導語：如何才能寫好一篇銷售人員績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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一、目的

1、及時、公正地對銷售人員過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作績效的改進作好準備。

2、主銷售管理人員充分了解下屬的工作狀況，同時促進銷售系統工作效率的提高，保證公司銷售任務的完成。

3、造就一支業務精干、高素質、具有高度凝聚力和團隊精神的銷售人才隊伍，并形成以考核為核心導向的人才管理機制。

二、考核方案制定原則

1、公平性原則，其目的是讓每個銷售人員感覺公司對員工一視同仁，并能夠根據具體的情況制定考核辦法。

2、合理性原則。該原則要求公司根據各個地區、各個產品的不同情況制定相應的考核方案。

3、具有挑戰性。考核目標定得太低沒有意義，定得太高則員工難以達成，企業也難以據此作出有效的考核，并會因此影響員工的積極性。

三、考核周期

1、月度考核，對當月的工作表現進行考核，考核實施時間為下月的1日～5日，遇節假日順延。

2、年度考核，考核期限為當年1月～12月，考核實施時間為下一年度的1月5日～15日。

四、考核內容

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銷售績效方案如同企業的其它管理制度一樣，沒有統一的標準，也沒有絕對的“好”與“壞”。績效方案優劣的判斷標準，應看其是否適合于特定企業發展的需要。由于企業所處的行業、發展階段、營銷策略、市場目標等不同，銷售績效方案的設計也應有所不同。本文將簡要地談一下銷售績效方案設計所需考慮的一些因素。由于篇幅及筆者經驗所限，本文所列舉因素，不可能做到面面俱到，僅作為廣大營銷界的朋友交流參考。

一、企業所處的發展階段

企業所處的發展階段不同，銷售人員在企業發揮的作用是不同的。通常，一個企業處于發展初期時，公司的品牌力還非常薄弱，營銷組織功能還不完善，銷售的實現很大程度上依靠銷售人員的單兵作戰能力。隨著企業的發展壯大，企業的品牌力大幅提升，市場營銷功能不斷完善，銷售人員更多是的按著成熟的銷售模式與商務流程，在整個營銷團隊的支持配合下，進行客戶的開發與維護工作，銷售人員個體對銷售實現的重要性逐漸降低。

1、對于處于發展初期階段的企業

在設計銷售績效方案時，應突出個人業績對企業的貢獻，激勵個人創造更多的業績，比如可以采用“基本工資+高提成”、“底價包干”等方式。績效考核的計算辦法，應盡量的簡單直接，弱化利潤、產品結構、團隊等指標，讓銷售人員充滿斗志去獲取高額的收入。基本工資也不宜設的過底，至少應滿足銷售人員的基本需求，否則將造成銷售人員流動過于頻繁、難以吸引優秀人才等問題。

2、對于相對成熟的企業

在設計銷售績效方案時，應綜合考慮企業的策略導向、團隊配合、執行力等指標，依靠整體營銷能力，來達到推動銷售的目的，比如可以采用“基本工資+績效獎金+特別獎金”的等方式。在績效獎金考核方面，可以由多個指標綜合評分共同構成，包括結果性指標和過程性標。結果性指標，如銷售額指標、利潤額指標等；過程性指標，如客戶開發數量、市場占有率、銷售執行力等衡量指標。特別獎金，是為了引導銷售人員按照公司戰略與策略目標方向努力，而設定的特別獎勵：如新產品特別獎勵，新區開拓獎、團隊利潤超額獎勵等。

二、企業所處行業的銷售模式

不同的行業銷售模式，對銷售人員的要求也是大不一樣的，因此需要采用不同的績效方案去引導銷售人員的行為。比較典型的行業銷售模式有：針對行業客戶銷售的解決方案營銷（如，大型工業用品、集成系統解決方案等），針對快速消費品的渠道銷售（如，食品、消費電子產品等），針對服務、金融等行業的直銷模式（如，廣告公司、咨詢培訓、保險公司等）。

1、針對行業客戶的解決方案營銷

解決方案營銷，具有項目周期長、技術復雜、決策鏈復雜、項目管理復雜等特點，在設計銷售績效方案時，應注意：第一、合理且較具吸引力的底薪，以適應項目周期長的特點，同時吸引、留住優秀的專業人才。第二、在設計績效考核方案時，除了以銷售業績為主要考核指標外，還應考慮：（1）項目的過程性推進指標，引導銷售人員加強項目的過程管理；（2）利潤率、費用率指標，銷售人員的努力不同，同一個項目會產生不同的利潤率和費用率；（3）項目回款指標，項目銷售的回款周期一般都比較長，對回款應予以特別重視。

2、針對快速消費品的渠道銷售

快速消費品的特點是，以渠道分銷為主。銷售業績的好壞，除了銷售人員本身的努力，還取決于區域的競爭差異性、產品的品牌影響力等因素，部份產品的季節性差異也很大（如，啤酒行業）。因此，針對快速銷費品，一般適宜于用“基本工資+績效獎金”，而非“基本工資+提成”的績效方案。如果采用銷售提成的方式，就很容易由于區域性、季節性等差異造成的員工績效獎金的不平衡。績效考核指標以銷售額為主，再輔以終端開發與維護、生動化達標率等過程性指標。為了促進公司階段性營銷目標的達成，也可增設一些特別的激勵措施，如針對新產品渠道開發而制定的特別激勵制度。

3、針對服務、金融等行業的直銷模式

銷售過程相對簡單，采用簡單明了的激勵方式即可，如“基本工資+業績提成”。同時，為了鼓勵超額完成目標，可以設定銷售底線、目標超額特別獎勵、銷售評比獎勵等。

三、銷售人員所處的層級

不同層級的銷售人員在銷售組織中發揮的作用、工作的重點是不同的，績效考核的側重點也應有所不同。

1、對于高層銷售管理人員（如，銷售副總），主要從宏觀上制定整個公司的銷售策略、建立銷售管理體系、推動銷售執行落地，適用于年薪制，年終績效考核以銷售額、利潤額、回款額等結果性指標為主。

2、對于中層銷售管理人員（如，區域經理），主要推動公司的整體銷售策略在區域的執行落地、研究區域的銷售策略及具體戰術、區域團隊的管理與銷售指導等。適宜于“基本工資+階段性績效獎金”績效方案，以結果性指標考核為主，再輔以團隊建設、市場開發等過程性指標考核。

3、對于基層銷售人員（如，業務代表），主要是銷售策略具體執行和實施。績效考核應以業績為導向，力求簡單明了，避免設置一些銷售人員上不可控、也難以評估的過程性指標。

四、其它要注意事項

在實際制定銷售績效方案時，還有許多需要注意的細節問題，我這里大致列舉一些通常需注意的事項，供大家參考。

1、避免面面俱到，重點不突出

在實際制定績效方案時，我們經常為了考慮全面，將績效方案設計得非常復雜，例如：考核指標過多、計算辦法繁雜、績效獎金兌現條件設置苛刻等。這種績效方案看似完善，但銷售人員看得一頭霧水，相應的激勵效果也就不明顯了，也背離績效方案設計的初衷。

2、避免隨意調整，注重嚴肅性與延續性

很多中小企業，由于市場變化或部份人員的反饋意見，隨意調整績效方案。有些企業，甚至在一年內連續出臺好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無所適從。在制定銷售績效方案時，受民企老板的個人思想左右，一會想搞銷售提成、一會又想搞銷售包干、一會又想搞年薪制等；不去認識分析企業的自身特點，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念，便要對績效方案進行大刀闊斧的改革。

當然，對績效方案進行適當修訂是必要的。筆者建議，盡量不要在一個考核年度內調整績效方案。如果確需調整的話，可以通過補充規定的形式對其中部份的內容進行修訂；或在與原績效方案不沖突的前提下，增加額外的激勵措施。同時，不同年度的績效方案，所采用基本考核的方法也應保持一定延續性。在企業自身或外部市場環境沒有發生重大變化的情況下，僅對其中的部分指標、實施細則進行修訂；在企業自身或外部市場環境發生重大變化時，確實需要對績效方案作大的調整時，也應考慮到原績效方案中可延續的內容，以及原方案與新方案可能產生的沖突（如原方案中涉及的跨年度的項目執行、跨年度績效獎金兌現等內容）。

3、對績效方案里面涉及的概念界定清楚

在績效方案中，經常涉及到很多特定概念，為了方便計算績效獎金、避免績效糾紛，應事先將一些特定概念的具體含義界定清楚。例如：對銷售額目標考核，銷售額的統計是以簽訂合同、發貨、還是收款為準。

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以上的這些情況在一些企業的銷售公司中仍然存在。那么怎樣制定一套銷售人員的績效考核與薪資分配相匹配的業績考核辦法呢？

我們認為要想找到完全公正、公平、公開的業績考核模式，在實踐中很難辦到，但我們認為至少如下幾個方面內容不容忽視。在此基礎上再建立一種“多勞多得，按勞分配”的原則兼顧激勵與約束相結合的“公平、公開、公正”績效考核模式。

一、保證基本生存條件原則

銷售公司的銷售人員長時間地在市場上作戰，很多情況下是單槍匹馬的在市場上奮勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因為種種原因，取得業績卻是很難令人滿意。這種情況在新開發市場或新產品投放過程中經常出現。這種情況銷售公司唯銷量論英雄的績效考核辦法，明顯存在很大的弊端。

所以我們認為要給銷售人員一部基本的業務開展和生存的基本保障。如“基本生活費”、“通訊費”、“餐費補助”、“崗位津貼”等等，這部分構成銷售人員薪資分配中的相對固定的部分，簡稱“A”部分。無論出差在外，還是回公司辦理業務，均應發放，以保障銷售人員的基本生存條件。

二、考核中激勵占主導原則

在銷售公司銷售人員的績效考核中，應以激勵占主導，因為銷售人員是銷售公司的第一線人員。他們的積極性與戰斗力將直接影響銷售公司基本目標的實現。而對于廣大銷售人員的激勵除了命名為“模范”頒發“嘉獎令”等精神鼓勵和物質獎勵外。平時最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結合。讓銷售業績直接體現在薪資分配上，這是比較現實，而且銷售人員比較樂于接受。

銷售業務量與薪資分配相匹配部分，這部分構成了銷售人員薪資分配中的變動部分，簡稱為“B”部分。這部分是“銷量”與“薪資”掛鉤，體現的卻是公司對銷售人員工作績效的一種評價。銷售量大對公司的貢獻大，薪資高，反之亦然。這部分我們盡量向銷量上趕，偏向于激勵，激勵銷售人員盡量多的銷售，而不是靠其它的什么。這部分充分體現了“多勞多得，按勞分配”的原則。

