導語：如何才能寫好一篇生產計劃管理制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】吉爾生化 知識產權 專利獎勵 獎勵制度

吉爾生化是一家國際領先的保護氨基酸、多肽及抗體產品的規模生產企業，公司在全球擁有五家生產基地，二個研發中心。十三年來，吉爾生化積累了大量技術秘訣，獲得了一大批國家省市的重大科技成果獎項，申報中國發明專利20多項，在國際知名刊物上發表了二十篇多肽領域科學論文。公司有目前有一個知識產權負責人員，有一個專門的知識產權律師服務人員。目前公司有25項發明專利，在國際知名刊物上發表了二十篇多肽領域科學論文。隨著公司的發展壯大。公司董事長對知識產權的重視也明顯了。為此制定了專門的《專利申請獎勵辦法》，大致內容如下：

各部門或各小組，充分挖掘潛能，進行專利的撰寫，凡是新方法，新產品，以前沒有報道過的都可以申請。

當專利獲得受理，即有受理號后，申請人即可獲得1000的獎金，如有多人合作的，由主申請人進行獎金的分配。這里的主申請人是指公司員工提交給公司知識產權主管時的名字，如果因為公司申報項目需要，另外加上去的人員則沒有獎金，或不參于獎金分配。

當專利正式獲得授權，申請人可另外再獲得1500的獎金，分配同上。

每年統計從當年的1月1號開始到12月31號的申請專利數（只看受理的），以收到受理號的日期為準，只要受理的就算，總數最多的為科技進步獎第一名，每年評出前三名。分別給予2000，1200，800元的獎金獎勵。如果排名并列則按照以下方法排名：先看申請人是主申請人的數量大小，再比較員工申請時共同申請人少的優先。排名前三的每月分別加工資500，300及200元。

國外公司大多都有非常好的獎勵制度，以鼓勵發明創造，使得發明創造成為一種社會風尚。依據發明人的成果，產生出相應的累積計分制、等級獎勵制以及各種各樣的表彰制度，如IBM公司的累積計分制：為激勵公司員工進行發明創造而設立了累積計分制的獎勵方法，對申請專利的發明人給予計分，一項專利為3點，同時可獲1200美元獎勵；點數累計達12點，再加1200美元獎勵。刊載在技術公報的發明或，也計為1點。2002年，IBM獲得3288項美國專利，整個公司約有5000人為此做出了貢獻。

企業如此。各地政府也都有相應的政策制度鼓勵支持。《北京市發明專利獎勵辦法》已經頒布，按照這一辦法，北京市將根據發明專利質量及其經濟社會效益不同，對一些發明專利給予獎勵。對做出重大貢獻的發明專利，特設特別獎1項，獎金額為100萬元。北京市明確獎勵的重點包括：本市國民經濟和社會發展規劃綱要確定的重點行業和重點領域的發明專利；在本市實施并對本市經濟和社會發展有突出貢獻的發明專利；對形成國家標準或國際標準發揮重要作用的發明專利。獎勵分別設立一等獎5項、二等獎15項、三等獎30項，獎金額分別為每項20萬元、10萬元、5萬元。

《專利法》第16條規定，被授予專利權的單位應當對職務發明創造的發明人或者設計人給予獎勵；發明創造專利實施后，根據推廣應用的范圍和取得的經濟效益，對發明人或者設計人給予合理的報酬。《專利法實施細則》的第74條第1款規定，被授予專利權的國有企業事業單位應當自專利權公告之日起3個月發給發明人或者設計人獎金。一項發明專利的獎金最低不少于2 000元。第75條規定，被授予專利權的國有企業事業單位在專利權有效期限內，實施發明創造后，每年應當從實施該項發明或者實用新型專利所得利潤納稅后提取不低于2%作為報酬支付發明人。

現在企業和員工中間的自由雙向職業選擇是非常普遍的。員工一生中經歷多家工作單位的情況非常正常。這就使員工對于這類專利的知識產權直接的獎勵需求非常渴望，對于這類企業專利獎賞制度的獎勵金額非常在意。員工對于專利實施后所產生利潤的2%為報酬來支付給專利申請人這個時間長，周期跨度比較大，這個對員工發明創造的吸引力是遠遠不夠的。于是制定一個看得見摸得著比較實惠的一個企業專利獎賞制度顯得特別急切和必要。

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[關鍵詞]森林資源；采伐管理制度；研究

中圖分類號：TE934.06 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）04-0372-01

一、森林采伐管理制度存在的主要問題

1、森林采伐管理制度與多種制度沖突

目前，經濟建設對于木材的需求量日益增加，我國現行的森林采伐制度與大規模的木材生產計劃不相適應。木材生產計劃制度是根據木材生產量和采伐量制定的森林采伐限額，每個地區的森林采伐量均不得超過此限額，保證森林資源的可持續利用。森林經營制度是根據區域特點，相關的林業部門對森林資源做出詳細的規劃，通過規劃計算出森林采伐限額。森林采伐管理制度、森林經營制度和木材生產計劃制度三者應該是相互配合，協調統一的，但目前，我國的森林采伐制度出現嚴重的滯后現象，木材生產計劃同時也受到其他兩者的制約和限制，造成社會對于木材資源的供不應求，嚴重阻礙了我國木材經濟的發展。

2、森林采伐管理制度難以平衡森林的生態效益和經濟效益

通過施行森林限額采伐制度，森林資源得到了一定的保護，減少了對森林資源的消耗。但是限額采伐卻很大程度的限制了林業經營主體。隨著市場的經濟開放，對木材需求量的不斷擴大，林業經營主體只能按照以前的限額進行經營，不能根據市場的需求做出變動，嚴重損害了經營主體的經濟效益，打消了林業經營主體的積極性。同時森林作為一種特殊的生態效益，受到很多條件的限制，何時采伐，采伐限額、種植樹種等都受到各地林業局的管理控制。林業經營主體不但不能夠按照所需量正常經營，還要維護森林的生態效益。國家對林業經營主體做出了如此多的限制，給經營主體造成了一定的經濟損失。在西方國家，通過對林業經營主體減稅、免稅給予一定補償。但是在中國卻沒有國家對林業經營主體的補償。國家通過限額采伐保護森林資源，但是卻侵害了經營主體的獨立自主的經營權利，降低了經營主體的經濟效益，阻礙了林業的正常發展。

3、森林采伐限額管理制度不合理

（1）森林采伐限額制度不科學

森林采伐限額是由林業部門按照規劃設計調查確定的，當地林業部門通過對林業經營主體進行調查銷售量，將調查結果報告給上級，由上級制定出森林采伐限額。森林采伐限額既要保證經營主體合理經營又要保證森林的生態環境。但是，林業經營主體為了得到更大的經濟效益，幾乎不再考慮森林生態環境問題，在上報時通常提高銷售量。因此，森林采伐限額制度不科學，與實際情況有很大偏差，影響森林資源的可持續發展。

（2）森林采伐限額分配存在設租和尋租現象

據調查森林的采伐量每年都要超過采伐限額，除了一些亂砍盜伐之外，最主要的原因是在森林采伐限額分配中存在設租和尋租想象。設租是指森林資源采伐管理人員對正常采伐的干預，阻止經營單位主體正常的獲得木材資源，反而他們為行賄者亮燈，導致了不行賄就得不到木材。有設租就有尋租，尋租是指經營單位主體為了獲得木材或更多的木材，通過對森林管理人員行賄，在上報采伐限額時故意提高采伐量，以此經營單位主體獲得更多的采伐指標，從而獲得較大的經濟利益。

二、對我國森林采伐管理制度的改革建議

1、重視森林經營方案的編制

森林經營方案的合理制定，是確定我國森林采伐限額的前提條件，是影響我國木材經濟的重要環節，因此，必須加強對森林經營方案的合理科學編制，完善方案內容，加強編制方案的指導性，提高方案的科學性和規范性，增加森林資源投資與收益分析評估內容，保證森林經營方案的有效性。

各森林經營者還要嚴格實施經審核審批的森林經營方案。林業主管部門要研究制定執行編案成果的監管辦法和措施，建立嚴格實施森林經營方案的檢查、監管、責任追究制度。對不按森林經營方案施業的森林經營者，不予安排采伐指標；對造成森林資源破壞或經濟損失的行為，依法追究民事責任、行政責任，情節嚴重的，追究刑事責任。

2、森林采伐限額管理制度中實行分項、分類管理

森林采伐限額管理實行分項和分類管理，有利于森林資源管理更有效、更科學，通過對森林資源的劃分，對公有林和非公有林進行分類、分項管理，使得不同的森林類型和森林經營主體，實現了不同的經營管理模式，提高對公有林的保護，深入貫徹落實限額采伐制度，提高環境保護力度，保護生態環境。

