導語：如何才能寫好一篇成本管控工作思路，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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全流程終生壽命管控工單配送上下機下機流向

一、序言

近幾年由于本鋼集團公司加大對物資管理的力度，在物資管理取得了長足進步，但還存在著諸如庫存過高、物資周轉率低、計劃不準確、過程管理有漏洞等問題。這主要是由于基礎數據薄弱，沒有完整的統計分析系統，缺乏有效的管理手段造成的，這種局面制約著物資管理工作的深化。為此從13年下半年公司“清倉利庫”小組開始研討“物資全流程”管控的方法，經過一年半時間組織討論、確定方案、編制程序，到目前為止基本完成各項工作，開始組織培訓和上線工作。“物資全流程”核心工作就是利用信息化手段，在現有的ERP系統上通過增設管理流程、設置管控節點，把“設備系統”和“購運儲系統”有機結合起來，使物資需求來源有依據、最終去向有著落、全流程有監管、全壽命有跟蹤。從而夯實基礎消耗數據、促進物資周轉、提高物資計劃準確率。進而降低庫存資金占用、減少采購支出，實現為公司降本增效的目的。

二、本鋼全流程終生壽命管控體系創新思路

物料全流程管控的總體思想：實現從檢修模型、檢修計劃、工作任務單、物資計劃、采購、庫存、配送、上機、下機、報廢、直至廢舊物資銷售或外排進行物料全流程的物資流和信息流同步管控。核心思路：1、物料使用需求來源于生產、檢修工作任務的實際需求，即工作任務單。2、實現工單對應需用物料對應庫存的查詢與鎖定，建立采購計劃與庫存的關聯關系。3、將機旁庫與儲運庫物資庫存狀態以及物流配送串接，實現物資動態管理。4、實現上下機流程管控，建立上下機履歷，完成物料全功能壽命跟蹤。5、依據有上即有下對應原則建立下機物料流程，實現物資由入廠到出廠的全流程管控。6、實現物資全流程的查詢、統計，建立各項管理分析功能。

三、本鋼全流程終生壽命管控體系ERP操作流程

1、工單模塊。工單模塊的實施目的：：任何物資的移動和需求都建立在工單的基礎上，工單分為檢修工單、事故工單、消耗工單。通過工單把檢修動作與物料使用一一對應起來，改變現有的人為靠經驗或按費用指標編制物料需求計劃的方式。確保按具體工作任務的需要形成需求，將設備管理中檢修模型與工作任務、物料需求進行結合，實現需用物料有依有據，使每一種物料都能夠及時上機，不長時間占用庫存。具體流程：廠礦點檢員在“設備檢維修標準”的基礎上根據點檢計劃和周期檢修項目制訂的檢修模型制訂檢維修工單，針對非計劃檢修和生產消耗定額類物料依據產線或成本中心制訂故障工單或消耗工單；工單經批準后形成工作任務單，相應物料樹中選取所需求物料，經系統自動匯總形成物料需求計劃。

2、計劃模塊。計劃模塊的實施目的：計劃分為需求計劃、采購計劃、領料計劃。物料的需求計劃來源于工單的實際需求，經過系統自動 結合儲備定額和庫存實際對物料需用計劃進行判斷后，對滿足需用量的計劃直接轉為領料計劃，對不滿足需用和儲備定額的需求計劃轉采購計劃。實現物資動態查詢，建立需求計劃、采購計劃、領料計劃與庫存的關聯關系。提高物資周轉率、提高采購計劃的準確率，使庫存物資保持在較低水平下有效運轉。具體流程：廠礦將物料需求計劃提交采購中心，采購中心依據庫存查詢結果，把需求計劃中庫存不滿足要求的轉為采購計劃下達中心內部，按現有采購流程實施采購，采購物資到貨驗收后，領料計劃生效。把需求計劃中庫存滿足的直接轉為領料計劃，提供給儲運中心作為配送依據。

3、配送模塊。配送模塊的實施目的：為了便于物資的集中管理，所有物資入儲運中心庫房，物料抵庫后，工單具備啟動條件，點檢員根據檢修時間安排啟動工單。儲運中心根據需求地點、物料屬性，本著運輸成本最低原則制定配送任務單。通過配送將檢修任務的啟動實施與領料計劃、配送計劃聯系起來，實現按需配送和配送過程跟蹤，保證物資不流失，做到動態管理。具體流程：（1）廠礦人員完善配送申請，填明配送地點及接收人員信息。（2）配送申請按成本中心、屬性類別分類匯總后形成配送單。（3）儲運中心對配送單根據個配送單的配送內容、車輛、人員、路線等信息進行拆分組合形成配送驗收單，按順序運至現場。

4、上下機模塊。上下機模塊的實施目的：本著有上就有下的原則，物料產生上機清單的同時對應生成下機清單，使新舊物料 一一對應。通過上下機動作建立設備檢修履歷、物資使用壽命履歷，形成設備定趾碼下物資消耗數據，同時對所有下機物資實施全過程記錄跟蹤。這樣不僅使物資消耗真實可靠，同時對物資質量、設備日常維護情況都能夠清晰的掌握。具體流程：（1）儲運中心按配送驗收單的明細將物料送至現場；（2）現場人員按配送驗收單進行驗收，入機旁庫；（3）進行上機操作；物資出機旁庫（4）點檢員做下機原因判定（5）下機的物料通過系統設定的料號初判物料的流向，實物經點檢員、專家組、儲運中心判定后進入分類機旁庫位中。

5、下機流向模塊。下機流向模塊的實施目的：對所有下機物資實施管控，把所有下機物資劃分為五個管理流向：（1）循環再利用；（2）銷售；（3）廢鋼；（4）合金廢鋼 ；（5）外排。生成五類計劃清單和工作任務單，全部歸口儲運中心管理。五類物資最終流向由設備部組織專家組確定，這樣確保每類物資流向都是合理的，使廢舊物資效益最大化，每類物資收益沖減廠礦成本。具體流程：（1）下機的物料通過系統設定的料號初判物料的流向，實物經由點檢員、專家組、儲運中心判定后進入分類庫位中。（2）需銷售物資形成相應計劃，提交國貿進入銷售流程。（3）需交廢鋼物資生成計劃清單儲運中心組織交廢鋼廠。（4）需回收的合金廢鋼生成計劃清單及工作單提交儲運中心驗收入庫。（5）需外排物資，儲運中心審核后外排。（6）循環利用的下機物料分2個去向：a自修：其中自修又分為自修和委托自修（北營、礦業）；自修會產生修復工單，涉及使用物料與檢修工作的操作流程相同；

產生交舊清單返回儲運；自修后的物料入機旁庫。b外修：產生修復合同，修復后入儲運庫，廠礦領用時按新品領，入機旁儲備定額庫，產生交舊清單返回儲運。

四、全流程管控前后對比

五、結論與展望

1、本鋼建立和實施全流程終生壽命管控體系，實現從物資需求自工作任務單開始到實施采購、配送、上下機、下機物資流向管理的全流程ERP管控，確保物資從入廠到報廢處理的的全壽命跟蹤，細化了管控環節和節點控制，做到按需采購、精準配送、上機履歷跟蹤、下機物資流向清晰，因而減少物資浪費，提高資金周轉率，最大限度的降低物料消耗成本。