三、軟、硬指標相結合原則

在銷售公司銷售人員考核中，除了“銷量”以及相關的“市場占有率”等硬性指標外，還應當考慮諸如：“渠道管理”、“價格體系管理”、“客戶關系CRM管理”、“信息反饋”、“工作態度”、“顧客滿意CSM”等等軟性目標也應當在績效考核中，因為這些軟性目標往往是過程管理的重要組成部分，這是硬性目標的保障系統。

所以在銷售人員的績效考核中要軟硬目標考核相結合，才能真正達到使績效考核與薪資分配體系保障目標達成的作用。軟性目標考核構成銷售人員薪資中第三部分：簡稱為“C"。

綜上所述，銷售業務人員績效考核后的薪資分配為P=A+B+C。

下面我們舉例說一下，某企業是怎樣利用這套“績效考核與薪資分配體系的。

某啤酒企業銷售人員績效考核與薪資分配體系是這樣的：

固定部分A

=基本生活費（600￥）＋通訊費（300￥）＋餐補（150￥）＋崗位津貼（50￥）

=1100￥

目標管理部分（B、C）采用積分制，在績效考核中每積一分在薪資分配中按50￥兌現。

硬性目標考核與軟性目標考核的分數比按照80：20分配。這樣，如果甲銷售人員剛好完成任務，每一項軟性目標考核均為最佳積分，則計資為

P甲＝A＋[80＋20]×50

P甲＝1100＋[80＋20]×50

＝6100元

但在銷售人員目標管理考核中，業務人員的硬性目標不一定剛好完成，軟性指標也不一定正好處于最佳狀況，所以上述演變成如下公式：

P=A+B+C

＝A＋[α×80＋∑In] ×50

這里α為硬性指標的調整系數，∑In為軟性考核指數的合計數。

那么調整系數α怎樣來確定呢？

我們用某時間段（如一個月）內的實際銷售量或銷售額與其對應時間段內的計劃銷售量或銷售額之比來確定硬性指標的調整系數α。

這樣，上述可以演變成如下公式計算。

＝A＋[本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）×80＋軟性目標考核分數的合計數]×50

例如：某啤酒企業的銷售人員（甲），在2002年8月份，硬性指標考核中，月任務計劃銷量1000噸，實際完成了1200噸。其他軟性目標考核分數如下：

P=A+B+C

=A+[本月實際銷售量（額）/本月計劃銷售量（額）×80＋C]×50

實際計算過程

＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50

＝1100＋[96+13]×50

＝6550元

這里起決定作用的是激勵指標B，既銷量變化。

四、考核目標的調整與持續性原則

這套考核體系中考核目標定下來以后，在一定時間內要保持一定的穩定性與持續性。否則，銷售業務人員會對這套體系產生懷疑而失去信心。

但是考核目標不是定了就一成不變。因為在銷售業務中，“不變是相對的，變化是絕對的”。所以銷售業務人員的考核目標要相對于不同的市場階段和不同銷售季節，如銷售的淡季、旺季等來調整不同的目標；如硬性指標銷售任務量淡、旺季的調整；如軟性指標中，增加階段性的如促銷方案的執行、計劃、總結情況，回訪率、客戶增長率、合同履約率等等階段性目標。但是在調整中一定要貫徹“在可持續性，相對穩定性”的基礎上考慮調整。

五、本套銷售業務人員“績效考核與薪資分配”適用范圍說明：

這套“績效考核與薪資分配體系”適用于如食品、飲料、啤酒、醫藥、保健品、日化產品等民用消費行業。這套“績效考核與薪資分配”體系即適用于銷售業務一線業務人員，也可以作為對“辦事處”、“大區”的考核參考，在績效考核中只需調整不同的參數即可。

例如辦事處管理人員可以參考為：

P辦＝A辦+[辦事處月實際銷量合計/辦事處月計劃銷量合計×80＋C]×Q

其中：A辦＝為相對固定的業務辦公經費等

目標管理部分B部分則是整個辦事處實際銷量和計劃量的合計數。

目標管理部分C部分可以參照辦事處職能設定目標為：

在這套“績效考核與薪資分配”體系中，體現固定部分（基本生存保障部分）與變動部分（目標考核部分）在構成中體現在薪資構成中按20/80法則比例分配即A：（B＋C）＝20：80；變動部分（目標考核部分B和C）中其硬性目標考核與軟目標考核部分在構成體現在薪資構成中按20/80法則比例分配，即：B：C＝80：20。

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區域經理薪資及績效考核標準

1.底薪x元／月(全勤情況下發放)。

2.業務提成按實際銷售回款額提2％，新開發的客戶前6個月內提4％，業務提成的70％當月發，30％年底考核后發。

月銷售額不得低于標準銷售額，低于標準的50％無提成，底薪減半，低于標準但高于標準的50％，提成及底薪按實際銷售回款額占標準銷售額的比例發放。具體地區及標準如下：

(1)特類地區(京、滬、粵、江、浙、閩、魯)月銷售回款額不得低于20萬元。低于10萬元無提成，底薪減半，10萬～20萬元，提成及底薪按銷售回款額占20萬元的比例發放。

(2)重點地區(遼、豫、津)月銷售回款額不得低于1 5萬元。低于6萬元無提成，底薪減半，6萬～1 5萬元，提成及底薪按銷售回款額占15萬元的比例發放。

(3)次重點地區(鄂、冀、黑)月銷售回款額不得低于10萬元，低于5萬元無提成，底薪減半，5萬～10萬元，提成及底薪按銷售回款額占10萬元的比例發放。

(4)一般地區(川、陜、湘、云、貴、渝、甘、青、贛、寧、蒙、吉等)月銷售回款額不得低于7萬元，低于3.5萬元無提成，底薪減半，3.5萬～7萬元，提成及底薪按銷售回款額占7萬元的比例發放。

出差食宿及市內交通補貼50元／天，報銷長途車船票(500公里以上可坐硬臥)，通訊費200元／月。

年終如本地區完成年度目標，扣發部分予以補發。

大區經理及大區總監薪資及績效考核標準

1.月薪x元／月(全勤情況下發放)。

2.業務提成按實際銷售回款額提O.5％，新開發的客戶前6個月內提1％，高檔型號提1.5％。業務提成的70％當月發，30％年底考核后發。

3．出差食宿及市內交通補貼100元／天，報銷長途車船票(500公里以上可坐硬臥)，通訊費400元／月。

4.月銷售回款額人均不得低于標準，人均低于標準的50％無提成，底薪減半，人均低于標準但高于標準的50％，提成及底薪按實際銷售回款額占標準銷售額的比例發放。

其他規定

1.特價及促銷品按70％計算提成，公司派往直接成交的客戶按老客戶計算提成，享受特殊政策的客戶從享受之日起，提成按75％計算。

2.為其他業務區介紹客戶，必須經部門經理認可并經公司書面批準，報財務部門備案。可獎勵客戶首次回款額的2％給提供信息者。

3.無論因何種原因，工作不到半年而離職的業務人員，不參加年終綜合考核。

公司保留對本辦法的最終解釋權。

案例研討

四大隱患亟需注意

包敦安 肖 楠

該方案易導致以下四大后果。

指標操縱行為

一、指標操縱行為產生原因

該公司無論對大區經理還是對區域經理的考核指標均是單一的銷售回款額，這種做法會產生典型的指標操縱行為，其表現主要有三種形式當本月的銷售任務距離得到相應的底薪以及提成還有一段差距，這種差距按照正常的銷售速度填補不了，但是通過諸如對經銷商放額外的政策、欺騙經銷商下個月產品要漲價等手段迫使經銷商本月回款提貨，當本月的銷售任務的完成率已經很高，繼續實現銷售回款額對提成沒有幫助的時候(大部分公司設立上限以使當銷售人員達到上限后提成比例不再上升)，銷售人員會通過諸如下個月回款的政策比本月高、下月產品要降價等措施以使經銷商在下個月回款，當本月的任務完成比較低，無論如何努力也拿不到提成的時候，銷售人員就會采取諸如上述的方法阻止經銷商按照正常速度回款，以使回款延期到下一個月份。

操縱指標的危害是巨大的，當銷售人員采取放政策的手段實現回款時(銷售人員一般都控制著為了刺激客戶回款的暗政策)，由于政策的彈性是零，會造成很大的潛在威脅。比如，本月放了兩個點的政策實現200萬元回款或銷售額，下個月，即使按照正常的銷售速度而實現的200萬元，客戶也會向你索要這兩個點的政策。如果想實現更多的回款或者銷售額，則需要向客戶提供更多的政策，以此導致陷入政策陷阱而不能自拔。由于銷售人員控制銷售政策的有限性，當超出范圍時，銷售人員為了完成任務，而不得不放“空政策”，從而導致政策兌現不了，使公司不僅面臨品牌信任的危機，而且利潤不斷下降，同時，指標操縱還使企業的生產活動的連續性遭到破壞，按照正常的銷售速度，企業生產是連續性的，忽高忽低地完成銷售任務卻使得生產也是斷斷續續的，從而帶來生產成本的提高，另一方面，這種操縱指標的行為使銷售人員的月度工作演變成“最后一周論”以及經銷商形成了“回款月度最后一天論”的結論。

二、解決方法

由單一的考核指標改變成考核指標體系，考核指標體系除了包括以回款銷售額為代表的財務指標外，還應該包括下列過程指標造勢產品考核指標、訂單準確率指標、經營直銷員考核指標、網絡達標考核指標、市場份額考核指標以及區域均衡考核指標。弱化財務指標的權重，增加過程指標的權重，使得銷售人員將主要精力放在基礎工作方面，從而使得指標操縱的成本過高，使指標操縱變成一件不值得做的事情。

執行力低下

執行力不高的原因在于考核的時間間隔方面。該公司按照月銷售回款的完成情況作為對銷售人員考核的標準，此種做法將導致本來應該實現的銷售回款卻實現不了。人的天性是懶惰的，勤奮是靠后天培養起來的。在對銷售人員按照月度進行考核的時候，在月度的第一天，銷售人員會感覺今天離月底還有30天，時間還長著，到了第二天，感覺同樣如此；直至最后幾天才開始緊張起來。離開平時基礎工作的積累，是不可能有完美的結果的。

因此，我們建議在對銷售人員建立了一套嚴格的考核指標的基礎上，將每項月度指標分解至周、分解到每天甚至分解至每個小時(國外已經有公司將對員工的考核細化至小時，但前提是企業的信息化水平較高)。目前我們很有必要將考核指標細化至天，按照每天的完成情況作為計酬的標準。舉例說明假如一個銷售人員的月基薪為3000元，則每天為100元，第一天完成率為80％，則計酬80元。月底將每日的應得薪酬加總即為其月度應得工資。同時，我們也設置上限，當達到該上限時，完成再高也沒有作用。通過這種操作方法，就使得銷售人員靠月底沖量是無濟于事的，因此，其會將主要精力放在每天的基礎工作方面。

