導(dǎo)語：如何才能寫好一篇普通員工工作目標，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

管理的序曲一：雖然績效問題一直是企業(yè)關(guān)注的焦點，但是隨著重視程度的增加，管理者會發(fā)現(xiàn)，花費了很多功夫建立起來的績效管理系統(tǒng)在實際操作過程中出現(xiàn)了許多不完善的地方，不能客觀、準確的反映出員工績效，甚至有的時候成為績效提升的阻礙，例如，有的員工對考核不理解，認為考核是在變相懲罰；考核有時流于形式，領(lǐng)導(dǎo)給員工打分過于集中，無法區(qū)分優(yōu)劣等，這主要是管理者在進行績效管理過程中，在意識上存在一些誤區(qū)，不能進行有效的績效管理：誤區(qū)之一：對普通員工的所有工作都要量化，只有量化才便于管理。實踐中，管理者常常會發(fā)現(xiàn)，許多工作內(nèi)容是定性的，是不可量化和衡量的，但是為了做到績效管理的任務(wù)可量化，便于管理和考核，管理者往往將那些定量或容易量化的指標作為首選，而實際工作中一些真正需要考核卻又被難以量化的內(nèi)容就被忽視了。誤區(qū)之二：考核指標應(yīng)面面俱到。在整個績效管理過程中，幾乎所有的工作都是圍繞考核指標來展開的。所以績效考核指標是一個核心。有了這種思想的指導(dǎo)，管理者在制定各項考核指標時往往事無巨細、不分主次，就必然要降低每個指標的權(quán)重，對于那些關(guān)鍵績效指標來說是相當危險的。面對如此之多的指標，在無法全面完成的情況下，員工很可能會舍棄一、二個實現(xiàn)難度比較大的指標，而這些指標就有可能是關(guān)鍵績效指標。因此，指標不在于全面、科學(xué)，而在于聚焦、有效。誤區(qū)之三：利潤才是硬道理，財務(wù)指標才能體現(xiàn)工作實績。財務(wù)指標代表股東的價值取向，不少管理者在制定考核指標中過分追求單一的財務(wù)指標，這樣容易造成追求短期利益。在企業(yè)內(nèi)部忽視了最關(guān)鍵的要素——客戶，缺乏對客戶資源的有效管理，從而導(dǎo)致公司基本目標的偏離，不利于引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長和發(fā)展。

二、走出誤區(qū)，做好開展績效工作的基點

把考核工作落實到底是奏響企業(yè)普通員工績效管理的序曲二：實施績效考核不是一蹴而就的，它是一項系統(tǒng)而又復(fù)雜的工程，企業(yè)必須要建立一套符合公司實際的有效績效考核體系，而且要切實把績效考核落到實處，成為企業(yè)開展績效考核工作的基點。

1．讓績效考核思想深入員工心中，消除員工對績效考核的錯誤及模糊認識。

2．通過工作分析，制定出切實可行的考核標準。

3．形成有效的人力資源管理機制。

三、提高員工績效，需要演繹好“四大樂章”

篇2

關(guān)鍵詞：激勵；平衡計分卡；管理者；知識員工

一、 引言

管理學(xué)理論與實踐發(fā)展到現(xiàn)在，已形成了很多有關(guān)激勵的理論，包括：馬斯洛的需要層次理論，赫茨伯格的雙因素理論，麥格雷戈的X理論和Y理論、Z理論，麥克利蘭的成就需求理論，弗魯姆的期望理論，斯金納的強化理論和亞當斯的公平理論等。它們分別從人性、需求、認同、目標、公平、效率等不同角度研究激勵的理論與實踐問題，已在實踐的層面上為企業(yè)運作過程中如何建立有效的員工激勵機制提供了多方面的決策參考。

中國的經(jīng)濟取得了舉世矚目的發(fā)展，這一切離不開國內(nèi)企業(yè)發(fā)展對國內(nèi)經(jīng)濟的長期、持續(xù)的推動。但縱觀國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)幾乎沒有一個企業(yè)獲得了持續(xù)多年的增長。國內(nèi)企業(yè)要生存，要獲取更大的經(jīng)濟利益，要保持長久不衰的發(fā)展，這所有的一切都主要依賴于企業(yè)內(nèi)部員工的集體努力。但如何才能更有效地激勵員工，始終是每個一個企業(yè)不斷思索的問題。

二、 員工激勵研究

古語有云：“水不激不躍，人不激不奮”，西方管理學(xué)中也有句名言：“人們總是喜歡去做受到獎勵的事情”，這些都說明了人需要激勵。只有在有效的激勵下，企業(yè)員工才會發(fā)揮積極性、主動性、創(chuàng)造性，完成自己的工作目標，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

1． 激勵機制建立的原則。就目前國內(nèi)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，大多企業(yè)還未能建立起有效的激勵制度。企業(yè)經(jīng)營在很大程度上依賴權(quán)威對員工行為進行控制，導(dǎo)致員工工作積極性一般，人力資源利用率極低。雖然有些企業(yè)進行了各種各樣的制度改革，并建立了一套自己的員工激勵制度，但都沒有收到應(yīng)有的效果。同時我們也看到，一些民營企業(yè)由于激勵機制的不健全，已經(jīng)嚴重影響了其積極作用的發(fā)揮。縱觀我國企業(yè)的激勵機制，存在的缺陷包括：一是企業(yè)決策的專制性；二是對員工激勵的政策缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性，具有隨意性和非制度性；三是激勵的主體和目的不明確；四是激勵薪酬普遍偏低；五是忽視精神激勵；六是未能解決長期激勵問題等。這些缺陷使得員工的積極性得不到有效發(fā)揮，企業(yè)難以滿足員工參與管理，實現(xiàn)自我價值的需求等，導(dǎo)致員工工作效率和努力程度普遍不高，甚至導(dǎo)致企業(yè)人才流失嚴重，降低企業(yè)的核心競爭力。

那么國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該如何克服現(xiàn)存激勵機制的各種缺陷呢？如何建立能夠長期激勵企業(yè)員工的有效激勵機制呢？（1）企業(yè)激勵機制的建立必須以實現(xiàn)企業(yè)的使命和遠景為努力方向。企業(yè)使命界定了企業(yè)組織的核心目的，反映了企業(yè)組織希望為人類作出的貢獻和創(chuàng)造的價值，是企業(yè)在復(fù)雜多變的環(huán)境中的一盞指明燈。企業(yè)遠景目標則描繪了企業(yè)組織最終將成為的樣子，它為企業(yè)組織的發(fā)展指明方向，促進員工行動，協(xié)調(diào)各方努力。清晰明確的使命和有效的遠景目標能使員工對企業(yè)組織前景充滿信息，使員工有強烈的自豪感。（2）企業(yè)激勵機制的建立必須以滿足企業(yè)各類員工需求為出發(fā)點。馬斯洛的需要層次理論闡明了不同層次的人是有不同需求的，人的需求被分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求五大類，人總是在滿足低層次的需求后才會去爭取更高層次的需求。一個人的行為動機是由其需求引起的，其行為的目標是滿足自身需求。不同組織的員工和組織內(nèi)的不同員工具有不同的需求，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特征、組織內(nèi)員工不同來進行激勵機制的設(shè)計。（3）企業(yè)激勵機制的建立必須使得企業(yè)的戰(zhàn)略與員工的個人目標更趨一致。戰(zhàn)略是帶領(lǐng)企業(yè)組織實現(xiàn)遠景的高層次的、長期的計劃。最好的激勵機制應(yīng)該使得員工個人目標和企業(yè)戰(zhàn)略相趨一致。（4）企業(yè)激勵機制的建立必須以合理的企業(yè)薪酬制度為核心。古語有云：“軍無財，士不來”，充分說明了物質(zhì)激勵的重要性。雖然精神激勵是企業(yè)建立激勵機制必不可少的一部分，但物質(zhì)激勵仍是最重要的激勵方式，特別是在中國。雖然國內(nèi)人民的生活有了很大的提高，但現(xiàn)實物質(zhì)生活水平還遠遠未達到滿足人民的需要，物質(zhì)生活水平提高的需求仍然是國內(nèi)大多數(shù)人民最主要的需求。所以激勵機制的建立必須以合理的企業(yè)薪酬制度為核心，薪酬激勵將在長期內(nèi)是激勵機制中的主要方式。（5）企業(yè)激勵機制的建立必須兼顧精神激勵。企業(yè)激勵機制以薪酬制度為核心，并沒有否認精神激勵的重大作用。企業(yè)在物質(zhì)激勵的同時，還應(yīng)該滿足員工責(zé)任、認可、自尊、成就等心理、精神的更深層次的需求。（6）企業(yè)激勵機制的建立必須以科學(xué)合理的考核體系為基礎(chǔ)。科學(xué)合理的考核體系是實施企業(yè)薪酬制度的基礎(chǔ)，是實行過程激勵和行為改造激勵的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（7）企業(yè)激勵機制的建立必須遵循效率優(yōu)先原則。效率優(yōu)先是任何積極體制下分配制度下應(yīng)遵循的原則。效率優(yōu)先是促使員工努力工作的最基本的保障。（8）企業(yè)激勵機制的建立必須遵循公平的原則。企業(yè)的資源有限，而員工的欲望無限。盡管企業(yè)希望把資源安置到最適合的地方，但結(jié)果不一定能隨人意，更現(xiàn)實的目標是建立一個公平的程序。程序的公平激勵員工遠離哪些在管理上被認為是破壞性的活動，而從事一些具有建設(shè)意義的活動。

2． 建立激勵模型。作為評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的平衡計分卡在很大程度上解決了企業(yè)的使命、遠景、戰(zhàn)略問題；解決了如何協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略目標和員工個人目標問題；解決了企業(yè)如何建立合理考核體系的問題等。為此，把平衡計分卡引入企業(yè)激勵機制的設(shè)計，使企業(yè)能根據(jù)自身的特點設(shè)計出最有效的激勵機制。引入平衡計分卡系統(tǒng)的激勵模型示意圖如圖1示。

平衡計分卡的引入使企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)能清晰地用各個維度指標來衡量，使對企業(yè)員工的激勵同企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合成為現(xiàn)實。如激勵模型所示，企業(yè)內(nèi)部激勵機制的設(shè)計應(yīng)該考慮如下三點：一是企業(yè)員工的激勵應(yīng)始終同企業(yè)戰(zhàn)略目標相結(jié)合，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是對員工激勵的前提；二是企業(yè)員工激勵應(yīng)保持短期激勵與長期激勵平衡；三是企業(yè)員工激勵應(yīng)堅持物質(zhì)激勵與精神激勵并舉；四是應(yīng)實現(xiàn)員工個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)及雙贏效應(yīng)。

首先，模型中平衡計分卡四個維度隱含四個層次：最高層次平衡計分卡，業(yè)務(wù)單位平衡計分卡，部門小組平衡計分卡，以及團隊和個人平衡計分卡。由模型可以看出，通過平衡計分卡可以很好的把企業(yè)的戰(zhàn)略逐層轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部各個部門的目標，進一步轉(zhuǎn)化為內(nèi)部員工的目標。用最高層次的企業(yè)組織的平衡計分卡作為衡量成功的計量器和是否獎勵的決定因素。各個維度目標的部分或全部完成是給予員工激勵報酬的前提。在這個前提下，企業(yè)必須以據(jù)合理的薪酬體制，給予員工應(yīng)有的物質(zhì)激勵。

