速反應機制的角度出發，成立電費管理分中心、客戶服務分中心無疑是最佳的選擇。基于以上兩點考慮，將縣級供電分公司營銷系統劃分兩個大的專業，與市級公司的電費管理中心和客戶服務中心相對應，建立雙重領導。在不打破縣級供電分公司整體機構的前提下，形成一種自下而上、上下互動式的營銷組織體系的變革，既符合吉林省公司的實際，又符合科學發展的要求。

二是管理流程更加優化。通過引入“運檢分開”的理念后，實現了組織機構由行政職能型向業務流程型的過渡。現有的營銷業務流程有上百種，但是主體流程無外乎有三個：即抄核收流程、業擴報裝流程、故障報修流程，其它流程都是這三個流程所衍生的。其中，抄核收流程的周期性非常強，又非常穩定，相當于“營銷運行”；業擴報裝流程和故障報修流程隨機性大，集中作業多，工作完成后，交付“運行”部門管理，相當于“營銷檢修”。按照運檢分開的流程對應設立相應的機構，即營銷站、運營部、供電報裝站、供電報修站等流程型班組。設立這些班組的同時取消了用電檢查班、考核科、經營部、抄收班、核算等計劃經濟時代形成的行政職能班組。原有的行政職能型班組既有必需的實體業務操作，又有無謂的行政型審批，二者互相交錯，真假難辨。事實證明，職能機構不取消，圍繞職能機構的用電會簽環節就不可能真正被壓縮。將原有的專業職能部門所從事的實體業務都整合在一個報裝站內部，使真正的流程優化方成為可能。

三是專業管理更加強化。供電企業的經濟效益主要體現在營銷專業，營銷專業的管理主要是對營銷員的管理，但是原有的機構設置實際上無法實現對營銷員的專業管理，對營銷員的專業管理除抄表班長外，還有用電檢查員、臺區考核員、核算員、計量員等。這些負有專業管理權限的人員分別分布在用電檢查班、考核科、核算班等不同的班組里，一旦出現問題，最終要上溯到經營部，經營部每天都要協調各職能型班組的運轉，無形中增加了溝通成本。組建營銷站之后，所有的專業管理都可以在營銷站內部實現。營銷站長對營銷員負有的管理責任和享有的權利是對稱的。將管理重心從經營部主任轉移到營銷站，實現了管理重心下沉，破解了“上熱下冷”、政策執行不到位的難題，無形中強化了專業管理，提高了執行力。

四是客戶服務更加個性化。流程型班組建立以后，打破傳統的專業分工成為了可能。在供電報裝站內可以不必按照現場勘察、確定供電方案、審圖、裝表接電、供用電合同簽訂等專業設立崗位，具備條件的單位，完全可以設立多個客戶經理，一崗全責，全權負責受理用戶用電申請的全過程。客戶的需求是多種多樣的，越來越個性化，需要不斷的交互式溝通，而傳統的專業分工在供電分公司內部細分成多人、多專業的服務鏈來負責，無法真正實現對客戶的個性化服務。同時，對多人共同合作才能完成的工作任務進行量化考核也會相當復雜，考核成本也會加大。而按照客戶群體，分別設立不同等級的客戶經理，便于對客戶經理的業績進行考核，同時也強化了客戶經理的綜合業務水平。

三、需重點把握的問題

一是避免形成大的專業壁壘。運檢分離，打破了多個分立的小班組之間的專業壁壘，但是形成了兩個規模比較大的專業，要注意形成新的更大的壁壘，需要建立一套與之相適應的管理制度，要用剛性制度來約束，否則容易產生“解決了多個小矛盾，產生了一個大矛盾”的新情況。

二是避免交叉領導。按照《管理學》原理，一個員工應該只有一個上司，只聽命于一個領導，這樣的管理會很有效。而原有的個別崗位設置所從事的業務是跨運行、檢修兩個專業的，應利用包括技術措施在內的所有辦法，一定要徹底分開。比如用電檢查員崗位，原來既負責客戶工程的驗收，又負責事故換表的處理。按照運檢分開的需要，這兩部分職能必須分開。先分工專業、后分工領導。

三是堅持以人為本，穩步推進。必須要先試點、后推廣。選擇有代表性的分公司，進行試點，總結積累經驗。實施前要進行廣泛宣傳，做細致的思想工作。新的營銷組織模式，相應減少了班組長的數量，是一項涉及職工切身利益的改革，在調整過程中，要避免在人員任用上的不規范，導致整個改革的失敗。

四是堅持合理用人，避免權力集中。要從以下幾個方面解決營銷站長權力集中、缺乏有效監督的問題。組織上一定要選擇業務能力強、道德水準高、有責任心人擔任營銷站長；技術上必須充分利用臺區集抄自動抄表等技術手段實施有效監督；機制上要真正建立起所長承包線路損失、抄表員承包臺區損失的互相監督的激勵機制；管理上，營運部要充分發揮監督考核職能，及時發現問題，解決問題。

五是堅持自下而上，上下互動。實行運檢分開是營銷專業的重大改革，是一次組織結構的全面改變，理論上講，任何組織變革都是一把手工程，是自上而下的，但就我省“三個中心”建設的實際情況，“自下而上，上下互動”更加符合各地發展的實際。在縣級供電分公司實施新的管理模式，短期內會很快因為流程的優化而煥發出新的活力，在此基礎上，市級供電公司的“三個中心”也才會相應發揮其應有的作用。如果一味地追求自上而下，勢必長時間陷入求全責備的兩難境地，反而會影響整個“三個中心”的建設進程。