對于非公有制的商品林， 國家應當放松對非公有林經營者的控制，可以取消采伐許可證制度，建立采伐申報制度， 即非公有制的商品林的經營者按照市場經濟的規律和自己的實際情況， 向地方林業行政部門申報采伐計劃， 林業行政部門在生態不會受到較大影響、符合采伐技術指標等前提下，原則上應當批準。如非公有林被區劃為公益林或者確因生態狀況或公共需要不能批準， 國家應當給予經營者一定的經濟補償。

3、取消木材生產計劃管理制度

實行年度木材生產計劃管理制度是國家用來控制、調節年度商品材消耗林木數量的法律手段，保證商品材年采伐量不突破相應的采伐限額的具體措施。年度木材生產計劃是在已批準的年森林采伐限額的基礎上制定的，國家制定統一的年度木材生產計劃不得超過批準的年采伐限額。森林采伐限額包括商品材、農民自用材、燒柴等一切人為消耗的森林資源，其中消耗最大的可控制部分就是商品材所消耗的森林資源。國家通過對商品材采伐量的限制，保證年采伐限額不被突破，具體規定為：年度木材生產計劃不得隨意增加，不得跨年度使用，國有和集體商品木材生產計劃指標原則上不能相互調劑使用，不能把撫育采伐指標挪用于主伐和其他采伐等。我國對于商品材采伐的種種限制，實際上是在限制森林經營者的自主經營權，降低了營林的效益，增加了營林的風險，阻礙了非公有制林業的發展。

我國制定年森林采伐限額方案和批準森林經營方案之后，其實沒必要規定商品材年度生產計劃，因為森林經營者是以營利為目的，會從經濟學角度考慮如何才能實現利益最大化，不會寅吃卯糧，會根據市場需求和森林的實際更新情況，在國家批準的森林經營方案允許范圍內自行確定采伐數量。所以我國完全可以取消木材生產計劃、放寬對商品林采伐的限制，這樣不但不會造成森林的大面積砍伐，還可以推動商品林采伐權交易市場盡快建立，提高資源綜合利用率。

4、完善林業稅費制度和建立生態效益補償機制

建立健全的林業稅費制度，取消不合理的林業收費項目，鼓勵引導廣大農民積極進行商品林經濟發展，發揮政府宏觀調控手段，加大資金支持，發揮稅收調節作用。在發展林業方面，應充分借鑒取消農業稅費問題，降低林木采伐稅，積極扶持林業經營，降低林業貸款利率，加強我國林業發展。同時，建立完善的生態效益補償機制，明確補償標準和補償辦法，對非公有制林木被化為公益林的情況，應根據相關的規定進行合理的補償，提高人們發展林業的積極性。

總結：森林資源的合理健康發展，對于我國的經濟建設和生態建設具有重要的意義。必須建立完善系統的林木采伐制度，對林木限額管理試行分項、分類管理，提高管理方法的科學性，同時，取消不合理的林業稅收制度，建立完善的補償機制，提高人們發展林業經濟的積極性和熱情，加強在政府的宏觀調控力度，保證我國森林資源的可持續發展和林業企業的經濟效益。

參考文獻

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關鍵詞：電力企業；生產計劃；管理

當前，電力企業生產經營計劃還沒有完全擺脫傳統的計劃經濟，不能適應電力市場的發展，計劃管理缺乏統一的模式。主要存在以下幾方面問題：對市場經濟條件下電力企業計劃工作重要性認識不夠；缺乏統一的生產經營計劃管理制度；缺乏科學的計劃方法和預測方法；缺乏有力的計劃監督控制手段；計劃指標體系不完善。電網經營企業的生產經營計劃管理目標，是要圍繞企業生產經營管理體制變化和電力市場發展不斷進行調整和完善的。下面就計劃管理工作提出幾點要求：

一、電力企業計劃工作主要內容

電力企業計劃工作主要內容有：(1)制定全局的發展戰略和經營目標。即要橫向的同地方國民經濟的發展相銜接，體現地區的整體效益，又必須縱向考慮企業內部的綜合效益；既有生產技術方面的內容，又含有經濟、政策的因素。(2)統一協調各部門的目標和工作，使企業管理工作有一個統一的步驟，提高企業整體管理水平。

二、計劃的制訂和執行應遵循一定的原則

電力企業計劃是面向電網內提供發電資源的發電企業和滿足用電需求的供電企業，通過對各類電力企業生產經營的規模、結構、水平、速度和措施等方面進行預測計劃、執行控制、分析調整和監督反饋等活動，使電網內不同的電力生產(利益)主體協調運行，實現電網總體和各利益主體的目標。計劃的制訂和執行必須遵循一定的計劃原則，要強調計劃的嚴肅性，避免政出多門，這是目前計劃工作需克服的弊端。

1.以企業經濟效益和市場的原則

在計劃編制平衡時，在對社會經濟發展和用電市場預測的基礎上，研究安排企業生產經營計劃。在最大可能滿足社會用電需求的同時，一方面有電網和電廠的機組設備和發電量經濟效益優化問題，另一方面有社會資源包括燃料和機組設備有效利用問題。要堅持利益兼顧，同時注意局部利益服從整體利益。

2.結合設備實際狀況，優化發電資源結構的原則

優先安排經濟機組、大容量機組多發電，壓低高能耗的小容量凝汽機組計劃發電量。對各電廠安排計劃時，同時考慮機組現行設備運行狀況、計劃期內機組計劃檢修、可能受阻情況和新機投產情況等，具體確定計劃指標；對各供電企業安排計劃時，要根據地區計劃期內經濟發展狀況和用電負荷增長水平實際，安排計劃指標。

三、要調查預測、科學編制及控制監督計劃管理工作

1.用電市場調研與預測

電力企業要在用電調研預測上著眼宏觀經濟走勢，找準經濟增長點，用電增長點，根據經濟發展多項指標與用電增長的關系，研究用電市場分類方法、調查方法、預測方法模型。對用電市場細分可按行業、地區分類，用戶的分類可以按用戶容量、地域、性質(常用方法)、信譽度等，以利于用電計劃管理。

2.計劃編制內容與方法

根據對用電市場有效需求的預測與可供電力資源的平衡關系，尋求企業目標最大程度的實現。可以研究實行三年發展戰略生產經營計劃模式。確立企業中期經營目標，推行企業經營策略。研究在市場條件下對不同利益主體的計劃原則、平衡方法、計劃方法，建立企業內外影響因素多參數計劃指標方法數學模型，應通過建立軟件建立方法庫、指標庫、數據庫，提高計劃管理水平。逐步完善計劃內容，即指標體系。結合目前電網管理現狀，建議計劃內容應包括以下指標體系：發購電資源指標體系，供電需求指標體系，勞動及效率指標體系，成本利潤及資產增值指標體系，相應電網建設與改造指標體系等。

3.計劃監督機制與方法

在“廠網分開”

改革逐步到位的過程中，要加快獨立發電企業規范合同化及電網公司直屬發電廠模擬合同化管理，實現“法制化管理”。電網與地區供電公司及直供用戶逐步向合同化管理過渡，或模擬電力市場經營方式，明確電力、電量、電價及未按合同送受購售電補償條款。加強計劃跟蹤分析工作。計劃制訂下達到集團公司直屬發供電企業，各發供電企業根據自身特點和情況，層層分解落實，這樣保證了各級總體計劃的實現。同時，從集團公司到各發供電企業按月或按季度進行完成情況調查和分析。分析采取多項指標、綜合分析和專題分析，查找問題，預測未來，制定和調整措施，從而對計劃完成情況進行監督，亦可以進行必要的調整。

四、綜合利用資源，走多元化經營之路

電力企業生產經營單一是導致資源利用率低下的一個重要原因，它也是傳統計劃經濟體制下政府對電力企業管得太死造成的。現在，國家在逐步放開對電力企業生產經營的管理權限，電力企業的自有了某些擴大。多元化經營是企業的一種成長行為，也是電力企業通常所說的多種經營，實際上涉足多產業的成長。就電力企業來說，電力企業是資金、技術、能源、人力集中的企業，本行業有諸多自身優勢，發展相關的多元化成本低，關鍵在于如何充分有救地利用資源，運用組合策略，揚長避短，使生產要素得到合理的流動，并通過開拓市場，形成新的利潤增長點。