轉(zhuǎn)貼于

其次，模型中體現(xiàn)了員工的激勵要短期、長期相結(jié)合。短期激勵是對員工短期內(nèi)（通常為一年）業(yè)績的肯定，有效激勵員工達成階段性目標。沒有階段性目標的實現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略目標也就不可能實現(xiàn)。長期激勵是激勵員工在努力實現(xiàn)短期目標的同時，時刻牢記企業(yè)的長遠目標，防止員工為了實現(xiàn)短期目標而做出危害企業(yè)長期目標實現(xiàn)的行為，同時鼓勵員工長期留在本企業(yè)內(nèi)服務(wù)。所以企業(yè)在制定激勵機制時必須考慮長短期激勵的平衡，使企業(yè)員工在注重短期目標的同時能為企業(yè)帶來長期績效的改進。

最后，模型中同樣體現(xiàn)了精神激勵的重要性，把精神激勵提到物質(zhì)激勵的同樣高度。員工在獲得物質(zhì)激勵的滿足后，需要更深層次的精神激勵。美國一家調(diào)查公司結(jié)果發(fā)現(xiàn)：美國的員工繼續(xù)在一家工作的最重要原因是晉升的機會，得到重視的自我實現(xiàn)感，以及與上司的良好關(guān)系。雖然美國經(jīng)濟環(huán)境，以及國民的物質(zhì)生活水平和國內(nèi)的有很大的不同，但我們同樣可以由這調(diào)查結(jié)果得出結(jié)論：精神激勵是員工獲得持久工作動力的最深層次的源泉。企業(yè)在給予員工合理物質(zhì)激勵的同時，不能忽視員工的精神激勵。

三、 企業(yè)員工的激勵

企業(yè)是一個由一系列契約組成的集合體，由不同的內(nèi)部利益人，包括管理者、知識員工、普通員工等組成。這些企業(yè)內(nèi)部利益人的能力素質(zhì)、價值觀等，是企業(yè)所有者對其進行激勵的基礎(chǔ)。

1． 管理者的激勵。管理者通過管理企業(yè)的人力，物力資源實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。管理者在影響公司和部門的盈利能力，以及目標的實現(xiàn)等方面發(fā)揮者重要的決定性作用，所以對管理者的激勵始終是當代企業(yè)激勵機制研究的重點。

相對來說，管理層在物質(zhì)需求方面比其他人員得到了更大的滿足，所以對管理層的激勵主要在于權(quán)力地位需求，以及成就需求等精神層面。高層管理者更注重的是事業(yè)成就的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略目標達到的同時，也是高層管理者最滿足的時候。對于中層及基層的管理者，職位晉升、得到上司的賞識使其工作的主要動力。所以企業(yè)要設(shè)計合理的人力資源管理制度，使中層及基層管理者能有持續(xù)向上的動力。對管理者進行精神激勵的同時，不能忽視物質(zhì)激勵。如果以為對管理層只需精神激勵那就大錯特錯了。企業(yè)界那么多的“59歲現(xiàn)象”、“窮廟富方丈”現(xiàn)象正說明了這一點。

年薪及年度獎金是對管理層短期激勵的主要方式。目前國內(nèi)很多企業(yè)對管理層員工實行年薪制和年度獎金，但大多數(shù)年薪和年度獎金只具形式不具靈魂，無法取到應(yīng)有的激勵作用。其主要原因在于：一是年薪?jīng)]有依據(jù)科學(xué)考核職位的層次特點、能力要求、外部競爭等因素來確定，只是在原有的月薪基礎(chǔ)上乘于一定的倍數(shù)來確定；二是年度獎金的享受資格沒有依據(jù)科學(xué)的考核體系來評定，同時大多數(shù)企業(yè)的年度獎金規(guī)模設(shè)計不合理。所以，要使年薪及年度獎金取到應(yīng)有的激勵作用，就必須保證年薪及年度獎金機制的合理設(shè)計，以及年薪及年度獎金機制在實施過程中的規(guī)范化、制度化。股票及股票期權(quán)是對管理層長期激勵的主要方式。但從各方學(xué)者的觀點來看，由于法律法規(guī)、股票市場、公司治理結(jié)構(gòu)、以及企業(yè)思想文化等方面的不健全，使得股票期權(quán)機制在國內(nèi)企業(yè)的運用的還不現(xiàn)實。但作為股票期權(quán)的衍生物——虛擬股票不失為一種可行的長期激勵方式。在此種方式下，企業(yè)可以在把衡量管理者績效的期限設(shè)置在一年以上。每年對管理者績效考核以后從利潤中提取一定數(shù)量資金作為獎勵基金，由管理者“虛擬持有”。在一個多年期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的期末，管理者就能獲得相應(yīng)的獎勵基金。

2． 知識員工的激勵。21世紀是知識經(jīng)濟的時代，對知識的管理和應(yīng)用是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉。企業(yè)知識的產(chǎn)生及應(yīng)用離不開高素質(zhì)的知識員工，即指那些運用自己所掌握的知識創(chuàng)造性解決企業(yè)問題的員工。知識管理專家弗朗西斯·赫瑞比認為：知識員工的本質(zhì)特征是擁有知識資本。正因為擁有知識資本，知識員工有著不同于普通員工的獨立自主、追求上進、開創(chuàng)進取、自尊心強等主要特征。知識員工大多會給自己的工作做出評價，他們希望獲得相當于他們付出的合理的報酬，希望企業(yè)能給他們的工作成果給予足夠的認可。美國最近一項對300個信息技術(shù)部門的調(diào)查表明，77%額部門都對自己的知識員工支付獎金和其他獎勵，包括股票期權(quán)和利潤分享。

個人獎金，以及項目團隊獎金是對知識員工物質(zhì)激勵的有效方式。企業(yè)也可適時引入在國外已經(jīng)證明為有效激勵方式的收益分享、利潤分享。項目團隊獎金是對團隊成員達到預(yù)先設(shè)定的目標時對整個團隊的集體獎勵。項目團隊獎金可以激勵團隊成員改變知識員工長期以來個人主義的工作方式，促進團隊內(nèi)知識員工之間的有效合作。收益分享、利潤分享能對知識員工創(chuàng)造性解決問題的能力給予充分的肯定，促使知識員工持續(xù)運用知識解決企業(yè)新問題。

知識員工更看重的是精神方面的滿足。他們渴望取得出類拔萃的工作成果，得到同事們的認可，注重自我價值的實現(xiàn)。所以企業(yè)對知識員工的精神激勵可以采取提供非常有吸引力的福利計劃（如好的休假，靈活的工作時間等），提供更多的培訓(xùn)、晉升的機會等方式。

3． 普通員工的激勵。普通員工主要指一線操作人員，以及企業(yè)內(nèi)后勤服務(wù)人員等，他們更偏重于物質(zhì)方面的滿足。績效獎金是對普通員工行之有效的激勵方式。企業(yè)通過考核業(yè)績、給予物質(zhì)獎勵的方式可以促使普通員工努力工作，提高效率。

普通員工同樣需要精神方面的滿足。相比較而言，普通員工更在意上司的肯定，上司的肯定能給普通員工持續(xù)的精神動力；他們還在意企業(yè)的形象，好的企業(yè)形象讓普通員工具有強烈的歸屬感、自豪感。同時企業(yè)也要給優(yōu)秀的普通員工予培訓(xùn)、晉升的機會。這些都是促使普通員工持續(xù)努力工作，長久服務(wù)于本企業(yè)的重要激勵因素。

四、 結(jié)論

首先，本文建立的基于平衡計分卡的激勵模型只是一個嘗試，該模型一定還存在可改善的地方。同時由于各方面條件的限制，沒能對該模型進行實證檢驗。這些都是有待進一步研究的問題。

其次，模型沒有顯示的是企業(yè)在針對不同員工采取不同激勵方式的同時，可以通過改進企業(yè)文化、企業(yè)政策、工作條件、員工關(guān)系等方面來提高全體員工的士氣。如強生公司為幫助雇員照顧子女而設(shè)置公司托兒所，提高了員工的士氣，從而提高生產(chǎn)效率。此外，企業(yè)還需建立公正嚴明的約束機制，對企業(yè)員工行為進行合理規(guī)范的約束。“有功則賞，有過則罰”可以促使員工更好地為企業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造價值。

最后需要說明的是，每個企業(yè)都可以根據(jù)自身的特點，結(jié)合本文中模型制定適合本企業(yè)的有效的激勵機制。赫茨伯格的雙因素理論表明，“激勵因素”是讓企業(yè)員工發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性的關(guān)鍵原因。所以有效的激勵機制應(yīng)該避免“激勵因素”轉(zhuǎn)化為“保健因素”，使“激勵因素”成為激勵員工的持久動力。這就告訴企業(yè)在實施激勵機制的過程中，還應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化適時調(diào)整激勵機制，使其能為持續(xù)激勵本企業(yè)員工發(fā)揮有效作用，實現(xiàn)員工個人目標和企業(yè)戰(zhàn)略目標的協(xié)調(diào)發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)的長盛不衰的發(fā)展。

參考文獻：

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5．加里·德斯勒著．吳雯芳等譯．人力資源管理．北京：中國人民大學(xué)工業(yè)出版社，2005．

篇3

〔關(guān)鍵詞〕內(nèi)控；風(fēng)險評估；不相融活動；內(nèi)部審計

內(nèi)部控制制度是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要手段。我們知道，有關(guān)企業(yè)經(jīng)營的失敗、會計信息失真、違法經(jīng)營等情況的發(fā)生在很大程度上都可以歸結(jié)為企業(yè)內(nèi)部控制制度的缺失或失效。諸如我國巨人集團的倒塌，鄭州亞細亞的衰敗，震驚中外的瓊民源、銀廣廈事件乃至美國安然公司破產(chǎn)等等現(xiàn)象，無不與企業(yè)內(nèi)部控制制度有著一定的關(guān)系。因此，完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，保證會計信息質(zhì)量，對于完善公司治理結(jié)構(gòu)和信息披露制度，保護投資者合法權(quán)益，并保證資本市場有效運行，有著非常重要的意義。

一、中國企業(yè)現(xiàn)行內(nèi)部控制制度存在的主要問題

（一）對內(nèi)控認識不足。目前改革中普遍重視經(jīng)濟權(quán)利的下放，然而，卻淡漠了經(jīng)濟活動內(nèi)部的至關(guān)重要的控制機制，甚至連國有企業(yè)多年來積累的內(nèi)部控制經(jīng)驗也都給放掉了。目前一些企業(yè)特別是有些國有企業(yè)對內(nèi)部控制的認識存在兩種傾向：一是一部分人習(xí)慣于甚至滿足于傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，認為只要能夠規(guī)范化操作就行了，不必考慮是否先進。二是雖然大家意識到改革的必要性，但是容易片面強調(diào)改革組織結(jié)構(gòu)的重要性，忽視了控制方式的跟進和強化。這就使公司的改革同微觀治理機制相脫離。

