導語：如何才能寫好一篇阿爾法協議，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

阿爾法人使用的激光，粒子激光等武器，地球人在統帥的帶領下英勇奮戰，最終打敗阿爾法人。

“你們必需賠償地球的損失。”人類首領說

阿爾法人首領給了人類首領一個水晶球“你開什么星際玩笑。”人類首領說道

阿爾法人首領說：“這使我們星球的最新發明‘分子儀’”

人類首領說“我們要錢，宇宙通用的錢。”

說著，說著天上掉下了需多錢。

人類首領問道“他可以分裂嗎？”

“可以”

人類很快就簽訂了合平協議。

若干年后，生物學上出現了一個新名詞——豬人，豬人是人類的退化。因為：人類有了水晶球，什么也不做了所以退化為豬人。

阿爾法人，又來進攻地球，而地球人沒有反抗能力。

若干年前阿爾法人使用的激光，粒子激光等武器沒有把人類打敗，而若干年后阿爾法人使用鞭子和籠子就把人類給打敗了。

篇2

日前落幕的第四屆中國電子信息博覽會(以下稱CITE)上，科大訊飛的“聽見”智能語音系統在嘉賓發言同時，將語音即時轉換為文字，準確率達95%以上?；谌斯ぶ悄艿呐惆闄C器人“公子小白”、央視春晚上“沖上巔峰”的阿爾法機器人、能夠語音交互的叮咚音響等多種智能設備吸引諸多觀眾現場互動。

與此同時，科大訊飛聯合華為、京東、TCL、美的、平安銀行、優必選科技等企業《人工智能深圳宣言》。根據這一《宣言》，各企業未來將積極探索政、產、學、研、用合作機制；制定人工智能產業發展標準；打造共性支撐平臺，構建人工智能產業生態。

物聯網標準亟需統一

目前來看，企業切入人工智能的路徑大致可以分為三類。第一類是以百度、阿里等為代表的互聯網企業，其核心優勢在于擁有海量的線上數據，可以從資源挖掘、核心算法等角度切入。比如，剛剛結束的第四季《我是歌手》決賽上，阿里云人工智能小AI成功預測李玟奪冠。第二類則是在特定行業技術領域的行業企業，以科大訊飛、云之聲、格靈深瞳、商湯科技等公司為代表，其在語音識別、視覺識別等技術層切入深耕細作。在這些企業中，其方向和資源投入又各有側重，比如科大訊飛主營教育，云之聲投入更多在物聯網領域。第三類則是以優必選科技、小i機器人等為代表的終端廠商或虛擬場景、虛擬服務廠商，從應用層切入。

隨著物聯網的發展，智能設備的數量和復雜性不斷增強。各種各樣的機器人可作為終端入口，幫助人類處理各種事務，或許能夠成為繼搜索引擎、瀏覽器、智能手機之后的新入口。

優必選科技在CITE上展出了即將的機器人阿爾法二代。這個定位于家庭服務的機器人，通過語音交互，能夠實現智能對話、智能家居操控、健康管理等，基于開放平臺，能夠開發更多APP，實現更多功能的延展。

不過，家電廠商對這些機器人似乎并不太“熱情”。盡管“智能家居”給競爭慘烈的家電市場帶來了一定溢價，但家電廠商對控制權的謹慎又一定程度上制約了行業發展。實際上，智能家居一直未能迎來爆發。

對此，科通芯城CTO李世鵬向21世紀經濟報道記者解釋，整個物聯網或智能硬件是一種新的計算模式——分布式計算，用戶手邊方便的東西都可以進行控制，關鍵還是用什么樣的協議做互通互聯。智能家居要實現真正的智能，必須建立統一的協議或標準。

云知聲CEO黃偉對當前的應用發展情況很樂觀，“目前，人工智能的應用看起來很零碎，其實都是客戶需求。通過一個一個點的突破，整個社會用戶的使用習慣和認知就能夠培養起來”。

語音智能先行

眼下，人機交互日益頻繁，人們對智能設備的依賴程度不斷提升，原有的操控方式變得越來越復雜、效率低下。而語音識別能夠使人機交互以人類最熟悉的方式進行，大大降低了人們對智能設備操作的要求、節省人機互動的時間。

圍繞語音技術，多家廠商推出軟硬一體化產品，云知聲和合作伙伴合作推出陪伴機器人康力優藍；科大訊飛與京東聯合推出叮咚智能音箱，在聽音樂的同時可以控制智能家居；事實上，定位于家庭服務機器人的優必選阿爾法二代機器人也利用科大訊飛的語音技術。

目前，在運算和存儲上，人類已經不是機器對手；在感知領域，圖像和語音識別發展迅速；真正人工智能的終極挑戰是認知。黃偉解釋，語音技術目前發展相對成熟，認知層面的突破現階段則較為困難，目前廠商正試圖通過設立具象化、階段性的命題進行攻克。

篇3

Bravo，這款2010年9月剛被菲亞特引入中國市場進行銷售的車型，像是這個品牌在中國路徑上的一個隱喻。

在意大利語中，“Brdv”有“再來一次”之義。自從2007年與南汽的合作以失敗告終后，菲亞特一度游離在中國市場的邊緣，如今。它將再次回歸中國消費者的視野。

于是，在連續缺席了200B年北京車展、2009年廣州車展和上海車展以及2010年北京車展后，菲亞特在2010年的廣州車展上重現身影。雖然在結束與南汽合作關系不久的2008年，菲亞特參加了廣州車展，但只能以進口車示人的菲亞特像是一位艱難拉扯著孩子的單身母親，孤獨而又無助。而在2010年，展臺上赫然增加的“廣汽”二字的前綴，則告訴人們，菲亞特在中國有了一個全新的開始。

嫁給窮小子的悲劇

擁有法拉利、瑪沙拉蒂、藍旗亞等眾多著名品牌的菲亞特，迄今為止已有110多年歷史，但在中國市場卻是個異數。不少汽車巨頭在全球其他市場表現平平甚至持續虧損，唯獨在中國大幅提升業績；而菲亞特在歐洲、巴西和俄羅斯一路高歌猛進，在中國卻陷入泥潭，它是多年來從未在中國車市井噴中嘗到甜頭的極少數跨國汽車集團之一。

20世紀90年代末期，菲亞特為了應對激烈的市場競爭，決定將主要力量集中到發展中國家市場。于是，1999年4月，意大利菲亞特汽車公司與中國南京汽車集團有限公司(以下簡稱南汽)共同組建的大型合資企業――南京菲亞特合資公司(下稱南京菲亞特)正式拉開菲亞特在中國擴張的序幕。雙方各持股50％，總資產達30億元。