五、結　語

總之，建立現代企業制度是我國電力企業提升競爭力的必然選擇。只有努力遵循以上要求，才能使得企業朝著正確的方向發展。電力是以保障國民經濟持續發展、保障電力工業的健康發展、提高電力企業的經濟效益為基本出發點的，研究在市場經濟體制下電力供給與需求的動態變化，及時做好企業生產計劃管理對當前及未來各地區電力具有重大意義。

參考文獻：

[1]王廣慶：電力經濟與管理[M]水利電力出版社，2006年版

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電力是人們生活、生產過程中不可或缺的一種能源，對人們的正常生活、生產有比較大的影響。電力企業作為電力能源的主管單位，對電力生產起著決定性的作用。當前電力企業在生產經營過程中還有一些地方不完善，對電力企業的可持續發展造成了負面影響。為了對企業的生產經營情況進行改善，很有必要引入精益生產理念來對企業生產進行管理。

1 精益生產理念的基本概念

精益生產理念中的“精”指的是降低企業在管理方面的投入，節約管理時間，避免資源的消耗和浪費，提升管理效率和管理質量。“益”指的是通過管理來提升企業的經濟效益，促進企業的進一步發展。精益生產理念的核心內容是以最小的資源投入換取最大的經濟價值，為客戶提供更優質的服務和產品。在企業生產經營的過程中，資源浪費是一種常見情況。而精益生產理念就是為了消除生產過程中的故障，避免浪費，在節省成本的同時提高產品和服務的質量。精益生產理念通過按照組織的層次結構對生產責任進行劃分，可以將員工的創造力和積極性充分發揮出來，避免資源浪費。精益生產理念可以實現企業的扁平化管理，將資源集中到最需要的地方，從而幫助企業提升產品的質量以及產品的流通性。

2 電力企業生產計劃中存在的問題

電力企業是電力系統中一個重要的組成部分，肩負輸配電的任務。而在電網企業生產中資源計劃與綜合生產也是較為關鍵的內容，應引起相關部門足夠的重視，它的職責是計劃管理目標的有效實施從而對行程進行優化，并提升電網的可靠性、安全性以及執行效率，提高生產經營績效。

一般來說，資源計劃和綜合生產主要有四個方面的內容：（1）日常維護計劃和生產計劃；（2）外包服務采購計劃以及內部人力資源計劃；（3）物資和設備的供應計劃；（4）調度停電計劃和生產停電計劃。其中生產計劃的執行又受到了停電計劃、供應計劃、資源計劃的約束，同時生產計劃又是供應計劃、資源計劃和停電計劃出現的源頭。

在電力企業管理過程中，不同的部門管理著不同的計劃，由于缺乏溝通，使得所編制的計劃與實際運行情況不相吻合。例如物資管理部門只重視供給計劃和需求計劃，不考慮設備物資的用途；生產管理部門只考慮運維的生產計劃；調度管理部門只重視停電的計劃，但不重視停電計劃對應的運維工作和項目。在執行計劃時，常常會因為采購的物資不到位，導致資源缺乏。由于各個計劃之間存在的矛盾，使得計劃執行中的成效性較低，不僅造成資源的無故浪費，而且還影響了電力企業的正常工作。因此各相關部門針對所制定的計劃應進行細致分析，綜合權衡供應計劃等內容，達到資源之間的及時共享，提升計劃的可行效率，確保生產計劃管理的高效性。

3 精益生產理念下電力企業生產計劃的制定

3.1 編制計劃流程

在編制綜合生產計劃時，需要將市區地調中心作為計劃協調編制的主體，并搭建市區電纜、大客戶中心、供電分公司等外部單位之間溝通的橋梁，供電公司對具體的信息可通過網上公布以便于其他市區地調單位在第一時間了解信息動態。然后在每年的11個月份由大客戶中心、超高壓公司、分公司綜合計劃部門等向管理部門遞交下一年度的相關計劃報表。

與此同時，相關人員在進行年計劃編制過程中，一定要做到認真、細致，對任何一個細小的環節都不容忽視，在每月的15日，電纜輸配公司、供電分公司、超高壓月計劃公司會將下個月市區工作內容及時報送給市區計劃編制管理方，該管理部門會在每月的固定時間段內進行組織與協調，并制定月生產計劃。月生產計劃制定好以后，上報到市調，得到市調批準以后，地調中心制定最后的月計劃。月計劃由供電總公司負責審核批準，并在每月的25日左右將供電月度生產計劃

出來。

3.2 生產計劃系統平臺的搭建

3.2.1 生產計劃系統平臺架構。為了增強跨單位、跨專業之間的溝通力度，各生產部門可根據實際情況構建相互聯系的生產計劃制度，從而增強公司管理制度的全面化與精細化，這就需要在公司企業應用集成系統（EAI）和生產管理系統（PMS）的技術上搭建綜合生產計劃系統。利用綜合生產計劃系統可以實現信息系統之間的整合，使各個部門都能在第一時間了解到生產計劃的相關動態信息。通過利用PMS基礎電網拓撲信息可以做好自動匹配捏總的功能，提升項目捏總率以及計劃的執行，避免重復停電，增強設備的使用效率。此外，相關管理部門還應加大計劃資源檔案的監管力度，實現資源的優化配置，增強工作的成效性。生產計劃系統網絡架構圖見圖1所示：

3.2.2 系統操作和功能的介紹。

第一，信息及時輸入功能。技改項目和基礎建設項目可以借助系統的相關操作功能實現信息的及時輸入，并將其自動導入到生產計劃綜合管理平臺。對于存在問題的信息也可通過相應的系統進行自動識別待準確無誤后輸入給綜合系統平臺。

第二，可實現信息的及時更新。在生產計劃系統中根據實際需求設置計劃池管理模塊，該模塊的功能是多方面的，比如可及時對數據進行更新，并對存在問題的信息進行自動更改等。

第三，更新信息后進行提醒。該系統對存在錯誤的信息會進行自動識別并使用不同顏色的粗體將已更新的信息羅列出來，以方便人員查閱。而已被系統識別完成且不存在問題的信息會還原成普通字體，并列入未閱讀記錄中。

第四，可實現信息更新的及時回復。信息更新答復模塊可以將所有對應的信息內容列舉出來。

第五，批復變更計劃。在實際運行中若發現計劃存在一定不足時可上報編制主體領導簽字確認，并經由計劃編制主體審核達標后方可進行計劃的變更。

第六，計劃捏合。按照計劃捏合的實際規則對事先制定的計劃進行有效處理，然后打包捏合，對打包好、計劃執行時間等進行統一設定，并對計劃池中的內容進行更新。

第七，查詢計劃池。在計劃池中項目通常被分為四類：（1）待批復項目；（2）待執行項目；（3）執行完成項目；（4）遺留項目。系統在正常工作中相關部門領導若需對項目進展情況進行查詢則可借助計劃池進行分類查詢，從而了解各個下屬電站的設備運行情況以及供電公司方面的相關信息。

第八，電子看板查看項目。（1）相關人員可通過電子看板查看每日的項目進展情況，并就某天設備的實際運行情況等進行全面了解；（2）按照回路的相關需求可實現項目動態的及時掌控，管理者可借助系統對任意時間段內回路存在的狀況等內容進行分析與整合，對存在問題的地方及時進行改進，確保設備得以正常運轉；（3）根據工作人員的賬號信息可實現停役回路的及時查看。工作人員可對工程中所有的計劃停役內容或者已被停役回路的內容進行全面查看，并針對存在的問題提出有效的解決策略，保證設備的穩定、有序運行。

第九，考評工作績效。根據年月對各個考核單位的考核信息進行查詢。重點考慮信息更新的準確率、信息輸入的及時率、計劃內容的準確性、計劃編制的及時性等方面的內容。

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一、上半年工作總結

1、主要指標完成情況：

1）主營業務收入：截止5月底完成521萬元，預計6月底完成至701萬元，完成上半年指標的100%，全年指標的50%；

2）凈利潤：截止5月底累計虧損90萬元，預計6月份不虧損，指標未完成；

3）人工成本與主營業務收入占比：預計上半年累計占比28%，指標未完成；

4）存貨指標70萬元，上年累計不超標；

5）現場生產、安全、職業衛生、消防、環保等符合法律法規。

2、重點工作完成情況：

1）配合物資供應部完成xxx項目訂單2100張曲柳集成材的生產供貨，項目交貨周期短，保證大廠工廠生產順利進行；

2）截止6月20日，預計總計完成480立方米xxx項目楸木集成材窗料的生產供貨；

3）截止6月底，實現為xx各分廠配套白茬家具7500件套；

4）二線人員實行績效工資體系，一線生產人員實行全額計件工資，人工成本降控初見成效；

5）建立物控體系，完善采購管理、庫房管理、門衛管理、生產計劃管理制度，保障公司財產安全；

6）拓展生產工藝和產品結構，實現板式貼皮家具生產工藝，因設備狀況暫無大批量加工條件。

二、下半年工作計劃

2019年下半年，吉林xx公司將按照北京xx公司的戰略部署，繼續發揮實木原料基地的作用，按照公司目標推進下半年盈利策略，做好公司財產保全工作，做好職工維穩工作，做好合資三方交流互通，保證吉林xx公司按公司戰略方向發展。