（二）產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明。產(chǎn)權(quán)制度改革是公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心，而規(guī)范的公司法人治理結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵要看董事會能否充分發(fā)揮作用。但在我國現(xiàn)階段，公司的法人治理結(jié)構(gòu)不夠完善，甚至是有形無實，尤其體現(xiàn)在董事會這一重要機構(gòu)沒有發(fā)揮應(yīng)有的職能。有不少國有企業(yè)在改革過程中，一味地“放權(quán)讓利”，致使原廠長負責(zé)制的領(lǐng)導(dǎo)班子現(xiàn)在既是經(jīng)理層又進入董事會，董事會成員和經(jīng)理成員高度重疊，致使國有單位產(chǎn)權(quán)主體缺位、權(quán)責(zé)不清，增加了內(nèi)部控制受益主體的模糊性。這種責(zé)權(quán)不分的公司治理結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致所有者對經(jīng)營者不能實施控制，作為代表公司股東的控制主體一董事會也就形同虛設(shè)。

（三）監(jiān)督機制不健全。目前有很多企業(yè)監(jiān)督評審主要依靠內(nèi)審部門來實現(xiàn)，而有些企業(yè)的內(nèi)審部門隸屬于財務(wù)部門，與財務(wù)部同屬一人領(lǐng)導(dǎo)，內(nèi)部審計在形式上就缺乏應(yīng)有的獨立性。另外，在內(nèi)審的職能上，很多企業(yè)的內(nèi)部審計工作僅僅是審核會計帳目，而在內(nèi)部稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率等方面，卻未能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。

二、現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計

按照現(xiàn)代內(nèi)控理論，結(jié)合我國現(xiàn)行企業(yè)內(nèi)部控制中存在的主要問題，筆者認為，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制體系應(yīng)從五個方面入手。

（一）完善企業(yè)的控制環(huán)境

控制環(huán)境要素很多，有價值觀、組織結(jié)構(gòu)、控制目標、員工能力、激勵與誘導(dǎo)機制、管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格、規(guī)章制度和人事政策等等。這些要素對于企業(yè)來說，不是短時間內(nèi)就能改變或形成的。要改善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，首先要做好如下幾項工作：

1. 加快現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革。真正實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)清楚、管理科學(xué)、政企分開的現(xiàn)代企業(yè)制度，從產(chǎn)權(quán)制度上保證內(nèi)部控制制度有效建立。

2. 要有明確的內(nèi)部控制主體和控制目標。控制主體解決了由誰進行內(nèi)部控制的問題，而控制目標則解決了為什么要進行控制的問題。科學(xué)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)包含四個層次的經(jīng)濟主體，相應(yīng)地，企業(yè)內(nèi)部也有四種控制主體，即股東、經(jīng)營者、管理者和普通員工。而這四種控制主體都有各自的控制目標，股東的目標是財富最大化，經(jīng)營者的目標是不斷增加經(jīng)營效益；管理者的目標是完成責(zé)任目標、獲得業(yè)務(wù)運行的真實報告；普通員工的目標是遵從企業(yè)的內(nèi)部規(guī)章制度，不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率。

3. 要有先進的管理控制方法和高素質(zhì)的管理人才。管理控制方法作為管理當局對其他人的授權(quán)使用情況直接控制和整個公司活動實行監(jiān)督的一種方法，包括很多內(nèi)容：如制定企業(yè)各項管理制度、編制各項計劃、業(yè)績與計劃考評、調(diào)查與糾正偏離期望值的差異等。要具有先進管理控制方法，還需輔以積極的人事政策，要能培養(yǎng)和引進一批具有高素質(zhì)、掌握先進的管理方法的人才隊伍，來改善企業(yè)的經(jīng)營管理觀念、方式和風(fēng)格，培養(yǎng)全體員工良好的道德觀、價值觀和全員控制意識，從而形成一個特定的企業(yè)文化氛圍。

（二）進行全面的風(fēng)險評估

控制環(huán)境中包括的要素很多，但考慮成本效益原則，需要對那些會影響有關(guān)控制目標實現(xiàn)的要素的風(fēng)險程度進行合理的評估，對那些風(fēng)險水平較高的可控因素實施控制，按以下流程進行評估：工作目標風(fēng)險評估控制風(fēng)險的措施。以工作目標為風(fēng)險評估的起點，找出控制環(huán)境諸要素中可能導(dǎo)致工作目標不能如期實現(xiàn)的關(guān)鍵控制點，通過對其風(fēng)險程度的評估，并采用科學(xué)控制風(fēng)險的措施，積極有效地加以控制，從而保證其工作目標的實現(xiàn)。

（三）設(shè)計有效的控制活動

1.人員控制

（1）職責(zé)分離。職責(zé)分離是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制的基本要求，對于單位的一切交易或事項都應(yīng)嚴格按照不相容職務(wù)相分離的原則，科學(xué)地劃分各職責(zé)權(quán)限，形成相互制衡機制。

（2）工作流程。明確每個崗位的職責(zé)，使每一個人的工作能自動地相互檢查另一個人或更多人的工作，從而達到相互牽制的目的。為了實現(xiàn)這一目標，可以采用對每一個崗位設(shè)計工作流程圖的辦法，在工作流程圖中明確規(guī)定每個人應(yīng)該做什么、如何做、何時做以及正確進行工作的結(jié)果等。工作流程圖設(shè)計的目的應(yīng)達到使管理的過程標準化，也就是說，要能夠達到讓不同的人按照工作流程圖去做同樣的工作，得到的工作結(jié)果將是相同的。

（3）票據(jù)與記錄控制。票據(jù)是證明交易發(fā)生和交易的價格、性質(zhì)及條件的證據(jù)。實行票據(jù)保管、收款與會計記錄人員的崗位分離；對所有票據(jù)（包括發(fā)票、支票、收據(jù)、工時記錄等）進行預(yù)先編號，在此制度下，所有作廢的票據(jù)都要妥善保存，對已經(jīng)使用的票據(jù)有會計人員進行定期消號，并及時與票據(jù)保管人員進行核對，以防止交易漏記或重復(fù)記錄現(xiàn)象，保證全部收入、結(jié)算款項等能夠及時準確入賬。

（4）資產(chǎn)接觸與記錄使用。資產(chǎn)接觸與記錄使用主要是指限制接近資產(chǎn)和接近重要記錄，以保證資產(chǎn)和記錄的安全。保護資產(chǎn)和記錄安全的重要措施是采用實物和技術(shù)防護措施。比如，將存貨存入倉庫以防偷盜，如果這一倉庫由勝任的職工管理，還能夠減少存貨的殘損；對憑證和記錄進行實物安全保護，能夠有效降低由于憑證和記錄的丟失而重新建立所需支付的成本。在采取電算化核算的情況下，每個崗位只能使用自己設(shè)置的密碼接觸由自己負責(zé)的數(shù)據(jù)，復(fù)核崗位只能進行數(shù)據(jù)查詢和復(fù)核，而不能具有修改已經(jīng)形成數(shù)據(jù)記錄的權(quán)限。

（5）績效考評。為了實現(xiàn)既定的工作目標，應(yīng)實施有效的激勵、獎懲機制，激勵全體員工參與企業(yè)管理和控制，以充分發(fā)揮各自的主觀能動性。各部門通過定期舉行績效考評會議，作為對其工作目標完成情況的事后控制，不僅可以總結(jié)一定時期的工作成果，同時也是發(fā)現(xiàn)問題、改進工作的過程。通過績效考評，配合一些必要的獎懲措施，將部門的工作目標與個人工作目標緊密地聯(lián)系在一起，部門的工作目標也將通過個人工作目標的實現(xiàn)而達到。

2. 信息控制系統(tǒng)

信息系統(tǒng)已成為現(xiàn)代企業(yè)管理不可或缺的部分，隨著電子商務(wù)的發(fā)展，信息系統(tǒng)的作用越來越重要。在信息系統(tǒng)的日常使用中，信息系統(tǒng)產(chǎn)生的舞弊現(xiàn)象比在手工操作下更具隱蔽性，因而對信息系統(tǒng)的控制也十分重要，具體應(yīng)通過采取權(quán)限控制、數(shù)據(jù)錄入/輸出控制、手工憑證的控制等方式，各個崗位應(yīng)通過設(shè)置密碼口令來防止別人越權(quán)使用自己的權(quán)限，沒有權(quán)限的人絕對不允許對數(shù)據(jù)進行查閱或修改。

（四）建立廣泛的信息與交流系統(tǒng)

信息與交流，就是向企業(yè)內(nèi)各級主管部門（人員）、其他相關(guān)人員，以及企業(yè)外的有關(guān)部門（人員）及時提供信息，通過信息交流，使企業(yè)內(nèi)部的員工能夠清楚地了解企業(yè)的內(nèi)部控制制度，知道其所承擔的責(zé)任，并及時取得和交換他們在執(zhí)行、管理和控制企業(yè)經(jīng)營過程中所需的信息。要建立一個廣泛而有效的信息與交流系統(tǒng)，應(yīng)該遵循以下原則：

1. 一個有效的內(nèi)控系統(tǒng)需要充分的和全面的內(nèi)部財務(wù)、經(jīng)營和遵從方面的數(shù)據(jù)，以及關(guān)于外部市場中與決策相關(guān)的事件和條件的信息。這些信息應(yīng)當可靠、及時、可獲，并能以前后一致的形式規(guī)范地提供使用。

2. 有效的內(nèi)控需要建立可靠的信息系統(tǒng)，涵蓋公司的全部重要活動。

3. 有效的內(nèi)控系統(tǒng)需要有效的交流渠道，確保所有員工充分理解和堅持現(xiàn)行的政策和程序，影響他們的職責(zé)，并確保其他的相關(guān)信息傳達到應(yīng)被傳達到的人員。

（五）加強內(nèi)部控制的監(jiān)督與評審

監(jiān)督與評審是經(jīng)營管理部門對內(nèi)控的管理監(jiān)督和內(nèi)審監(jiān)察部門對內(nèi)控的再監(jiān)督與再評價活動的總稱。要確保內(nèi)部控制制度被切實地執(zhí)行且效果良好，內(nèi)部控制過程就必須被施以恰當?shù)谋O(jiān)督。監(jiān)督是一種隨著時間的推移而評估執(zhí)行質(zhì)量的過程。監(jiān)督評審可以是持續(xù)性的或分別單獨的，也可以是兩者結(jié)合起來進行的。主要應(yīng)關(guān)注監(jiān)督評審程序的合理性、對內(nèi)控缺陷的報告和對政策程序的調(diào)整等等。在監(jiān)督評審活動和缺陷的糾正方面應(yīng)當遵循下述原則：

1. 應(yīng)當不斷地在日常工作中監(jiān)督評審內(nèi)控的總體效果。對主要風(fēng)險的監(jiān)督評審應(yīng)當是公司日常活動的一部分。

2. 對內(nèi)控系統(tǒng)應(yīng)當進行有效和全面的內(nèi)部審計。內(nèi)審要獨立進行，應(yīng)得到適合的培訓(xùn)，并配備稱職和得力的人員。內(nèi)審作為內(nèi)控系統(tǒng)監(jiān)督評審的一部分，應(yīng)當向董事會或其審計委員會直接報告工作。

3. 不論是經(jīng)營層或是其他控制人員發(fā)現(xiàn)了內(nèi)控的缺陷，都應(yīng)當及時地向適當?shù)墓芾韺訄蟾妫⑹蛊涞玫焦麛嗵幚恚獦淞⑷珕T控制意識，幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)預(yù)期控制目標，促進企業(yè)控制環(huán)境的建立，為改進內(nèi)控制度提供建設(shè)性建議，實現(xiàn)組織預(yù)期達到的內(nèi)控水平。

參考文獻

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[2]張俊民 企業(yè)內(nèi)部會計控制目標構(gòu)造及其分層設(shè)計[J] 會計研究，2001，5 .