這是一個現實版的“富家女嫁窮小子”的故事，故事的開端看似很美好。但小說中經常出現的美滿結局在現實中卻沒有出現。

2002年3月，菲亞特和南汽合資生產的首款產品派力奧正式上市，雖然在上市初期一度有消費者抱怨“大小如同奧拓的小車也標價10萬以上”，但以生產小型車見長的菲亞特，憑借技術和獨特形象獲得了部分都市年輕人的認可。

當年9月，南京菲亞特又推出新車型西耶那。

在年底的銷量盤算中，南京菲亞特當年的銷量達2萬余輛。當時任菲亞特中國首席代表的恰巴為其制定的產銷目標是“當年產銷2萬輛，第二年達到5萬輛，第三年達到8萬輛”，南京菲亞特的市場表現恰如其分。

2003年，基于派力奧車型的休旅款車型“派力?周末風”上市，借助當年汽車市場井噴良機，南京菲亞特銷量突破4萬臺，達到歷史最高點。

好景不長。進入2004年，菲亞特在中國的銷量明顯下滑，跌回到2萬輛。有報道稱，南京菲亞特在該年虧損了3億元。

2005年，南京菲亞特汽車的銷量雖然較2004年有所增長，但是企業的窘境并沒有因此而有所改善，它在該年的前幾個月月平均虧損約3000萬元。

此后兩年，情則更加惡化。來自中國汽車工業協會的數據顯示，南京菲亞特2006年的總銷量僅為30568輛，其中新車型“Perla派朗”在4月份的銷量竟僅有區區120輛。2007年，南京菲亞特總銷量不足1.6萬輛。在所有跨國車企銷量大幅增長的背景下，南京菲亞特成為惟――家銷售出現負增長的企業。

許多業內人士都認為，南京菲亞特的頹勢與越發顯得單一的產品線有直接關系，事實上，南京菲亞特方面一直渴望推出新產品以激活市場，原本計劃在3年時間內投放3～5款新車，并希望菲亞特能將旗下品牌阿爾法?羅密納入國產范圍之內，但一直沒有下文。

汽車行業評淪員張志勇認為，與菲亞特合資的南汽本身實力非常有限。雙方按照50：50的比例投資，引入新車型、擴大生產意味著南汽與菲亞特都要投入更多的資金，“南京菲亞特產品銷量劇烈下渭后，南汽拿不出錢來，尤其在收購英國MG羅孚的剩余資產后，其資金壓力更大。但菲亞特不會也不能單方面來做投產這類事情?！?/p>

知名車評人王概認為，紛繁復雜的人事糾葛對企業的傷害也極大。

細細算來，自2002年3月臺資公司首款產品上市伊始，南京菲亞特便開始了走馬燈式的人事調整。

其中，南京菲亞特的總經理從茅曉鳴到余久鋒已四易其主，商務總監人更為頻仍，僅景伯清一人便四次進出南京菲亞特。這一連串的人事任免發生在短短的四年時間里，南京菲亞特高管層頻繁的變動可謂中國汽車界之最。

業界普遍認為，企業發展戰略需要具有延續性，但頻頻換人會使戰略執行的延續性無法保證，并加深合作雙方的不信任感。

正是在管理方式和理念認知上的漸行漸遠，使得中意雙方的矛盾開始公開化。菲亞特CEQ馬爾喬內聲稱南汽菲亞特的糟糕表現是“一個恥辱”，而合資公司一位中方高層則指責“意方根本不懂中國市場，還很死板地堅持己見”。

“當初意方決定將多寶拿到南京來生產，項目2003年開始啟動，但是投入2億多元，生產線都準備好后，他們又決定不干了。我們根本沒有辦法和他們溝通?！边@位中方領導如是說。

恰似一對婚姻即將走入死胡同的夫妻，菲亞特與南汽各自打著不同的盤算。南汽隨后將希望寄托于剛入手的名爵汽車項目，而菲亞特則開始物色新歡。

1歐元分手費

時任南汽董事長的王浩良在2006年悲愴地表示，企業已連續虧損3年，“再虧下去，企業要破產滅亡的。”

但領導層面的清醒認識也無力讓南汽集團回天，王浩良一語成讖。

2007年12月26日，仍沒能盤活MG資產的南汽因經營不佳被上汽正式收購。但由于上汽把南京菲亞特項目視為南汽資產中的“爛蘋果”，菲亞特無望與上汽繼續合作。幾乎在上南重組于北京簽約的同一時刻，菲亞特中國公司和南汽聯合公告，宣布菲亞特和南汽分手。南京菲亞特成為繼1997年廣州標致和2002年貴州云雀(外方是富士重王，即改名后的斯巴魯)合資失敗后，第三家解體的合資汽車企業。

雙方的公告稱，為了專心投入到各自在中國乘用汽車業務的重大調整，菲亞特和南汽通過長時間的斟酌之后，本著對合資企業負責的精神，達成完全一致意見，簽署了有關南京菲亞特合資企業的股東權益轉讓協議。

公告還表示，雖在乘用汽車領域的合作結束。但雙方在商用汽車和零部件領域，長期的積極合作將繼續推進，并將隨著中國汽車工業的調整和發展得到強化。

在具體的資產交割上，菲亞特則同意以一歐元的價格轉讓在南京菲亞特合資公司中所持有的股權和廠房設備。

南汽留下南京菲亞特資產的代價便是承擔全部債務。菲亞特則帶走了此前投產車型所用的178技術平臺，同時，南京菲亞特經銷商網絡也歸菲亞特中國所有，用

來銷售菲亞特在華的進口車，并獲得16萬保有用戶在未來的售后服務業務。

2008年4月18日，南京菲亞特廠區正式更名為上海大眾第四工廠。南京菲亞特，一個時代就此徹底作別。

與奇瑞的緋聞

雖然與南汽的合作不盡如人意，但著眼于中國龐大的消費市場，菲亞特一直在尋找合適的機會以期卷士重來。在單飛之后，菲亞特中國方面甚至一度咬定“2010年前實現產銷30萬輛”的目標不松口，以證明自己對中國市場前景的判斷。

“菲亞特從未離開中國，也永遠不會離開中國?！狈苼喬刂袊虅沼邢薰径麻L孟斐璇如此表示對中國市場的戰略考量。

事實上，在從南京菲亞特項目中抽身之前，菲亞特就已經與多家乘用車汽車企業進行了接觸，其中與奇瑞汽車的火速進展則備受外界關注。

由于此前菲亞特與奇瑞汽車在發動機項目上有過合作，菲亞特汽車集團向奇瑞批量采購ACTECO發動機，在與南汽合作不景氣的時候，菲亞特自然而然就想到了奇瑞，希望兩者能結成一個汽車聯盟。