1、保障xx基地實木材料、白茬家具按需供應；

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關鍵詞：財務管理 資金管理 成本管理 會計基礎 經濟效益

財務管理是企業管理的中心，是組織資金運動，處理財務關系的管理工作。企業是一個有目標的經濟組織，企業財務管理的目標離不開企業的總目標，并取決于企業的總目標，財務管理的目標就是以最低的成本，獲取最大限度的利潤。增加利潤是企業最具有綜合能力的目標，利潤能體現企業的出發點和歸宿，而且還有助于其他目標的實現。企業管理的目標就是以發展求生存，以生存求利潤。企業必須能夠獲利，才有存在的價值。財務管理作為企業管理的中心，它涉及到企業中的多項經濟活動，它是以資金管理為中心，成本管理為重點的全過程的管理。企業要實現目標，在市場競爭中取得優勢，財務管理必須行使其職能，決策、計劃、控制。降低產品成本，提高經濟效益。

一、加強資金管理，提高經濟效益

(一)實行資金計劃管理，合理安排使用資金

企業要根據年度生產計劃和貨款回籠目標要求，按照量入為出的原則，確定年度資金使用計劃，據以籌措和安排資金，并合理使用。杜絕計劃外開支，確保一切支出控制在資金計劃內，減少資金流動的盲目性。

(二)減少資金占用，加速資金周轉

在資金使用上，要合理調度，嚴格控制，精打細算。對物資供應部門，實行先定計劃，再定合同，最后安排資金的制度。控制采購，努力節約采購資金，避免超儲超購。在采購業務結算上，堅持先收貨，驗收入庫后結算付款制度。杜絕人情結算，無程序付款。在不影響自己信譽的前提下，盡可能地推遲應付款的支付期，充分運用供貨方所提供的信用優惠。對生產部門要實行跟蹤考核的辦法，嚴格按生產計劃安排資金，對生產急需的給予優先安排。對銷售部門要制定崗位責任制，要求銷售人員對每筆銷售業務，必須從簽訂合同到資金回收的全過程負責，徹底改變銷售部門只負責賣貨不負責收款的做法，避免經營風險和呆賬的發生，減少資金占用，促進資金循環。

(三)加強資金管理的基礎工作，保證國家財產的安全完整

加強銀行票據的管理工作，對已辦理的銀行票據及時登記入賬，做到日清月結。做好與銀行的對賬工作，及時清理未達賬項并作處理，對銀行存款余額及近期的收支做到心中有數。要重視提高財會人員的業務水平和思想覺悟素質，組織學習會計法等經濟法規。不定期地進行資金運籌，資金效益的探討活動，提高業務人員的整體素質，強化資金效益觀念。為最大限度地管好用好資金，每年要定期做好資產、資金、債權、債務的清理工作，把不合理占用的閑置資金充分的利用起來，變死錢為活錢，增加資金流量。

二、加強成本管理，發揮財務管理對提高經濟效益的作用

(一)要完善成本管理制度

建立、建全成本管理制度是加強成本管理的前提，企業如果沒有一套完善的成本管理制度，加強成本管理就無從談起。目前，有好多企業財務管理制度未建全，基礎工作較亂，完善成本管理制度應該成為企業加強財務管理的重點，必須進一步完善材料的收、發、領、退制度，成本核算制度，成本的計劃、預測、分析、控制、考核制度等。

(二)要搞好成本核算，要嚴守國家規定的成本開支范圍，遵循權責發生制原則，依據成本費用核算制度進行成本核算

企業在生產過程中發生的各項費用，應按成本核算對象進行歸集。降低產品成本應從成本項目的管理抓起。(1)材料費，材料費在成本中占有很大的比例，材料采購價的高低、材料領用定額、材料的浪費與節約等都會直接影響產品的成本，所以要嚴把材料采購關，堅持貨比三家，按質優價廉，先進后遠的原則采購，節約材料采購的成本及費用。要建立科學的收、發、領、退清查盤點制度，實行計劃定額領料，嚴格控制多領混濫費現象的發生。要重視材料的清查盤點，及時掌握各種材料的消耗與結存情況，發現問題及時查找，分析原因，最大限度地控制成本忽高忽低不合理現象的產生，尋找挖潛降耗的途徑，達到提高經濟效益的目的。(2)人工費，人工費在成本中也占一定的比例，人工費的節約意味著成本的降低。要精簡機構，節約人力，提高勞動生產率，減少停、窩工現象，改善勞動組織，節約活勞動消耗，加大企業技術進步，降低人工費開支。

(三)要實施成本控制

實施有效的成本控制是加強成本管理的關鍵環節成本控制是企業增加利潤的根本途徑，直接服務于企業的目的。成本控制是企業抵抗內外壓力求得生存的主要保障。企業抵抗內外壓力的手段，主要是降低產品成本，提高產品質量，創新產品設計和增加產銷量。成本降低了，才有力量去提高產品質量，創新設計，才能提高企業的競爭能力。成本控制是企業發展的基礎，把成本控制在同等企業的先進水平上，企業才有迅速發展的基礎。

三、加強會計基礎工作，發揮財務管理對提高經濟效益的作用

(一)抓好財會人員的業務培訓，提高業務素質及職業道德水平

要發揮財務管理在企業中的作用，人的因素是很重要的。財會人員不僅要精通專業知識，學習新知識，還要學好財務管理知識及本領，適應市場經濟條件下現代企業制度對科學管理的要求，以較高的業務素質水平，現代財務管理辦法實現高質量的財務管理，要熱愛專業，維護國家利益，當好理財行家。

(二)推廣電算化的運用，實現財會電算化

提高財會工作效率，加快工作步伐，必須實現會計電算化。要把會計電算化工作作為首要的財會任務來抓，把是否實現會計電算化作為衡量財務管理水平高低的重要標準。把財會人員從繁鎖的手工操作中解放出來，從而更好地發揮財務管理的作用。

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關鍵詞：物資采購 采購計劃 準確性 措施

物資采購計劃是企業的一項重要工作，其準確性直接關系到企業運營成本。有些單位的物資需求缺乏規律性，物資需求信息缺乏準確性和及時性，造成物資采購缺乏計劃性，從做出采購決策到使用物資的時間很短，經常出現應急采購，不但影響了企業正常的生產，而且提高了采購成本。因此，制定計劃做到數量準確、操作性強的采購計劃，能為企業提供強有力的市場競爭力。

一、物資采購計劃概述

采購計劃與預算是屬于生產計劃中的一部分，也是企業年度計劃與目標的一部分。通常，業務部門的行銷計劃（即銷貨收入預算）為年度營業計劃之起點，然后生產計劃才隨之訂定。而生產計劃系包括采購預算（直接原料成本）、直接人工預算及制造費用預算。由此可見，采購預算乃是采購部門為配合年度的銷售預測或生產數量，所對需求的原料、輔料、零件等之數量及成本做詳實的計劃，以利整個企業目標之達成。亦即，采購計劃與預算雖是整個企業預算的核心，尚若單獨編訂，不但缺乏使用的實用的價值，也失去其他部門的配合。所以，采購預算之編制，必須依循企業預算制度為之，而有其一定的流程與步驟。

（一）編訂采購數量計劃的目的

企業之經營始自購入原料、物料后，經加工制成或經組合裝配成為產品，再透過銷售過程獲取利潤。其中如何獲取足夠數量的原料、物料，即是采購數量計劃的重點所在。因此，數量計劃乃是為維持正常的產銷活動，在某一特定的期間內，應在何時購入何種材料多少的估計作業。此項數量計劃應達到下列的目的：第一，預估材料需用數量與時間，防止供應中斷，影響產銷活動。第二，避免材料儲存過多，積壓資金，占用堆積的空間。第三，配合公司生產計劃與資金調度。第四，使采購部門事先準備，選擇有利時機購入材料。第五，確立材料耗用標準，以便管制用料成本。