篇4

一、當前考核機制存在的問題和弊端

目前，在對員工考核評定的執(zhí)行過程中，還存在著很多機制上的不足，有些問題還比較突出，具體有以下七個方面：第一，存在考核評定過程中強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的個人意志，忽視群眾意見的傾向。第二，存在有些成員不善于提出自己的見解，不敢發(fā)表意見的傾向。第三，存在強調(diào)個人和班組利益，忽視整體利益的傾向。第四，存在對集體討論決定的重大問題，少數(shù)人不執(zhí)行的傾向。第五，存在忽視基層員工正當權(quán)利，剝奪普通員工的知情權(quán)、參與權(quán)和監(jiān)督權(quán)的傾向。在貫徹落實星級員工考核評定工作的過程中，離開了實施機制，任何體制和制度都形同虛設(shè)。第六存在反饋系統(tǒng)不通暢。當高層管理人員的意見、決策貫徹到基層時，基層的普通員工的呼聲和意見卻很難上達，他們作為收費站的主體還非常缺乏反映自己意志的有效途徑，導(dǎo)致一些錯誤的決策遲遲得不到糾正，挫傷了廣大員工的積極性和對征費工作的關(guān)心，削弱了凝聚力和戰(zhàn)斗力。第七缺乏“公正、公平、公開”的考核體系，導(dǎo)致出現(xiàn)了一些“說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行”的現(xiàn)象，造成基層員工對上級領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生依賴，形成“權(quán)力怪圈”，釀成一種整體利益第二，局部利益第一的怪現(xiàn)象。這種司空見慣的現(xiàn)象正在無情的扼殺征費工作的生機和活力。

在實際工作過程當中，由于分工越來越細密，每名員工的行動一方面按照規(guī)章制度和工作程序執(zhí)行，另一方面又影響到其他人員的行動，一個工作要多個人共同參與才能完成好。在這樣的工作環(huán)境里生存和發(fā)展，守信就成為員工必備的重要的素質(zhì)和保障收費站正常運轉(zhuǎn)的重要條件。必須承認，目前考核機制的不足和缺陷會對人的素質(zhì)和活力產(chǎn)生不良的影響，一是考核評定損害大多數(shù)人的利益，而維護少數(shù)人的利益，使員工的工作熱情下降，積極性減退。二是本位主義和個人主義會使考核評定工作嚴重不公甚至陷入一種混亂的狀態(tài)，而直接影響收費站正常的運營秩序，進而阻礙站務(wù)管理工作的有序進行。

二、采用星級考核管理模式的預(yù)期作用

1.有利于提高車輛通行費征收人員的個人素質(zhì)

星級考核評定工作對收費人員的個人素質(zhì)提出了更高的要求，它以員工的德、能、勤、績?yōu)榛疽兀褑T工的工作實績和經(jīng)濟效益掛鉤，把短期利益和長期利益結(jié)合起來，用健全的考核機制和評定程序促使員工主動自發(fā)的通過提高自己的工作效率、工作質(zhì)量的途徑來為自己贏得正當?shù)臋?quán)益，對提高員工的自身素質(zhì)起到了巨大的推進作用。

星級考核評定工作的合理因素促進人的素質(zhì)的提高是客觀的必然的，與此同時，人的素質(zhì)的提高對完善星級考核評定工作也是十分重要的必要的。星級考核評定工作為員工素質(zhì)的提高創(chuàng)造了一個良好的條件和外部環(huán)境，客觀上會促進員工素質(zhì)的提高，進而促進站務(wù)管理工作的開展。員工為了適應(yīng)這種量化管理模式的需要，就必須做到敬業(yè)、守信。這使得每個人都必須不斷提高自己的思想道德素質(zhì)，不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識和業(yè)務(wù)技能，忠實、愛好和維護自己的職業(yè)，提高對自己的職業(yè)和崗位擔當責(zé)任的自覺性，在實踐過程中不斷的總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，積極探索更好的工作方法，否則將因為完不成既定的工作目標而失去長遠的利益。

因此，在實際工作中，只要我們堅持以人為本，創(chuàng)造性工作的原則，以提高全員整體素質(zhì)為根本，以強化管理、強化服務(wù)、強化落實為手段，抓好星級考核評定工作，逐步形成適合本單位和本部門實際的考核評定程序和原則，可以最大限度的發(fā)揮出星級考核評定工作的合理因素在站務(wù)管理過程中的積極作用。

2.有利于收費站高層管理人員全面掌握和控制運營情況

星級考核評定的基本原則涵蓋了對一名員工的綜合評價：工作能力，工作態(tài)度，工作紀律，工作業(yè)績。使得高層管理人員能夠全面的了解各個工作崗位和工作環(huán)節(jié)的具體情況，及每名員工的工作表現(xiàn)和工作質(zhì)量，在作出決策時更客觀、更準確、更有可操作性、更有指導(dǎo)性意義。星級考核評定涉及到廣大員工的根本利益，高層管理人員在星級考核評定工作的過程中為能全面、真實的、客觀的執(zhí)行，必定全面的履行自己的工作職責(zé)，在工作中做到不偏不倚，從而使站務(wù)管理工作更加渠道暢通，調(diào)控有力。同時，作為收費站管理人員，為保持基層員工的活力，達到工作目標，創(chuàng)造工作業(yè)績，必定本著認真負責(zé)的態(tài)度，深入基層，深入實際，不斷密切與基層收費人員的聯(lián)系，用高度的責(zé)任感切實履行自己的職責(zé)，發(fā)揚“嚴、細、實”的工作作風(fēng)，通過勤奮扎實的工作的途徑來代表廣大員工的根本利益。可以說，員工星級考核評定是我們改善基層管理現(xiàn)狀，增強管理職能，加大基層管理力度，提高基層管理工作水平的一項重大舉措。

3.有利于促進收費站管理公開化，體現(xiàn)“公平、公正”的原則

員工不是單純的“標準人”、“活機器”，因此星級考核評定的具體方法和標準應(yīng)當具有可操作性，制定和執(zhí)行應(yīng)當本著求真務(wù)實的態(tài)度，才能發(fā)揮出星級考核評定的合理因素的積極作用，促使站務(wù)管理工作本著“公平、公正、公開”的原則健康有序的開展。

三、采用星級考核管理模式的方法

主要從四方面入手：第一是要強化民主機制，確保普通員工對站務(wù)管理工作的知情權(quán)、參與權(quán)，對星級考核評定工作的監(jiān)督權(quán)得到落實；第二是要強化監(jiān)督機制，建立一套完整、系統(tǒng)、規(guī)范和可操作的工作機制，當高層管理人員及其負責(zé)人所作出的決策有違法律法規(guī)和規(guī)章制度或不符合當時當?shù)氐膶嶋H情況時，制度本身可以對其適時矯正和責(zé)任追究，從而促使各級組織及其負責(zé)人員不能懈怠；第三是要注重強化考核機制，建立適合各個工作崗位特點的考核方法和標準，不搞一窩端，應(yīng)當使考核標準切實可行，具有可操作性。第四是要注意強化整體效能。健全工作機制必須堅持規(guī)章制度和工作紀律，堅決維護管理決策的權(quán)威，運營的指導(dǎo)思想、工作目標、規(guī)章制度，以及重要的工作部署等，必須統(tǒng)一，任何部門和個人決不能自行其是。健全的工作機制必須體現(xiàn)這一指導(dǎo)思想，工作的出發(fā)點和歸宿點都應(yīng)該圍繞強化征費管理的整體功能，維護集中統(tǒng)一而展開。

首先，要確立員工星級考核評定的工作程序、具體方法和標準。工作程序要沿著“日常考核，會議討論，民主集中，考核評定，結(jié)果公示，異議復(fù)議”的路線進行，確保程序過程公開化，以便于廣大員工進行監(jiān)督。

確立星級評定的方法和標準應(yīng)當考慮以下幾個方面的因素：一是對于星級評定基本原則的確立，不應(yīng)拘泥于數(shù)量的多少，而應(yīng)看到確立的原則是否涵蓋了所應(yīng)表達的內(nèi)容。二是把星級評定的基本原則和具體原則區(qū)分開來。不能把某些具體原則升格為基本原則，否則將很難發(fā)揮出基本原則的作用，不利于星級評定方法和標準的建立。三是星級評定的基本原則與具體的方法和標準之間的關(guān)系不是簡單的對應(yīng)關(guān)系。一項基本制度可能體現(xiàn)幾項不同的原則，一項原則也可能體現(xiàn)在若干制度當中。

其次，星級考核評定程序、方法和標準要公開化。星級考核評定工作的公開化，其意義是多方面的。一是有利于廣大員工對星級考核評定過程進行監(jiān)督，而通過監(jiān)督又有利于星級考核評定工作水平的提高；二是有利于促進收費站管理工作的公開化、陽光化，防止暗箱操作。這樣，勝者勝的光明正大，理直氣壯，敗者敗得明明白白，心服口服。從而推進收費站站務(wù)管理工作公開化的進程。

再次，星級考核評定程序要本著“公平、公正”的原則。星級考核評定程序的公正，不只是關(guān)系到考核評定結(jié)果的公正，而且具有多方面的積極作用。程序的公正能夠使當事人有理由相信考核評定工作的正當性，使其失去對星級考核評定工作的不滿可供依賴的基礎(chǔ)；程序的公正對于星級考核評定工作在促進站務(wù)管理水平的提高的過程中有重大影響和作用；程序的公正能夠使廣大員工對站務(wù)管理工作起到監(jiān)督和制約的作用，從而避免管理人員制度適用過程中的疏忽大意和形而上學(xué)。在實施具體措施中，尊重當事人的意見，保障當事人平等的程序權(quán)利和義務(wù)，既是星級考核評定程序公正的重要手段，也是調(diào)動廣大員工的工作熱情和積極性的有效途徑。

四、采用星級考核管理模式的預(yù)期效果

我們之所以堅決貫徹實施星級員工考核評定工作，是因為此項工作可以帶動收費站管理工作的各個方面。同時，它也觸動了收費站管理工作的深層次問題，只有全體員工上下聯(lián)動，相互呼應(yīng)，才能真正的把星級考核評定工作落實到實處，才能使員工自發(fā)主動的執(zhí)行星級考核評定的標準，才能真正的發(fā)揮出目標化管理的作用，從而促使收費站站務(wù)管理工作與其有機地結(jié)合起來，相輔相成，攜手共進。