2007年8月，奇瑞和菲亞特簽署了《合作諒解備忘錄》，雙方計劃按50：50出資比例成立合資公司，計劃于2009年投產，預計年產量為17.5萬輛。

此后，菲亞特向國家發改委遞交了三份合作申請進行最后審批，包括與奇瑞、廣汽成立合資公司以及與長安鈴木的代工協議。

但從備忘錄簽署到2009年菲亞特敲定與廣汽合作的兩年多時間里，菲亞特與奇瑞的合資項目卻沒了下文。

據了解，讓菲亞特與奇瑞合作項目擱置的關鍵點在于車型引進上的分歧。菲亞特不但希望奇瑞引入旗下品牌阿爾法?羅密歐最新的159平臺，還期望它引入菲亞特品牌汽車，但奇瑞只想通過引入阿爾法，羅密歐品牌沖入中高端車領域，菲亞特小車系列與其一貫的平民車路線相斥，奇瑞并不愿意把菲亞特小車拿到中國來。

在菲亞特單身后的一年多的時間里，它與其他汽車企業間“有傳聞，有新聞，就是沒有下文”，菲亞特只能以三款進口車型來填補經銷店的商品真空、縫合舊的銷售渠道，但因售價和保養費用過高，營銷網點已大幅萎縮，進口車型的市場反應寥寥，菲亞特也一直游離于中國市場的邊緣。

牽手廣汽

在與奇瑞汽車簽訂諒解備忘錄兩年之后，菲亞特終于與廣汽集團達成了成立合資公司的協議。

2009年7月6日晚間，廣州汽車集團股份有限公司與菲亞特集團在羅馬簽署了基礎協議，稱雙方將在中國成立合資公司――廣汽菲亞特。

根據廣汽集團和菲亞特集團聯合的公告，合資公司中雙方的股權比例為50：50，總投資額超過4億歐元；一期產能14萬輛，預計2011年下半年投產，隨后產能將逐步增加到25萬輛。公告稱，合資公司注冊和建設地點均為湖南長沙。

2010年9月19日，廣汽菲亞特在總經理鄭顯聰的帶領下，將印有“菲亞特”LOGO的風帆拉起。時隔近3年，宣稱自己從未離開中國的菲亞特又以一個嶄新的形象回到人們的視野中。

在菲亞特與廣汽牽手后，菲亞特的相關負責人曾對外界坦言，當初急切地希望與奇瑞合作，但奇瑞方面按兵不動的態度讓急切的菲亞特只能另尋他人。

菲亞特中國區的公關部人士則表示，選擇與廣汽集團合作，其中一個原因是雙方有過合作的基礎，且在合作的過程中，雙方高層的溝通很順暢。對于在同南汽合作中的人事糾葛，菲亞特顯然心有余悸。

這位公關部人士所稱的“合作基礎”，是指2008年8月菲亞特與廣汽的技術合作。

據知情人士透露，當時廣汽自主品牌首款車型原定于在凱美瑞底盤上開發，但遭到豐田拒絕，廣汽尋找新的合作伙伴的意愿也空前強烈。

在此次技術合作中，廣汽購買了菲亞特旗下阿爾法?羅密歐品牌的一套整車行車系統，而廣汽現在大力推廣的自主品牌車型傳棋，其底盤技術就來源于阿爾法?羅密歐的166平臺。

知名車評人王概表示，廣汽與菲亞特合作，還出于廣汽做大的通盤考慮。從2009年開始，廣汽便南征北戰，兼并重組了一系列整車及零配件生產廠商。在完成收購、合資、自主之后，廣汽正極力向“在‘十二五’期間成為與上汽、一汽、東風比肩的中國汽車業第一集團”的目標邁進。

“菲亞特的到來將帶來廣汽一直匱乏的小型車技術資源，而菲亞特入主克萊斯勒也會讓廣汽在SUV市場獲益。”王慨說。

機會無多

雖然與廣汽的合作已正式開啟、但在整合經銷商渠道、更改首款車型以及制定五年產品計劃上，廣汽菲亞特這家新生合資公司的最初幾步并不順遂。

由于首款車型的計劃更改，廣汽菲亞特的投產時間將由2011年底延至2012年上半年。

在雙方確定合資的羅馬協議簽訂后，菲亞特初步決定將Linea領雅投入國產，但廣汽并不滿意。隨后，首款車型定為C-Medium，并不完全是之前外界所披露的領雅，而是一款整體規格高于領雅的全新產品。C―Medium也并非這款車型的最終名稱，而只是內部的一個車型代號。

孟斐璇表示，C-Medium是專為中國市場量身定做的。“未來，我們將更充分地考慮到中國國情和消費者需求。我們的汽車產品線很豐富，只要覺得市場有需要，屬于菲亞特的所有產品都可以考慮進入合資公司。”

在經歷了前次失敗之后，菲亞特開始調低姿態。在菲亞特單打獨斗的那一段時間里，原南京菲亞特的經銷商幾乎萎縮殆盡。

原本一些在堅守的經銷商也沒有更多的耐心。位于北京南四環的祥路來汽車銷售公司在2010年6月摘下了菲亞特的標識，轉而經營長安鈴木。祥路來市場部的一位負責人說，菲亞特的國產車上市還要一年多時間，“等不下去了?！?/p>

汽車營銷專家向寒松認為，南京菲亞特的短暫光輝無法給經銷商以信心，而在解散后，菲亞特又沒有做好原保有用戶的售后服務和品牌維護工作，在消費者購車越來越注重品牌的趨勢下，原南京菲亞特所留下的疤痕，將給廣汽菲亞特項目帶來嚴峻的考驗。

按照馬爾喬內在2014～2015年實現中國市場2％占有率的計劃，保守地按2000萬輛的年產銷量來計，菲亞特在2014-2015年的中國年產銷量應在40萬臺左右。但廣汽菲亞特的建設計劃是，一期形成年產14萬輛整車和年產22萬臺發動機的生產能力。其后，爭取在2014-2015年形成年產銷25萬～30萬輛的整車規模。這與馬爾喬內2％的計劃仍然有較大差距。

問題是，即使按照現有計劃，目前廣汽菲亞特的進度仍然增。2009年11月底奠基之后，2010年3月合資公司正式成立，4月焊裝車間動工，5月底雙方才正式進駐長沙。事實上，工廠建設全面啟動是從2010年7月1日才正式開始。