（二）采購量之決定過程

由銷售預測，加上人為的判斷，即可擬訂銷售計劃或目標。此一銷售計劃，系表明各種產品在不同時間的預期銷售數量；而生產計劃即依據銷售數量，加上預期的期末存貨減去期初存貨來擬訂。生產計劃只列示產品的數量，并無法直接知道某一產品需用哪些物料，以及數量多少，因此必須借助用料清表。本表是由研究發展或產品設計部門所擬訂的，內容列是各種產品由哪些材料所制造或組合而成。根據此表可以精確計算制造某一種產品的用料需求數量。用料清表所列的耗用量，即通稱的標準用量，與實際用量相互比較，作為用料管制的依據。若產品有存貨，則生產數量不一定要等于銷售數量。同理，若材料有庫存數量，則材料采購數量也不一定要等與根據用料清表所計算的材料需用量。因此，必須建立物料的存量管制卡，以表明某一物料目前的庫存狀況；再依數量，然后才開具請購單，進行采購活動。

二、影響物資采購計劃準確性的因素

制定物資采購計劃的第一步是確定并分析影響物資采購計劃編制的主要因素，影響物資采購計劃編制的因素很多，具體有以下幾個方面。

（一）年度銷售計劃

除非市場出現供不應求的狀況，否則企業年度的經營計劃多以銷售計劃為起點；而銷售計劃的擬訂，又受到銷售預測的影響。銷售預測的決定因素，包括外界的不可控制因素，如國內外經濟發展情況（GDP、失業率、物價、利率等）、人口增長、政治體制、文化及社會環境、技術發展、競爭者狀況等；以及內部的可控制因素，如財務狀況、技術水準、廠房設備、原料零件供應情況人力資源及企業聲譽等。

（二）年度生產計劃

一般而言，生產計劃根源于銷售計劃，若銷售計劃過于樂觀，將使產量變成存貨，造成企業的財務負債；反之，過度保守的銷售計劃，將使產量不足以供應顧客所需，喪失了創造利潤的機會。因此，生產計劃常常因為銷售人員對市場的需求量估算失當，造成生產計劃朝令夕改，也使得采購計劃與預算常常調整修正，物料供需長久處于失衡狀況

（三）采購環境

這里采購環境主要是指廣義上的較為間接的，它包括內部的不可控因素，如企業的聲譽；技術水準、人力資源、財務狀況、廠房設備；原料零件供應情況等，以及外界的不可控因素，比如國內外經濟發展狀況、社會環境、政治體制；文化、人口增長、技術發展、法律法規、競爭者狀況等，這些因素的變化都會對企業的采購計劃和預算產生影響。所以采購經理要能夠意識到采購環境的變化，并能很好地利用這些變化。

（四）生產效率

生產效率的高低將使預計的物料需求量與實際的耗用量產生誤差。產品的生產效率降低，會導致原物料的單位耗用量提高，而使采購計劃中的數量不能滿足生產所需。過低的產出率，也會導致經常進行修改作業，從而使得零組件的損耗超出正常需用量。所以，當生產效率有降低趨勢時，采購計劃必須將此額外的耗用率計算進去，才不會發生原物料的短缺現象。

（五）存量管制卡

由于應該采購數量必須扣除庫存數量，因此，存量管制卡記載是否正確，將是影響采購計劃準確性的因素之一。這包括實際物料與賬目是否一致，以及物料存量是否全為優良品。若賬目上數量與倉庫架臺上的數量不符；或存量中并非全數皆為規格正確的物料，這將使倉儲的數量低于實際上的可取用數量，所以采購計劃中的應該采購數量將會偏低。

（六）用料清單

企業中，特別是在高科技行業中，產品工程變更層出不窮，致使用料清單難以做出及時的反應與修訂，以致根據產量所計算出來的物料需求數量，與實際的使用量或規格不盡相符，造成采購數量過或不及，物料規格過時或不易購得。因此采購計劃的準確性，必須依賴維持最新、最準確的用料清單。

（七）物料標準成本的設定

在編定采購預算時，因對將來擬采購物料的價格預測不易，故多以標準成本替代。若此標準成本的設定，缺乏過去的采購資料作為依據，也沒有工程人員嚴密精確地計算其原料、人工及制造費用等組合或生產的總成本，則其正確性不無疑問。因此，標準成本與實際購入價格的差額，即是采購預算正確性的評估指標。

（八）價格預期

在編訂采購預算時，常對物料價格漲跌幅度、市場景氣之榮枯、乃至匯率變動等多加預測，甚至列為調整預算之因素。不過，因為個人主觀之判定與事實的演變常有差距，亦可能會造成采購預算的偏差。

由于影響物資采購計劃的因素很多，故采購計劃擬訂之后，必須與企業各部門保持經常的聯系，并針對現實情況做出必要的調整與修訂，才能維持企業的正常運轉，并協助財務部門妥善規劃資金來源。

三、提高物資采購計劃準確性的措施

（一）深入現場調研，修訂物資定額

該公司物資計劃管理人員深入現場調研，核實實際需求量、規格型號、技術參數、使用功能、適用范圍、庫存情況、現場緊急情況等，根據調研結果，按照全面安排、保證重點、照顧一般的原則，修訂物資儲備、消耗定額，完成多項日常儲備件的定額修訂工作，實現物資計劃的最優化，做到合理調配物資使用，減少庫存積壓，有效提高資金利用率。

（二）完善管理制度，加強責任考核

完善管理制度，規范物資的收、發、存管理。回收廢舊物資，變廢為寶。制定廢舊物資管理制度，清理積壓物資，減少庫存。公司對庫存物資按照質保期及庫存時間進行分類清理，重點關注質保期敏感的物資和超過一年未領用的物資，分析庫存結構和積壓原因，尋找對策，最終完成積壓物資出庫，有效盤活庫存，降低庫存積壓與報廢、貶值的風險，同時也為物資計劃提供依據。根據“EAM管理考核規定”制定物資管理考核細則，依據考核細則，每月對各部門從物資計劃提報、物資驗收、物資領料等方面進行對標分析，對計劃準確度低的部門予以考核，激勵使用部門提高計劃提報的準確性和及時性。

（三）實施供應商量化考核，增強影響力和控制力

公司要進一步修改《供應商考核評價標準》，完善供應商評估考核體系，每月、每季度對供應商從投標與報價、交貨與驗收、質量與服務、付款與結算、廉政建設、合理化建議等六個方面進行綜合評價，并將考核結果在網上進行公布，定期淘汰較差的供應商，逐步形成優勝劣汰的機制，有效提高供應商的服務意識和供貨質量。

（四）加強企業信息化建設，完善物資管理圖文信息系統

公司要及時更新露天礦系統物資備品配件的詳細信息，形成涵蓋制造商、供應商、采購、使用等詳細信息的物資供應鏈；收集了物資基礎信息、圖片、系統圖、采購信息、倉儲信息等，達到信息全面、適時、圖文并茂的效果，形成由物資管理圖文信息系統、資產管理系統（EAM）、網上招投標平臺、供應商管理系統構成的物資管理系統框架，實現企業物資管理工作的標準化、科學化、專業化和精細化，提高物資計劃管理人員的工作效率和計劃提報的準確性。

（五）把握市場行情，確立最佳訂貨點

該公司轉變思維方式，主動出擊，在采購過程中及時了解市場價格和各露天礦的采購價格，并與歷史采購價格做比較，通過展開橫向和縱向比較，做到心中有數，尤其是對油脂、鋼材和輪胎等大宗材料，及時了解原材料市場價格走勢，確立最佳訂貨點，減少原材料價格波動對企業成本的影響，節約采購成本。同時，對投標價格與調研預算價格差距30%以上的物資，進行詳細的價格分析，分析差異原因，確保購買物資質量合格、價格合理。

（六）科學使用采購資金，緩解資金壓力

現階段，公司正處于生產與基建并行的時期，總體盈利能力不高，巨大的資金壓力將在企業內部持續一段時期。為此，該公司采用靈活的采購方式，把握使用重點，根據不同物資對生產的影響程度決定資金投向，有效提高資金使用效益，保證企業生產平穩進行。清理積壓物資，減少庫存。公司對庫存物資按照質保期及庫存時間進行分類清理，重點關注質保期敏感的物資和超過一年未領用的物資，分析庫存結構和積壓原因，尋找對策，最終完成了積壓物資出庫共計數十余萬元，有效盤活了庫存，降低了庫存積壓與報廢、貶值的風險，同時也為物資計劃提供了依據。