篇5

基層供電所的績效管理、業(yè)務(wù)流程管理、日常管理等都直接影響著員工的工作習(xí)慣，加強基層供電所作風(fēng)建設(shè)，應(yīng)全方位提升基層供電所的基礎(chǔ)管理水平。正向激勵，引導(dǎo)員工整體提高績效管理水平。建水縣供電公司績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組為基層供電所制定了明確、簡單、易懂、分配合理的工作目標，而且該目標是只要努把力、踮起腳就能實現(xiàn)的目標，并將績效工資向供電所一線員工傾斜，使供電所員工有盼頭，有沖勁，付出的工作得到認可，自己也得到了“實惠”。清晰流程，表單實用。結(jié)合供電所規(guī)范化管理的要求，供電所依據(jù)所承擔的業(yè)務(wù)編制了所有崗位員工的崗位職責(zé)和目標責(zé)任書，并將崗位職責(zé)對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程進行了明確，員工從事什么樣的崗位就學(xué)什么樣的流程和表單，簡潔明了，無論新員工還是老員工均是按流程表單處理業(yè)務(wù)，提高工作效率。加強日常管理，創(chuàng)新職能部門協(xié)調(diào)機制。供電所承擔的業(yè)務(wù)較多，工作任務(wù)繁重，各職能部門在安排工作時改變了以前各管各，大家都伸手向供電所要的方式。而現(xiàn)在采取先期通通氣、碰碰頭，開個協(xié)調(diào)會，將需要獲取的信息進行統(tǒng)一融合在表單記錄中，切實為供電所員工減負，員工工作有序，高效，工作積極性得以極大提高，工作作風(fēng)也變得更“實在”。針對供電所面臨的實際困難，供電所所屬黨支部制定支部活動方案，旨在供電所員工溝通和為相對落后的供電所“做點事”，與供電所員工開展針對性較強的業(yè)務(wù)互幫工作，切實為基層供電所解決了工作中的困難，充分發(fā)揮了黨員的帶頭作用和緊密聯(lián)系群眾的作用。加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升員工技能。由于供電所日常業(yè)務(wù)較多，且80%的工作是在工作現(xiàn)場完成，供電所員工需要學(xué)會“干我所寫、寫我所做”，這就是記錄、表單的實際運用。通過現(xiàn)場教學(xué)，理論結(jié)合實際，現(xiàn)場填寫工作表單記錄，并在保證安全的前提下，開展現(xiàn)場實戰(zhàn)練兵工作。員工熟悉了自己崗位職責(zé)在實際工作中的“變現(xiàn)”，業(yè)務(wù)技能得以迅速提高。熟練掌握業(yè)務(wù)技能，員工能夠在現(xiàn)場解決問題，不用“等、靠”上級來解決，不會一拖再拖，最后耽誤了工作的落實，有效提高了執(zhí)行力。通過一系列有效果的培訓(xùn)，在供電所營造了積極比學(xué)趕超的氛圍，很多員工會主動向老師傅請教專業(yè)技能和知識，員工收獲很大，覺得很充實，俗話說藝高人膽大，當自己業(yè)務(wù)技能提升以后，員工的自信心也得到了提升，工作也更高效，方法也更得當。在部分員工中還自創(chuàng)了很多好的工作方法和施工器械，技術(shù)創(chuàng)新開始露出喜人的苗頭。

2發(fā)揮管理者示范效應(yīng)

率先垂范作用在作風(fēng)建設(shè)中能夠立竿見影。充分發(fā)揮基層供電所管理者的帶頭作用，能直接促進供電所形成良好的工作作風(fēng)。領(lǐng)導(dǎo)到一線解決問題，為工作創(chuàng)造條件。公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)“一線工作法”要求，制定了一線調(diào)研計劃，利用到各供電所調(diào)研的時機，加強對供電所員工轉(zhuǎn)作風(fēng)的教育，并定期到各供電所傾聽員工心聲，與員工座談，并且做到下基層調(diào)研不講套話，不講過場，不講形式，無論工作上還是生活上都給予極大的支持，領(lǐng)導(dǎo)每到一個基層單位都將獲取的基層需求信息列入公司督辦工作，督促職能部門予以解決，切實為供電所員工解決實際問題。所長先懂，員工再做。供電所所長提升對供電所生產(chǎn)作業(yè)計劃的管理工作，所長對周、月的工作安排需要掌握得清清楚楚。當接到工作任務(wù)后，所長先自己弄清楚工作任務(wù)，而后再安排對應(yīng)的崗位員工開展相關(guān)工作，工作中員工及時反饋信息，及時調(diào)整工作方法，使員工明白“做什么、怎么做和做的標準”，讓員工帶著明確目標再干活。部分黨員供電所所長發(fā)揮了先鋒模范作用，身先士卒，影響和帶動身邊員工，工作開展得有聲有色，切實轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，為推動供電所規(guī)范化建設(shè)作出貢獻。

3暢通雙向溝通機制

溝通不暢容易積壓問題，形成矛盾。順暢的溝通能夠讓供電所管理者與員工達成共識，形成強大的團隊凝聚力。所長與員工有效溝通，共同提高績效管理水平。當由于供電所員工未完成工作任務(wù)而受到公司考核時，供電所所長與落后員工深入溝通而不是生硬地考核，不能任憑“落后”員工常態(tài)化保持“落后”，而是努力使員工能夠敞開心扉告知所長原因，所長和員工共同分析問題，找到目標未能實現(xiàn)的原因，更有利于問題的解決，共同提高績效管理水平。所長與員工、員工與員工有效溝通。無論是所長還是員工，都學(xué)習(xí)把接納性傾聽的溝通方法運用于工作實際中，采取體諒式的傾聽方式，站在對方的角度，與對方進行溝通。即用體諒的態(tài)度傾聽對方的話語，不因被指責(zé)而惱羞成怒，試著調(diào)整自己的思想，從對方的“抱怨”中體察出他真正的需求，從而把注意力從“他指責(zé)我……”轉(zhuǎn)移到“他希望我……”上，將對方所說的負面話語，理解出正面的語意，鼓勵員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。

4培育供電所員工文化

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您好！來公司實習(xí)已經(jīng)有快一個月了，時間雖然不長，但是從我個人角度來講，在思想上似乎已經(jīng)經(jīng)歷了很多次反復(fù)的琢磨、修正和重新定位。上周五下午我看了兩位就要通過轉(zhuǎn)正的PLC工作部員工的工作報告，觸動了我寫下今天的這份文稿，其中小楊寫道：“在這幾個月里，無論是工作還是生活上，……，因為對工作目標的不明確，所以在工作上存在一些失誤，因為工作分工的不明確，所以對工作很迷茫，不知道究竟做什么，加上工作比較辛苦，所以工作態(tài)度不太認真，缺少了開始的那種責(zé)任感。……”我覺得這段話跟我有一段時間的感覺出奇的相似，所以如果我不想碌碌無為的混下去，想要做出點成績來，我就必須好好計劃一下。同時也是想做一些工作，以此來盡量避免今年4月份新員工到公司以后還會出現(xiàn)同類問題。通過跟您的多次詳談和我自己長時間的思考，同時也為了能夠更好的發(fā)揮我個人的興趣、愛好、特長，我想初步做出以下的一些200*年工作計劃和職責(zé)定位。總的來講，工作崗位還是定在總經(jīng)理工作部，同時工作方向可以包含以下幾個方面，同時也是我200*年的工作目標：

1、 人力資源 ：主要是員工招聘、培訓(xùn)，以及企業(yè)文化建設(shè)方面的部分工作，做好相關(guān)招聘工作計劃，同時也可以兼顧一些別的相關(guān)工作；

2、 行政管理： 在這方面我有很多東西要學(xué)習(xí)，這也是我選擇做行政工作的原因之一，我會先從行政管理的理論上學(xué)習(xí)，明確行政管理的工作范圍、目標、職責(zé)等等，然后再跟您學(xué)習(xí)、請教；

3、 行業(yè)研究： 這是我這些天工作經(jīng)驗的體會，公司既然要做大作強，沒有前瞻性的中、下層管理和業(yè)務(wù)干部根本就不可能將公司的大廈支撐起來，這也就是老總們整天忙活不行了的原因。很多的信息都集中在了高層，也就是說公司高級管理層和下級員工缺乏良好的溝通，普通員工的視角太狹窄，沒有良好的全局觀，必然影響個人的成長，集聚起來就將影響公司的成長。目前，我看電信、聯(lián)通、網(wǎng)通、移動等大型電信運營商都已經(jīng)深刻的意識到這個問題，但不是一朝一夕就可以的，所以我想在我得工作中加入行業(yè)研究這一項，定期提交報告，可能剛開始，甚至1、2年很多東西都不是自己的觀點，但是我相信經(jīng)過1、2年的看、寫，每周就算拿出2片稿子，一年下來也有100多，對于個人成長肯定有幫助。從公司的角度來講，我的這些東西不是針對公司領(lǐng)導(dǎo)的，而是作為中下級員工學(xué)習(xí)，瀏覽的，同時也是給社會公眾看得，這需要一個網(wǎng)頁，可以豐富公司的網(wǎng)站內(nèi)容和層次，也是企業(yè)文化的一部分；

4、 建立自己的網(wǎng)頁，可以是總經(jīng)理工作部的工作網(wǎng)站，也可以是我的個人網(wǎng)站，這是受您上次跟我講的做策劃的啟發(fā)，這項工作將跟任務(wù)3聯(lián)系在一起。目前存在的問題是抽出時間來學(xué)習(xí)網(wǎng)頁設(shè)計和制作，具體操作我將做好工作計劃；

5、 建立一個公司的書庫。這一點我問過小羅，公司的藏書實在是太少了，想要學(xué)點東西都沒有資料，每年公司都有專款用于買書，但是使用不到位，關(guān)鍵是沒有周詳?shù)挠媱澓蛯Ｈ硕酱伲晕蚁朐诿髂晷氯巳胨局敖⒁粋€較目前更好一些的書庫，包括管理類當然主要是技術(shù)類的，象我們要學(xué)的書籍就可以包括office2000 系列，網(wǎng)頁制作三劍客等等。籌建方式我建議我們可以采取兩種渠道，一種是公司出錢；另外一種是號召全公司員工捐書，我想我們公司大部分員工都是名牌大學(xué)畢業(yè)，本科以上，手頭沒人肯定都會有很多藏書，有相當一部分其實作為個人都不會再看的了，比如以前的教科書等等，但是作為別人可能就剛好需要，因為沒看過，同理，每人都捐一點，自然就多起來了。這里不光是節(jié)約錢的事，同時也是培養(yǎng)員工想公司所想，急公司所急，以實際行動回報公司的機會，這個活動一開展，也可以成為今年企業(yè)文化的一部分。當然相應(yīng)的還有獎勵政策，這又跟員工考評聯(lián)系起來了。這些東西都應(yīng)該上網(wǎng)的。以上，都是我的一些想法，可能有相對的片面性，甚至無法實現(xiàn)，但是我僅僅想為自己定下一些目標，讓工作更有勁頭，否則就松懈下來了。匆此先復(fù)，余容后稟。還望批評、指正。

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您好！來公司實習(xí)已經(jīng)有快一個月了，時間雖然不長，但是從我個人角度來講，在思想上似乎已經(jīng)經(jīng)歷了很多次反復(fù)的琢磨、修正和重新定位。上周五下午我看了兩位就要通過轉(zhuǎn)正的PLC工作部員工的工作報告，觸動了我寫下今天的這份文稿，其中小楊寫道：“在這幾個月里，無論是工作還是生活上，……，因為對工作目標的不明確，所以在工作上存在一些失誤，因為工作分工的不明確，所以對工作很迷茫，不知道究竟做什么，加上工作比較辛苦，所以工作態(tài)度不太認真，缺少了開始的那種責(zé)任感。……”我覺得這段話跟我有一段時間的感覺出奇的相似，所以如果我不想碌碌無為的混下去，想要做出點成績來，我就必須好好計劃一下。同時也是想做一些工作，以此來盡量避免今年4月份新員工到公司以后還會出現(xiàn)同類問題。通過跟您的多次詳談和我自己長時間的思考，同時也為了能夠更好的發(fā)揮我個人的興趣、愛好、特長，我想初步做出以下的一些200*年工作計劃和職責(zé)定位。總的來講，工作崗位還是定在總經(jīng)理工作部，同時工作方向可以包含以下幾個方面，同時也是我200*年的工作目標：