而細觀廣汽和菲亞特兩個合資方，人才瓶頸也將是這個最年輕的合資公司面臨的難。

廣汽菲亞特項目組2009年6月成立時，主要是抽調廣州本田的管理人員。廣汽的意圖是希望這些有在合資公司工作經驗的人員，能把廠洲本田的成功經驗復制到廣汽菲亞特。但廣汽也只有跟兩大日系廠商本田和豐田合資的經驗，簡單地將這些經驗移植到廣汽菲亞特上也未必適合。況且多數廣州本田管理人員也沒有完整運營一個合資項目的經驗，從項目談判、項目創立到頂目運營各個階段、牽涉的事項非常多，而且需要通盤考慮。

目前廣汽正不斷加大對外招聘人才的力度，顯然廣汽也認識到了這一問題的嚴重性。

菲亞特同樣缺乏熟悉中國市場的人才。南京菲亞特項目的失敗，證明菲亞特原來派駐的高管在對中國市場的把握、溝通和協調能力方面存在欠缺。另外，菲亞特在中國也沒有積累人才資源。

雖然孟斐璇認為“2012年進入中國市場為時未晚”，但在分析師眼中，留給菲亞特的機會無多。

張志勇認為，現在中國的汽車產業格局已大體形成。比菲亞特早回中國市場的標致如今也只是平淡經營，“菲亞特要重新擠進中國市場，可能只有在品牌意識稍差的二三級市場下功夫，其中定價是最關鍵的因素，但此前菲亞特的產品售價并不低，這或許是廣汽菲亞特需要調整思路的地方?！?/p>

汽車行業分析師鐘師則認為，從目前廣汽菲亞特簽約的一些細節看，包括生產小型車和小排量高效發動機(1.4升渦輪增壓發動機)，考慮到其產品兩年后才投產，因此廣汽菲亞特項目有一定前瞻性，順應了小型車風行的市場潮流以及油價上漲的趨勢。

篇4

一、問題的提出

隨著經濟全球化和一體化趨勢的不斷加強,品牌聯合作為一種新的戰略合作方式正受到越來越多公司的青睞,據麥肯錫統計的數據表明,品牌聯合正在以每年40%的速度增長。

跨國品牌聯合作為企業拓展國際市場的有效方式在當今國際市場中并不少見,最典型的范例是日本索尼與瑞典的愛立信聯合創立的索尼愛立信品牌,合作企業不但實現了優勢互補,降低了營銷成本,同時也沖破了國際貿易壁壘,提升了自身品牌權益。新的市場競爭環境下,我國企業也開始了跨國品牌聯合的嘗試:中國品牌長城汽車與美國殼牌在全國順利開展品牌聯合營銷行動;三星、可口可樂等品牌對北京奧運的贊助活動完成與奧運品牌的聯合營銷等成功案例為我國品牌提供了一定的借鑒。然而一些品牌獲得成功的同時,另外一些品牌也為此遭受了沉重的打擊:和光集團與美國康柏公司聯手推出的康柏和光PC品牌以失敗告終,直接導致了幾個億的虧損成為和光盛極而衰的標志;TCL集團與法國阿爾卡特重組的TCL-阿爾卡特合資公司牽手7個月后的解體,曾轟動一時的跨國聯姻失敗;明基與德國西門子的合作給明基帶來了2.79億美元的虧損,明基不但蒙受了巨大的經濟損失,也喪失了搶奪市場的希望。我國企業品牌為經驗的不足付出了慘痛的代價。

二、原因探究

我國企業自主品牌跨國品牌聯合戰略的失敗,原因歸結以來主要有以下幾點:

1. 品牌特質的差異。品牌特質即品牌所特有的、能在受眾心目中形成獨特印象的個性特點。每個品牌都有自己獨特的形象與個性,品牌開展聯合為的是聚合資源作用于市場,借以獲取品牌效益,而有著相同或相似品牌特質的合作雙方更容易積聚市場能量,發揮聯合的市場作用。如果把不同氣質的品牌強行粘合在一起,往往造成消費者心理上的不認同甚至是抵觸。在明基收購西門子的方案中,可在5年內使用“明基-西門子”這個聯合品牌,然而明基“享受快樂科技”的亞洲人的感性時尚與西門子理性嚴謹的本位思想差異明顯,這也為他們之間的合作結局埋下了伏筆,最終明基不堪巨額虧損不得不宣告這段合作的終結。合作品牌雙方的品牌特質決定了雙方的契合程度,而契合程度越高的合作行為成功的幾率越大。

2.文化整合不力或文化沖突。文化作為“軟環境”是決定跨國品牌聯合成敗的重要因素,文化又是與生俱來的根深蒂固埋藏于潛意識中的,一旦這種本質的規定性受到挑戰,人們便會產生有文化沖擊帶來的排斥心理?？缥幕瘺_突是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立相互排斥的過程,它既指跨國企業在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突,又包含了在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。在跨國品牌聯合過程中,處理不好這種由品牌來源國形象帶來的文化差異或沖突,對品牌聯合將是一種很大的挑戰。TCL與阿爾法特雙方合作面臨嚴峻挑戰的重要原因之一便是跨文化管理的失敗,TCL與阿爾卡特的思維相差較大,合資公司成立半年多仍存在著溝通協調的障礙,運作不夠順暢,同時由于跨國文化的差異,阿爾法特方面無法接受TCL式的管理模式,最終引發了難以調和的矛盾。跨國品牌聯合的成功,實現文化的最優整合是關鍵。

3. 運作過程中的利益矛盾。品牌聯合的實施需要履行完善的手續,聯合品牌的打造和維護也是一個長期的過程。在這個過程中,如果雙方過分追逐各自利益,或只為眼前利益“激進”的展開合作,合作過程中難免出現矛盾沖突。美國康柏公司與和光集團聯手推出的康柏和光PC品牌,在產品的規劃以及市場的開拓方面,康柏公司與和光存在一定分歧。而更為致命的是,雙方擬議中的合資公司遲遲不能夠建立,使聯合品牌缺乏相應的企業實體,對重大決策缺乏直接的責任承擔者,最終導致中國第一個聯合品牌PC走向失敗。如何規范聯合雙方的行為,防止矛盾分歧的發生,是跨國品牌聯合成功的重要保證。

三、跨國品牌聯合的風險分析

種種失敗的例子昭示,作為商業行為的跨國品牌聯合也存在著很多的風險與陷阱,尤其對于市場運作經驗欠缺的我國本土品牌,要想通過跨國品牌聯合在國際市場上占有一席之地,首先必須充分認識到風險的存在。