（七）合理儲存物資，規范物資的收、發、存管理

一是規范物資驗收工作，加強倉儲管理人員專業知識培訓，提升物資質量管理水平，嚴格按照驗收標準對安防用品、勞保用品、電氣產品、氣體、危化品等進行驗收，做好質量把關與跟蹤工作；二是嚴格管理物資出庫，堅持“先進先出”的原則，嚴格按提報計劃、消耗定額發放材料，確保存貨合理、周轉快速；三是科學保管在庫物資，根據實際情況和物資的類別、用途、規格型號等科學地設置庫區，合理儲存物資，嚴格按照《物資保管保養標準》開展保管工作。

（八）優化采購模式，降低采購風險

一是調整寄售模式。公司要總結寄售模式實施以來的經驗教訓，不斷探索，初步形成高效合理的新的寄售模式，有效提高采購效率，轉移資金壓力，降低采購成本，加快資金周轉。以確保不出現缺資現象。二是完善集中采購運作的機制，首先一定要依法采購、規范管理，切記不能違反法律法規。使企業一級集中采購比例達到85%以上，有效降低分散采購的選擇風險和時間成本。

（九）加強企業采購部門與其他部門的合作，實現科學管理

由于物資管理系統本身的復雜性和繁瑣性，所包含的物資種類眾多，要讓物資管理工作提高到一定的層次，做到系統化、規范化和網絡化，必須采用信息化手段，把物資計劃、采購、倉儲、配送、供應商等的管理納入網絡管理之中，有效地利用共享信息資源，改善企業管理環節，實施有效控制與全程管理。把采購部門和其他部門的具體信息分類編排輸入電腦中，不但方便查看，而且更不會出現丟失的現象。通過網絡的有利之處，第一；可以開闊視野。上網可以及時了解新聞時事，及時準確獲得采購信息和技術。第二；通過網絡就能了解外界的一切事情，減少了出行帶來的不便。也減少了交通費用。第三，現在人類已經進入了信息時代，網絡已經成了不可缺少的一部分，各個地方以及國家都在通過網絡信息和查看信息，也方便別人看到我們的求購信息。

總之，物資采購計劃是企業的一項重要工作，其準確性直接關系到企業運營成本。編制科學、合理的物資采購計劃，在確保企業正常運行的同時，使企業運行成本處于理想狀態，才能使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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[2]顧振東.淺談物資采購中的成本管理[J].鐵道物資科學管理，2003年02期

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[4]王世營.煤炭企業物資供應及采購管理研究[J]. 煤炭經濟研究，2011年02期

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【關鍵詞】 全面預算;松弛

一、實施全面預算管理的前提條件

(一)領導重視

一個成功的全面預算管理方案,不應只有財務部門的參與,單位領導只是批準即可。不僅要求有董事會、總經理掛帥的“全面預算管理”機構,且必須直接介入全面預算管理的授權、預算的審批等具體環節,這樣一種現代化的管理模式,在企業應該提到一定的高度,最為重要的就是得到企業高層領導者的認同與支持,在全面預算管理的整個落實過程都要求具有權威性的領導階層來加以推動,將其作為企業的一項全面管理系統工程來加以重視

(二)全員參與

要求企業各個職能部門的中層人員和基層人員人人都直接或間接地參與預算管理過程,比如從班組、科(室)抓起,要人人頭上有指標,個個肩上有任務,這樣才能體現預算的目標。

(三)完善的預算管理體系

包括預算管理機構、預算管理網絡、預算編制程序、預算約束機制 、預算執行過程監控以及嚴格的預算考核機制等。

二、全面預算松弛的成因

1.對全面預算管理認識不到位

全面預算管理是涉及到全方位、全過程和全員的一種整合性管理系統,具有全面控制約束力。盡管各種預算最終表現為財務預算,但預算管理決不只是財務部門的事情。財務部門的作用主要是從財務角度提供關于預算編制的原則和方法,并對各種預算進行匯總和分析。有的企業負責人簡單地把“全面預算”定位為“財務預算”,定位為“財務部門的預算”,甚至認為預算管理就是財務部門控制資金支出的計劃和措施,從而使預算管理的全面控制約束力得不到很好的發揮,最終導致全面預算管理陷入困境。

2.為“預算”而預算

全面預算管理是一個全過程的管理,從制定預算開始,到具體的實施、調整、考核,是一個不斷修訂、完善的過程,忽略任何一個環節都將影響預算管理作用的發揮。在我國多數企業重預算編制,輕預算的執行和控制,為“預算”而預算,將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白,忽略了預算管理的實施和落實,嚴重削弱了預算的激勵作用,使全面預算管理不能很好地發揮應有的功能和作用。

3.預算的編制缺乏客觀性和可操作性

全面預算管理是一種管理機制而不僅僅是一種方法,它必須與市場機制相銜接,通過預算目標,反映市場對企業的要求;通過責任中心的確定、預算指標的分解與落實、預算調整與執行考核,反映企業對市場要求的應變和措施。很多企業在編制預算時,沒有結合市場前景和企業發展的客觀條件,盲目地以歷史指標值和經驗為基礎,以此確定企業未來的預算指標值。有的企業甚至依據企業高層管理者提出的不切實際的目標作為預算編制的依據,制定出了遠遠高于自身能力的目標預算,這樣的預算與企業的實際活動相脫節,缺乏客觀性和可操作性,從而加大了預算的執行難度。

4.預算執行過程缺乏應有的控制力

在整個預算執行過程中,企業缺乏相應的預算管理制度,領導班子參與程度較低,預算執行過程缺乏應有的控制力,信息反饋不及時,修訂程序不規范,造成會計核算與資金管理不對應,預算失控、花錢失控,執行的隨意性較大,使預算失去了應有的準確性和預算控制的有效性,嚴重影響了預算管理目標的實現,從而導致預算管理流于形式。

5.缺乏有效的預算考核激勵制度

預算的編制僅僅是預算管理的開始,考核與獎勵才是企業全面預算管理的生命線。一個企業如果預算考核和激勵制度不健全,考核后沒有配套的獎懲措施,缺乏相應的激勵機制,很容易挫傷相關部門和員工執行預算的積極性,從而影響企業預算管理目標的實現。不少國有大中型企業比較注重預算的控制效果,包括事前、事中和事后的控制,對預算的激勵作用重視不夠或者在實際工作中,只重視獎勵,淡化了考評的真正目的是總結經驗,發現問題,不斷整改。企業在推行全面預算管理過程中,建立相應的責任制度和適當的預算考核激勵制度是非常必要。

6.信息不對稱

在預算管理中,信息不對稱是指下級管理者擁有與預算相關的信息,上級管理者不擁有,這種不對稱既表現在預算編制過程中,也表現在預算執行過程中。下級參與預算的編制使得上級有機會了解各部門的真實情況,接觸到各部門的一些私有信息,這種接觸通常還不是直接的。下級管理者憑借自己的信息優勢,自然會利用參與預算的機會,建立較為松弛的預算。如在銷售預算的制定過程中,銷售部門掌握著企業未來銷售情況,如果預算僅僅是為了發揮管理決策功能(如以銷定產),銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息,與各部門共享;但如果預算的目標之一是發揮管理控制職能(如作為業績評價標準),銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入,從而有利于其業績評價。低估會相應造成生產計劃的減少,企業生產就不能達到效率最高的狀態

三、克服全面預算松弛的措施

(一)角色定位明確,責任落實

首先,預算委員會的人員組成應堅持權威原則、全面代表原則和效率原則,能夠隨時解決預算實施過程中出現的各部門之間的矛盾,及時發現企業活動與預算的偏差原因,并盡快組織對預算進行調整。

其次,必須明確企業的董事會、財務部門、業務部門、人力資源管理部門、科研開發機構在全面預算中各自的角色和應履行的具體職責,明確預算執行組織的責任層次與責任界限,即解決誰來組織編制預算、由誰貫徹落實的問題。

再次,讓各部門參與到預算的制定中來,促進信息最大范圍的流動,使預算編制的溝通更為細致,增加預算的科學性和可操作性。

(二)建立有效的規范化控制機制

1.建立責任中心。應建立健全預算責任中心,將各類預算責任落實到具體部門和個人。根據各類預算的特點,預算項目的責任應做詳細劃分,真正做到 “誰干事誰編預算,誰編預算誰負責”。

2.簽訂責任合同書。就是要將各類預算以責任制形式落實到部門和個人。單位負責人簽發總體預算;主管領導與其主管部門或基層單位的負責人簽訂預算責任合同書;各預算單位的負責人應與有關管理人員簽訂責任合同書。預算責任合同包括主要的預算指標、完成要求、獎懲措施,合同附件應包括經批準的預算文件、完成預算的具體措施。