1、人力資源：主要是員工招聘、培訓(xùn)，以及企業(yè)文化建設(shè)方面的部分工作，同時也可以兼顧一些別的相關(guān)工作

2、行政管理：在這方面我有很多東西要學(xué)習(xí)，這也是我選擇做行政工作的原因之一，我會先從行政管理的理論上學(xué)習(xí)，明確行政管理的工作范圍、目標、職責(zé)等等，然后再跟您學(xué)習(xí)、請教

3、行業(yè)研究：這是我這些天工作經(jīng)驗的體會，公司既然要做大作強，沒有前瞻性的中、下層管理和業(yè)務(wù)干部根本就不可能將公司的大廈支撐起來，這也就是老總們整天忙活不行了的原因。很多的信息都集中在了高層，也就是說公司高級管理層和下級員工缺乏良好的溝通，普通員工的視角太狹窄，沒有良好的全局觀，必然影響個人的成長，集聚起來就將影響公司的成長。目前，我看電信、聯(lián)通、網(wǎng)通、移動等大型電信運營商都已經(jīng)深刻的意識到這個問題，但不是一朝一夕就可以的，所以我想在我得工作中加入行業(yè)研究這一項，定期提交報告，可能剛開始，甚至1、2年很多東西都不是自己的觀點，但是我相信經(jīng)過1、2年的看、寫，每周就算拿出2片稿子，一年下來也有100多，對于個人成長肯定有幫助。從公司的角度來講，我的這些東西不是針對公司領(lǐng)導(dǎo)的，而是作為中下級員工學(xué)習(xí)，瀏覽的，同時也是給社會公眾看得，這需要一個網(wǎng)頁，可以豐富公司的網(wǎng)站內(nèi)容和層次，也是企業(yè)文化的一部分

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[關(guān)鍵詞] 管理績效管理溝通激勵機制目標激勵

管理的目的就是為了提高組織績效。企業(yè)的管理過程實質(zhì)上就是提高企業(yè)績效的過程,持續(xù)不斷地提高企業(yè)績效是所有企業(yè)和負責(zé)任的企業(yè)管理者永遠關(guān)心和必須面對的主題。管理績效就是組織各項技能的成績、效果的綜合體現(xiàn);也是管理活動本身所耗費的成本(人和物投入管理的費用)與所帶來收益的比例關(guān)系。管理績效的高低決定了組織績效提高的程度和社會活動的完成情況。因此,加強管理必須把提高管理績效作為出發(fā)點。

一、企業(yè)提高管理績效的意義

1.提高管理績效可以降低企業(yè)的成本

企業(yè)成本的大小受多種因素的影響。這些因素有組織內(nèi)的,如組織規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、組織文化、管理者才能等;也有組織外的,如組織環(huán)境。組織外的影響因素較難控制,但組織內(nèi)的影響因素,例如,管理者可以通過提高管理績效來降低企業(yè)的成本。一般說來,好的管理者能夠準確把握組織的目標,并能夠使決策符合組織的利益,設(shè)計好的運作框架和機制,從而降低管理成本。

2.提高管理績效可以提高企業(yè)員工工作積極性

員工的工作積極性關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展,企業(yè)想要提高員工的積極性,最關(guān)鍵的就是要提高員工的滿意度。管理者主動與員工加強溝通,更多的了解了員工的需求,從而制定出相對有效的激勵機制,提高管理績效,充分調(diào)動了員工對工作的積極性,增加了員工對企業(yè)的滿意度,努力發(fā)揮出自己的最大潛能。

3.提高管理績效可以提高企業(yè)的核心競爭力

企業(yè)的核心競爭力是處于企業(yè)的核心地位,使競爭對手在一個較長時期內(nèi)難以超越的競爭力,它具有較長的生命周期和較高的穩(wěn)定性,能使企業(yè)保持長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢獲得穩(wěn)定的超額利潤。企業(yè)管理者如何選擇管理方式,創(chuàng)建什么樣的企業(yè)文化,需要管理績效來衡量。企業(yè)管理績效的提高,可以提升企業(yè)的核心價值,進而提升企業(yè)的核心競爭力,實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展。

二、影響企業(yè)管理績效的因素分析

1.管理者的綜合素質(zhì)參差不齊

管理者的綜合素質(zhì)是管理者開展管理活動,完成管理任務(wù)不可缺少的基本條件和重要保證,它包括管理者對管理規(guī)律、管理理論和方法等等的掌握和熟練程度,以及管理者自身的素養(yǎng)、實踐經(jīng)驗和有關(guān)知識與技能水平等等,及其在管理活動中的綜合表現(xiàn)。一個組織的管理者綜合素質(zhì)的高低,會直接影響到這個組織管理績效的好壞。

(1)管理者管理知識和技能水平有待提高。在企業(yè)中,有部分管理者缺乏基本的管理知識和技能,管理者不懂管理學(xué),不知道如何管人,如何發(fā)揮部門優(yōu)勢,為管理而管理,憑直覺和經(jīng)驗在管理,而管理績效最基本的要求就是部門主管必須制定工作計劃目標,必須對員工做出評價,必須與下屬充分討論工作,并幫助下屬提高績效。這一系列的工作本來是每一位管理者都應(yīng)該會做,并且一定要做好的事情。但由于管理者管理知識和技能的缺乏,使得這一工作并不能完全做好,影響企業(yè)管理績效的提高。

(2)管理者的責(zé)任感不強。當員工績效不佳的時候,某些管理者首先考慮的不是自我反省,是否因為自己在目標計劃和任務(wù)分配上脫離了實際情況,從而造成員工的任務(wù)沒完成,而是去埋怨員工有多么笨或者去處罰員工,殺一儆百。管理者要樹立責(zé)任意識,先反省自身,再去幫助員工改善績效,只有這樣才能建立良好的管理績效的基礎(chǔ)。如果管理者不勇于承擔責(zé)任,會造成員工的敵對情緒,不能相互協(xié)作就無法實現(xiàn)組織目標。

2.企業(yè)內(nèi)部管理缺乏有效的溝通

管理溝通是企業(yè)管理的核心內(nèi)容和實質(zhì)。管理溝通是創(chuàng)造和提升企業(yè)精神和企業(yè)文化,完成企業(yè)管理根本目標的主要方式和工具。管理溝通更是管理創(chuàng)新的必要途徑和肥沃土壤。許多新的管理理念、方法技術(shù)的出臺,無不是經(jīng)過數(shù)次溝通、碰撞的結(jié)果,以提高企業(yè)管理溝通效率與績效為目的,其根本目的是提高管理績效。許多企業(yè)管理問題多是由于溝通不暢引起的。

(1)管理者對溝通的重視程度不夠。如果一個企業(yè)不重視溝通管理,大家都消極地對待溝通,長期下去就會導(dǎo)致形成一種“無所謂”的企業(yè)文化。任何企業(yè)中都有可能存在無所謂文化,員工為什么都無所謂,既不找領(lǐng)導(dǎo),也不去消除心中的憤恨;管理者也對什么都無所謂,不去主動地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題,因此大家共同造就了企業(yè)內(nèi)部的“無所謂”的企業(yè)文化。在無所謂文化中,員工更注重行動而不是結(jié)果,管理者更注重布置任務(wù)而不是發(fā)現(xiàn)和解決問題,如此,企業(yè)的管理績效必將下降,影響企業(yè)的發(fā)展。

(2)溝通層級關(guān)系過分復(fù)雜化。在傳統(tǒng)的溝通理論與實踐中,溝通強調(diào)嚴格的層級關(guān)系,既不能上越位,也不能下越位,即不能超越上級反映情況,同時也不能超越下級去管理下屬。因此,信息由最高管理者傳遞到普通員工,再由普通員工反饋到最高管理者,在此期間,信息的損耗和失真很大,以至于信息到達終點時其內(nèi)容常常與開始的時候大相徑庭。因此,管理者在與員工進行溝通時,應(yīng)盡量減少溝通層次。越是高層的管理者,就越要注意與員工直接溝通。

3.企業(yè)激勵機制不完善

激勵是指通過不斷滿足員工的需要,來調(diào)動積極性的管理方法。通俗的講,激勵就是設(shè)法調(diào)動員工工作積極性的過程與方法。在激勵的作用下,人的積極性受到影響,內(nèi)在潛能得到激發(fā),個人和企業(yè)都會充滿了生機,激勵作為一種機制已融入現(xiàn)代管理的范疇,激發(fā)員工的積極性,是組織管理過程中應(yīng)該重點把握的環(huán)節(jié)。但某些企業(yè)的激勵機制還不完善,主要表現(xiàn)在以下方面:

(1)激勵方法缺乏科學(xué)系統(tǒng)性。由于我國企業(yè)正在從傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變,許多企業(yè)還沒有建立一套適合的科學(xué)系統(tǒng)的激勵機制。國外許多成熟的激勵方法被引進后,有的閑置一邊,有待開發(fā),有的被企業(yè)采用后產(chǎn)生了一定的效果,但又不盡完善。

(2)企業(yè)忽視對員工的培訓(xùn)。企業(yè)培訓(xùn)是開發(fā)潛能、激勵人才積極進取、開拓創(chuàng)新的關(guān)鍵。雖然很多企業(yè)已經(jīng)開始重視人才培訓(xùn),但是效果卻不令人滿意。首先,培訓(xùn)缺乏清晰的目標,流于形式;其次,培訓(xùn)方法和手段落后。以教師授課為主,缺乏實際操作,跟不上時代;再次,培訓(xùn)前缺乏對員工的調(diào)查與分析,針對性不強;最后,缺乏長遠規(guī)劃和長期投資意識。

當代經(jīng)濟技術(shù)發(fā)展迅速,企業(yè)處于瞬息萬變的環(huán)境之中,企業(yè)各種戰(zhàn)略都必須隨著環(huán)境的變化而改變,當然激勵機制也不能例外。企業(yè)的激勵機制在實際的運用當中,很可能會產(chǎn)生各種意想不到的負面效果而需加以修正,即使一開始就運作得很完美,也需要不斷地加以改進,不斷改善和創(chuàng)新激勵機制,充分調(diào)動員工的主動性、發(fā)揮其創(chuàng)造性。

三、企業(yè)提高管理績效的途徑

1.提高管理者的綜合素質(zhì)

管理績效是受管理者的素質(zhì)制約的。要提高管理績效,必須提高管理者的素質(zhì),使其素質(zhì)結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)管理者有效性對人才的要求。從整體上來看,管理者綜合素質(zhì)提高,可以通過以下途徑而得以實現(xiàn)。

(1)加強管理者知識的學(xué)習(xí)。管理者如果沒有一定的科學(xué)文化知識和專業(yè)知識,要達到管理的有效性是不可能的。勤奮學(xué)習(xí)是管理者提高知識水平的基礎(chǔ)。對管理者來說,知識不僅直接來源于學(xué)習(xí),而且還要不斷地從實踐中學(xué)習(xí)。管理者為了適應(yīng)時代的需要,跟上時代前進的步伐,使自己不被淘汰,也必須時行不斷地學(xué)習(xí)。

