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當好一個副手

案例：陶平（化名）是一家快速消費品公司的副總經理，他與總經理鄭軍（化名）有過將近兩年的合作的“蜜月期”。開始，總經理在充分認同他的工作能力和行為方式的基礎上給了他足夠的個人舞臺，同時不加掩飾地贊賞和支持，使員工對陶平有較高程度的認同感，使陶平的工作有了群眾基礎。陶平的個人能力很強，兩年來公司的運營狀況有了長足的改進。

然而接下去的第二階段總經理的職位安全感降低，對副手陶平采取了限制性行為，領導方式從授權式轉化為命令式。同時，在公眾場合表現出對陶平的不滿，令員工對正副職之間的關系有了種種猜測，這樣不但動搖了陶平工作的群眾基礎，還影響了整個團隊的工作氛圍，使正副職之間的矛盾轉化為整個團隊的不安因素。陶平覺得十分郁悶，并耿耿于懷。

分析：

第二階段明顯就是正副職工作類型不匹配的典型。副手在環境變化時沒有對變化的本質作有效的分析，沒有對領導類型的變化做出相對的調適，相反，個人的情緒開始起作用，從而使正副職的關系進一步惡化。

從以上的例子出發，我們著重從以下三點對如何當好副手給出建議：

第一，好的副手需要有良好的敏感性。

副手在企業中是一個極其特殊的崗位，他們既是領導者，又是被領導者；既是決策者，又是執行者；既唱主角，又當配角，所以就面臨著雙重要求。他們必須能清楚理解、合理使用權利和越權之間的微妙界線，這就要求副手具有良好的敏感性。

在本案例中，副手陶平先后犯了兩個大戒。首先，他沒有清楚地找出正副職之間的那條敏感又脆弱的界線；各方面的強悍表現和過度的自我中心觸發了正職的自我保護機制，從而使良好的匹配出現分歧。接著，在正職做出防御反應后，副手陶平完全沒有意識到是自己威脅到了正職的崗位安全感，也就完全沒有采取相應的彌補措施，使問題更加惡化。可以想像，只要陶平在以上兩個環節的任一環節中做出合理調適，這個嚴重的結局是完全可以避免的。

當然，敏感性并非與生俱來，但是既然副手這一崗位對敏感度有高要求，我們就必須調適自己，做到人職匹配。只有在不斷的察覺變化———準

確分析———合理調適的循環中我們才能不斷地提高自己的敏感度。

第二，副手必須有良好的情緒管理能力。

心理學界在智商、情商之后又出現了逆商這一名詞，來衡量人們處理逆境的能力。本案例中副手陶平在第二階段無疑身處逆境，但他沒有處理好這種不利環境，沒有調適自己的情緒狀態，在環境變化時更多地把過錯歸因于正職，使矛盾一發而不可收拾。在工作的過程中，人們其實是在扮演一個第二角色，需要更多的束縛和制約，對于副手這一特殊職位可能情緒的束縛更為明顯，我們需要學會對各種情感特別是消極情感加以控制。當然做出正確歸因后，要有自然的情緒調整。

第三，要針對正職的領導類型和處事方式采取相適應的行為模式。

工作壓力理論認為角色賦予者和角色扮演者之間存在一個復雜的交互作用。當兩者相互匹配時，他們感受到的壓力都會降低，工作滿意感則會顯著提高。在本案例的第二階段就是角色賦予者（正職鄭軍）和角色扮演者（副手陶平）不匹配的典型。正職鄭軍要求陶平僅僅是一個副手，但是陶平則不自覺地超越了副手的權限，對正職產生了威脅。同時在工作方式上他們也產生了較大的偏差，第二階段正職鄭軍的命令式領導模型和副手陶平有能力但不愿意的行為方式產生了較大的沖突，最終不歡而散。雖然正副手之間是一個交互作用的過程，但是權利上的偏重使正職很自然的處于一個優勢地位，副手的工作方式必須有意識地和正職保持一致和匹配，這樣才能創造良好的工作氛圍，創造良好的業績。

從以上看來，當好一個副手，并不是一件容易的事情，他需要一個人不僅謹慎、克制，還要機靈，收斂，能忍讓，并且要主動，而絕不可被動地體現這些心理素質。所以，當好一個副手必須有當“幕后英雄”的心態和意愿，如果對此覺得十分勉強，就做不好副手