3.監控實施、跟蹤分析。不少單位為了在企業管理水平認定方面能得到有關部門認同,紛紛實施全面預算管理,并制定了一系列有關預算管理的制度性文件。實際上,實施預算管理是提高企業整體管理水平的重要手段,不是衡量管理水平高低的標準,企業不能只將預算管理作為管理制度的組成部分去填補制度空白,應將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段,重點不在于企業有無預算管理制度,重在預算管理是否有效實施和落實。在預算執行過程中,各預算責任中心應組織專門人員進行及時檢查、追蹤預算的執行情況,形成預算的跟蹤分析和預算差異分析報告,提交預算委員會,達到及時解決問題的效果。

(三)建立健全預算考核體系

在預算的考評環節中,要堅持動態考核和綜合考核。動態考核是在生產經營活動的現場進行的,要做到落實到現場、指導到現場、驗收到現場、考核到現場,對預算的實際執行結果和預算指標之間的差異要即時確認和處理。差異確認和處理越及時,對于預算執行行為的調控越主動,也就越有利于保證預算目標的實現。綜合考核實行的是事后考核,它是預算期末對于各責任單位預算完成情況的分析評價,其考核對象包括企業內部各個責任層次,考核內容以成本、利潤等財務指標為主。

(四)正確認識預算與計劃的關系,保持預算與公司各項計劃相統一

計劃管理與全面預算管理統一并存、互不矛盾。全面預算管理源于計劃管理,是對計劃管理的量 化,是計劃管理在財務管理中運用的具體化。只是全面預算管理較之計劃管理更注重過程控制和全員參與,它能更好地運用核算手段實現經濟業務中參與人員責、權、利的有機結合,使業務管理更好地實現制度化和標準化,使得計劃管理和財務管理形成合力。

(五)避免一成不變

預算制定出來以后,預算執行者應當對預算進行管理,促進預算的實施,必要時可根據當時的實際情況進行檢查、修訂和調整。盡管我們在制定預算時預見了未來可能發生的情況,并制定出相應的應變措施,但預算一方面不可能面面俱到,另一方面情況在不斷變化,總有一些問題是不可能預見到的。故預算管理不能一成不變,要對預算進行定期檢查,如果情況已經發生重大的變化,就應當調整預算或重新制定預算,以達到預期目標

(六)協調處理好各方面關系

(1)結合自身實際情況,研究開發出一套高效實用的預算編制及調整的計算機管理系統,實現財務信息網絡化、標準化、規范化管理。建立編碼系統,且編碼系統至少具備會計科目編碼、部門編碼、物資編碼、往來單位編碼等。

(2)保證各部門各種原始資料的準確和完整,如在以材料消耗定額、工時定額、費用定額作為編制預算的基礎時,如果定額制定不科學、不合理,不僅會造成資源浪費,也不利于做出科學、公正的考核評價。

(3)完善財務管理、會計核算、價格管理等規章制度,為全面預算管理的編制提供制度保證。

(4)明確劃分各部門管理職能的權限。

(七)加強預算的可操作性和硬約束預算的可操作性

這主要是指預算的編制要細化明確。為了使全面預算管理有效執行,首先要細化預算,將預算的制度、責任、指標、定額和費用等各方面進一步細化,分解到管理的各個角落與個人,使他們具有明確的目標和過程監控,從而減少不必要的麻煩,提高預算執行效率。有了明確的預算還不夠,還必須硬化預算約束,在預算執行過程中嚴格按制度與程序辦事,堅決杜絕違規操作。

四、實施全面預算管理應注意的幾個問題

1.全面預算管理是一項復雜的系統工程,公司必須從自身實際出發,取長補短,不斷完善與提高。

2.必須不斷完善預算標準和提高基礎管理水平,力求做到全面、系統、科學、先進,體現可控制、可考核,既客觀反映經營水平,又滿足現代企業制度和企業發展的要求。

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關鍵詞 零庫存管理 物資管理

一、零庫存管理概念的產生

零庫存管理的概念產生于20世紀60年代的日本豐田汽車公司。豐田汽車公司為了實現多品種小批量條下，高質量、低消耗地生產，提出了生產準時制。通過在管理手段上采用看板管理、單元化生產等拉式生產技術，以實現在生產過程中沒有積壓的原材料和半產品，加快庫存周轉、減少資金積壓。零庫存管理理論在生產領域的成功應用后，又逐步擴展推廣到企業經營的產供銷供應鏈體系：物資供應、產品銷售、物流配送。

二、零庫存管理在企業實踐中存在的問題

在企業實踐中，普遍的錯誤認識是零庫存即取消庫存、不備庫存，不允許賬面上有大量庫存物資的存在。從定義上看，零庫存不等于沒有庫存，而是指庫存的數量接近于零，沒有積壓、呆廢的庫存。作為生產型企業的原材料庫存、在制品庫存、產成品庫存均按照計劃在周轉、按客戶的需要被生產出來。從庫存物資類別上劃分，容易控制的是原材料庫存，最不容易控制的是在制品庫存。企業可以通過一次性領出、分散保管方式，也可要求供應商準時供應方式，減少賬面庫存物資。從賬面上看，企業也實現了零庫存管理。但從實物上看，這些庫存只是被掩蓋起來。不是造成現場的庫存積壓，就是造成正常的物資供應變成緊急的物資供應，留給供應商備貨周期過短，面臨斷供風險。這兩種現象與零庫存管理的初衷背道而馳，不僅沒有促使暴露生產計劃管理中的問題，而且促使整個物資管理處于一個被動應付的局面，沒有達成企業經濟戰略的目標、為企業的管理提升、提供有益的幫助和改進的機會。

零庫存是管理的目標而不是手段。零庫存是通過準時制生產、看板拉動、配送制度、網絡信息技術的應用等通過生產方式和管理手段的改善而最終達成庫存活動的耗費、積壓呆廢庫存逐漸減少直至零的目標。在企業實踐中，應把零庫存作為管理目標落實到企業的管理制度中，作為指導企業物資管理的思想和愿景。通過庫存轉移、分散、分包的形式并沒有降低庫存總量，對實現企業零庫存管理的目標沒有幫助。相反，企業應針對不同的產品建立適當的庫存，通過信息手段掌握庫存的流動狀況，以生產計劃為核心和切入點，構建庫存管理的平臺，落實銷售、生產、采購供應部門的庫存管理職責，綜合協調配合，逐步減少企業各個環節的庫存占用。要實現零庫存管理的目標，不僅要梳理企業內部產供銷的流程，還需對企業的客戶和供應商系統進行優化匹配，對整個供應鏈系統的存貨做出策略性的安排。

究竟誰對庫存管理負最終責任？在企業實際中并不明確。企業應不怕暴露問題，不應將庫存管理的責任歸于一個單獨的業務部門，而應納入戰略管理的范疇，并允許適當的管理沖突的存在。實際上，銷售部門、生產計劃部門、財務管控部門、庫存實物管理部門均有庫存管理的職責，零庫存管理目標的實現是整個供應鏈管理流程優化、各部門相互協助產生的成果。企業內部需要一個戰略性的部門統籌制定庫存的策略，分配各部門庫存管理的職責，對庫存管理的效果進行分析、評估，指導相應部門努力減少庫存。

三、推進零庫存管理的措施

（一）建立全面的庫存管理策略

所謂庫存管理策略就是考慮庫存對于企業在市場競爭中所起到的作用，并建立庫存使用的方法。庫存管理的作用首先都是為了給顧客提供服務，由于顧客的要求和企業能力之間存在著不匹配，所以才需要庫存來滿足需求。如果我們能更清楚的了解顧客需求，就知道何時何地儲備什么品種的庫存。另一方面，在滿足客戶需求的基礎上，應盡可能地降低保有庫存的成本。庫存策略的制定應考慮對客戶需求的滿足程度即服務水平的設定。為了能快速滿足客戶訂單或者滿足客戶系列化、個性化的產品需求，進而提升顧客滿意度，就需考慮加快庫存提供的速度、持有關鍵庫存品種及加大庫存設置量。

庫存策略的制定應考慮按預測生產和按訂單生產方式的不同。按預測生產即根據顧客歷史需求數據，在未獲得客戶訂單之前進行投產，儲備部分產品供客戶需要。對于此部分產品應是客戶需求的標準貨架產品，應防止因客戶技術要求的變更導致產品呆滯。所以產成品庫存量不宜過大，需根據歷史數據慎重決定。按訂單生產時，顧客的技術要求是明確的。此時重點是確保按進度交付。