(2)提高管理者的組織協(xié)調(diào)能力。組織目標的實現(xiàn)需要管理者與全體員工共同完成,不斷地提高管理者的組織協(xié)調(diào)能力,是提高管理者群體的整體管理者能力不可缺少的重要組成部分。在實現(xiàn)組織目標的工程中,管理者要不斷創(chuàng)新,善于機動靈活地變換原定的管理者策略、計劃、形式和方法等,來組織員工團結(jié)協(xié)作,協(xié)調(diào)各部門、各團體的關(guān)系。只有有效組織協(xié)調(diào),才能使無序的個體活動成為有序的整體活動,從而提高組織的管理績效。

2.達成有效的溝通效果

有效溝通的必要條件就是溝通的雙方必須建立在對相同的規(guī)則標準認知的基礎(chǔ)之上,以及就是溝通雙方必須建立在具備共同目標愿景的基礎(chǔ)之上。

(1)管理溝通需要換位思考。良好的溝通建立在相互理解的基礎(chǔ)上,因此處理事情時,不僅要從自己的角度,而且要站在對方的立場上,以對方的思維方式或思考角度來考慮問題,找出對方的合理點,進而提出雙方都能夠接受且對企業(yè)有利的建議和對策,最終解決問題,實現(xiàn)雙贏或多贏,即需要進行換位思考。在溝通中通過換位思考,能改變?nèi)说恼J知和需求,促進相互了解、尊重,建立信任關(guān)系,營造良好的人際關(guān)系,提高團隊凝聚力。因此,換位思考是實現(xiàn)溝通的橋梁,是管理溝通的劑。

(2)建立有效溝通渠道,減少溝通層階。企業(yè)采用的正式組織結(jié)構(gòu)通常是以直線職能制為主。在這種組織結(jié)構(gòu)中,垂直的決策層次劃分形成了等級制度,企業(yè)內(nèi)部的所有信息在等級層次上的決策都可能成為信息進一步交流的障礙。有一項人力資源管理的研究表明,在組織中溝通績效會因溝通層次的增加而降低,若以公司董事會成員掌握的信息接受比率為100,則普通員工只能得到其中的20%。因此,減少溝通層級,提高管理績效,采用扁平化組織結(jié)構(gòu),有助于加快信息的流通速度、消除傳統(tǒng)組織管理結(jié)構(gòu)的弊端,建立一種緊縮的橫向組織結(jié)構(gòu),以縮短信息被傳遞的時間。

3.創(chuàng)建有效的激勵機制

企業(yè)創(chuàng)建激勵機制最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機,使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的目標,增加其滿意度,從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。

(1)目標激勵。目標激勵就是企業(yè)為員工確定適當?shù)墓ぷ髂繕?誘發(fā)員工的動機和行為,達到調(diào)動員工積極性的目的,從而有效地將組織目標與個人目標很好地結(jié)合起來。目標激勵就是把企業(yè)的遠期、中期、短期目標結(jié)合起來,根據(jù)企業(yè)的實際情況,制定一個切實可行的目標。然后對其進行有效分解,轉(zhuǎn)變成各個部門及各員工個人的分目標,使員工在生產(chǎn)和工作中,時刻把自己的行為與這些目標聯(lián)系起來,團結(jié)協(xié)作,積極進取。

(2)智力激勵。企業(yè)管理者要創(chuàng)造條件,有計劃地組織員工參加各種形式的進修與培訓(xùn),更新知識、技能,提高智能素質(zhì),滿足員工的需要,充分發(fā)揮智力激勵的巨大作用。管理者只要具有“讓員工與企業(yè)一同發(fā)展”的新觀念,就會有多種渠道多種方式方法開展智力激勵。除了派出留學(xué)、進修、重點培訓(xùn)以外,還可以組織參加專業(yè)學(xué)術(shù)會議,參加專業(yè)重點科研項目攻關(guān),主管幫助輔導(dǎo)、工作輪換,或者內(nèi)部交流、外部考察、下基層參加具體項目或來總部協(xié)助指導(dǎo)重點科研課題研究等等形式。

(3)薪酬福利激勵。建立高效、公平、有競爭力的薪酬體系來留住各類人才。對于任何一個單位來說,建立一個公平、有效、有競爭力的薪酬體系激勵員工工作,是留住員工的重要手段。從經(jīng)濟學(xué)的角度來看,激勵重點仍然應(yīng)該放在物質(zhì)利益的激勵上。雖然現(xiàn)代的激勵研究更強調(diào)把具有挑戰(zhàn)性的工作目標、參與決策、反饋和凝聚力高的工作群體與其他非金錢因素作為激勵員工、留住員工的刺激物,但誰也無法否認薪酬對廣大員工的激勵作用。

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一）、上半年亮劍精神與企業(yè)文化宣貫、行動與實施情況

20__年上半年，豬價行情低迷，養(yǎng)殖者積極性降低，牲豬存欄量減少，飼料需求量減少，但湖南事業(yè)部以“堅定信心、咬死目標、搞準方法、強化執(zhí)行”的指導(dǎo)方針，發(fā)揚亮劍精神，雖未完成年初制定的目標，但采取了一系列行之有效的措施，取得了較好的成績。具體措施如下：

1、落實亮劍精神與企業(yè)文化的宣貫，提高文化執(zhí)行力

湖南事業(yè)部就亮劍精神與企業(yè)文化的宣貫作了統(tǒng)一部署和安排。下屬各單位嚴格按事業(yè)部的要求，組織員工觀看《亮劍》，要求每位員工每兩月寫篇心得體會，組織以亮劍精神為主題的演講比賽，由湖南事業(yè)部統(tǒng)一命題，對員工進行企業(yè)文化考試。通過干部的帶頭示范作用，有效地提高文化的執(zhí)行力。每月對落實非常到位的標桿進行表彰，營造了一種良好的亮劍精神與企業(yè)文化的學(xué)習(xí)氛圍。

2、采取一系列營銷策略應(yīng)對行情低迷

以“強化預(yù)混料、突破動保、有效經(jīng)營配合料”為產(chǎn)品發(fā)展方針，為更專注、更專一、更有效地突破預(yù)混料銷售，實施營銷組織裂變，成立專門的預(yù)混料、動保銷售隊伍。針對行情低迷的現(xiàn)狀，各銷售單位積極應(yīng)對，自主創(chuàng)新，探索出了一些非常優(yōu)秀的營銷模式，如湖南大北農(nóng)魚料銷售部充分悟透市場，為精干人員，有效整合資源，創(chuàng)立了本地科普員“員工化”的營銷模式；郴州大北農(nóng)、長沙分公司召開招商會，整合收豬販，擴大預(yù)混料銷量，湖南大北農(nóng)豬料銷售部創(chuàng)立了“1151推廣模式”和“135市場調(diào)查、客戶開發(fā)模式”。

3、切實改善資金管理，提高資金安全度

杜絕貨款賒銷，提高存貨周轉(zhuǎn)速度，進一步精干產(chǎn)品，精少成品庫存數(shù)量。進一步加強與相關(guān)部門聯(lián)系，按照有關(guān)優(yōu)惠政策，郴州大北農(nóng)與湖南大北農(nóng)積極爭取中國農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行的貸款，目前各項材料已準備好，正在審批階段。長沙大北農(nóng)與中國農(nóng)業(yè)銀行聯(lián)系，貸款200萬元到位，另100萬元貸款也即將到位。

4、克服一切困難，奮戰(zhàn)湖南大北農(nóng)工程建設(shè)

因氣候、地基等原因，使湖南大北農(nóng)工程建設(shè)難度大。但是湖南大北農(nóng)基建組克服一切困難，在確保工程質(zhì)量的前提下，只要有時間，就日夜加班，加快工程建設(shè)進度。同時嚴格搞好統(tǒng)籌安排，嚴格核算基建成本，控制各項費用，小到一塊磁磚，為大北農(nóng)集團節(jié)省了近50萬元費用。

5、強化員工的招聘和培訓(xùn)，打造一支具有狼性的團隊

根據(jù)需求，加強與湖南農(nóng)業(yè)大學(xué)、常德職業(yè)技術(shù)學(xué)院、安化職業(yè)中專等農(nóng)業(yè)院校的聯(lián)系，多渠道進行員工招聘，招聘后勤員工20余人，營銷員40余人，生產(chǎn)工人40余人，其中骨干人員10人，確保了湖南事業(yè)部各項工作的正常開展。加強以干部培養(yǎng)為核心的人力資源工作，培養(yǎng)8位總經(jīng)理，充分信任，授權(quán)到位，靠舞臺加強責(zé)任，靠實踐提高能力，靠干部培養(yǎng)帶動員工培養(yǎng)。進行新員工培訓(xùn)兩期，拓展訓(xùn)練一期，開辦中南大學(xué)MBA研修班，并每月月底進行營銷知識和崗位技能培訓(xùn)，打造了一支能吃苦的狼性團隊。

6、加強事業(yè)部發(fā)展規(guī)劃工作，提升公司品牌形象

為引進資金，瞄準湖南省高新技術(shù)產(chǎn)品和湖南省高新技術(shù)企業(yè)這個目標，湖南事業(yè)部通過反復(fù)研究和推廣，開發(fā)了低磷環(huán)保型高效小豬階段濃縮料6302，該產(chǎn)品已通過省科技廳組織的科技成果鑒定，并得到了鑒定專家的一致好評，該產(chǎn)品居國內(nèi)同類行業(yè)領(lǐng)先水平。加強與省鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)局、省畜牧水產(chǎn)局、省飼料工業(yè)辦等行業(yè)主管部門的聯(lián)系，參加了省農(nóng)辦組織的“農(nóng)資三下鄉(xiāng)”等活動，湖南省副省長徐憲平視察了湖南，公司品牌形象有效地得到了提升。

7、加強技術(shù)服務(wù)工作，促進產(chǎn)品銷量的上升

銷售單位指定專門的技術(shù)服務(wù)專家，更專一，更到位。加強市場服務(wù)，舉辦各類科普講座，深入農(nóng)村進行科技服務(wù)，為農(nóng)民解決實際生產(chǎn)問題。針對疾病流行情況，印刷了各種疾病防治資料，特別是服務(wù)專家做好了大豬場的技術(shù)服務(wù)工作及疑難豬病的診斷工作，解決了許多生產(chǎn)實踐問題，為養(yǎng)殖戶挽回經(jīng)濟損失，并使一些大豬場用上了我們公司的預(yù)混料，如長沙分公司服務(wù)專家孫燦華一季度成功開發(fā)了9個大型豬場，有效地促進了產(chǎn)品銷量的上升。

8、控制各項成本，做到節(jié)支增收

針對行業(yè)形勢嚴峻，為樹立全員危機，降低差旅費、手機費報銷費用，人員招聘方面，盡量招聘地方科普員，減少開資。對營銷員實行末位淘汰制，做到壓力與動力并存。減人不減薪，加薪不加人，提高人均效率。優(yōu)化配方，降低成本。加強成品保管，減少破損現(xiàn)象，節(jié)約每度電、每滴水、每張紙。

9、舉辦郴州鄉(xiāng)村動物防疫員專科班與養(yǎng)殖班，培養(yǎng)農(nóng)村優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)人才。

為培養(yǎng)有志農(nóng)村青年成長，促進中國農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、科技化、國

際化發(fā)展，組織50名鄉(xiāng)村動物防疫員，與郴州市畜牧水產(chǎn)局、中國農(nóng)民大學(xué)合辦郴州鄉(xiāng)村動物防疫員專科班、養(yǎng)殖專科班，對學(xué)員進行動物免疫法規(guī)條例、傳染病知識、免疫學(xué)等養(yǎng)殖知識的學(xué)習(xí)，為培養(yǎng)農(nóng)村優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)人才，建設(shè)社會主義新農(nóng)村做出自己的貢獻。二）、上半年目標完成情況（對照年初制定目標）