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一、項目各項指標完成情況

1、安全生產：

2、收入和利潤：

3、質量技術：（應包含創優情況）

4、項目進展情況：

二、項目各項工作完成情況

（注：以下工作開展情況應包含項目亮點、特色、采取的措施和取得的成果或效益等）

1、施工現場管理工作：（項目施工過程中創優、組織、工期履約、智慧化工地等實際開展情況）

2、安全文明施工管理工作：

3、質量和技術管理工作：

4、高企項目運行工作：

5、成本管控工作：

6、標準化實施工作：

7、項目管理部集中采購工作：

8、社會責任工作：

9、信息化建設和新聞報道宣傳工作：

10、職業健康管理工作：

三、工作不足及應對措施（注：不足之處要實事求是、應對措施應有針對性）

四、2021年項目工作思路、規劃、設想和措施

今年增加點：

1、疫情期間有序組織生產

2、召開民用現場會

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一、s集團內部審計現狀

(二)集團內部審計現狀

1.內部審計模式。s集團是省內大型投資控股型集團公司，旗下權屬企業眾多，集團的經營方式是以股權管理、股權運營為主，通過委派董監事、財務總監以及開展內部審計等手段加強公司治理。因此，集團設置內部審計職能就是為了滿足對各權屬企業的管控需求。集團內部審計發展至今仍圍繞集團管控的目標，主要開展對財務報表等的財務收支審計。

2.內部審計組織框架。2008年，S集團將內部審計職能從財務部剝離，成立了獨立的內部審計機構審計部，負責開展集團內部審計工作。集團沒有設置審計委員會，審計部接受集團總部分管領導管理，經總裁辦公會授權開展工作。集團總部審計部不直接管理各權屬企業內部審計機構，僅就其內部審計工作履行指導和監督職能。各權屬企業內部審計機構在本單位主要負責人或者其他授權負責人的領導下開展審計工作，并接受公司總部內部審計機構的業務指導和監督。

二、s集團內部審計存在的主要問題

盡管s集團內部審計工作已經形成了全面有序開展的良好局面，但是隨著公司經營規模的日益增長，公司投資控股的單位和行業也日益復雜，仍以基本財務收支審計為主導的審計模式，已經不能適應公司的管控需求;同時，集團審計機構與權屬企業的內部審計機構力量缺乏整合，未充分發揮合力。

(一)S集團基本概況

S投資控股有限公司(以下簡稱S集團)是由山東省國資委出資設立的大型國有投資控股公司，S集團旗下有全資子公司9家、控股公司4家，受山東省國資委委托管理企業4家、參股公司26家，并直接持有11家上市公司的股權。

S集團不設股東會，山東省國資委依法對S集團履行股東會職權和其他法定職權。S集團暫不設董事會，實行總裁負責制，在省國資委領導下開展工作。總裁辦公會為公司最高經營決策機構。S集團向各權屬公司派出產權代表，代表公司履行

(一)集團內部審計綱領性規范尚屬空白

基于集團公司治理的起點就是確定適合企業發展的治理目標，集團治理目標是各職能部門制定各自工作原則、工作思路等指導性方針的基礎。S集團的治理目標逐漸明晰，提出了打造省內大型國投資本投資運營公司的戰略目標，但是集團內部審計尚未確定綱領性規范。由于缺乏集團統一的內部審計基本原則、工作目標、工作思路及指導思想等綱領性規定，集團各權屬企業的內部審計機構，僅立足于自身管理需求，履行較為局限的內部審計職能，導致集團總部與各權屬企業的內部審計工作存在重疊、空白等情況，對內部審計工作的認識也存在偏差。尤其是在集團開展對權屬企業審計時，由于上述審計理念的差異，容易產生溝通障礙，達不到良好的協作效果，甚至會產生矛盾，導致集團及權屬企業之間關系緊張。

(二)集團內部審計流程尚需進一步細化

如前所述，目前S集團內部審計工作已經全面開展，但是在實踐過程中仍存在一定問題。首先，作為大型國有投資控股集團公司，審計委員會設置的缺位，不利于集團內部審計工作的開展和長遠規劃，因此應適時建立由集團總部領導班子成員、總部各職能部門及權屬企業專業人員組成的審計委員會。其次，集團旗下權屬企業性質不同，有全資、控股、托管、參股等類型，而審計規則并未按性質不同有所分類，不利于集團管控。再次，集團總部審計部與權屬企業自設獨立內部審計機構之間的關系尚未厘清，不利于整體全面運行。

(三)集團內部審計模式有待轉型

目前S集團內部審計施行的是以集團管控為目標、以簡單財務收支審計為主要手段的審計模式，內部審計僅發揮了最基本的監督職能，而基于風險管理和價值增值的評價職能和咨詢職能仍未涉及。

(四)集團內部審計需加快開展一體化管理

目前，S集團總部審計部與各權屬企業內部審計機構處于相對割裂的局面，集團審計部對權屬企業審計工作是否開展、怎樣開展、開展的效果都沒有掌控，只是簡單地將工作計劃和工作總結進行備案管理，權屬企業內部審計機構負責人的更迭也沒有經過集團審計部的事前考察，內部審計機構專業人員的離任、招聘、后續培訓等情況，一定程度上加劇了上下的信息不對稱。

三、s集團內部審計優化的思路與實施

(一)集團內部審計的優化思路

s集團內部審計需針對存在的問題進行進一步的整改優化，以更好地適應集團經營發展和管理提升。本文將以集團內部審計發現的問題為出發點，結合政策、市場等外部因素以及集團治理目標等內部因素，提出s集團優化內部審計的思路。

(二)構建集團內部審計工作指導框架

根據集團內部審計存在的問題，本文設計了s集團內部審計工作的指導框架，指導框架下包括了內部審計基本原則、工作目標及工作思路。

(三)構建集團內部審計全面運行機制

1.集團權屬企業性質分類及審計強度分類。如前所述，S集團股權結構復雜，旗下權屬企業按照股權比例性質可分為全資子公司、控股公司及托管公司、參股公司。需要說明的是，省國資委委托管理的公司參照控股公司管理。根據以上對權屬企業的性質分類，相應地可按照管控強度將內部審計分為以下幾個層次。

2.構建集團內部審計全面運行機制。根據上述不同管控力度的審計手段分類，可以構建S集團總部與權屬企業雙線進行的集團內部審計全面運行機制。首先，以公司總部審計部為主導，總裁辦公會下設審計委員會，根據內部審計制度要求或審計委員會指示對各權屬企業開展審計，根據前述的權屬企業分類及審計手段分類，分別對集團總部、全資子公司實施常規審計;對控股公司和托管企業實施積極審計;對重要參股企業實施消極審計;對普通參股企業實施調研。

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隨著交通運輸行業的不斷發展，對于財務管理有著較高的要求。因此，從事交通運輸行業的企業，必須要加強自身財務管理，特別是在當前宏觀經濟形勢快速變化的今天，強化企業財務管理，有效規避市場環境的異化和內部管理的缺失，降低不可控因素和人為因素的影響，從而準確把握企業經營成本與收益現狀，為保證企業的盈利能力和生存發展，對防控企業經營與財務管理提供有效支撐。