（二）提高庫存管理信息化水平

庫存的信息化則要系統掌握庫存在哪、有什么、有多少，并將此信息在企業內部共享，推送到銷售、生產、供應的各個環節，為做好合理的決策提供支持。由于信息化水平低及管理粗放等原因，有時要準確掌握企業究竟有多少實物庫存，也是一個不小的挑戰。

企業需認識到庫存管理信息化的作用，把庫存管理信息化系統作為企業的主要網絡系統，在信息化上投入一定的資源才能解決庫存數據及時性的問題。所以在推進庫存管理信息化時，要進行全面的系統設計，考慮整體系統和分系統之間的連接和關系，要以主系統為主逐次推進并相互兼容。在設計完企業內部的產銷存庫存管理系統之后，還需進一步推進企業與客戶和物資供應商之間的信息網，最終建成整體的供應鏈信息系統。

（三）加強對庫存管理的考核與日常監控

沒有考核就沒有改進的動力。企業需將庫存管理考核的指標分解到各相關責任部門的績效中，生產、供應、銷售及財務部門均應有考核指標要求，不能只考核財務部門或供應部門。只有相關部門均完成考核指標要求，企業才能通過庫存管理獲得收益。要防止只考核原材料庫存，導致現場賬外物資增多。只考核產成品庫存，導致在制品積壓。在設計庫存考核指標時，應既有庫存管理的總體指標如庫存周轉次數、存貨收入率等，還應監控庫存變化的增量指標，如按日、月庫存變化情況的統計。對影響庫存的金額占比大或數量占比多的重點產品， 還應關注其金額或數量的變動。庫存的情況時刻在發生變動，只有持續的監控，才能及時發現庫存變化的趨勢或偏離指標的問題。發現問題后應立即由相關部門分析原因、采取措施，并把相關情況及時通知上下游的相關方。

通過加強對庫存管理的考核，必會不斷暴露企業日常管理中的問題。庫存管理應協調相關部門共同努力，采取措施降低企業整體庫存水平。不應害怕暴露問題，應以問題為契機，通過實施零庫存管理來推動企業整體管理績效的提升。

（作者單位為中國航空工業集團公司北京航空材料研究院）

[作者簡介：吳笑非，高級工程師，副總工程師，1983年參加工作，1990年至今一直在北京航空材料研究院工作，曾從事科研課題研究、科研管理、條件建設管理、人力資源管理和物資供應管理等工作。]

參考文獻

[1] 王道平，侯美玲.供應鏈庫存管理與控制[M].北京大學出版社.

篇10

關鍵詞：煤礦機電；管理與維護；措施與對策

中圖分類號：TM5文獻標識碼：A文章編號：1009-0118（2013）01-0278-01

從井上到井下，從采掘到輔助，一臺設備完好率達不到要求，就有可能不同程度的引起各種事故的發生，甚至造成全礦毀滅性的重大損失。針對于煤礦機電管理，我們只有認真抓好機電管理和維護工作，保證每臺設備的正常運轉，保證設備的完好率，上水平，達標準，才能保證煤礦的正常生產，以確保礦井機電設備安全性為中心，扎實地搞好管理工作，保證礦井機電設備可靠、高效、安全地運行。

一、煤礦機電管理存在的主要問題

（一）機電管理職能部門沒有充分發揮應有的作用。大多數礦井機電科都承擔兩種職能：機電管理和機電生產。機電科管理人員的主要精力放在生產上，管理作用沒能充分發揮。一些地方煤礦的領導對機電管理重視不夠，機電職能管理作用淡化。

（二）對機電標準化工作認識不足。一些礦井沒有專職機電標準化管理人員，多為兼職。部分機電職工標準化意識差，未能做到上標準崗、干標準活。

（三）設備管理不到位。設備從選型、購置、驗收、試驗、安裝、維護、修理直到報廢的全過程管理在某些環節還不到位。

（四）設備存在隱患較多。設備老、舊、雜，帶病運轉，安全設施、保護裝置不全，距《煤礦安全規程》要求差距較大。提升系統缺少緩沖裝置和托罐裝置，電控系統、制動系統保護不全。井筒裝備銹蝕嚴重，未能定期防腐。一些固定設備的電壓表、電流表、壓力表、真空表、安全閥未按規定定期校驗等。

（五）機電技術力量薄弱，技術手段落后。一些煤礦技術人員嚴重不足，技術管理不能指導生產，以政帶技的現象相當普遍。井下供電“三大保護”未能按技術要求進行整定、測試、檢查，一些儀器儀表老化而且不全，測試手段和方法落后等。

（六）機電隊伍整體素質較低。一些地方煤礦機電管理人員文化較低，專業技術水平不高。機電職工一般未接受過機電專門技術培訓，理論知識不足，實踐經驗缺乏，違章作業時有發生。設備故障率較高，因電氣失爆而引起的瓦斯、煤塵爆炸事故幾乎年年發生。

（七）機電培訓走過場。盡管地方煤礦的機電培訓工作年年進行，但由于針對性、實用性不強，抽象理論講解，職工無法在實踐中應用。未能實現“要我學”到“我要學”的轉變，培訓達不到目的。

（八）資金不足。地方煤礦受資金制約，普遍存在設備數量不足、備品備件數量有限的現象。機電職工待遇相對偏低，一些高水平的機電技術人員紛紛跳槽，致使機電安全生產處于被動狀態。

二、改進煤礦機電管理的對策

（一）重視管理，提高機電管理水平。礦井領導重視機電管理是加強機電管理的關鍵。實行設備運行全過程的管理，追求設備壽命周期費用最優化，從技術、經濟、組織三方面進行綜合管理。充分調動職工的積極性，把工程技術人員、職工組織到管理活動中來，學習先進礦井機電管理的經驗，制定規劃，分步實施，逐步提高機電管理水平。

（二）因礦制宜建立機電管理機構，授予職權，統一管理。礦井機電管理機構的設置、人員配備、組織形式、體系結構都要因地制宜、因礦而異，不能采用一個模式，但應相對穩定。對于井型較大、基礎工作比較扎實的礦井，設置機電管理科，負責全礦機電技術、設備管理、機電工作調度，對全礦機電工作實行統一管理。井型小、生產環節簡單、設備擁有量少的礦井，機電管理科和機電工區可以合二為一，有利于減人提效。

（三）加強機電標準化管理。建立健全標準化管理組織，提高全體機電人員的質量標準化意識，按標準化要求開展機電工作。機電標準化是確保礦井機電安全生產的基礎，地方煤礦應逐步完善機電標準化工作，成立標準化領導小組，制定標準化建設奮斗目標及具體措施、完成時間。

（四）做好設備綜合管理工作。設備管理的基本任務是掌握設備動態，各礦應建立設備綜合管理體系，完善設備綜合管理制度，配齊設備管理人員，實行流程化管理，扎實做好設備綜合管理工作，確保設備管理制度化、正常化、規范化。

（五）認真落實規章制度。礦井機電管理的主要工作對象是設備，落實規章制度必須以管好、用好、修好設備為主要工作內容。目前急需重點落實的規章制度是：機電管理人員責任制度；設備使用操作規程；設備維護保養、檢查、維修、質量驗收制度；機電事故管理、設備現場管理、技術管理、綜合平衡、班組經濟核算等制度。

（六）計劃管理，綜合平衡。計劃管理是機電管理的核心。編制機電工作計劃，一般應根據機電設備的技術狀態、礦井生產計劃、企業財力和物力、機電施工技術力量、技術條件手段、上級主管部門的意見、要求等進行編制并及時有力地正確協調平衡是計劃順利實施不可缺少的手段。

（七）實行技術人員責任制，強化技術管理。實行技術人員責任制，職責、職權和專業班組職責掛鉤，是充分發揮技術人員作用、強化技術管理行之有效的方法。1、嚴格技術文件的審批制度，分級負責，層層把關；2、重視積累技術資料和科技情報的檢索工作，做好圖紙資料技術檔案的管理工作；3、做好設備的運轉、檢查、保養、檢修、事故等記錄資料的分析整理，妥善保管，存檔備查。

（八）突出機電管理重點。1、安全可靠性；2、井下供電和提升運輸2個系統；3、操作、維護、修理3個環節。抓好這三方面，礦井的生產秩序也就基本保持正常。

（九）提高職工業務技術素質。業務技術培訓是機電管理的一項重要的基礎工作。受培訓的人員，既要學習基礎知識，又要學習當前管理、使用和修理設備需要的專業技術知識。培訓方式、方法必須做到學用一致，教材、教員、教室落實到位，因人施教，只有這樣才能取得良好效果。同時建立激勵機制，如技術職稱評定，結合企業經濟能力提高技術人員的經濟待遇等。