預(yù)混料銷量3620噸，完成計劃59;配合料銷量28210噸，完成計劃56;獸藥銷售額187萬，完成計劃32；利潤（估計）528萬元完成計劃40。

三）、對照年初制定目標找出差距及原因分析

主觀原因：1、營銷員人員素質(zhì)和服務(wù)技能有待進一步提高；2、基礎(chǔ)管理、基本流程有待進一步清晰；3、產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品競爭力有待加強；4、動保行業(yè)規(guī)范給我公司動保銷量造成較大影響；動保產(chǎn)品與市場對接不到位，反應(yīng)速度慢。

客觀原因：1、豬價低迷，牲豬存欄量減少，飼料需求量減少；2、湖南瘦肉精事件導(dǎo)致豬出口廣東受到影響；

二、下半年工作規(guī)劃

一）、下半年亮劍精神與企業(yè)文化宣貫、行動與實施計劃

繼續(xù)做好亮劍精神與企業(yè)文化宣貫，多種形式，強化執(zhí)行，將其落實到位，并樹立標桿，通過標桿示范作用，落實到位，確保干部深刻認知大北農(nóng)文化，普通員工認同大北農(nóng)文化。

二）、年度預(yù)算糾偏，調(diào)整下半年工作目標

根據(jù)實際情況，下半年目標為：預(yù)混料銷量目標5610噸；獸藥銷售額目標330萬元；配合料銷量目標：61640噸。

三）、下半年工作規(guī)劃

繼續(xù)以“堅定信心、咬死目標、搞準方法、強化執(zhí)行”為指導(dǎo)方針，發(fā)揚亮劍精神，爭取完成06年工作目標，具體規(guī)劃為：

1、繼續(xù)加強員工企業(yè)文化和亮劍精神的學(xué)習(xí)，提高執(zhí)行力文化；

2、堅持“強化預(yù)混料、突破動保、有效經(jīng)營配合料”為產(chǎn)品發(fā)展方針，爭取更大市場占有率；

3、加強員工培訓(xùn)工作，提高員工基本技能和素養(yǎng)；

4、做好湖南大北農(nóng)開業(yè)工作，確保順利投產(chǎn)；

5、繼續(xù)加大階段濃縮料的研發(fā)工作，提高產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品競爭力；

篇10

關(guān)鍵詞 團隊薪酬差距 個人 團隊 績效影響

一、引言

近年來，隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和個人收入水平的提升，社會上對個體收入問題的關(guān)注和團隊薪酬差距問題的關(guān)注，已經(jīng)成為學(xué)者們研究的焦點問題。新浪曾經(jīng)做過調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示：將近100%的在職員工都反映出企業(yè)內(nèi)部存在薪酬差距的問題，大約有67%的員工反映這些薪酬差距將會對員工的工作熱情產(chǎn)生消極影響，對企業(yè)產(chǎn)生很多不滿，對工作會產(chǎn)生消極怠工的情緒，從而影響到團隊的績效。那么，如何在現(xiàn)有的條件下有效地看待并處理團隊中個體薪酬差距？如何厘清團隊中個體薪酬差距對團隊和個人績效的影響？這將成為各企業(yè)管理者、理論研究者必須正視和重點思考的問題。

二、薪酬的基本內(nèi)涵及薪酬差距的度量

（一）薪酬的基本內(nèi)涵

美國著名的薪酬管理學(xué)者“米爾科維奇”，曾經(jīng)對薪酬的內(nèi)涵進行了定義，他認為，所謂薪酬主要就是指單位的雇員作為雇傭關(guān)系的一方得到了各種貨幣收入、服務(wù)等內(nèi)容之和。這一概念的界定基本上清晰地表達出薪酬的主體、客體之間的關(guān)系、薪酬的支付方式和內(nèi)容，并充分體現(xiàn)出薪酬的基本內(nèi)涵。隨著社會的進步和信息時代的到來，薪酬的支付對象、支付內(nèi)容、支付的形式都在發(fā)生著變化。但是，薪酬本身最終還是一種反映員工在付出自己的勞動和辛苦后的回報，這是一種變換的關(guān)系，也是薪酬不變的本質(zhì)。企業(yè)員工的薪酬主要可以分為基本薪酬、績效薪酬、福利薪酬三部分。

（二）薪酬差距的度量

所謂薪酬差距，主要是指企業(yè)內(nèi)部不同等級之間存在的薪酬上的差異。關(guān)于薪酬差距的度量可以通過基尼系數(shù)、HHI指標、水平薪酬差異等來實現(xiàn)。

三、團隊中薪酬差距的基本特征分析

（一）薪酬水平普遍提高

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，人民收入水平得到了提升，特別是在一些經(jīng)營績效較好的民營企業(yè)中，薪酬水平存在普遍提高的趨勢。在一些上市公司中，從企業(yè)的高級管理人員一直到最基層的普通員工，每年的薪酬都在增加。

（二）薪酬差距穩(wěn)步增大

就目前各企業(yè)、上市公司、民營企業(yè)薪酬差距總體狀況來看，薪酬差距逐年擴大，并呈現(xiàn)出趨于穩(wěn)定的發(fā)展狀態(tài)和趨勢。例如，某民營企業(yè)在近五年的實踐中，企業(yè)內(nèi)部高管的薪酬差距幾乎翻了兩倍多。

（三）薪酬差距行業(yè)差異明顯

從目前我國企業(yè)員工的薪酬差距的平均值的行業(yè)分布狀況來看，在不同的行業(yè)中，經(jīng)營上市公司的平均薪酬差距水平較高，這也進一步說明，在同行業(yè)間薪酬差距水平存在明顯的差異。例如，據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示：薪酬差距最低的行業(yè)是交通運輸業(yè)、倉儲業(yè)，薪酬差距最高的行業(yè)是文化和傳播產(chǎn)業(yè)。不同行業(yè)之間之所以產(chǎn)生薪酬差距，主要是由于受到各行業(yè)自身特性的限制和行業(yè)發(fā)展周期的影響。例如，電力行業(yè)、煤氣和水生產(chǎn)行業(yè)受到國家政策保護和準入規(guī)則的限制，行業(yè)之間缺乏充分的市場競爭，市場化程度較低，行業(yè)績效根本無法反應(yīng)這些行業(yè)員工的努力水平。

四、團隊薪酬差距對團隊績效的影響分析

（一）團隊薪酬差距與企業(yè)績效關(guān)系的理論機理分析

第一種理論機理是錦標賽理論。該理論中認為，在既定的晉升相關(guān)系的薪酬增長，將有效地激發(fā)定位與既定職位等級以下的員工的工作積極性；在尚未確定晉升結(jié)果的刺激下，很多員工為了能夠獲得更多的晉升機會而更加努力工作。因此，錦標賽理論中主張通過職位的晉升來對員工產(chǎn)生激勵作用，而薪酬水平的高低則是在職位晉升的過程中員工所處的不同職位來決定的。

如前所述，錦標賽理論是站在博弈論的角度支持加大薪酬差距提升企業(yè)績效這一觀念的。但是，行為理論則是站在心理學(xué)的角度對薪酬的差距與企業(yè)的績效之間的相關(guān)性進行的研究與分析。行為理論主要側(cè)重于薪酬差距對團隊合作產(chǎn)生的影響。該理論認為：如果員工之間存在較大的差距將會影響團隊之間的合作，從而降低團隊的整體績效水平，這將對企業(yè)的業(yè)績提升產(chǎn)生不利影響。在錦標賽理論中認為，只要拉大員工之間的薪酬差距，并通過競爭激勵的效用就能夠提升員工的個人努力程度，使每名員工獲得更高的個人績效和業(yè)績。但是，行為理論中對這一觀點持反對態(tài)度，其認為，員工個人業(yè)績的提升并不能代表整個企業(yè)績效的提升。由于每名員工存在明顯的個體差異，必將導(dǎo)致每名員工在接受薪酬差距時產(chǎn)生的忍耐程度不同，這樣的結(jié)局反而會影響企業(yè)績效的提升，嚴重的還會使企業(yè)績效下降。例如，在一些需要高強度協(xié)作的企業(yè)中，如果員工之間的薪酬差距較大，很容易使單個員工過分關(guān)注自己的業(yè)績，從而忽略了團隊中的其他成員的協(xié)作、個人對整個團隊的貢獻，最終導(dǎo)致整體團隊績效水平的降低；如果員工之間的薪酬差距較小，那么能夠有效鞏固團隊成員之間的分工合作，避免出現(xiàn)由于薪酬差距較大而存在的弊端，對促進企業(yè)團隊成員共同努力、共同付出完成工作目標奠定基礎(chǔ)，最終實現(xiàn)企業(yè)整個團隊工作績效的提升。可見，行為理論主要強調(diào)的是薪酬的分配應(yīng)該趨于平均化，薪酬差距越小就越能夠促進企業(yè)員工之間的更多合作，共同為了企業(yè)的業(yè)績而努力，公平更有利于企業(yè)績效的提升。

（二）解決企業(yè)薪酬差距問題，促進企業(yè)績效的提升

首先，合理安排企業(yè)員工的薪酬水平。這就要求現(xiàn)代企業(yè)必須合理安排企業(yè)的高管團隊、普通員工之間的薪酬水平，使企業(yè)的高管團隊與普通員工之間的薪酬保持一定的差距，并以此來充分發(fā)揮薪酬差距帶來的激勵效果，促進企業(yè)績效的提升。就目前我國上市公司內(nèi)部的薪酬差距現(xiàn)狀來看，不論是企業(yè)的高管團隊內(nèi)部，還是高管團隊與普通員工之間在薪酬上存在的差距，對企業(yè)的發(fā)展和績效有著正拉動的影響作用。這說明錦標賽理論觀點具有一定的正確性。

其次，不能無限量地擴大企業(yè)內(nèi)部員工之間的薪酬差距。雖然我們要充分發(fā)揮錦標賽理論對企業(yè)員工的激勵效應(yīng)，但是，企業(yè)高管團隊和普通員工之間的薪酬差距不能無限量地擴大，各企業(yè)必須結(jié)合自己的實際情況來進行分析。薪酬差距問題并不是一個簡單的問題，它的涉獵范圍較廣，涉及心理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、社會學(xué)、組織行為學(xué)等。另外，薪酬設(shè)計也是一項具有較高難度、較為復(fù)雜的管理工作，在不同的環(huán)境中，同樣的薪酬差距能夠發(fā)揮出不同的效果和作用，將為企業(yè)帶來不同的績效。

總之，隨著我國市場機制的不斷完善，隨著我國改革進程的不斷加快，企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境中的競爭越來越激烈。人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一項重要資源，如何設(shè)計合理的、科學(xué)的薪酬體系，實現(xiàn)對企業(yè)人才的挽留、吸引已經(jīng)成為各企業(yè)關(guān)注的重點問題。因此，各企業(yè)必須根據(jù)自己的實際情況，設(shè)立合理的薪酬機制，為促進企業(yè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（作者單位為誠通發(fā)展貿(mào)易有限公司）

參考文獻

[1] 魯海帆.財務(wù)困境中權(quán)力、高管層薪酬差距與公司業(yè)績財貿(mào)研究[J].財貿(mào)研究， 2012（03）：116-124.