不利于留住人才

從薪酬體系方面進行分析，該公司實行的是典型的提成制：按照月度的完成情況計提相應的提成，同時，將提成的一部分放在年底發放，以對銷售人員起到制約作用，此種做法容易使銷售人員產生“做一天和尚撞一天鐘”的想法。薪酬模式設計在對銷售人員起到約束作用的同時，更應該起到對員工的長期激勵和激勵優秀員工留駐企業的目的。因此，我們可以將該公司的薪酬體系設計如下

第一，將年終提成動態化，即年終提成的比例要根據連續幾年的完成情況而定。假如，現在年終提成比例為30％，將15％留在下一年發放，而下一年發放時，根據這年的完成情況而定，假如今年的完成比去年還要好，則可以將原定的15％提成變化為20％，如果今年的完成情況不如去年，則可根據實際完成的比例情況將原定的15％下調至10％。通過這種做法，使得銷售人員都關注公司的長期發展，不會做出短期對自己有利而長期對公司有害的事情。 第二，對于連續幾年表現比較優秀的大區經理實行股票激勵制度。關于此方面討論較多，在此就不做具體分析。

易產生虛假費用

剛性的費用報銷制度往往使得業務人員將業務費作為自己的一項重要的收入來源，通過加強財務部門的力量對發票的真假進行鑒別是一件勞民傷財的事情。我們可以設計一套方案使業務費也起到相應的激勵作用：將業務費的報銷直接跟月度指標的完成率進行掛鉤，任務完成率高，所應得到的業務費就高，而完成率低，所應報銷的業務費相應也要低。

關鍵是指標的導向性

朱勇剛

首先我們要澄清的是績效考核的出發點，即考核的指導思想。“辦法”中顯示，“業務人員提成的70％當月發，30％年底考核以后再發”。不客氣地說，這種一年一度的考核辦法，其績效觀還停留在計劃經濟時代。它只在年底對被考核者的年度工作情況進行制度性的判斷，目的僅僅是為了核算年終獎金或者補發既扣部分的月度提成，屬于一種事后性和蓋棺論定式的粗放型管理工具。該辦法既沒有對業務活動進行事前的正確引導，也很難實現事中的有效激勵和錯誤規避，甚至也直接導致事后考評的形式主義。因此，從整體的指導思想來看，該辦法沒有真正起到績效杠桿應有的管理工具的作用。

由于“辦法”秉承了傳統的績效觀，若長此以往，則易導致下列后果一是業務人員“廝守”著一如既往的績效導向，僵化和死板致使麻木、盲目和注意力疲勞，日復一日，激情必將消失殆盡，二是工作技能得不到及時提升，業務效率和工作熱情逐月走低，每月70％提成的刺激方式也過于單一，邊際效果必呈遞減態勢，三是勞資雙方容易形成裸的金錢交易 關系，業務人員對公司喪失忠誠度和歸屬感，極易造成業務人員年底拿完剩余提成，就拍屁股走人的現象。

對業務人員的績效考核應該達到兩種目的：一是激勵和促進績效發展，提升被考核者的工作技能，這一部分主要由銷售經理或銷售主管來負責達成，二是為人事決策提供依據，比如招聘培訓、薪酬獎金、晉升轉崗、結構調整、流程優化和業務人員職業生涯規劃等方面的決策，而這一部分主要由HR部門來付諸實現。這里，我建議該公司的銷售部門不妨參考下面的流程來建立績效考核體系：年度銷售目標按階段和區域進行分解――根據子目標制定相應銷售計劃，由各期計劃確定考核指標，記錄績效并實施定期考核，反饋考核結果和績效面談，與被考核者共同制定新一輪考核指標。這是一個完整的績效循環，績效周期視銷售實際情況而定，可長可短。

其次，考核指標太多。由該公司《綜合考評標準表》可以看出，決定業務人員績效考核結果的指標一共達到了8項之多！當然，從多個側面促使業務人員順利完成銷售目標，這種出發點也是對的，但決不要忽視對“度”的把握！考核的時候，想要“眉毛胡子一把抓”，最終必然什么也抓不著。因為業務人員的注意力是有限的，對各績效指標的關注程度必是此消彼長、此起彼伏的關系。

因此，該公司要特別注意的是對于團隊內共同的關鍵考核指標(屬導向性指標，旨在引導和促進銷售任務的達成)，以四項為宜，五項為限，若考核項目過多，被考核者將感到無所適從，考核就失去了導向的作用．同時，可以設立個人考核指標(屬區

別性指標，目的是針對性地彌補各被考核者工作技能上的短板)，該指標以一項為宜。另外，每次考核的結果，一定要及時地和被考核者的當期收入掛鉤，唯有如此，考核工具方能逐期地引導和激勵團隊成員，步調一致地朝著銷售團隊各階段目標邁進，而該方案中一年兌現一次的做法，則遠遠激不起業務人員持續高昂的斗志。

再次，考核體系的實際操作性不強。要保證操作性和可行性，有三點不可忽略：

一是堅定的考核方向，即我們到底要考核的是業務人員的態度、能力，還是績效表現？該方案在這個問題上游移不定，一會兒考核終端維護(績效表現)，一會兒考核出勤率(態度)，一會兒又考核綜合素質(能力)，這無法將團隊內部價值觀有效地統一和整合到一起，不能形成以績效表現為導向的核心價值觀。在這種體系支配下，業務人員必將迎合失去方向的考核體系，以實現其績效得分的最大化。因此，他們的行為也將是“東一榔頭西一棒”，銷售目標無法實現，自然是公司自己釀就的苦果了。

二是指標的量化。眾所周知，沒有很好量化的軟性指標不但形同虛設，而且還為某些考核者人為制造偏差提供了絕佳的機會。《綜合考核標準表》里“客戶服務”和“綜合素質測評”這兩項指標就屬此類。考核需要的是公平客觀，堅決杜絕形式主義，與其埋下不公平的隱患，倒不如干脆棄之來得實在。我的建議是把“客戶服務”的績效標準分解成有可見性的幾個方面，通過事先的雙向溝通與被考核者確定下來，對于績效考核，事前的充分溝通尤為重要，絕不是事后做一個例行的判斷而已，把“出勤管理”納入區域經理行政管理的內容，按照紀律對違規行為進行約束。”綜合素質”一項，要么放棄，要么根據不同業務人員的不同素質表現，分時期分別列入相應的個人考核指標中，作為短板來加以彌補。

三是關于考評人。《綜合考核標準表》中，共有四項指標的考評人都有兩個或三個，這樣的安排有欠妥當。試想，給被考評人安排工作內容的是誰？平常最了解被考評人工作情況的是誰，對被考評人進行授權、指導和聽取匯報最多的又是誰？當然是他的直接上司！因此，直接上司作為考評人，自然是責無旁貸，也是當仁不讓的。至于其他相關部門或相關崗位的人員，應該組成考評小組，其任務是收集和處理考評信息，而絕不可有“客串”考評人的“非分”之想！

當然，還有其他一些問題，比如基層業務人員和銷售管理人員的考評指標不同，考評表應區分開來，還有“資源占用率”的前兩個指標只會導致業務人員鉆考核空子，出力少一樣可以拿高分等等。

建立可持續的企業激勵體系

高 強

本案例對薪酬的劃分、對考核指標的設計相對比較全面，具有較強的可操作性，對人員具有較強的導向作用。但從另一方面來說，本套薪酬考核方法又存在一些問題考核與薪酬脫節、考核安排比較混亂，激勵不均衡等。企業導向的偏差，會導致人員發展的偏差。估計本方案的問題會在實施過程中逐步暴露出來，從而影響企業今后發展。

考核與薪酬的脫節

本方案的最大不足之處在于考核與薪酬的脫節。人員薪酬在月底發放，以銷售額為標準，而企業的綜合考核沒有在人員的月度薪酬中體現，案例中出現的字眼是綜合考核在年底實行。如果事實就是這樣的話，就非常容易出現兩大后果一是人員的短期行為，二是激勵弱化。如果月度考核只有銷售額，業績出英雄，人員容易為了實現銷售額而采取低價銷售、過量壓貨等影響企業長期發展的行為。雖然企業采用了資源占有率等指標進行防范，但是對人員的當期行為沒有約束性，人員容易產生撈一把就走的心態，造成的問題也會隱藏很長時間，屆時會讓企業非常被動。同時，激勵要求做到及時性，過長的考核周期對人員的激勵導向非常弱化。人員好的行為、不好的行為不能得到及時體現，不能在薪酬中反映出來，人員就會忽視綜合表現，短期行為更嚴重，尤其是在這個人才頻繁流動的時代，管理高流動性的業務人員，等到一年半載以后才看這個人的綜合表現，到時還不知這人會跑到什么地方去了。

考核安排上存在混亂

從考核指標上我們可以看到，本方案的考核指標比較全面，從業績、客戶、綜合表現方面都有所體現。但問題是指標安排比較混亂，容易讓人無所適從。具體來看，有些考核指標明顯屬于可以月度考核的，如資源占有率、終端維護、報表等，而有些則是屬于季度考核的，如客戶服務、綜合素質測評等，兩者交織在一起，權重上相互混淆，這樣在考核中非常容易引起不同的看法。如果這些都是年度考核指標，就需要企業對每個單項指標的考核分數進行加權平均，匯總成一個總的年度分數，而案例中沒有體現這些。同時，年度考核方式也需要企業具有良好的管理基礎和管理臺賬記錄，否則，記錄不全，人們很容易拿最近幾個月的分數來作為全年的評價指標，出現以偏概全的問題。

激勵指標的不均衡性

現有業務與未來的不均衡：從企業的發展角度來看，企業不僅要注重現有業務的開拓，更要重視未來業務的發展，這樣才能實現企業的可持續發展。本案例規定了新產品的提成比例，這從一方面激勵人員開發新業務，但這個決定權取決于業務人員自身的動力。眾所周知，新客戶的開發難度要遠遠大于老客戶，對人員來說，如果新業務開發容易，人員就有動力，如果開發難度過大，業務人員容易望而卻步。開發新業務，不能光靠人員的自覺性，還要靠企業的推力，但在企業的考核指標中沒有體現，這樣的結果很可能導致企業的市場開發不足。