 

一、交通運輸企業財務管理中存在的問題

 

(一)財會管理規范化意識不足

 

交通運輸企業財務管理存在問題的重要原因在于缺乏財務管理意識，沒有將其納入到交通運輸企業常規財務管理之中。在交通運輸企業之中，由于財會管理規范化程度不高，權責關系與治理體系不清晰，很多工作人員甚至領導干部并未對財務管理投入應有的重視，對企業原經營線路客流量等業務信息變化所產生的財務管理現實需求缺乏清醒認知，甚至認為交通運輸企業沒有財務管理的需要。

 

各種重視使用忽視管理、對錢與物重視程度不足等現象普遍存在。此外，在交通運輸企業，缺乏建立系統、規范的制度的管理意識、職責意識，即便建立制度，也缺乏有效執行，在資金使用中出現了較多隨意性、重復性的錯誤行為，甚至存在隨意更改賬目等嚴重違法財務管理規則的行為。

 

(二)運輸項目賬簿信息數據失真

 

一般而言， 公路交通企業賬目包括車輛更新改造、承包線路回收、站場建設等很多隱性項目，然而在很多交通運輸企業的財會管理中，存在賬簿信息缺少這部分內容，因此數據殘缺丟失、科目對應不當、記錄相對滯后的現象，對財務管理帶來不利影響。這種現象產生的原因，主要是財務人員財務管理意識弱化，缺乏必要的財務管理，使原本可以規避的信息數據問題出現意外爆發。

 

(三)財務風險管控不足

 

很多交通運輸企業財務風險管制依然不足，我國交通運輸企業財務風險管控的規范化、制度化、效益化的管理程度不高，不利于實現交通運輸企業財務管理有序穩定。

 

具體來看，交通運輸企業財務風險管控過程失之規范，對于如掛靠線路運營過程中產生的財務風險管控缺乏督導與評審，財務風險管控目標不清、責任不明、機制不全、監督不力，加之缺乏相應部門進行統一調配，調劑使用，導致存在一定程度的管理真空現象，諸如資金違規調撥、融資管理不嚴等問題在部分交通運輸企業較為嚴重，由于缺乏有效管理，導致最終只能產生壞賬、呆賬，這樣的風險管控無效的現象亟待解決。

 

(四)運輸會計成本核算賬實不符

 

交通運輸會計成本核算是主要的會計管理內容，但是當前我國部分交通運輸企業中的成本核算工作基礎較弱，成本核算工作僅停留在表面，導致成本責任和獎懲制度存在很大差距。當前我國會計成本核算賬實不符側面反應出我國交通運輸企業會計成本核算的規范化、制度化、效益化的管理程度不高，不利于實現交通運輸企業會計成本核算在明確企業經營發展現狀，把握宏觀財務信息的作用。交通運輸企業對于成本核算缺乏督導與評審，加之缺乏相應部門進行統一協調，導致存在一定程度的信息不對稱現象，進一步加劇賬目不符。

 

二、改進交通運輸企業財務管理的對策

 

(一)增強規范管理意識，提升財務管理效率

 

交通運輸企業會計財務管理具有其一定的發展規律，必須要在一定技術與制度基礎上，才能實現平穩躍升。因此。著眼交通運輸企業財務管理在風險管理中存在的不足，客觀分析阻礙交通運輸企業財務管理科學風險管理的制約因素，摒棄全線并進的工作思路。而是按照“有所為、有所不為”的工作思路，循序漸進的選擇操作性強、成效性高的財務管理科學風險管理突破口，以盤活交通運輸企業會計財務管理的整體局面，推進整體工作開展。

 

在具體的實現過程中，加強整體、部門、崗位的多層次建設，提升相關部門基于信息化技術的人、采、物整體規劃與配置水平，減少不必要的運作損耗。二是強化財務管理科學風險管理支持建設，以推進財務管理風險管理水平提升為先導，完善相關法律法規，并以為基礎，建立相應的財務管理的終身問題體系，突出責任到人。同時，完善相應的財務管理程序，規范財務管理的各個環節，針對汽車等有形的固定資產，以及報修、保養和管理中存在的財務管理工作細化要求，以提升綜合監控、會計管理、數據分析水平。

 

(二)落實會計法規建設，防止建筑賬簿信息失真

 

為了使我國交通運輸企業會計財務管理能夠快速打開局面，交通運輸企業應加強交通運輸企業的頂層設計，以《運輸企業財務制度》和《運輸企業會計制度》為基礎，對此項工作的指導思想、具體目標、實施步驟、保障舉措進行系統規定。完善工作整體流程，并且根據不同單位的具體情況集中優勢兵力，對全局性、關鍵性的問題進行重點攻克，解決會計財務管理的機制完善與制度構建問題。

 

具體而言就是從強化有效管理的基點出發，推動交通運輸企業財務管理的事前、事中、事后監督機制，增強與其他組織單位的交流力度，吸納他人其他單位的會計成本核算制度為己所用，并進行相應的融合性的制度建設，構建財務管理的制度體系，而且據交通運輸企業自身條件，強化信息化背景下的財務管理執行體系建設，通過信息化、集約化的處理方式，最大化的吸納相關信息，提升相關制度的執行與監督力度，切實將會計財務管理落到實處。

 

(三)推進管理機制建設，提升財會預警能力

 

交通運輸企業面臨的市場環境較為復雜，因為其存在著汽車維修、運輸風險、油費變動等較多的外在不確定因素，其資金流轉與回籠，以及由此產生的財務風險相對較高。著眼此種情況，交通運輸企業必須立足自身財會管理實際，對企業面臨的財務風險進性追蹤性、全面性、系統性分析，持久不懈的緊盯諸風險預警管理的難點、重點，加強當前交通運輸企業風險預警現狀研判，瞄準交通運輸企業風險預警管理的現實動態、階段特征與行業特點，強化“緊跟市場、重在預防、全員參與、責任到人、留足后勁”的交通運輸企業風險預警管理理念，建立起體現交通運輸行業特色與面向市場需求的財務風險管理預警體系，加強對于油費支出、大件維修、汽車報損等財務報表科目的規范管理，提升對于企業財務風險的有效識別機制與能力。強化公司領導、財務人員的風險管理意識，加強資金流動、回籠分配的有效監管，嚴格執行財務預決算的相關決議，將風險預警管理當做財務管理的底線要求與首要任務，提升交通運輸企業風險預警管理質量。

 

(四)夯實財務基礎工作，確保財務管理真實有效

 

不同的交通運輸企業有不同的組織環境，交通運輸企業必須立足實際，對其他單位會計財務管理進行批判性的借鑒。持久不懈的緊盯當前財務管理制高點，加強當前交通運輸企業財務管理潮流的發展研究判斷，瞄準交通運輸企業會計財務管理的現實動態、階段特征與發展方向，強化“有效利用、互通有無、強化節約、提升效能”的交通運輸企業會計財務管理理念，要著眼財務管理服務交通運輸企業的現實要求，統籌交通運輸企業的整體規劃，將會計財務管理的建設、投入、改造、創新納入交通運輸企業整體發展發展之中，有步驟、有計劃、分批次的完成會計財務管理改造。當管理不到位時，強化對呆賬、壞賬成本核算的長效機制建設，實現有會計成本核算的與時俱進與改革創新。