1. 匹配性風險。匹配性帶來的風險體現在品牌匹配性、產品匹配性以及戰略目標的匹配性等方面。當兩個品牌開展聯合,如果兩個品牌的形象不一致,就會給消費者帶來疑惑,進而對聯合品牌形成消極的品牌信念。寶馬與惠普都具有的高品質、高科技含量的品牌形象使得它們能夠成功成為品牌聯合戰略合作伙伴,而汽車品牌大眾與輝騰的聯合卻遭遇挫折。大眾汽車的初衷是想利用大眾品牌的影響力及信譽來支持擔保輝騰,強化消費者對輝騰的認可,然而大眾品牌在消費者心中“平民車、中低檔”的形象已經根深蒂固,把輝騰和大眾捆在一起,非但不能支持輝騰的豪華高貴形象,相反卻讓消費者懷疑輝騰高貴基因的純正性。合作品牌戰略目標的匹配性也就是合作雙方戰略目標的一致性,相同或相似的戰略發展目標會有力推動品牌聯合行動的成功。致力于開拓國際汽車市場的英國標致與法國的雪鐵龍在共同的戰略目標驅使下于1976年合并為標致雪鐵龍集團,成為世界級知名的汽車制造商。而反觀美國康博公司與我國的和光集團,由于雙方對市場的不同理解,戰略目標上的分歧使得康博和光微機品牌最終失敗。

2. 合作雙方的機會主義行為。所謂機會主義行為,即經濟主體由于自身的有限理性和市場的不確定性以及信息的不對稱導致其在追求私利的同時,對他人利益造成損害。在品牌聯合中,這種機會主義行為表現為過分追求短期回報以及合作品牌的“損人利己”行為。如TCL集團由于國內競爭壓力,為了盡快獲得品牌、技術與海外銷售渠道的支持,急于與虧損狀態下的阿爾卡特開展了合作,最終雙方在不牢固的草率合作基礎上最終分道揚鑣。品牌聯合的行為必須被看作是對品牌價值長期增長有效的,在跨國品牌聯合過程中實施有爭議的冒險行為而“快撈一筆”的方法是不可取的。合作品牌的“損人利己”行為表現為一方品牌通過損害另一品牌利益來謀求自身利益,一些學者經常以“特洛伊木馬”來比喻品牌聯合中的這種伙伴合作關系,我國日化品牌合資失敗的眾多例子很好的說明了這一點。此外,人才的流失也是一種潛在的機會主義風險,當品牌聯合協議到期結束后,曾經的合作方可能會以更高的薪酬、待遇或更高的職位將本企業的關鍵人才挖走,使本企業未來的盈利能力急劇下降,市場競爭能力大大降低。

3. 合作過程中可能發生的變化。這里包含合作雙方資產的變化(如合作品牌遭受財務危機或破產危機)、合作品牌進行的戰略重新定位以及合作協議的突然中止或市場態度的突然轉變。這些變化都可能對品牌聯合產生影響。明基與西門子的合作之初讓人對其充滿希望,而合作方的西門子手機業務不斷遭受巨額虧損,明基不得不向其注資,最終6億歐元的巨額虧損壓力使得這個跨國品牌聯合走向了末路。另外,如果一個品牌的所有者在品牌聯合實施過程中決定改變在主要市場部門的定位和戰略,那么這可能會破壞雙方在戰略上業已形成的協調。同時消費者市場態度的變化也會給品牌聯合帶來巨大的威脅,1987年,哈雷-戴維森許可洛斯公司的子公司羅瑞拉德公司在他的香煙上使用哈雷-戴維森品牌,而后來公眾對吸煙的不滿態度導致了哈雷-戴維森公司公關上的困難,因此哈雷決定中止合作協議以避免更多的矛盾。

4. 文化的差異。文化的差異導致的風險表現在兩個方面,一是宏觀方面的不同國家的不同民族文化和商業文化的差異,另一方面是微觀方面的不同品牌企業的企業文化差異導致的風險。跨國品牌聯合所涉及的是兩個或多個不同國家的品牌,他們之間的跨界合作,必然要受到品牌來源國民族文化的影響。就明基與西門子的合作來看,不同國家之間的文化沖擊,成為導致明基并購西門子手機業務失敗的主要因素。除了品牌來源國的民族文化差異,企業文化差異也是存在潛在風險另外一個重要方面,潛在品牌聯合的伙伴企業的態度與價值觀可能與本企業存在諸多差異,不能低估這種企業文化之間的分歧造成摩擦的潛在可能?？鐕放坡摵现形幕恼媳葮I務上的整合更關鍵,因為文化的整合牽涉到消除員工的顧慮并建立一種新的觀念,而這是一個相當復雜而漫長的過程。158歲高齡的西門子是屬于管理型、預算型的文化,追求控制、安全。明基是典型的創業型公司的文化,追求任何可以成功的機會,講究快速彈性。二者要磨合到彼此包容,不是短時期內就能辦到的。這也是影響二者合作關系的重要因素。

四、風險的規避

跨國品牌聯合的實現要考慮到可能發生的潛在風險,有效的評估風險并事先采取相應的措施,防患于未然,將風險可能帶來的損失降到最低,以規避其風險。

1.謹慎選擇合作伙伴。在成分品牌策略中研究表明高質量的品牌伙伴可以提高消費者對品牌聯合的態度。企業在實施跨國品牌聯合戰略時,面臨著合作雙方品牌戰略目標、品牌與產品的匹配性問題,不同國家的法律和政策規定、產業規劃和行業現狀也影響合作伙伴的選擇。選擇合作對象時,企業應從長遠發展考慮,首先要爭取有利的政策環境和行業環境,并在對自有品牌進行理性評估的基礎上,對將要聯合的伙伴進行謹慎的考察和理性的預期,使聯合品牌產生強大的整體效果,避免因為其中一個參與者出現問題而株連到聯合品牌的現象產生。選擇品牌或產品匹配性較好、戰略發展目標一致的合作伙伴,將對跨國品牌聯合的成功起到事半功倍的作用。

2. 完善品牌聯合協議的簽訂。簽訂完善的聯合協議書或合同書,就合作雙方的權利義務以及權限等問題做出全面而詳盡的規定,規定在聯合前、聯合中、以及協議終止時雙方的預期行為。明確聯合實施的進程中各方在人員和資源投入、營銷方式、決策、利益分配和風險承擔等問題,避免在聯合實施過程中遇到突發事件時雙方意見的分歧,也為合作過程中可能出現的問題與分歧提供解決依據;同時協議也要包含相應清晰的違約行為處罰條款,規避各種機會主義行為;此外,為實現權責一致、避免出現推搡和突發事件時無人決策等問題,協議中規定明確一致的決策制定者與責任承擔者尤為重要。

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認識WDS

從應用的角度來看，WDS比較適合兩幢辦公樓之間無線網覆蓋范圍擴張的實現，也可用于大辦公室內將無線信號擴展到各個角落。讓我們先認識一下：什么是WDS功能?