一、不同區域的不均衡該案例對區域經理的補貼規定是統一的，這樣比較好計算，但這樣會存在很大的弊端。眾所周知，不同區域的消費水平不一樣，開發難度、開發成本也不一樣，在一個區域，補貼會有余，而在另一個區域，補貼會遠遠不足，相同的補貼會造成人員對區域的爭奪，人們都會向往業務容易開發，而且消費水平相對較可以接受的好區域。

二、過程與結果的不均衡注量結果，同時也注重過程，是本套激勵方案的一大優點，但我們同時看到，這里面的各個指標之間存在著相互矛盾的地方，如考核人員的銷售額，考核人員的銷售費用，同時又對人員的拜訪時間做出明確的界定，而人員的拜訪無疑會增大銷售費用．這樣容易會造成業務人員走形式，寧可在外面呆著，也不會尋找拜訪客戶而產生費用。

三、重點與非重點的不均衡作為業務人員來說，完成業績是重點性的工作，由此來看，體現本指標的資源占有率相對權重較低。而有些指標相對權重較高。當然，企業的各個指標要體現的價值導向，企業看重什么，就應該加強此權重。

優化措施

1.把人員的薪酬與考核牢牢掛鉤，要體現及時激勵的原則，把綜合考核的時間拉短，薪酬不僅取決于銷售額，還要看人員的綜合表現。

2.把業績考核和綜合表現分開考核，業績指標可以月度考核，而難衡量的指標可以季度考核。在具體設計上，可以對月度考核的總分進行匯總加權，再同時加上季度考核的權重，形成人員的總分。這樣指標就不會混亂。當然，在薪酬設計上，需要相應調整，如人員的考核可以月度考核，季度兌現，這樣就會防止人員重視短期利益，而忽視客戶服務等綜合指標。

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關鍵詞：啤酒企業 銷售人員 激勵策略

我國腹地遼闊，人口基數大，啤酒行業經歷了近幾年的快速發展，各大廠商目標市場的競爭越發激烈。原材料上漲和低價策略，促使行業的整合步伐越來越快。啤酒行業競爭的關鍵就是公司的管理水平和資本充裕情況。因而針對這類群體成員，設計出合理的績效激勵策略，就能有效激發員工的積極性，是對抗風險和參與競爭的重要手段。

C公司成立于1994年，是一家生產、經營啤酒的全國性的專業啤酒公司。目前C公司在中國經營近70家啤酒廠。2009年C公司啤酒銷量超過837萬千升，年增長達15.3%，產銷量連續五年遙遙領先國內其他啤酒企業。2009年單品牌銷量進一步增長18.8%，達到724萬千升，鞏固了其作為全球領先啤酒品牌的優勢。本文以C公司為案例，探索啤酒企業如何針對銷售系統中基層人員設計績效激勵策略。

一、激勵策略的思路

1.啤酒行業銷售特點

自從20世紀90年代，我國啤酒行業就進入了快速發展的階段。至今，我國啤酒產量達3991萬噸，人均啤酒消費量30升左右。各啤酒廠商競爭優勢地區逐漸形成，企業要保證業績繼續增長，就必須跳出優勢地區，搶占市場份額。

我國啤酒消費存在著地域分布的不均衡性，為啤酒企業提供了搶占市場份額的機會，對不發達地區的開發成了各啤酒企業戰略部署的重點。發達地區的人均消費量已經趨于飽和，而中西部地區有較大的發展空間。

啤酒銷售屬于快速流轉品的銷售，在銷售過程中常常出現一種情況：員工負責的市場基礎不同，有的加大投入，但暢銷量不一定達標，而有的只需簡單的維護。如果只采取單一的績效考核，就會出現收入差距未能反映工作績效的情況。造成一種不公平的現象。

因而C公司在進行銷售人員績效激勵時，根據市場地位的現狀及目標，將市場類型劃分為四大類、十小類典型的市場類型。針對不同的市場類型確定不同的考核指標體系和考核策略。

2.銷售系統中基層人員的特點

啤酒行業銷售人員的流失率高達20%以上，主要是這個行業的競爭相當厲害。C公司的知名度高，行業翹楚，因而直接從C公司挖人的比例也很高。另一方面，銷售人員往往成就欲望比較強，他們更清楚自己的付出對企業直接利潤的影響，因而要獲得一個比較高的回報。

3.銷售激勵理論。

波特和勞勒于1968年提出新的綜合型激勵模式，在這個模式中，他們把激勵過程看成了外部刺激、個體內部條件、行為表現、行為結果相互作用的統一過程。因而在C公司對銷售人員的中基層員工實施激勵策略以績效考核為主。以基于績效考核為主的薪酬刺激是對銷售人員行之有效的一種手段。

此外，運用強化理論，加強或改變職工的行為時，要獎懲結合，以正強化為主。因而在進行獎勵和考核策略分別運用到了獎勵和保障的策略，來達到刺激員工的銷售行為。

二、C公司激勵策略的方案

銷售系統綜合運用績效考核、調薪、調崗與晉降級、階段性獎勵、銷售提成、競賽和表彰等方式對中基層員工實施激勵。

1.績效考核

針對員工的崗位職責和工作目標，應用相應的方法對員工的行為或結果進行考量、評價，并以考量評價的結果為依據計算員工績效工資或年終獎的管理過程；通常采用的方法是，績效考核得分高于或低于標準分時，以績效工資或年終獎標準為基礎按一定比例上浮或下降，從而使員工在績效工資或年終獎標準外被額外的獎勵或罰扣，最終達到激勵員工努力完成目標的管理過程。

具體措施為：根據市場地位的現狀及目標，將市場類型劃分為四大類、十小類典型的市場類型。表明同一地域范圍的不同業務形態可能適用不同的市場類型。

（1）市場地位與市場份額對應關系

（2）典型市場類型

第一，根據地市場：C公司典型市場類型模型中①；第二，目標根據地市場：現不是根據地市場，考核年度內目標是要建設成為根據地的市場，C公司典型市場類型模型中②③④；第三，升級市場：現不是根據地市場，考核年度內目標是市場地位要實現升級的市場，C公司典型市場類型模型中⑤⑥⑦；第四，發展中市場：考核年度內目標以保證現有市場地位不下滑、份額穩中有升的市場，C公司典型市場類型模型中⑧⑨⑩。

（3）考核策略

根據不同的市場采取不同的獎勵和保障措施，來進行加減分的幅度。獎勵性指員工考核加分的幅度。考核加分幅度在20%以內為低獎勵，加分幅度在20%-50%之間為中獎勵，加分幅度超過50%為高獎勵。一般來說，高獎勵的加分幅度大，收入增長空間大，有利于充分調動員工工作積極性，鼓勵員工付出額外勞動；低獎勵的加分幅度小，收入增長空間有限，有利于員工收入平衡和控制人工成本。保障性指員工考核扣分的幅度。考核扣分幅度在20%以內為高保障，扣分幅度在20%-50%之間為中保障，扣分幅度超過50%為低保障。高保障的扣分幅度小，工資收入穩定且有保障，有利于增加員工安全感，但高保障容易產生平均主義，導致員工懶惰；低保障的扣分幅度大，工資收入波動大，有利于督促員工努力工作，但有造成員工缺乏安全感和導致人員流失的風險。

績效考核的工資對不同類型市場的考核策略選取考核指標體系，進行考核得分，采用比率法和梯式法來計算績效工資。除了將績效考核結果應用于工資分配、年終獎計算等短期直接的激勵行為外，還應該加強績效結果的長期收集統計和持續跟蹤分析，將績效考核的結果應用于職位發展、調薪、崗位調配等長效的激勵行為。

2.調薪

調薪是持續的激勵手段，區域公司應在工資預算支持的前提下，遵循工資管理的相關政策，通過調薪激勵員工持續改善技能、提升績效。根據銷售大區上年度的目標達成情況，確定銷售大區本年度可以調薪的人數比例（或名額），然后根據員工績效排名，由高至低確定可以調薪的人員。

3.銷量提成

特定業務形態的特殊發展階段，需要最大程度調動銷售人員積極性，激發員工通過個人努力快速增加銷量時，可以嘗試銷量提成和其他薪酬方式相結合的激勵手段。采用“底薪+提成”的方式，底薪應不低于標準月度工資40%，不高于80%（該比例以下簡稱底薪比）。工資計算公式：本月工資=1月至當月的累計銷量×銷量提成標準-上月累計工資。

采取提成制的銷售人員的年度工資原則上不超過標準年度工資的2.5倍，達到標準年度工資2.5倍后不再予以提成，對于超量部分在年底給予單項獎勵，單項獎勵可以根據超量多少制定階梯式的獎勵標準。

4.銷售競賽

通過組織銷售競賽活動，增加員工不甘落后的壓力感和奮發向上的競爭心。銷售競賽能明確集體和個人的目標，激發員工的積極性和自覺性并持續保持活躍狀態。

以團隊為單位參加競賽，激發團隊榮譽感。對竄貨、超出正常范圍的經銷商壓貨等違規行為或短期行為要制訂公正的規則或懲罰措施，嚴防滋生不正之風和挫傷其他團隊的比賽熱情。

5.表彰

表彰通常以精神激勵為主，物質激勵為輔。可以選擇以下表彰方案：一是對與公司配合密切、忠誠可靠、在市場開拓方面做出卓越貢獻的經銷商進行表彰獎勵。二是對銷量和銷售利潤等目標均取得優異成績的團隊進行表彰獎勵。三是對取得優異銷售業績的銷售人員進行表彰獎勵。

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關鍵詞：物流企業;績效考核;薪酬福利

中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2016）03-0024-02

1 內蒙古地區物流企業員工績效考核發展現狀

物流企業作為新興服務業，在內蒙古地區發展比較迅速，2015年內蒙古新增各類物流企業49家，相較于2014年增長超過30%，從業人員達到2 700人，除傳統配送物流以外、冷鏈物流等專業化物流發展迅速，2015年上半年物流量合計超過12 000 t，對內蒙古地區生鮮產品、農產品、礦物產品的出口貿易做出巨大貢獻。

快遞行業發展迅速，2015年快遞業務量增長超過53.7%，快遞業務收入增長達到23.9%，新增快遞企業12家，逐漸打破了圓通、中通等快遞行業的壟斷，大型國有物流企業穩步發展，2015年內蒙古地區國有物流企業業務量增長13%，除傳統國有物流以外，第三方物流發展迅速，與國有企業形成良好的競爭格局。

然而物流企業員工績效考核水平與物流行業的迅速發展不匹配，績效考核方式落后，僅有外資物流企業利用KPI、360度等科學方式進行績效考核，包括大部分國有企業在內的物流企業只通過傳統方式考核，員工薪酬福利與工作積極性都受到影響，2015年上半年，內蒙古地區物流工作人員離職率達到17%，大量復合型物流人才流向北上廣地區，績效考核工作開展的不完善制約了內蒙古地區物流企業的可持續發展能力。