 

三、結語

 

財務管理不僅是制度層面的革新，更是管理理念的變革。我國大多數的交通運輸企業盡管經過多年改革，已經發生重大變革，但是深層次的觀念性、制定性的束縛依然存在，會計財務管理的理念與思路落后于時代。在日益復雜多變的社會環境中，交通運輸企業的會計財務管理強化信息化、公開化、程序化建設，為提升交通運輸企業會計財務管理水平奠定基礎。

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根據集團公司總經辦會議精神，財務部組織全部門人員學習貫徹會議精神，部署落實下半年的工作任務。現將部門會議情況報告如下：

一、認真傳達學習和深刻領會會議精神

部門會議認真傳達學習了集團公司總經辦會議精神，總結了財務部上半年取得的工作成績，指出了存在的問題和不足，對下半年的財務工作進行了安排部署。會議要求全體財務人員緊密圍繞全年目標任務，充分發揮財務的服務職能，提高綜合能力和工作效率，爭取圓滿完成全年工作目標。

二、加強財務基礎工作建設，進一步提高執行力

財務部要進一步強化會計基礎工作，從工作作風入手，克服浮躁情緒，培養扎扎實實的工作作風，一絲不茍的工作態度，謹慎穩健的工作思路，要求財務人員腳踏實地干好自己的本職工作，從基礎數據入手，做到及時準確，從業務流程入手，做到程序化操作，規范化核算。一是要在財務部門內樹立良好的學習氛圍，提高財務人員對財經法規和公司文件制度的深入掌握，提高財會隊伍的整體理論水平和問題分析能力;二是要加大對財務人員的考核力度，保證財會隊伍的戰斗力，以考核帶動提高，量化考核指標;三是強化財務工作標準化建設，從原始憑證索取、審批流程明晰、記賬憑證填制等方面著手，固化資料提供、審批手續、憑證內容，以標準化操作帶動會計基礎工作上臺階;四是推行財會崗位定期輪換制度，以加速會計人員的成長。

三、加強財務內部管理工作

牢固樹立財務人員目標任務意識，強化目標管理，促使集團公司發展目標能高質量完成。加強財務人員日常管理，強化資金管控，確保資金安全，財務報表及時準確，核算科學規范，優化財務工作流程，提高工作效率，并做好財務制度的完善和修改工作，以及資產的清理和明晰工作。

四、加強財務培訓，進一步提高財務人員的綜合能力

加強財務培訓力度，提高公司全體財務人員的財務工作能力和專業素質，充分發揮財務對經營業務的支持和服務職能，促使財務人員由記賬會計快速向管理會計過渡，并加大對各子分公司財務管理和指導，提高工作效率。

五、建立與公司發展戰略相契合財務管理體制，實現業財融合

進一步發揮財務的管理、監督、服務與保障職能，圍繞“以服務和保障為中心”，樹立“市場、效益和服務”三種意識，提升“預見、反映、應對和協同”四大能力，逐步建立起與公司戰略發展目標相契合的財務管理體制，重管理實效，強基礎建設，推動財務更有效地服務于公司業務發展，實現業財融合。

六、充分發揮用友云軟件和OA系統的大數據功能，強化財務分析，為決策層服務

一是充分運用財務軟件的預算管理、人力資源管理等模塊，開展預算完成情況分析和人力成本分析，并OA系統，通過大數據實現資金管控、成本控制和業財融合等目標;二是充分利用用友云軟件的數據分析功能，獲取關鍵指標，開展財務分析和對標分析，及時準確反映公司財務狀況和經營成果，為公司決策層及各分(子)公司、各部門服務。

七、積極開展融資工作，降低融資成本，確保公司發展所需資金

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【關鍵詞】成本優化模式；精益管理；績效提升；降低成本

一、基于精益管理的成本優化模式在鋼鐵企業中的的實施背景

隨著國際、國內經濟形勢的變化及國家對鋼鐵行業上下游產業實施強有力的宏觀調控，鋼鐵行業面臨嚴峻形勢：市場需求減少，供需矛盾轉勢，國內鋼材市場供大于求的格局將逐漸強化，鋼材價格走低，行業利潤降低。面對鋼鐵行業產能過剩、價格低迷徘徊的不利形勢，山鋼股份萊蕪分公司在精益管理的理念指導下，轉變觀念、勇于創新，優化、固化、深化降本增效取得的績效，促進全系統、全流程、全方位的成本優化和效益提升。按照打贏企業生存保衛戰的思路，基于精益管理的成本優化成為年度降本增效工作的重點。

二、基于精益管理的成本優化模式的內涵及主要做法

1.基于精益管理的成本優化模式的內涵

內涵即延伸“精益管理”工作理念，以理念普及為基礎，以降本增效為核心，以項目攻關為推動，以績效提升為目標，通過普及精益管理理念，積極推進精益管理活動在成本管理的有效落地、高效運行，持續在績效提升、降低成本、消除浪費等方面開展工作。具體形式為“3+1”精益管理模式，緊扣“三個支撐和一個著力點”（以精益管理項目實施增效為著力點，落實執行精益管理提升方案、班組精益管理實戰手冊、崗位標準作業卡三個支撐體系），促進形成精細管理、精益生產、精準操作的生產經營發展局面。內容詳述如下：

三個支撐體系：

一是實施精益管理提升方案，讓精益管理富有導向性、系統性和科學性。該方案包括成本、生產、安全、設備、工藝技術、環境、原燃料、人力資源、職工素質提升、政工管理等十大內容體系，涉及工作措施200余項，實現了精益管理KPI、KAI指標在各科室、車間、班組的全覆蓋，為完成全年各項工作目標任務提供了基礎保障。

二是實施班組精益管理實戰手冊，提升生產精益化水平，快速形成精細管理、精益生產、精準操作的生產經營發展局面。為讓干部職工“靈動”起來，讓每個生產工序“聯動”起來，從精益管理理念工具、實戰步驟、典型案例分析等方面編輯班組精益管理實戰手冊，下發至各基層班組。通過學習掌握精益管理的工具和方法，消除工序及崗位中的浪費現象。另外，還將實施精益管理實戰手冊與學習型班組建設、精益樣板單位評選活動相結合，引導職工落實具有各二級單位自身特色的“十條精益文化理念”，進一步提高職工對“運營轉型、精益管理”工作的認識，改善原有“等、靠、怨”心智思維模式，培養形成良好的工作態度和做事方式，有效地將精益思想融入到日常每一項工作中，提高工作質量和效率。