WDS是指用多個無線網絡相互聯結的方式構成一個整體的無線網絡。簡單地說，WDS就是利用兩個或兩個以上的無線寬帶路由器／AP，通過相互連接的方式將無線信號向更深遠的范圍延伸。WDS具有“無線橋接”(Bridge)和“無線中繼”(Repeater)兩種不同的應用模式。其中：“橋接”(Bridge)是用于連接兩個不同的局域網，橋接兩端的無線AP只與另一端的AP溝通，不接受其它無線網絡設備的連接；“中繼”(Repeater)的目的是擴大無線網絡的覆蓋范圍，通過在一個無線網絡覆蓋范圍的邊緣增加無線AP，達到擴大無線網絡覆蓋范圍的目的。中繼模式和橋接模式最大的區別是，中繼模式中的AP除了接收其它AP的信號，還會接受其它無線網絡設備的連接。通過上面的描述我們不難發現，要想實現無線信號的擴展無死角，選擇中繼模式尤為適合。

WDS的優勢

相對來看，由于當前普通無線路由器產品只能起到無線信號覆蓋的作用，而無線橋接功能只能實現一對一的無線信號傳遞，這類產品和能夠實現一對多無線覆蓋、橋接的WDS無線路由器相比，無疑略顯遜色。

和不具備WDS功能的無線設備相比，具有該功能的產品可以支持在“點對點、點對多點、中繼應用”模式下的無線訪問點(AP)，同時也可保持在兩種工作模式狀態中，即：橋接模式+AP模式。無線局域網絡創新的無線分布式系統(WDS)，改變了原有單一、簡單的無線應用模式。比如：在大型熱點區域和企業辦公中選用無線WDS技術的解決方案時，可通過各種可選的無線應用方式來連接各個AP，如圖2所示，這樣就大大提高了整個網絡結構的靈活型和便捷性。值得一提的是它可使無線網絡使用者以購買最少的無線設備，達到更多功能用途的實現。此外，WDS所搭建的無線網絡環境內，各種帶有無線信號收發功能的設備(如筆記本電腦、智能手機、PDA)都可以在覆蓋范圍內任意暢游。

WDS的設置

WDS所搭建的無線網絡至少由兩個具有WDS功能的無線產品組成，設置時和以往相比主要區別是在“無線基本設置”中選擇“AP+WDS”模式。

以“阿爾法GR55”無線路由器為例，可按以下八步來完成WDS的設置。

1．將兩臺無線路由器的IP地址分別設置為192.168.1.1和192.168.1.2。

2．將DHCP服務的起始地址設置為192.168.1.3，避免和兩個無線路由器發生IP沖突。

3．設置無線SSID，兩個路由器設置相同的SSID。

4．設置無線頻道(channel)，如兩臺路由器都設置為Ghannel 6。

5．在路由器設置菜單中打開WDS，設置正確的WDS模式，這里應該選擇“AP+WDS”模式。

6．打開WDS功能后，會出現MAC地址的輸入框，要求捆綁對方AP的無線MAC地址，將兩個路由器的無線MAC地址寫下來，輸入到對方的MAC地址輸入框中即可。

7．設置加密方式。(建議設置為不加密，這樣在設備接入無線網的時候比較方便。)

8．設置完成后就可以把路由器安裝到位了，在兩個路由器的WDS設置菜單中察看WDS狀態，如果能看到對方，表明WDS設置成功，也可以通過兩臺路由器互相Ping對方的IP來確認兩臺路由器是否已成功建立WDS。

需要注意的是：無論是用哪種模式，要達成WDS模式都要注意以下必要條件：

1．兩個無線路由器／AP都要支持WDS功能。

2．兩個無線路由器／AP的SSID必須相同。

3．兩個無線路由器／AP的無線網頻道必須相同。默認值通常是“自動”，建議手動設置，確保相同的頻道。

4．兩個無線路由器／AP都啟動WDS功能，并相互注冊對方AP的WirelessMAC address，以此作為組建WDS的身份識別。

5．兩個AP的安全設置必須相同，關鍵是安全機制和密碼都必須相同。(對于兩臺不同品牌的無線路由器，建議先用不加密方式把WDS調試好，然后再根據需要設置加密，避免因為加密不兼容造成WDS設置不通的問題。)

WDS設備采購

當前，無線路由器是常見的組建WDS無線網絡的設備，關于它的選擇，有三點需要注意：

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但是，沒有如果。美國汽車在大巨頭只好毫無選擇地面對殘酷的現實。

為什么是克萊斯勒?

通用、福特以及克萊斯勒是美國三大汽車公司，金融風暴以來，3家公司都受到了很大沖擊，福特因為早有準備，影響似乎小一些，克萊斯勒和通用幾乎只有依靠政府的擔保金才能勉強度日。

與通用汽車公司比較，克萊斯勒無論是歷史地位以及規模上都遜色一籌，因此克萊斯勒的危險等級似乎更高，因為通用的規模和人員遠多于克萊斯勒，所以，奧巴馬給了通用60天，而克萊斯勒只有30天的時間去打點未來。

在金融危機和經濟衰退的沖擊下，加上其由來_已久的結構性問題，克萊斯勒早已瀕臨破產邊緣：去年底，政府為其提供40億美元緊急貸款，但最終還是在劫難逃。克萊斯勒未能在規定的時間拿出及格的重組計劃，公司與債權人之間的談判又最終破裂。

克萊斯勒在美國本有22間工廠，有3.9萬名雇員，其中大部分集中在底特律周圍的密歇根、俄亥俄和印第安納3個州，此外，公司還有3300家經銷商，這些經銷商的雇員有14萬人之多。除此之外，公司還須負擔6.5萬名退休工人的養老金和醫療保險。

分析家是樂觀的，他們認為，菲亞特旨在將“更小、更節能”的汽車帶進美國，從而獲得進入美國市場的機會，屆時，克萊斯勒將被打上“意大利”標簽，但菲亞特仍然要使用美國的員工，經營美國的工廠，為美國納稅。正如美國總

克萊斯勒公司進入破產程序，美國汽車工人聯合會的話語權事實上就被打破了，有消息說，在破產談判中，聯合會已經同意削減克萊斯勒公司員工的薪酬福利，并把過去累積的福利轉換為公司的普通股。此舉不僅為菲亞特與克萊斯勒的結盟掃清了一大障礙，也為今后解決類似問題提供了一個樣本。

但是，菲亞特――這個在世界汽車舞臺上乏善可陳的意大利公司能夠擔當拯救者的角色嗎?