2 內蒙古地區物流企業員工績效考核存在的問題分析

2.1 績效考核目標不明確

由于績效考核相關工作的開展與物流企業的實踐經驗在內蒙古地區相對薄弱，內蒙古地區大部分物流企業對于績效考核目的的認識還停留在以經濟獎勵提高員工工作積極性上，績效考核工作的開展存在較大局限性，我國物流企業發展過程中形成了計件計費的工作模式，對于其他權重指標重視程度不高，造成績效考核對物流企業管理的促進作用無法實現，同時對于員工的激勵效果不夠明確，西方發達國家的物流企業開展績效考核主要目的是輔助企業的經營戰略實現，考核目的的不明確造成內蒙古地區物流企業績效考核工作開展流于形式，無法達到激勵員工的目的，同時物流企業可持續發展的能力也無法得到提升。

2.2 考核模式不夠科學

除國龍等大型物流企業，現階段內蒙古地區物流企業普遍存在績效考核方案落后，無法根據企業實際資源情況制定合理的績效考核方案，各個崗位的績效考核也沒有根據崗位運行發展的實際情況進行調整，中小物流企業直接照抄大型物流企業的績效考核方案，而具體內容、權重指標設定方面與中小企業發展不相匹配，造成績效考核工作的開展流于形式，落后的績效考核方案也會影響員工工作的積極性，由于權重指標設置的不合理性，員工的工作無法得到有效認同，部分權重指標設置過高，中小企業的物流資源使員工無法達成指標，使員工的工作信心受到消極影響，管理層也會盲目根據考核方案加強對員工的工作壓力，績效考核不但沒有發揮出應有作用，反而成為企業發展過程中的絆腳石。

2.3 考核結果公示不足

現階段絕大部分內蒙古物流企業已經開展了績效考核工作，但是考核結果一般只通過薪酬福利的方式反饋給員工個人，結果的推算過程與最終結果的反饋一般是人力資源或中小企業管理者的“機密”文件，作為衡量員工工作的基礎信息，而且部分中小物流企業盲目效仿大型物流企業的績效考核模式，管理者沒有真正理解大型物流企業績效考核工作開展的目的，以為只要通過“計件薪酬”的模式就能夠滿足物流工作人員的實際需求，忽略了績效考核結果公開反饋對于員工精神激勵的重要性，考核結果的公開反饋也是企業員工相互了解的重要渠道，反饋結果的缺失也無法在物流企業內形成良好的競爭模式，員工工作積極性得不到提升。

2.4 考核內容比較單一

現代績效考核模式要求內蒙古物流企業的績效考核不應該局限于傳統指標，傳統的“計件算錢”與“業務完成”雖然能夠有效提升物流人員的工作效率，但是任何物流企業都能夠提供上述績效考核內容，物流企業員工很容易跳槽到績效考核獎勵更高的企業中，這也是內蒙古地區物流行業人員流動明顯的重要因素，考核主體的單一還體現在物流企業對于文職工作人員如財務、商務的考核相對缺失，沒有準確的權重指標來衡量員工工作執行力，造成員工工作積極性不高，而且績效考核主要是由上級對下級進行，忽略了客戶評價等軟性指標，造成員工在工作中對于上級的失誤決策不敢進行反駁，降低物流企業的流轉效率，員工的工作積極性也無法得到保證。

3 完善內蒙古物流企業員工績效考核的對策建議

3.1 結合物流戰略制定考核目標

針對現階段物流企業員工績效考核目的不明確的狀況，物流企業管理層要明確績效考核實施的主要目標，中小物流企業員工績效考核應該以提升物流企業綜合實力為主要目的，要求員工提升服務態度與業務能力，為物流企業做大做強打好基礎;而大型物流企業則應該以維持物流企業市場公信力與自身業務的拓展為主要激勵目的，明確績效考核目的能夠促使物流企業有的方式的制定相應的績效考核方式，同時在績效考核的執行過程中，根據物流企業戰略目標的變化針對性的進行績效考核內容、力度、方式的整改，可以說績效考核目的是物流企業員工績效考核工作開展的基礎，同時物流企業內員工也明確自身工作的主要目標，績效考核工作的開展與員工激勵的影響力能夠得到提升，由于物流企業的工作相對繁瑣，基層工作人員流動性較大，明確的績效考核激勵目的在客觀上也能夠為員工的職業規劃做出貢獻，提高員工對物流企業的認同感，實現物流企業與員工的雙贏。

3.2 健全物流企業考核模式

完善的績效考核模式能夠有效提升績效考核的效率，針對現階段內蒙古物流企業績效考核方式不夠合理，應該結合物流企業自身發展情況，利用KPI、360平衡積分法等科學的績效考核方式進行考核工作的完善，物流企業首先應該結合自身的資源條件，找出適宜自身績效考核方式，考核方案的實施應該循序漸進，同時積極與員工進行交流，通過調查問卷等方式及時了解員工對于績效考核的直觀感受，再完善的績效考核模式也有其固有的弊端，需要物流企業管理層不斷進行績效考核模式的優化，制定更適用于自己的績效考核方案，并在執行中不斷進行優化。同時完善績效考核方案還需提升考核者的綜合實力，中小型物流企業一般由管理者直接進行考核，大型物流企業則通過人力資源部門進行考核，這要求考核者充分學習績效考核的相關知識，能夠制定完善的考核計劃并提高執行效率，使考核者能夠在績效考核的過程中起到引導作用，實現績效考核工作的有效開展。

3.3 定期公開物流業務考核結果

考核結果的反饋除能夠體現出員工的薪酬績效以外，還能夠讓員工準確認識到自身工作存在的缺失與管理層的期冀，對于擁有自身職業規劃、上進心的員工將產生積極影響，所以內蒙古物流企業管理層應該充分重視績效考核結果在物流企業內的公示，而非傳統的“內部信息”，隨著內蒙古物流企業績效考核工作的不斷完善，績效考核內容已由傳統的“記件、記運輸里程”轉變成考慮員工綜合工作能力，而在此基礎上，信息的反饋能夠讓員工充分體會到自身在物流環節中發揮的作用，同時考核結果反饋應該與員工的晉升掛鉤，對于考核優秀且具有發展潛力的員工予以在結果反饋以后賦予其更高的職位，對于銷售人員應該提高薪酬并制定額外銷售任務，在物流企業內形成良好的競爭機制，也讓物流企業內員工意識到通過積極工作除勞動報酬以外還能提高在物流企業內的職位，由此形成績效考核與激勵模式相互促進的可持續發展模式，同時考核結果的反饋也有利于管理層進行留檔，為績效考核工作的完善打好信息基礎。

3.4 充實物流業務考核內容

拓寬績效考核主體應該從兩個方面進行，首先，除對銷售與配送人員進行考核以外，物流企業的財務工作人員、倉儲工作人員都應該進行相應的績效考核工作，提高員工的工作積極性，同時也形成整個物流企業良好的考核氛圍，避免過去事不關己的情況出現，同時各部門都納進績效考核模式中，也有利于管理層的統一管理，工作人員也能夠通過績效考核增加自身的薪酬福利，實現物流企業與員工的雙贏;其次，對銷售與配送人員的績效考核也應該由傳統的硬性指標考核轉變成綜合考核，例如銷售人員的市場開拓能力，配送人員的客戶投訴率降低等因素都應該成為績效考核的內容，避免工作人員過于關注傳統指標而忽略了物流企業的潛在發展機遇，同時差異化的考核主體也能夠使物流企業與其他物流企業產生區別，降低物流企業的員工流失率，為物流企業的可持續發展做出貢獻。

4 結 語

對任何企業來說績效考核體系的搭建都是一個長久的過程，而隨著內蒙古物流企業的做大做強，績效考核體系也必須隨之進行完善，這樣才能夠實現企業的可持續發展能力，物流企業管理層可以通過多種形式實現績效考核工作的改進，提高員工的工作積極性，通過完善的職業規劃鼓勵員工參與企業培訓，提高自身物流業務的掌握能力，推動物流行業工作人員整體素質不高情況的改善，實現整個內蒙古地區物流行業的健康發展。

參考文獻：

[1] 李妮娜.基于財務視角的物流企業績效考核與評價的方法談[J].現代 商業，2015，（30）.

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關鍵詞：銷售人員：薪酬研究：對策分析

一、銷售人員薪酬的內涵

薪酬是指個人獲得的以工資、獎金及以金錢或實物形式支付的勞動回報，一般與工作時間的長短有關。但銷售人員有別于一般的管理人員和生產人員。因為他們的工作時間自由、開放度大。完全以市場為導向，很難以工作時間的長短進行計算。銷售人員薪酬是指銷售人員用時間、努力、勞動來追求，企業愿意用來交換的一切事務。其主要目標在于指導公司的銷售人員成功地向顧客銷售產品并同顧客進行有效的交流。從本質意義上說，是對人力資源的成本與吸引和保持銷售人員的需要之間進行權衡的結果。

二、銷售人員薪酬的影響因素

(一)銷售經驗

銷售經驗的多寡對銷售人員的銷售業績有著非常明顯的影響，一個有著豐富銷售經驗的員工有可能為企業創造更多的銷售額。因此，企業在招聘銷售人員的時候一般都會優先聘用具有豐富銷售經驗的應聘者。任何一個銷售人員在不同時期，在銷售工作中的表現是有差異的，有豐富銷售經驗的銷售人員在大部分時間會表現得更出色，對于這種對企業貢獻大的銷售人員，其薪酬自然應該要更高，反之亦然。

(二)行業特點

對于一些需要擁有較高專業技術能力的銷售人員的行業，其薪酬水平相對較高。如醫藥、IT行業的銷售工作中包含了一定的技術支持，相比其他行業的銷售人員，其崗位進入壁壘高，薪酬也應該提高。

(三)市場供求

銷售人員的薪酬水平也受到勞動力市場供求狀況的影響。如果勞動力市場供不應求時，其薪酬水平會提高。反之。其薪酬水平會下降。一般而言，技術含量高的銷售工作，以及高級銷售管理人員在市場上較為稀缺，其薪酬水平較高。而普通的銷售人員在市場上通常會供過于求，所以其薪酬水平一般較低。

三、銷售人員薪酬存在的主要問題

(一)銷售成果與業績掛鉤不足

企業由于未充分考慮如何將銷售成果和銷售業績掛鉤，導致設計的薪酬模式未能建立根據銷售人員的銷售業績加以考核和獎勵等合理機制。這樣往往會挫傷銷售人員的積極性。如果企業內部銷售人員之間的銷售業績差距很大而薪酬差距卻不大，銷售人員就會失去奮斗的動力，以至辭職而去，使企業失去那些非常優秀的銷售人員。