三是依據崗位性質特點，山鋼股份萊蕪分公司建立了班組“一卡、一板、一賬”的格局，有效的促進了精益生產、精心管理、精準操作。通過推行標準作業卡，提升職工精準操作水平，實現了由“事后分析”的被動管理模式向“超前預防”和“過程控制”的主動轉變。目前，已在全部崗位推行標準作業卡，進一步規范了崗位人員的操作步驟。同時，為關鍵崗位制作了KAI、KPI指標可視看板，并嚴格實施執行，使看板管理有效地融入到生產組織過程中。建立班組“識別浪費、消除浪費”基礎臺賬，引導職工關注細節、改善小節、控制環節，用精益管理的視角識別身邊存在的各種浪費現象，減少效益流失。

一個著力點：

以精益管理項目實施增效為著力點。明確“以精益管理總攬其它各項管理，以精益項目攻關為總突破口”這兩個定位，組織實施廠級和車間級課題。

2.基于精益管理的成本優化模式的主要做法

（1）精益定標

結合精益管理理念，制定年度費用控制KPI指標并將完全成本目標分解。

一是制定實施精益管理提升方案。

二是制定實施“抓精益、深挖潛，噸鋼增效200元”活動實施方案。圍繞實現年度挖潛增效總額24447萬元目標，對“噸鋼增效200元”KPI指標進行了責任化分解，并嚴格實施燒結礦低成本配礦模型等十大工作措施。

（2）精益推行

一是推行模塊化管理。

為積極響應山鋼股份公司模塊化建設，促進現有專業管理更加系統化、科學化、標準化、精細化，萊蕪分公司將生鐵成本管理劃分為結構、計檢、費用能耗三大模塊，其中結構模塊由礦產品、高爐燃耗、爐料結構3個子模塊構成；計檢模塊由計量、原燃料檢驗把關兩個子模塊構成；費用能耗模塊由生產運輸、動力能耗、變動制造（機物料、工藝件）、耐材4個子模塊構成。每一個子模塊都明確責任單位、責任人，并由責任人負責組織制定目標及措施。

二是推行PMO管理。

萊蕪分公司建立了廠級和車間級PMO（目管理辦公室）。廠級PMO設立在精益管理推進辦公室，主要承擔三大職責任務：一是負責廠級改善項目的審核立項、跟蹤指導、日程計劃監控、評價考核；二是負責PMO相關會議的組織、會議精神傳達、督辦事項落實驗證，項目組和職能科室的協調；三是負責指導科室、車間級PMO的建立和運行。車間級PMO設立在車間主任辦公室。依托兩級PMO，建立項目動態管控、交流對話機制，實施每周、月度、季度業績對話會方式，模塊負責單位每周召開一次推進會，由各子模塊負責人匯報項目工作進展情況及問題，提出下步措施及意見；廠級PMO每月召開一次績效評價會，由各模塊負責人匯報項目月度完成情況，并進行績效評價，對存在問題列出整改計劃，按節點推進。每季度召開一次精益管理總結表彰會，促進干部職工更廣泛、更深入地參與到精益管理工作中。另外，兩級PMO要按照“再培訓、再認識、再實踐、再提高”深度推進總體原則，實現發現問題―具體項目實踐―再培訓―解決新問題―能力提升的循環培訓，打造廠級和基層兩個精益管理培訓平臺，提高職工及骨干的工作能力，上下聯手提升精益管理水平。

三是推行對標管理。

與先進企業對標以提高競爭力是萊蕪分公司長期堅持實施的管理措施。隨著行業競爭加劇，對標工作越來越顯重要。通過建立對標臺，了解掌握國內同類型高爐運作狀態及指標情況，查找了問題，分析了不足，特別是與永鋒鋼鐵開展的對標活動，更加清楚地了解到差距。將對標方式由單純數據、指標對標，轉變為與先進企業指標管控的方式、工作推進的思路、文化理念的踐行等方面的全方位對標。并對全國其他同類型高爐運作情況進行全面了解分析，增選1-2家管理水平高、指標先進、競爭優勢明顯的民營企業作為對標單位，博采眾家之長，彌修自身差距。

（3）精益評價

為推進“運營轉型、精益管理”工作向縱深發展，萊蕪分公司建立實施了“123”工作機制，即每月召開一次績效分析會、每兩個月召開一次精益管理進班組推進會、每季度召開一次總結表彰會，做到環環相扣、張弛有度、點線面（班組、車間、廠級）有序推進。

開展精益樣板科室、車間、班組評選工作。活動范圍為在全公司范圍內組織開展精益管理樣板科室、車間、精益樣板班組評選活動。評選主要標準為精益管理工作扎實推進，精益管理項目有效實施；政工科結合學習型班組建設，制定實施精益樣板班組評選辦法；廠精益管理推進辦公室制定實施精益科室、車間評選辦法。精益樣板科室、車間、班組每季度評選表彰一次，樣板科室、樣板車間、樣板班組予以一次性獎勵，調動了全員參與的積極性。

三、基于精益管理的成本優化模式在鋼鐵企業中的實施效果

1.增強了技術管理水平

通過實施精益管理的成本優化模式，重點解決了在精益管理課題中遇到的難點問題，持續增強了核心競爭力。積極探索了高爐穩定操作技術，建立了爐況長期穩定順行的評價機制及爐況順行分析評價監控模型，逐步增強了高爐抗波動能力。按照燒結、球團、高爐等工藝流程特點，建立“區域互動平臺”，深入分析尋找差距并制定追趕、跨越時間表和路線圖，確保對標全員化、全面化、動態化。加強工藝技術管控，推進實施了穩定燒結礦堿度等精益管理項目。2016年累計生產生鐵411.61萬噸、燒結礦548.35萬噸、球團礦52.54萬噸。生鐵綜合合格率100%，燒結礦合格率98.21%，球團礦合格率100%。

2.提高了成本管理水平

通過實施精益管理的成本優化模式，制定實施了涵蓋成本、生產、安全等十大體系的精益管理提升方案，系統形成爐料、礦料、燃料、動力能耗等“七位一體”精益成本管控體系，有力促進了成本的持續優化。2016年，經濟料配比保持在35%以上，燒結礦料結構成本降低3000余萬元、累積熔劑成本降低1500余萬元，高爐爐料結構成本降低2500余萬元，有效地降低了生鐵冶煉成本，促進了 “噸鋼增效200元”活動目標的完成。圍繞降低新水消耗、蒸汽消耗兩大方面，細化內部管控措施，杜絕跑冒滴漏現象，動力能源消耗累計節約660萬元。各基層班組依靠自身力量，本著“小快實省”的原則，按照“不投入、少投入”的要求，針對職工識別和發現的崗位浪費點、生產難點進行立項攻關，創經濟效益800余萬元。

3.改善了精益管理水平

通過實施精益管理的成本優化模式，緊緊圍繞扭虧增盈工作中心，全面推進了“運營轉型、精益管理”活動，堅持以“精益管理點線面、績效改善不間斷”為原則，推行“3+1”精益管理模式，落實“123”工作機制，有效促進了“噸鋼增效200元”、“產線對標”等活動的開展。全年分階段組織召開廠識別、策劃成果匯報共享會，搜集大量數據，利用麥肯錫工具，對各單位現狀進行再識別，通過深入策劃明確了改進目標及改進措施。

通過實施基于精益管理的成本優化模式，萊蕪分公司形成了“135”工作思路。即緊緊圍繞“運營轉型、精益管理”深化推進年一條主線，運用“專業模塊化管理、PMO管理、對標管理”三大方法，深入推進項目動態管理、成本日核算、技術指標優化、創新能力提升、崗位標準化作業5個方面的重點工作，實施推行“兩提高、兩優化”模式（即提高理念認知水平，提高成本管控能力；優化項目推進管理，優化對標改善方式），打造點線面（職工在點上下功夫，中層在流程上下功夫，I導在系統上下功夫）聯動推進格局，全面深化“運營轉型、精益管理”活動，推進了各項工作向精準、精細、精益邁進。

參考文獻：

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[4]馮永華. 豐田精益管理：成本控制與管理（圖解版）.人民郵電出版社， 2015.1.

