導語：廣西《申論》考試題_國有企業如何改革類一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、背景材料：

"海爾"，中國家電業的驕子，世界電器行業新升起的一顆巨星。其產品占有國內家電市場份額的30％以上并出口美、加、比、德等國家，僅在美國就占有家電市場份額的20％。

"海爾"的成功，引起國內外的廣泛關注。國內外眾多的媒體都曾進行高頻率的報道。

假如你是省經貿委的工作人員，需要你通過"海爾"的成功，探詢其成功的奧秘，從而為國有企業與市場經濟相結合提出有見地的方案和對策。

(1)1984年，兩個瀕臨倒閉的集體小廠合并成立了青島電冰箱總廠，由當時擔任青島市家電公司副經理的張瑞敏出任廠長。當時，各種牌號的電冰箱擠滿了市場，國外產品蜂擁而入。盡管市場上中國自己的冰箱品牌不少，但沒有真正意義上的"名牌冰箱"。名牌還幾乎是洋貨的代名詞。于是，張瑞敏果斷提出，"要么不干，要干就要爭第一，創名牌"。到廠后，張瑞敏做了一件使全體職工致死也會刻骨銘心的事：將76臺電冰箱當眾砸毀，并宣布，從他到所有的管理人員全部受罰。從此，全廠職工悟出廠一個簡單而又深刻的道理：質量是企業的生命，生產劣質產品等于砸自己的飯碗。

(2)1985年，以"琴島--利勃海爾"命名的電冰箱正式投放市場，很快以高質量、高技術贏得廣大消費者的信任。1987年，海爾被48家大型商場聯合推舉為最受消費者歡迎產品電冰箱類第一名。1989年，原材料價格失控，其他冰箱品牌紛紛降價促銷，許多冰箱廠關、停、轉的情況下，海爾冰箱始終暢銷不衰。

(3)1991年，青島電冰箱總廠兼并了青島電冰柜廠和青島空調器廠，組建了由張瑞敏任總裁的海爾集團公司。冷柜總公司和空調器總公司都是獨立的利潤中心。集團分別向他們選派了主要領導，投入了適量資金，并輸入海爾管理模式。兩廠迅速起死回生。1995年7月，青島政府決定將青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團，這標志海爾正式進入洗衣機領域。12月，海爾又出資收購了武漢希島實業股份有限公司60％的股權，成立了武漢海爾電器股份有限公司。

(4)1992年，海爾舉債8000萬元買了720畝地，決定籌建海爾工業園。1993年，海爾將經過股份制改造的海爾電冰箱股份有限公司在上海交易所上市，籌得資金3．69億元。靠著啟動資金邊投資、邊建設、邊設計，成片開發、滾動發展。僅用3年即建成了中國目前最大的家電生產基地。

(5)1996年，海爾實現銷售收入62億元、利稅3．1億元。這一年世界500強最后一名企業的年銷售額折合成人民幣是700億元，是海爾的十幾倍。

(6)海爾的組織結構是：集團下轄冰箱事業發展部、冷柜事業發展部、洗衣機事業發展部、空調事業發展部、金融事業發展部及生物工程事業發展部，事業發展部下轄若干事業分部。集團為投資中心，事業部為利潤中心，事業分部為成本中心。

(7)2014年，海爾開始實施國際化戰略，目標是使海爾成為國際名牌，進入世界500強。

(8)2014年4月5日，張瑞敏在世界商學院高級經理人教育聯盟在亞洲舉辦的年會的閉幕式上做了《海爾的競爭優勢在于創新》的主題報告。主要觀點如下：

--只有淡季的思想，沒有淡季的市場。海爾不僅生產出洗滌5公斤衣物的洗衣機，還生產出節水節電的洗滌1．5公升衣物的"小小神童洗衣機"，遠銷日本和韓國。

--用戶的難題就是我們的難題。

--企業就像斜坡上的小球，向下滑落是它的本性：要想使它往上移動，需要兩個作用力；一個是止動力。保證它不向下滑，這好比企業的基礎工作；一個是拉動力，促使它往上移動，這好比企業的創新能力。且兩個動力缺一不可。

--賽馬不相馬。我們缺乏的不是人才，而是出人才的機制。海爾在人力資源方面的一個基本做法是"賽馬"而非傳統的"相馬"。即給海爾的每一位員工(上至副總裁下至普通員工)創造一個發揮才能的機會和公平競爭的環境，從而使企業整體充滿活力。

--國際化就是本土化。即當地設計、當地制造、當地銷售以及當地融資、當地融智。如在美國，海爾在洛杉磯建立了設計中心，在南卡羅來州建立了生產工廠，在紐約建立了營銷公司，三位一體，以形成本土化海爾，其雇員也是美國人。什么時候，美國人不在認為海爾是中國的海爾，而是美國的海爾，海爾在美國就算成功了。

二、申論要求：

1、請用不超過150字的篇幅，概括出給定資料所反映的主要問題。

2、用不超過350字的篇幅，提出解決給定資料所反映問題的方案。要有條理的說明，要體現針對性和可操作性。

3、就資料所反映的主要問題，用1200字的篇幅，自擬標題進行論述。要求中心明確，內容充實，論述深刻，有說服力。

######申論模擬考試卷參考范文######

1.