(二)銷售人員薪酬缺乏公平

1、只對易量化指標考核。只對易量化指標進行的定量業績考核以及相應的薪酬制度在理論上是有顯著缺陷的。僅對易量化指標進行的定量業績考核的優點是便于操作，但因為有些難于定量化的非常重要的定性指標未納入績效考核體系，從而使銷售人員的實際表現與考核的結果產生一定的背離。這些定性指標主要有顧客滿意度、銷售人員反饋信息的質量水平等等。按現有的考核制度，在其他條件相同的情況下，一個年銷售額高的銷售人員比一個年銷售額低的銷售人員的業績考評結果要好，從而收入也要更高，所以，這種考核方法的缺點是明的。可見，對銷售人員的績效考核應該采用定量與定性指標相結合，定量的與定性的指標予以分解，賦以權數，然后加權計算，評定績效考核等級。當然，薪酬計算可能會更復雜而難以在實踐中操作。因此，可以采用如下方法來簡化薪酬的計算：銷售額決定業績提成，定性因素部分決定獎金額。

2、銷售定額不合理。在定額考核與非定額考核從定量的業績考核的通常結果來看，定額考核比非定額考核要好。非定額考核未考慮銷售區域、產品線、市場競爭的劇烈程度、宏觀經濟環境等的具體情況，因而顯失公平。但如果采用定額考核法，定額制定的合理化將是一個挑戰。定額是一個綜合了多種因素的結果，因而只能依靠歷史數據估計加以測算。

(三)薪酬考核體系重視數量忽視效率

薪酬考核體系重視數量忽視效率，必然導致企業發展后勁不足。企業一定要實現從重視數量型經營到效率型經營的轉變，而這種轉變首先應從銷售部門開始，實行效率導向型薪酬模式。在其他條件相同的假設下，銷售額的多少與市場份額的大小、企業生產能力的利用率高低有一定關系，所以對銷售額指標的關注是很自然的。薪酬考核體系的設計不僅要考慮銷售定額指標，而且也要考慮利潤率指標。

四、銷售人員薪酬對策分析

(一)與業績掛鉤

在企業內部，不同銷售業績的銷售人員之間的薪酬水平應該有一定的差距，從而不斷地激勵員工提高工作績效。具有激勵性的薪酬可以增強員工的責任感，并調動其積極性和工作熱情，創造一種奮發向上、積極進取的企業氛圍。薪酬方案的主要目的是實現組織已制定的目標。對于銷售人員薪酬有影響的主要是其業績評價結果，主要包括：銷售計劃完成率、新客戶開發完成率、市場情報收集情況、工作態度、利潤、客戶滿意度等。與業績掛鉤可以采用以下薪酬制度：

1、基本薪酬+傭金制。其是指銷售人員每月有固定的基本薪酬，在此基礎上再根據每個月的銷售業績領取銷售傭金。基本薪酬部分為銷售人員提供了穩定的基本收入保障，解決了單純傭金制下的銷售人員因收入不穩定可能出現的問題，傭金部分通常是根據銷售額的大小制定不同的比例，用以刺激銷售人員采取方法擴大銷售。傭金具有一定的激勵作用，可以增加企業對高素質員工的吸引力。基本薪酬+傭金制主要有兩種主要表現形式：首先，基本薪酬+直接傭金。直接傭金是銷售人員按產品或服務直接的銷售額的固定百分比提取的傭金。銷售人員除了獲取基本薪酬外可以根據不同產品的傭金比率再提取一部分傭金，如銷售某種家用電器金額達到100元可得到的傭金是5元，金額1000元所得到的傭金是50元，傭金比率為5％。其次，基本薪酬+間接傭金。間接傭金的計算不是以直接的銷售額作為提成的基礎。而是將銷售業績轉化為一定的點值后，根據點值的大小來計算傭金的數量。如銷售人員每銷售某產品一個單位就可以積一個點值，然后將點值加起來，乘以點值的單價，便可以計算出銷售人員當月所得的傭金數。這種方法在化妝品企業、保健品企業運用較多。

2、基本薪酬+獎金制。傭金制是直接以產品的銷售業績為標準進行計算的，而獎金和銷售業績之間的關系是間接的。與銷售人員績效目標的達成情況有關。通常情況下銷售人員的業績只有超過了某一銷售額才能獲得一定數量的獎金。績效目標除了包含銷售額之外還有如客戶滿意度、市場份額等。

3、基本薪酬+傭金+獎金制。這種方式是將傭金制與獎金制相結合，企業一般給銷售部門整體一個一定時期的銷售定額，銷售部門將這個整體的銷售定額按照一定比例分解給每個銷售人員作為單個銷售人員的銷售定額。銷售人員不論是否完成定額，都會獲得基本薪酬，銷售人員如果超額完成基本定額，超額完成的部分按比例提取傭金，銷售部門超額完成整體銷售定額可提取部門獎金總額，再將獎金總額按個人完成銷售額占整體完成銷售額的比例分發給每一個銷售人員。這種薪酬模式的最大優點是它兼顧了基本薪酬、傭金、獎金這3種報酬的特點，考慮到銷售人員工作的獨特性。充分發揮薪酬在調動銷售人員積極性方面的激勵作用，因此該模式已為國內外企業界廣泛接受。

(二)實現銷售人員薪酬的公平

根據亞當斯的公平理論可以認識到公平理論的是客觀存在的，但其實施過程卻是一個相當復雜的問題。因此，在運用公平理論時要注意以下方面：即公平不是絕對的，它是相對的；要注意對銷售人員的公平心理進行疏導，樹立正確的公平觀；企業應盡量做到公正。盡量減少銷售人員嚴重的不公平感。薪酬是否公平合理對銷售人員的工作積極性和士氣影響巨大。銷售人員對薪酬的公平感，也就是對薪酬發放是否公正的認識和判斷，是設計薪酬制度和進行薪酬管理時要考慮的首要因素。企業銷售人員薪酬公平的實現，應注意以下方面：一是薪酬制度要有明確一致的原則作指導，并有統一的、可以說明的標準作為依據。二是薪酬制度要有民主性和透明性。當銷售人員能夠了解和監督薪酬制度的制定和管理，并能對薪酬制度的制定有一定的發言權時，就會減少猜疑和誤解。不公平感也會顯著降低。三是企業的高級銷售管理人員要為銷售人員創造機會均等、公平競爭的條件，并引導銷售人員把注意力從結果公平轉移到機會公平上來。

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一、銷售目標：

初步根據公司中層會議上老總下達的銷售目標臺，我個人擬定的目標是臺。(是根據建店年限廠家一般簽訂的任務量)可能明年廣本理念和本田共存銷售，會擴大市場份額的提升，那么就大膽的設定目標為臺，精品目標萬，保險目標也提升為萬。當然這一具體目標的制定也希望結合廠家年會商務政策領導能結合實際，綜合各方面條件和意見制定。在銷售人員中我會明確目標并大張旗鼓的提出。因為明確的銷售目標即是公司的階段性奮斗方向，而且給銷售人員增加壓力產生動力。

二、銷售策略

思路決定出路，思想決定行動，正確的銷售策略指導才能產生正確的銷售手段，完成既定目標，銷售策略不是一成不變的，在執行一段時間后，檢查是否達到了預期目的，方向是否正確，可以做階段性的調整。

1、結合銷售目標，銷售目標，精品目標，保險目標，規劃營銷思路，籌劃多種營銷方案，與銷售人員及時溝通，根據公司下達的銷售任務，把任務根據具體情況分解到每月，每周，每日。以每月，每周，每日的銷售目標分解到各個銷售人員身上，完成各個時間段的銷售任務，并在完成銷售任務的基礎上提高銷售業績

2、銷售部電話客戶資源不被重視，準備開展銷售電話專人接待，專人回訪，專人營銷，電話營銷，此人不參與店內銷售，負責把來電話的顧客邀約到店，然后提成初步建構是與店內接待銷售顧客5：5分成。此人兼職，績效考核和三表一卡意向顧客級別追蹤和錄入。

3、銷售部職責明確化，組織機構圖的建立如下：銷售助理-----銷售顧問(其中有保險做的好的，可以肩帶保險專員，主推保險,對貸款做的好的，可以肩帶貸款專員)---------銷售車管-------銷售落戶員，二手車專員，----------銷售內勤-----銷售經理助理(信息員)-------------銷售組長(展廳主管)-----銷售經理(主管)

其中銷售經理是否可以根據內部人員個人適合實際情況進行崗位調動的權利呢?是否有人事任免的權利呢?

三、銷售部建設和管理

1、建立一支熟悉業務而相對穩定的銷售團隊

一切銷售業績都起源于有一個好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是企業的根本呢，在明年的工作中建立一個和諧，具有殺傷力的團隊作為一項主要的工作來抓

2、完善銷售制度，建立一套明確的業務管理辦法。

完善銷售管理制度的目的是讓銷售人員在工作中發揮主觀能動性，對工作有高度的責任心，提高銷售人員的主人翁意識

3、績效考核，銷售部是一支團隊，每一筆銷售都是大家共同完成的，因為不能單憑業績來考核為尺度，應該從以下幾方面：

(1)出勤率，

(2)業務熟練程度和完成度，業務熟練程度能反映銷售人員知識水平，以此為考核能促進員工學習，創新，把銷售部打造成一支學習型的團隊

(3)工作態度，“態度決定一切”如果一個人能力越強，太對不正確，那么能力越強危險就越大。有再大的能耐也不會對公司產生效益，相反會成為害群之馬。

(4)培訓是員工長期成長的推助劑，也是公司財務增值的一種方式。對培訓的吸收和掌握并在工作中加以運用也是衡量銷售人員指標之一。

(5)kpi指標的完成度。例如留檔率，試乘試駕率，成交率等

4、培養銷售人員發現問題，總結問題，不斷自我提高的習慣培養銷售人員發現問題，總結問題目的在于提高銷售人員綜合素質，在工作中能發現問題，總結問題并能提出自己的看法和建議，業務能力提高到一個新的檔次