篇7

2018年，在各級領導的正確帶領下，在各位同事的共同努力下，我在工作、學習、思想等多方面都取得了較大進步。現將2018年主要工作情況匯報如下：

一、系統建設方面。2018年，共組織、參與需求討論、評審或賬務測試等需求8個，通過前期調研、需求評審、需求分析、案例編寫與評審、UAT測試、賬務核對、準生產驗證、上線后運行問題跟進等一系列工作的開展，從系統操作、風險控制等各方面嚴格把控，確保需求順利上線，保證業務系統的穩健運營，為行內業務發展做出努力。**年累計執行案例1830個，發現測試缺陷21個，均已解決。

二、制度管理方面。為進一步完善會計業務制度，在部門的統一安排和指導下，在各位同事的大力配合下，完成11項未上線業務核算規程的審核工作，為保證業務核算準確、系統平穩上線夯實基礎。

同時，配合各項優化需求上線，便于指導各分行業務操作，重新編寫系統操作手冊1份，編寫操作規程2個，匯總編寫月度運營通報4個，為提高前臺業務處理效率、完善會計運營制度增磚添瓦。

三、日常會計運營管理方面

（一）積極做好原綜合組內日常人員管理工作，對領導交辦的工作，能夠及時上傳下達，形成閉環。

（二）組織完成系統間存量數據對賬工作，嚴格防范資金風險

2018年持續進行核心系統與各業務系統存量數據季度全量核對工作。共梳理對賬科目52個，涉及賬戶133個，外圍系統12個，本人發起主動對賬2次，共發現問題3個，編寫現有系統間對賬機制文檔1個。

（三）持續跟進生產問題，對分行優化建議進行分析和回復。2018年共進行生產問題跟進54個；分析與回復優化建議進行，全年共回復優化建議85個。

四、2019年工作計劃

2018年即將結束，反思一年來的工作，發現思想和工作思路已遠遠落后于我行發展腳步，自身也有許多不足。2019年計劃除了完成日常需求和系統運營工作外，重點跟進風險管控和后督系統優化方面的工作。具體為：

（一）牢牢結合銀行業發展趨勢，緊跟行內發展戰略，及時抓住工作重心，緊跟銀行轉型的發展理念。

篇8

**集團更名為&&新材料科技集團有限公司，依然是國有重點大型企業，作為企業經濟效益自然是第一命題，只有處理好圍繞經濟效益的諸多難題，才能使企業在生存中求發展，在發展中謀升級。面對當下復雜的經濟形勢，集團公司只有積極提升自身經營管理水平，深挖內部潛力，從科技創新、項目攻關、規模效益釋放、政策紅利爭取等方面扎實開展減損增效工作，通過契約化管理、包字下井等行之有效的管理方法和手段，促進企業真正邁上現代化企業的征程，下面我就企業減損增效實現高質量發展談一些自己的心得體會。

一、減少消耗成本是企業減損增效的有效途徑

構成企業成本的主要有材料成本、人力成本、財務成本等等各類成本，通過契約化管理實施到位、包字下井等管理手段和方法，使人力投入、材料使用等消耗成本逐次漸低，在企業減損增效方面會起到立竿見影的效果。1、各個基層單位應該結合自身年度經營目標，以表單化管理為載體，積極實行降本增效。通過與先進水平對比、與歷史對比尋找差距，精細測算、精準施策，制定出降本增效清單，列出了具體管控措施，過程中堅持日跟蹤、周分析、月評價，同時利用正向疊加、反向補正的工作措施，為整體降本增效工作有序推進創造條件。

2、以預算管理為切入點，抓好降本增效強落實。月度對工序、要素、價值因素進行精心分析、精細測算，將降本增效目標作為預算目標，兩者貫穿融合，整體策劃各單位生產經營工作方案，通過預算表格，形成了價格、消耗、結構、費用、采購、銷售等要素管控目標。通過堅持目標引領，突出問題導向的工作機制運行。

3、以對標管理為抓手，促進成本指標持續改進。制定對標管理工作實施方案，統籌策劃對標管理工作，督促各單位自主開展對標工作，全年有計劃開展，按照“請進來，走出去”對標思路，增強區域企業交流互動，建立長效機制，通過找差距，定措施，抓落實、補短板，實現成本指標持續提升。

二、加強創新創建發展，培育減損增效新平臺

1、以管理創新為基礎，增添降本增效源動力。創新開展“一計一策一事”活動，全面激發全員降本增效熱情，挖掘降本增效潛力，按月組織全公司關鍵崗位人員群策群力、集思廣益，提供降本增效新思路、新方法，并進行“優良中差”評價，建立獎懲辦法，通過項目有效運行管理，創造性的改造和管理措施將不斷涌現，大量降本增效的工作思路、方法會得到應用，為降本增效工作注入了新活力和新動能。

2、以精準績效為導向，促進降本增效再提升。健全多層級網格化績效管理機制，通過抓關鍵人、關鍵事、關鍵指標，精準績效，為解決瓶頸問題提供支撐。及時調整績效考核中的特別條款，將關鍵指標與關鍵人員相掛鉤，制定獎勵方案，極大地激發崗位人員指標攻關的熱情。

三、企業只有高質量發展才是長久之策

我國經濟發展進入新時代，基本特征就是已由高速增長階段轉向高質量發展階段。作為中國特色社會主義的重要物質基礎和政治基礎，國有企業能否在實現高質量發展上邁出實質性步伐，對于建設現代化經濟體系、推動我國經濟實現高質量發展、促進我國經濟由大向強轉變具有重要影響。可以說，推動國有企業高質量發展，已經成為一項具有戰略性、全局性、時代性、現實性的緊迫任務。

推動華陽新材料科技集團有限公司高質量發展，必須全方位提高企業經營管理水平。

1、實現動力轉換。動力轉換是華陽新材料科技集團有限公司高質量發展的起點。實現動力轉換，就要轉變企業發展方式，使其發展動力從主要依靠資源和低成本勞動力等要素投入轉向創新驅動。

2、推動效率變革。效率變革是實現華陽新材料科技集團有限公司高質量發展的關鍵。國有企業推動效率變革，就要堅持效率導向和價值導向，在產品生產和服務提供、企業運營等方面下功夫，不斷提高企業的技術效率、資源配置效率和管理效率，實現企業整體效率提升。