作為一個意大利的老牌汽車公司，菲亞特曾經有過輝煌時期，旗下的羅密歐堪稱汽車設計的經典之作，菲亞特集團汽車部門主要包括菲亞特、阿爾法?羅密歐、法拉利等品牌。

但從上世紀80年代開始，巨大的虧損和債務也曾讓菲亞特幾乎走到了破產的邊緣，菲亞特甚至多年沒有像樣的車型投放到市場。2000年，菲亞特曾經尋求跟美國汽車巨頭通用汽車公司進行合作，但結果也非常不成功，合作協議在2005年解約。

目前與克萊斯勒的交易似乎對菲亞特是有利的，按照破產重組計劃，菲亞特將以其小型車技術和全球銷售網絡獲得20％股份，隨著公司經營走上正軌，最多可擁有35％股份菲亞特將接管公司的經營管理。在破產過程中，政府還將額外投入40億美元，此外，菲亞特還能使用克萊斯勒在北美的銷售網絡。

中國汽車行業的新起點?

近期，一項有關中國車企海外投資趨勢的研究通過問卷方式調研了60多位中國汽車行業高管及行業專家，中國車企的心態可見一斑。

中國車企海外并購大致起步于2003年，在當時全球產業格局變動和國內汽車行業競爭升級的背景下，中國車企嘗試了幾宗交易金額較大且影響較深的并購事件，其中包括上汽耗資5億美元收購韓國雙龍49％股份、南汽5300萬英鎊收購英國羅孚。

遺憾的是，盤點中國車企以往海外并購交易，至今基奉沒有成功的案例。一位受訪者道出其中的一個原因：“中國企業的海外投資多數不是有清晰戰略，而是被外面的市場機會吸引出去的。”中國企業海外并購時往往過于關注交易價格，而對被收購企業的潛在風險及并購后的整合挑戰缺乏認識，加上中國汽車企業在海外并購的資源儲備，特別是人力資源的儲備嚴重不足，并購的結局基本不能善終。

經過幾年快速發展，中國汽車企業海外并購的優勢已今非昔比，相對于國際品牌，現階段中國車企擁有較為充足的資金儲備，且有政府和國家金融機構的大力支持，有潛力成為國際汽車集團部分優質資產的有競爭力的買家。再者，中國大型汽車企業多為國資控股背景，這意味著他們更能從戰略高度，以更長遠的眼光看待成本和收益，對并購后的短期損失容忍度更高，從而能夠為管理層在整合時間、資源投入等方面創造更好的條件。

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從20世紀90年代開始，得益于石油和天然氣資源的開發，中東、北非特別是中東地區經濟迅猛增長，對鋼材的需求迅速增加，大量國家和私人資本進入鋼鐵工業，帶動了地區鋼鐵工業的快速發展，與亞洲、東歐一起成為世界鋼鐵工業的新亮點。從圖1和圖2可以看出，1990年以后，主要的中東北非國家經濟增長基本都保持了5%以上的增速，其中卡塔爾在2006—2008年3年的增速都超過了15%。中東地區主要產鋼國包括沙特阿拉伯、卡塔爾、伊朗等，北非地區的主要產鋼國為埃及、利比亞、阿爾及利亞、摩洛哥等，兩個地區鋼鐵產能總計約為4200萬t。1971年，中東北非地區的主要鋼鐵企業開始聯合并成立阿拉伯鋼鐵聯盟（ArabIronandSteelUnion，AISU），成立之初包括13家成員，目前已經達到85家，涵蓋該地區鋼鐵產能的90%，目前聯盟主席是埃及EZZsteel總經理AhmadEZZ。2009年，中東和北非地區粗鋼產量共計2394萬t，同比2007年2547萬t減少6%。分地區來看，根據世界鋼鐵工業協會統計，中東地區（伊朗、卡塔爾、沙特阿拉伯）粗鋼產量共計1659萬t，同比2008年增長了3.5%。2001年起，中東地區鋼鐵產量一直呈增長趨勢，鋼產量年均復合增長率達到4.47%。從國家來看，伊朗是中東地區的主要產鋼國，2009年產量1087萬t，同比增幅達到9.1%，占中東地區總產量的65.6%，排名世界第16位；沙特阿拉伯產量469萬t，同比增長0.5%，占中東地區總產量的28%；卡塔爾產量102.8萬t，同比大幅減少26.9%。具體情況見圖3。在北部非洲，主要產鋼國包括阿爾及利亞、埃及、利比亞和摩洛哥，2009年4國產量共計736萬t，與2008年產量846萬t相比減少13%。其中，埃及是主要的產鋼國，2009年產量551萬t，占北非地區產鋼國總產量的74%。具體情況見圖4。

二、鋼材貿易與消費

中東地區經濟的快速增長支撐了該地區基礎設施建設和建筑業投資，房地產開發、石油鉆塔和天然氣開采平臺的建設和升級刺激了鋼材消費的大幅增長，其中房地產成為當地的主要鋼材消費領域，地標性的建筑不斷涌現，基礎設施建設得到大力發展，成為推動鋼鐵工業發展的關鍵因素。從人均鋼材消費量來看，2007年，卡塔爾成為全球人均鋼材消費量最高的國家，達到1979.2kg/人；阿聯酋排名第二位，達到1531.4kg/人，是全球人均成品鋼材表觀消費量198.4kg的8倍。2008年，中東房地產業是金融危機沖擊下的重災區，對鋼材的消費明顯減少。2009年，中東地區鋼鐵生產變化與全球鋼鐵工業的發展一致，上半年鋼材消費延續了2008年下半年的低迷態勢，下半年則出現明顯回升。但在北非，鋼材需求基本沒有受到全球鋼鐵工業不景氣的影響，政府出臺鼓勵政策，刺激基礎設施建設，房地產的發展也拉動了鋼材需求的增長。2009年，兩個地區預計消費鋼材6600萬t。數據顯示，由于中東地區鋼材消費量的增長速度快于產量的供應幅度，中東在2008年成為全球最大的鋼材（半成品、長材和板材、鋼管）凈進口地區。2008年全球向中東地區出口鋼材3788萬t。2009年受到金融危機的影響，上半年進口量有所下降，進口鋼材1306萬t，同比減少27%，下半年，伴隨著需求逐步回暖，鋼材進口逐步增加。土耳其是中東最大的鋼材貨源國，2009年前6個月出口量為317萬t，同比下降39%。烏克蘭出口到中東的鋼材數量為289萬t，俄羅斯對中東的鋼材出口量為240萬t，同比增加14%。伊朗是主要的鋼材進口國，2009年1—6月，伊朗進口鋼材377萬t，同比下降8%；阿聯酋進口量下降60%，至239萬t；沙特下降50%，至130萬t；黎巴嫩進口鋼材數量增加3倍，至120萬t。除了旺盛的需求，中東北非地區大量進口鋼材的另外一個重要原因是由于當地鋼材價格高于進口鋼材價格。圖5顯示了兩者的價格比較。