5、在周邊地區建立銷售。擴大廳外銷售

從今天來看，綏化在安達設二級網點，齊市在海拉爾，內蒙等地設二級網點，也堵截了我們一部分周邊地區客戶。所以我建議擴大廳外銷售，并能提高我店知名度

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【論文關鍵詞】營銷中心；績效管理

一、引言

近幾年來，隨著世界經濟一體化的發展，競爭國際化與多元化，企業問的競爭主要體現于“知識載體”的人力資源的競爭上，這實質上就要看與“提升人的績效”有關的企業績效管理職能和能力。我國企業集團大多是在中小城市、偏僻鄉鎮，以集體村辦企業或家族式企業，為落實社會主義新農村政策發展起來的。為避免交通、信息、人才等資源的供給不足，他們借鑒國外企業集團將生產制造基地和營銷、研發分離布局的經營模式，在上海、北京、廣州、深圳等城市成立銷售公司(以下稱為“營銷中心”)，借助國際大都市發達的信息流、便利的交通樞紐以及豐富的人力資源優勢，發揮企業集團與國際接軌的窗口作用。因此，怎樣克服當前企業集團營銷中心績效管理存在的問題，打造核心競爭優勢，最終實現集團戰略目標，對于我國企業集團的長遠發展意義重大。

二、目前營銷中心的績效管理現狀及存在的問題

現階段營銷中心績效管理在建立與運作當中普遍存在下列問題：

l、績效管理沒有以戰略為導向。績效管理與戰略實施相脫節是目前我國企業績效管理的一個顯著問題。集團對下屬營銷中心的考核目標主要根據每年營銷中心應完成的業績目標制定，營銷中心再根據年度經營目標進行層層分解，制定部門和個人的工作績效目標，目標設立雖簡單明了，卻未能與集團公司的發展戰略掛鉤易導致營銷中心目標短期化傾向，難以為集團整體戰略管理提供有效協同與配合這種與戰略實施相脫節的績效管理往往導致營銷中心目標與集團目標脫節、員工行為與營銷中心目標分離，不僅達不到績效管理的預期效果，更容易導致戰略稀釋的結果。

2、績效指標設置單一。目前大多數企業集團對營銷中心通用的考核辦法是將企業經營者個人目標與營銷中心的經營目標合二為一，沒有將企業績效目標與經營者績效目標區分；其次，績效目標的制定以財務結果為主，未充分考慮導致財務結果的過程驅動因素，使得績效指標考慮的面過窄。再次，對銷售人員的考核大多采用單一的KPI考核指標，也就是只針對業績目標及與業績相關的費用指標進行考核績效考核指標設置不科學，缺少對員工素質、專業技能、態度精神等軟性能力方面的評價。

3、績效考核而非“績效管理”。由于營銷中心是以市場拓展、業績提升、客戶服務為經營目標的企業，績效考核從上到下部離不開業績指標的考核，談考核言必做量化，似乎做了指標的量化就做了考核，故了考核就是做了績效管理。但實際上，仔細研究績效管理的理論，我們發現績效管理與績效考核是有著明顯差異。績效管理是事前計劃、事中落實、事后考評以及績效改進所形成的系統，是人力資源管理的核心內容。績效考核是績效管理中的關鍵環節，是事后考評工作結果。

4、考核目的制定不合理。在現實應用中，中高層管理者普遍對績效管理的認識存在偏差。對考核目的定位過于狹窄，認為績效考評是為了獎金分配而進行，甚至于把考核制度認同于一種獎金分配制度；或者希望借助績效管理對員工行為表現進行獎懲，例如：在績效考評方案中非常明確地規定某項指標未達成扣多少錢等懲罰性措施，罰多獎少，使得員工的注意力都集中在如何避免被罰，而不是如何努力提高工作績效上；或者為了應對考核而考核，使考核流于形式。

5、忽視員工的參與和溝通。績效管理的概念實際上告訴我們，它是主管和員工持續的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，領導者和員工就績效目標達成協議，并以此為導向，通過持續的雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標。由于我國企業集團營銷中心是以業績為經營目標的特殊性質，使得大多數企業在分解年度業績考核目標時，沒有讓員工積極參與制定，而是從集團到營銷中心經營者，從中高層管理者到銷售人員進行從上至下地強制性分派業績考核指標，員工沒有正式的溝通渠道反映對指標考核的合理性以及完成考核指標需要公司和上級領導提供哪些方面的支持。因此，容易導致績效考核是管理者的“一廂情愿”，績效管理沒有發揮出它應有的激勵作用。

6、缺乏反饋與改進。由于上下級員工之間有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差。目前，企業對員工的績效考評結果也很少及時反饋給員工，大多數企業只是把考評數據收集，進行簡單加減得分，由財務或人事部核算獎金，而主管領導沒有與員工一起就未能達成的指標進行詳細分析，是否指標制定不合理，員工還需要獲得哪些技能、知識、潛能等方面的培訓，下一步的改進計劃是什么。如果沒有及時的溝通和反饋，久而久之，績效管理制度失去激勵和糾正員工行為目標的功能，員工對工作失去熱情，“考和不考”都是一個樣，優秀員工“跳槽”另謀高就也就在所難免。

7、考核結果未能充分發揮激勵作用。據多項調查顯示，目前大多企業將績效考核結果主要應用于獎金分配、薪酬調整方面，研究發現大多數人有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，有些企業對業績較差的員工甚至直接以末位淘汰處理，使得一談起績效考核，員工就望而生畏。雖然對員工進行優、良、中、差的評定結果應該有物質形式上的體現，但績效考核結果不能僅僅應用于獎懲員工或作為發放獎金的依據，而實際上應當用于改進績效、制定培訓計劃和職業發展計劃、制定長期激勵措施等方面。績效管理應當成為提升企業整體績效和員工個人績效的推進器。

三、改善營銷中心績效管理的對策

1、建立以戰略為導向、基于平衡計分卡的績效管理。戰略性績效管理不僅關注企業集團的長遠發展，并且結合營銷中心目前的經營績效，關注與企業密切相關的員工利益、外部客戶的需求，以及企業的社會貢獻責任。平衡計分卡理論為企業提供了一個將宏觀的、抽象的戰略轉換成微觀的、具體的運作方案或工作計劃的思維模式，并逐漸發展成～項戰略執行與監控的管理工具，結合戰略與績效管理協助企業實現遠景目標。基于平衡計分卡的企業績效管理系統運用了非財務性指標衡量企業的長期運營能力，避免了傳統財務評價體系的局限；全面考慮了企業內外部因素對企業績效的影響，使內部流程更加順暢，更加貼近外部客戶的需求變化。同時，激勵員工注重自我提升，個人目標向組織目標靠攏，最終融合實現企業目標。因此，營銷中心建立以戰略為導向、基于平衡計分卡的績效管理來提升企業的核心競爭力。

2、建立以流程優化為基礎的績效管理。以流程優化為基礎的績效管理是梳理各部門的主要業務流程，通過對流程中關鍵環節的優化、明確關鍵崗位的職責權力明確，從而提高企業戰略執行力，同時幫助管理層找到系統監控業務流程的有效方法，使員工的關注點集中在各自績效水平的提升上，避免內部推委、扯皮等現象的發生，進而達到提高企業整體績效水平的目的。以流程優化為基礎的績效考核是將公司戰略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標分解并形成關鍵績效指標和監控指標，引導中高層管理者和員工的行為目標同公司戰略方向保持一致，從而提高企業的戰略執行力。企業發展到一定階段，以流程優化為基礎的績效管理成為必然。

3、建立以員工職業發展為激勵的績效管理。馬斯洛的需要層次論告訴我們，物質方面的需要是人類較低層次的需要，而自我實現才是人的最高層次的需要。職業發展屬于滿足人的自我實現需要的范疇，因而會產生更大的激勵作用。營銷中心通常對銷售人員的績效激勵主要體現在薪酬、獎金物質形式的回報，沒有考慮如何讓員工有更大提升能力的空間，因此，銷售人員的流動頻繁。企業建立以員工職業發展為激勵的績效管理體系時，建議采用的方法：晉升和工作輪換，讓員工學習更多的知識，更加了解公司，賦予員工更多的機會和責任，從而提高員工的能力水平。同時，避免以業績指標為唯一的晉升依據，應綜合考慮員工的綜合素質和潛力，避免提升的過高過快。針對不同類型員工采用不同的職業發展策略等等。

4、建立以績效為導向的企業文化。企業的戰略目標要根據外部市場環境的變化而調整，因此，在企業內部積極倡導以績效為導向的企業文化氛圍，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產生了一個合適的鼓勵積極創造的工作環境。高績效的企業文化有以下特點：獎懲分明，鼓勵員工積極學習，創造一種良性競爭的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵承擔責任，通過滿足客戶需求來保障股東利益。因此，成功的績效管理系統離不開高績效的企業文化。

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s企業營銷系統診視

一、企業背景

1.企業性質：國有企業，正在轉制之中。

2.產品種類：調味品。

3.銷售規模：年銷售額1億元，在全國市場擁有9個區域辦事處。

二、營銷組織架構

1.營銷組織架構示意圖

總經理

企劃部銷售公司

廣告人員調研人員區域辦事處儲運部

2.營銷各部門職能

（1）企劃部：執行公司下達的營銷計劃；具體的市場推廣和廣告傳播活動；對市場情況進行調查；對空白市場進行開發。其中廣告職能主要承擔公司整體宣傳和區域市場局部宣傳，審批辦事處廣告宣傳要求并直接執行或授權執行。調研職能主要承擔對區域市場推廣成效的調查，一方面了解市場發展狀況，另一方面對辦事處工作做出評估，并向總部提供相關報告。

（2）銷售公司：完成公司規定的銷售目標；開發經銷商并進行管理；貨物運輸；貨款回收；管理銷售人員，處理銷售問題，解決銷售糾紛等。

三、營銷組織運作模式

1.營銷操作系統的運作模式

該企業的營銷操作系統由企劃部和銷售公司構成。

（1）企劃部的運作模式：①以市場推廣活動為核心工作內容，主要是廣告和促銷。②承擔了新市場開發的職能，即在空白市場幫辦事處開發新客戶，然后再交給辦事處管理。③為決策層提供營銷策略規劃的依據和初步方案，主要是廣告和促銷活動的計劃，并承擔營銷計劃的具體執行工作。

（2）銷售公司的運作模式：①采取銷售責任承包的模式，銷售人員在一定費用的支持下負責完成公司規定的銷售目標，并由此獲得基本工資和提成。提成分為兩個層次：一為基本目標，二為優秀目標，實行不同的提成標準。②承擔區域市場的部分常規推廣活動，主要是針對經銷商的炒作。③銷售人員的實際工作重點是管理現有經銷商，而不是開發新客戶。④銷售人員只對整體銷售額負責，而不對某項產品的銷售額負責。⑤公司以銷量作為銷售人員的惟一考核標準。