3、提高創新能力。提高創新能力是實現華陽新材料科技集團有限公司高質量發展的根本。提高創新能力，就要重點培育高素質創新人才隊伍，瞄準世界科技前沿加大研發投入，構建良好的企業創新生態系統；勇于和善于進行管理變革，消除體制機制和管理上的弊病，大力推進企業組織形態變革，完善公司治理，構建靈活高效、符合行業特征、有利于提升核心競爭力的企業管理模式。

篇9

 

道路客運企業是民生企業，承擔著運送旅客，滿足老百姓出行需求的重要職責，作為勞動密集型產業，對勞動力資源需求大，承擔著為社會提供大量就業崗位的社會責任。

 

隨著經濟社會的持續發展，國內許多國有的道路客運企業從省內獨家經營到“有路大家走”的客運市場化改革，從享有省內中長途路網優勢到更加便捷經濟的高速鐵路網的沖擊，從油價的全面市場化到用工成本的高企，國有道路客運企業早已風光不再，激烈的市場競爭給他們帶來了前所未有的壓力，道路客運企業要保持良性的發展勢頭，亟需適應經濟發展新常態，必須從優化人力資源配置，推進降本增效為突破口，提高人力資源的運作效率，實現人力資本整體素質和服務水平的提升，以人力資源成本管控能力的提升，推進企業的轉型和產業結構優化升級。

 

一、道路客運企業人力資源成本管控的內涵

 

人力資源成本的外延廣闊、內涵豐富，對于道路客運企業而言，客運企業人力資源成本管理主要包括投資于人力資源的每個成本項目，凡是涉及人力資源的取得、開發、使用、離職等投入和發生的一切費用都應列入人力資源成本。

 

(一)人力資源取得成本，這是企業在招募和錄取職工過程中發生的成本，主要有企業人員的聘用費(招聘工作人工費用、資料費、宣傳費等)、選拔費用(考試、面試費用、體檢等)、錄用及安置費，(分配宿舍、錄取手續費等)

 

(二)人力資源開發成本，要使所招聘人員達到具體工作崗位要求的業務技能水平而支付的培訓開發的費用，包括三級教育培訓、崗位技能操作培訓，(如跟車實習駕駛培訓等)

 

(三)人力資源使用成本，這是客運企業在勞動用工過程中發生的成本，包括職工的薪酬待遇、五險一金企業基金及分攤的管理費用等。

 

(四人力資源離職成本，由于職工離開企業而產生的成本，包括離職補償成本、離職前低效成本和離職后的空職成本。

 

二 道路客運企業人力資源成本高企的原因

 

(一)一線工序流程繁瑣，實現用工成本的降低，精髓在于化繁為簡，然而，由于道路客運企業承擔著消化社會就業人群的社會責任，以及傳統的人力資源管理模式的影響，在客運第一線，比如站務、汽車修理、售票等崗位的作業流程，并沒有根據市場情況進行相應的簡化和革新，流程的繁瑣不僅導致工作效率無法有效提升，而且直接增加了人員的無效投入，致使人力資源浪費。

 

(二)崗位職能重疊，和工序流程繁瑣并存的，還有崗位職能的重疊，由于受到傳統管理模式影響，加之道路客運企業自身勞動密集型產業的特點，在進行人力資源管理過程中，企業容易忽視崗位職責同人員的匹配和優化，并沒有結合企業發展實際，及時對各個崗位職責和人員設置進行實時調整，加重了人工成本開支。

 

(三)人員流動性較大。人力資源彈性不足，駕駛員是道路客運企業的核心人才，在企業的用工比例中占據了較大份額一很多駕駛員都是外地外省人員，流動性大，由于駕駛員招聘目前呈現買方市場，駕駛員流失，容易出現有車無人開情況，直接造成客運、公交班次減少，影響企業營收，因此，有的企業為了多招駕駛員，多次上浮薪酬標準，給企業帶來了較大的成本壓力。

 

(四)員工法律意識增強。離職經濟補償支出增多，近年來，國家對勞動者權益保護十分重視，根據用工實際，多次對《勞動合同法》進行修訂完善，勞動者利用法律保護自身權益的意識增強，近年來，企業在支付勞動者離職經濟補償方面的開支顯著增加。

 

三 強化人力資源成本控制的對策

 

(一)強化人力資源成本管控的思想認識，在激烈的市場競爭中，成本管理為王，作為勞動密集型的道路客運企業要想保持長期穩定的發展，必須破解人力資源成本高企的難題，通過強化管理，優化現有資源運作效率，達到降本增效的目的，而這一切，首先有賴于企業管理層人力資源成本管控意識的提高，企業領導者首先要意識到人力資源成本在企業發展中的重要性，做到科學合理的控制管理，針對企業的實際情況，對企業的相關成本進行有效控制，只有對人力資源成本控制擁有正確的認識觀，才能真正實踐，企業才能不管是領導還是普通員工都會有意識地去控制人力資源成本，促進企業在市場競爭中的成本地位得到提高，使得企業更好更快的發展。

 

(二)加強人力資源管理隊伍的素質建設，很多客運企業在關注人力資源成本管理的同時，往往忽略了人力資源管理者本身的素質一企業人力資源管理的成敗很大程度上依賴于人力資源管理者的自身素質，管理者自身素質的高低，直接影響著企業人力資源成本管理的成效，甚至制約著企業現在與未來的發展，人力資源管理者號稱是“管人的人”，只有提高他們的素質，才能真正為企業成本管理奠定人才基礎。

 

1.要對人力資源管理者有一個清晰的認識，戰略性人力資源管理的一個重要觀點，從高層到基層，幾乎所有的管理人員都要承擔人力資源管理的責任，因此，要提升企業人力資源管理水平，必須將企業管理人員都納入到人力資源管理的隊伍中來，只有這樣才能形成工作合力。

 

2.著眼于人力資源成本管理實務，強化培訓，要堅持問題導向，重點關注企業人力資源成本支出的主要項目，缺什么就訓什么，哪些業務不熟悉，就進行重點培訓，比如針對一些人力資源管理干部不熟悉《勞動合同法》、《工傷保險條例》，導致在工作中既損害了職工的合法權益，又增加了企業成本開支的情況，加大培訓力度在聘請專家上門授課派遣人員外出培訓的同時，要按照多樣性原則，開展多層次培訓，改變傳統培訓說教、照本宣科的形象，增強培訓效果。

 

(三)創新工作思路，實現流程再造，精簡高效的業務工作流程是實現成本降低的有效舉措，業務流程的精簡往往意味著勞動力減少投入，有利于人力資源的高效運作，要實現降本增效，要及時對客運企業的一線人員，比如站務員、售票員、檢驗員等崗位設置、業務作業流程情況進行重新梳理和分析，對崗位職能存在交叉，作業時間可以兼顧統籌的崗位進行歸并。同時，要加大人員流轉效率，對一些可以實現統一輪班倒班的崗位，進行統一排班，筆者所在的客運企業，通過對售票人員進行精簡以及優化站務人員作業流程，全年人工成本支出減少190多萬元。

 