海爾的成功是國有大型企業市場化取向改革的成功。它的成功在于：以質量為企業生命的經營理念，以名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略為集合的戰略思維和以人為本的經營思想和管理模式等。這些都為國有企業擺脫困境、融入市場提供了豐富的、系統的、既有理論又有實踐的寶貴經驗。

2.

海爾的成功在于：自主經營，效益目標，團隊精神，競爭機制，名牌戰略，市場評判等。這些恰恰是虧損企業所缺乏的。

要使國有企業出現更多的海爾，必須打勝改革的攻堅戰。第一，進行政治體制改革，政府與企業徹底脫鉤的同時，完成其職能的轉換，由參與企業的經營決策轉為制定競爭規則，培育資本要素市場，搞好公共服務等。第二，理順產權關系，建立國有資產營運、管理、監督體系，即"國有資產管理委員會--資產經營公司--企業"三個層次的新體系。第三，培養一批有戰略眼光、有組織能力、有責任感、勇于創新的企業家隊伍。

3.

為了中國能有更多的"海爾"

"海爾"的成功，給了中國人這樣的信心：中國人能夠縮短與世界發達國家的距離，公有制可以和市場經濟相結合。但是，像海爾這樣成功的企業，在國有企業中還為數不多。為了更多的海爾能夠脫穎而出，還要下大力氣解決改革攻堅階段的問題。

亟待解決的問題有：

第一，必須加快政企分離的步伐。政企不分是國有企業難與市場經濟相融的原因之一。海爾成功的關鍵在于自主經營。海爾起步時，由于是一個瀕臨倒閉的小廠，沒有政府干預，這使得海爾可以自由地遨游在市場經濟的海洋之中。有了這種自由，它可以忍痛親手砸毀質量不過關的產品，強行向員工灌輸一種經營理念和管理手段；可以尋找時機運作資本經營，創造條件將成熟的企業公開上市；可以決定企業的兼并重組和多元化經營。正是由于這種自由，激發了海爾巨大的創造力。而許多與政府之間的產權關系、所有權與經營權關系以及利益分配關系涇渭不分的國有企業，一方面被政府制約了活力，另一方面又滋生了對政府的依賴性。海爾的成功與困境中國企的問題都充分說明：政府不能經營企業，同時政府也管不好企業經營。由此，各級政府應該把轉換政府職能、歸還企業法人財產權作為改革的當務之急。

第二，造就一批具有創新精神和戰略眼光的中國企業家隊伍。企業成功取決于戰略管理。而正確的戰略確定后，企業經營管理者就是決定的因素，如果沒有企業經營者正確地實施戰術，這個戰略要么變形，要么流產。在海爾的成長過程中，正是由于張瑞敏具有的品牌戰略、多元化戰略、國際化戰略的頭腦及所創造的一系列理念和方法，如斜體球體論、賽馬不如相馬、本土化等，才使海爾一步一步地走向成功。如果把海爾比作一艘或者一組艦隊，那么，張瑞敏就是指揮其到達光輝彼岸的"船長"。

中國當前面臨的任務是：融入全球經濟一體化，實現"三步"走的宏偉戰略等，需要有一批象張瑞敏這樣的可與世界500強相匹敵的中國企業家，因為國與國的較量說到底是人才的較量。為此，各級政府應擔負起造就中國企業家的歷史任務。首先，為企業家創造平等的競爭環境，提供其匯入世界500強之林的政治保證和政策支持。其次，要從制度上根除企業家與行政官員的一身二任現象，培育企業家市場，對經營不善的廠長、經理，規定其在一定時期內不予使用。再次，幫助中國企業領導人完成由創業人向職業經理人的轉變。

第三，加快國有企業組織的體制改革。海爾的資本中心、利潤中心、成本中心的三級經營管理組織體制，較好地解決了權利的"集中"與"下放"的關系問題，為其實施多元化戰略、國際化戰略提供了成功的范例。現存的直線職能制組織結構及所派生的分配制度，是企業平均主義的根源，壓抑了員工的創利積極性。實行事業部制可以將產品與產品之間、工序與工序之間的權利和利益劃分清楚，從而調動起每個人的積極性。

海爾從名牌戰略--多元化戰略--國際化戰略，為國有企業樹立了典型。深入研究海爾的發展戰略，不僅對國企扭虧脫困有指導作用，而且對于當前如何應對經濟一體化挑戰、如何面對即將加入WTO的態勢等問題，都會給予深刻的啟迪。