2.營銷應用系統的運作模式

（1）市場調研：由企劃部負責，依靠企劃部人員自身的力量對一城市場進行考察，調研時間根據公司總部的要求確定，偏重于定性考察。

（2）廣告傳播：由企劃部負責，主要是進行媒體廣告的投放計劃。

（3）促銷活動：企劃部負責整體的促銷活動，辦事處負責區域性的常規促銷活動。

（4）客戶開發：由辦事處和企劃部負責，但實際上是企劃部在運作。

（5）渠道管理：由辦事處負責對經銷商進行管理。

（6）人員管理：由銷售公司負責銷售隊伍的管理。

（7）物流管理：由銷售公司下屬儲運部負責產品倉儲和配送。

四、面臨的問題和困惑

1.經銷商對本產品的關注不夠，如何有效開發及管理客戶？經銷商經營產品較多，只重視名牌產品和差價大的產品，中檔品牌受冷落，對本產品的重視程度受到影響，且不愿下功夫推廣新產品。

2.銷售人員不注重開發新客戶，如何調動銷售隊伍的積極性？銷售人員只愿意通過現有客戶來完成銷售目標，缺乏開發新客戶的熱情，只好由企劃部協助開發。

3.銷售人員業績增長幅度不大，如何實施有效的績效考核？市場區域的開發缺乏廣度和深度，銷售人員積極性不高。

4.如何提高營銷推廣活動的效果？銷售人員在推廣方面缺乏專業性，而企劃人員無法應付大量的市場需求。

5.銷售人員對新產品推廣的積極性不高，如何提高新產品推廣的成功率？銷售人員只關心能帶來最大銷量的產品，并將資源傾向于銷量大的老產品。

五、營銷管理系統的診斷

分析造成以上問題的原因，可以概括為：銷售人員缺乏對經銷商的系統管理，手段落后；缺乏完善的銷售績效考核體系，銷售人員壓力不夠；企劃部和銷售部的職能分工不清，辦事處客戶開發依賴企劃部；企劃部對銷售一線的專業支持不夠；缺乏合理的營銷政策，市場行為基于短線思維。之所以存在這些原因，根源在于企業營銷管理系統的缺陷。

1.營銷管理操作系統的欠缺

（1）表面上看該公司營銷組織架構兼顧了市場和銷售兩種專業職能，但實際上這兩種專業職能內容的劃分不合理并且模糊不清。網絡的深化完善和市場維護應該是銷售辦事處的核心職責，但企劃部卻承擔了直接開發客戶的工作，其本意是協助銷售部門，實際上卻造成辦事處產生依賴性，而企劃部本身由于人民有限也不可能將工作做到位，同時由于占用了過多的人力和時間，企劃部無法提升市場推廣方面的專業水準，無法有效推動銷售進一步提升。

（2）企劃部作為一個策略規劃和執行部門，主要應為決策層提供專業的營銷策略和營銷計劃，并指導和協助銷售部門執行公司政策。但實際工作中，執行政策卻成了企劃部的主要職能，造成公司高層決策時缺乏專業部門支持，仍然是憑經驗決策，無法從根本上提升公司的整體營銷運作能力。

（3）企劃部在自身建設上也不完善。一個完整的策略規劃包括產品研發、產品線規劃、價格體系、渠道建設、促銷整合、營銷過程控制、費用預算及控制等環節，而該公司企劃部只做了促銷和部分渠道方面的工作，職能沒有充分發揮。

2.營銷管理應用系統的欠缺

（1）缺乏成熟的分銷網絡建設模式。表現在辦事處的力量很薄弱。這種結構必須依靠經銷商的力量才能運行，而完全依靠經銷商的模式在當前已發生根本變化的市場環境下，是沒有生命力的。

（2）缺乏系統的分銷網絡管理模式。辦事處不知道如何對渠道進行管理，仍是采取落后的傳統模式。銷售人員只重視同經銷商搞好個人關系，以拉回款為核心，缺乏完善網絡和引導經銷商的意識，渠道管理非常粗放。在這種缺乏公司系統支持的個人行為中，市場只會逐漸萎縮。

（3）缺乏系統的市場推廣模式。銷售人員對如何提高經銷商的經營能力、如何推動經銷商開展市場推廣束手無策，而公司也不能提供這方面的模式，一切憑經驗行事。

（4）缺乏有效的銷售業務管理模式。營銷政策、績效考核體系不完善，以銷量為考核目標、以提成為銷售獎勵，勢必使銷售人員短線思維，在行為上不重視對市場進行系統的推廣，同時公司也無法有效掌控銷售人員行為、掌握市場真正信息，無法提升銷售人員的工作效率和業績。這反映出公司高層的思路是短期的，只考慮了銷量的完成，而沒有考慮能否獲得持續性的增長。

六、營銷管理系統重組的突破口

1.重建營銷管理模式

（1）調整企劃部和銷售公司的職能范圍：將新客戶開發的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承擔起市場開發和管理的核心職能。

（2）明確企劃部和銷售公司的職責：建立企劃部和銷售公司的工作運行模式，嚴格規定各自的工作職責，對工作內容的專業化和規范化作出要求。

（3）改變責任承包的銷售模式：建立完善的目標管理、費用管理和銷售業務管理體系，引導銷售人員的行為向建立穩固的市場基礎發展。

（4）建立綜合的銷售業績考核制度：不單純以銷量為考核指標，增加分銷網絡管理和市場維護的軟性指標，重點在于市場體系的鞏固。

（5）豐富企劃部的工作職責：不僅著重于戰術型的廣告和促銷活動，更要強化企劃部在策略規劃方面的專業職能，使企劃部承擔起市場研究、產品研發、價格管理、品牌管理、費用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業的決策依據，不讓企劃部成為一種形式。

（6）增強企劃部的專業人員：提高企劃部的專業運作能力，尤其是市場研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰略管理等關鍵專業人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業支持。

（7）增加專門的產品管理人員：對每類產品和新產品給予足夠的關注，確保產品的毛利水平，維護產品的良性發展，并提高新產品上市的成功率，建立起完整的產品推廣體系。

2.整合營銷操作系統和營銷應用系統

（1）明確各系統自身的專業職責：企劃部要承擔整個營銷策略規劃和營銷推廣計劃實施的職責，而銷售公司要承擔產品銷售、網絡建設、客戶管理、資金回籠、銷售隊伍管理等職責，使整個營銷系統的工作能形成一個整體。

（2）構建各系統內部和系統之間的關鍵業務流程：內部業務流程包括計劃流程、報告流程、信息流程、執行流程等，而系統之間的流程包括產銷流程、供銷流程、產品研發流程、配送流程等，要通過建立這些流程來保障營銷體系的高效運作。

（3）對各業務流程進行優化、對接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業務流程，并且在營銷大環境中處理不同業務流程間的關系，確定相互之間的影響關系和責權認定，通過良好的溝通來保證整個營銷系統運作效率的最優化。

（4）在業務流程各環節之間建立嚴格的責任制度：包括責任確認書、時間保證、責任人、仲裁處理和責任處罰等，避免無謂的組織內耗。

七、營銷管理系統的重組方案

1.營銷操作系統的重組方案

導入由上海至匯營銷咨詢公司開發的市場平臺和銷售平臺營銷管理系統，對企劃部和銷售公司的運作模式、組織形式、職能范圍、部門設置以及運作流程等進行重新規劃，以滿足市場發展對企業經營的要求，保證各種專業職能良好運作。

（1）企劃部的規劃包括：地位和組織構成、職能范圍、工作內容、流程管理和互動管理、績效評估等內容。

（2）銷售公司的規劃包括：分銷網絡體系、分銷管理體系、銷售推廣體系、銷售組織體系、銷售人員體系和銷售后勤體系，建立以綜合管理為核心的銷售運作模式。

2.營銷應用系統的重組方案

（1）建立綜合的銷售績效考核制度：包括銷售軟硬指標評估、銷售心態評估、競爭形勢對比評估等內容，全面評價銷售人員的績效和發展潛力。

（2）建立完善的分銷管理制度：重點強化銷售人員對經銷商的系統管理，包括區域管理、目標管理、網絡管理、終端管理、價格管理、費用管理和內部管理等內容，提升經銷商的經營水準。

（3）建立專業的銷售業務管理制度：改變對銷售人員的工作要求，提高銷售人員開展工作的規范性和專業性，強化市場拓展的系統性，建立牢固的市場基礎，建立顧問型、市場型的銷售隊伍。

（4）建立品類管理模式：細化對產品的管理，提高每類產品的盈利水平，維護每個品類和品牌的良性發展，并提升產品的綜合競爭力。

啟示

企業在創立、發展的初級階段，總體規模較小，基本采取以銷售為中心的營銷組織形式，目的是為了快速應對市場的變化；進入成長階段后，隨著規模和銷售額的增長，單純依靠銷售人員的力量已不能適應發展要求，而要依靠整體的營銷管理贏得競爭優勢，因此要采用以營銷為中心的組織形式；發展到成熟階段，企業的經營范圍和產品種類迅速擴張，原有體系無法照顧好每類產品或業務的發展，因此要把不同的產品劃分出來由專業部門管理，形成以產品為中心的營銷組織形式。在這樣的發展過程中普遍會存在以下問題：（1）組織結構精簡但專業職能缺乏，以銷售人員管理為重點，銷售計劃、物流和事務性等職能很欠缺。（2）組織結構規范但效率低下，部門設置較完善、分工較專業，但部門內和不同部門間需協調的事務大量增加，造成對市場的反應速度降低。（3）企業上級與下級職能不對稱，上下級在執行營銷計劃時無法有效地配合。（4）市場部與銷售部專業性分工不明確。（5）組織結構不能隨企業發展及時調整，造成管理上的瓶頸。（6）人員素質無法適應組織變革的要求，管理工作無法按新組織架構順暢運轉。

結合上述案例的診斷分析，我們可以得到以下啟示：

1.落后的組織形式是阻礙企業持續發展的瓶頸

當企業發展到一定階段時，影響企業持續發展的最根本因素是企業的組織形式，而許多企業往往忽略了這方面的建設。所以，企業的組織形式要因時調整，無論是市場部門還是銷售部門，其職能范圍和工作要求都要適應市場的需要。

2.完善的營銷管理操作系統是企業各項工作高效運作的前提

營銷管理操作系統也即營銷系統的組織結構和運作模式，形成了企業內部的經營環境，而各項職能部門高效運作的保障就在于這個環境是否良好，有沒有創造一種完善的經營制度、高效的業務流程和順暢的溝通體制。

3.營銷管理操作系統與應用系統是互相促進和互相制約的

營銷管理的操作系統是應用系統得以發揮作用的基礎，而具體的業務管理制度等應用系統則是操作系統的實際應用，操作系統的建立是為了應用系統的良好運作，應用系統的運作效果則反映了操作系統是否完善。