(四)建立科學合理的薪酬績效評價體系，降低人力資源成本支出和提高人力資源運作效率是一體兩翼，要實現降本與增效的“雙輪驅動”必須要建立科學合理的薪酬績效評價體系。這需要訓練有素的人力資源管理者，特別是生產經營部門的人員對經營工作各個流程環節有全面而且細致的把控，將道路客運企業經濟增長點由人力資源要素的粗放型投入轉向精細化成本管理，比如，在道路客運企業中，修理工是重要的崗位工種，企業每年投入大量資金用于修理人員薪酬開支、在很多道路客運企業，修理人員按照各自入職年限和工人技術等級，領取固定等次的崗位工資，這樣的薪酬機制，難以激發員工的積極性，這就需要建立富有市場激勵機制的薪酬評價體系，激發員工活力，對崗位工作內容進行細化分解，實行目標考核，按照各個工作項目完成的效率與薪酬掛鉤考核，以修理崗位為例，可以按照修理配件的效率，測算出標準工時，按照修理人員工時完成量，計發工資。只有按照效率優先。兼顧公平的原則，實行競爭性的薪酬績效評價機制，才能在激發員工積極性的同時，實現成本控制的效果。

 

(五)穩定員工隊伍，減少離職率，建立一支精干高效穩定的干部職工隊伍是企業健康持續發展的重要保證，穩定現有的優秀員工特別是能夠直接影響企業經濟效益和未來發展的核心員工是企業首要考慮的問題。對于道路客運企業而言，駕駛員是企業的核心人才，可以通過建立與市場薪酬接軌的薪資待遇、增加員工福利、設立獎勵制度等增強員工的主人翁意識和歸屬感。此外，還應該多與員工交流溝通，談談對企業的看法，提出改進意見或建議，如果員工對企業的滿意度高，員工就會把企業當成自己的家，努力為企業奮斗，創造更多的財富和價值，這樣也就減少了企業離職率。對此，企業不但要從自身建設方面，為員工營造一個舒適、安心的工作環境，還要設身處地地為員工實際著想，除此以外，還可以從人才梯隊建設企業文化建設以及福利機制等方面留住企業人才，讓企業人力資源成本得到有效控制，獲得企業效益。

 

經濟發展的新常態，要求企業轉變發展方式，要適應新常態，實現道路客運企業的轉型發展，必須要持續強化人力資源成本控制，通過精細化管理，人力資源的集約化投入，不斷探索，才能在各種挑戰面前走出一條健康可持續發展的新路子。

篇10

【關鍵詞】區域化管理；深度融合；國有企業；人力資源

集團企業的管理和控制問題，是一個綜合了理論性和實踐性的復雜議題，從國際范圍看，已經形成了不少成功的案例和經驗。但我國的集團企業成長歷史比較短，大多數集團企業管控理論與實踐方面還不夠成熟，在其快速成長的過程中管控問題已經逐漸顯現，但照搬其他集團企業的成功管控模式和經驗并不明智，而應該根據企業自身的特點，選擇適合企業資源能力和發展背景的模式。針對在快速擴張過程中出現的問題，永煤集團結合企業實際，按照“區域化和專業化管理相結合”的工作思路，科學借鑒先進企業管理經驗，從管控模式入手，逐步探索出了適合永煤集團發展需要的區域化管理模式。

一、區域化管理的基本思路

1.理順區域管理職能

一是區域化重組后，管理專業和范圍與原來相比發生了巨大變化，區域內分散的單位或組織進行統一管理，要清晰界定區域管理機構與下屬單位的職責界面，職責理不清就會造成管理上的錯位與混亂，不僅起不到1+1>2的效果，反而相互影響抵消。二是管理模式應按照標準化、模塊化、信息化的原則，達到“三統一”（即管理流程統一、管理標準統一、管理體系統一），將相關的企業規章制度也逐步過渡形成統一的公司體系文件并貫徹執行，否則區域內所屬單位各自一套管理系統，管理標準不一，必然對后續管理造成不便。三是生產組織架構應適度進行統一，按不同職責服務于各個單位。

2.完善體制機制建設

創新區域化發展模式，首先需要企業從自身出發，樹立區域化發展的理念，并對企業進行有效的改革，使之適應新形勢下區域集團式經營發展的需要。完善現代企業管理制度，建立區域化配套性的勞動用工、人事、分配、財務、市場營銷等制度體系，使企業建立起適應區域市場拓展的激勵和約束機制。在企業管理的各個方面，如質量管理、生產管理、供應管理、銷售管理、研究開發管理、人事管理等方面，實現管理的科學化，充分調動人的積極性、創造性，形成完善的激勵、約束機制。

3.加強人力資源的有效配置

由于業務和管理模式的變化，區域公司需要更多一專多能的復合型人才。一方面，為著力提升一線員工的技能素質，應建立一套科學完善的培訓、考核體系，注重提高全員綜合素質；另一方面，要合理分配分散的人員，把員工放到最合適的崗位上，有效調配人力資源，實現更高的人力資源利用效率。

4.完善相關配套政策的研究與制定

永煤集團把區域化管理的實踐作為一個持續漸進的過程，因為沒有可借鑒的經驗，而實施區域化管理的地區單位又存在各種不同情況，相應的規章及政策方面存在“盲區”，要在實踐中不斷探索、實踐、創新。需要結合實際情況制定區域化管理重組整合的相關政策、制度和細則等。

5.樹立區域合作意識

一是大局意識，要加強對各單位的教育和引導，樹立“一盤棋”思想，迅速從原來的角色定位實現轉換，形成區域的大局觀。二是品牌意識，要做強做大區域市場，必須要在提升品牌影響力上下工夫。要依托永煤集團成熟的理念和體制，通過整齊劃一的外在形象和獨具風格的內部管理來做出專屬于區域公司的品牌和名氣，依托企業的實力優勢有助于形成具有競爭力的品牌，成熟的品牌反過來又有助于提升企業實力。三是整體意識。區域是一個整體，立足崗位應把自己的事情做好，一旦有需要，就必須要整合區域內多個單位為目標共同奮斗，甚至要犧牲個別單位的利益。如果沒有區域化管理，無法取得這樣的結果。通過區域資源的集中，實現區域市場競爭與生產經營能力的更大化。

二、區域化管理的目標

對區域公司而言，實施區域化管理的目標，是要建立相對獨立的子公司管理體系，在集團制度許可范圍內，實現人、財、物的統一管理，從而更加合理地配置資源，降低運營成本，杜絕資源浪費，實現區域內各企業間優勢互補，提高競爭力和盈利能力，提高對集團的貢獻值。

對集團而言，實施區域化管理的目標，是要建立區域化管控機制和扁平化管理體制，釋放區域公司自主性和能動性，以充分發揮區域優勢、專業優勢、產業鏈條優勢和集約化優勢，同時把總部從繁瑣事務管理中解放出來，提高決策效率，提升運營質量，從而全面深化企業改革，推動企業持續健康向好發展。

三、永煤集團實施區域化管理模式的主要形式與做法

在上述基本思路的指導下，永煤集團對部分地區、部分下屬單位實施區域化管理，由于各地區、子公司情況不一，同時出于發展戰略等多方面考慮，實施區域化管理的范圍、程度和方式也是不同的，做到了因地制宜、因企制宜。