三、中東北非地區主要鋼鐵企業

近年來，伴隨著全球鋼鐵工業的聯合重組，中東北非地區鋼鐵企業也進行了并購整合，目前已經形成幾家主要的鋼鐵企業，這些鋼鐵企業占有當地絕大部分的市場份額，這些企業包括：埃及伊茲（EZZsteel）鋼鐵公司、埃及鋼鐵公司、沙特阿拉伯鋼鐵公司、卡塔爾鋼鐵公司和利比亞鋼鐵公司。

四、中東北非地區鋼鐵產能擴張

得益于良好的投資環境和廉價的能源，中東北非地區成為近年來全球鋼鐵產能增長最快的地區。當地眾多鋼鐵企業都宣布了產能投資計劃。根據鐵諾咨詢（TNCsteel）的統計，主要包括以下項目。

1.伊朗

胡澤斯坦（Khuzestan）鋼鐵公司Oxin寬板廠于2009年二季度投產，可生產5～150mm厚、1100～4500mm寬、2500～24000mm長的板材，年產能105萬t，主要用于管材、船板制造等?；衾ｄ撹F公司（KhorasanSteel）計劃投資建設年產量為80萬t的直接還原鐵鋼廠。此外，該公司2號鋼廠將于2010年3月份投產，年產量將達到160萬t。伊朗Yazd鋼鐵公司（Yazdsteel）總投資額6000萬美元產能40萬t的線材廠已于2009年年中投產，主要用于生產5.5～10mm的線材。該鋼廠配備一座每小時60t產能的步進梁式加熱爐，一臺軋機以及一個整體汽缸座。穆巴拉克（Mobarakeh）鋼鐵公司計劃通過一系列擴張項目，將板材年產能從目前的600萬t提高到2000萬t以上，并擴產Saba小型帶鋼廠，使Saba廠的煉鋼產能提高到160萬t。該擴建項目將耗時30個月，耗資2億歐元。此外，該公司的另外一個項目是ShahidKharrazi擴產項目，計劃將熱軋產能提高到220萬t。該項目包括兩家年產量為150萬t的直接還原鐵廠、一座鋼包爐以及鑄造和軋制設備，預計2011年完工。伊朗阿爾法（Arfa）鋼鐵公司一個80萬t的直接還原鐵廠和一個80萬t的煉鋼廠將于2011年3月投產。直接還原鐵廠由伊朗Iritek公司和Irasco公司承建，合同金額分別為4700萬美元和5800萬歐元。中國中冶集團負責煉鋼廠建設，合同金額1.32億歐元。這是中國承包商第一次承建伊朗國有鋼鐵項目。伊朗科爾曼鋼鐵公司（KermanSteel）新建軋鋼廠將于2010年中期投產，主要生產規格為直徑12～32mm的A級螺紋鋼，與之配套的是一個年產能為20萬t～30萬t的電爐廠。伊朗西亞鋼公司（WestAsiaSteel）的新冷軋廠在2010年4月份投產，第一年冷軋卷產量將達到25萬t，目標產能50萬t。新冷軋卷廠建設耗資2.2億美元，其中60%的設備將進口。

2.阿聯酋

阿聯酋鋼鐵公司（EmiratesSteelIndustry，ESI）投資2.18億美元在姆薩法（Mussafah）建設年產能約為140萬t的鋼坯廠，計劃到2011年公司鋼材產量將從200萬t增加至300萬t。阿聯酋Conares金屬公司（ConaresMetal）投資建設一個年產能為50萬t的螺紋鋼機組，可生產直徑8～32mm、6m、12m和18m長的螺紋鋼。項目總投資成本約為7000萬美元，2010年一季度投產。阿聯酋Hamriyahsteel公司是俄羅斯Metalloinvest公司與阿布扎比（SheikSultanBinKhalifaBinZayedAlNahyan）在沙迦自由區的合資項目，于2010年1月正式投產。該項目棒材年產能100萬t，產品口徑10～40mm，可占整個阿聯酋地區棒材需求量的20%。阿聯酋阿布扎比控股總公司（GHC）宣布的新的擴產項目，共分兩期，一期工程為建設一座140萬t長材短流程鋼廠，包括：直接還原鐵廠、電爐鋼廠、小方坯連鑄機、2座軋鋼廠、棒材廠、棒線材廠和輔助設備；二期工程包括：產能160萬t的Energiron直接還原鐵廠，第二座140萬t鋼廠，6流小方坯、大方坯和異型坯連鑄機。在二期工程完工后，該公司總計長材產能將達到300萬t，將于2010年12月投產。阿聯酋海灣海綿鐵公司（GulfspongeIronCompany）投資建設了一座年產能20萬t的直接還原鐵廠，用于生產高碳直接還原鐵，于2010年一季度投產。

3.沙特阿拉伯

沙特阿爾泰祁集團（AlTuwairqi）在Damman鋼鐵廠宣布的擴產項目中，包括一條年產200萬t的鋼坯生產線，使產能在現有的100萬t的基礎上增加到300萬t，2010年年底投產。沙特Al-Rajhi鋼鐵工業公司在2008年8月宣布投資40億里亞爾進行擴產，其中一個項目是2011年初在吉達建設一個產量為100萬t的螺紋鋼廠，年產能將提高到170萬t；另一個項目是在油氣豐富的東部省區建一個產量為160萬t的直接還原鐵廠（預計2012年底完成）。這兩項工程將耗資10.7億美元，使該公司鋼產能提高到460萬t。2009年8月，達涅利確認將為該公司建造投資額達8億里亞爾（約2.1億美元）的鋼鐵廠。

4.卡塔爾

卡塔爾鋼鐵公司（QatarSteelCompany）計劃于2010年二季度開始進行擴產，將其熔煉產能提高30%，擴建項目主要包括建一座160t電弧爐，以及在煉鋼車間安裝6流方坯連鑄機，該項目一期將使該公司產能提高到275萬t，并使其電爐年產能在5年內從目前的147萬t增加到400萬t。

5.巴林、阿曼

巴林原料廠商Foulath公司與日本電爐鋼廠大和工業株式會社（YamatoKogyoCo）共同成立的聯合鋼鐵公司（UnitedSteelCo）在日本神戶制鋼公司（Kobesteelltd）的支持下計劃建造一家年產能150萬t的直接還原鐵廠，該廠有望于2013年初投入生產，總造價約400億日元。此外，Foulath還與日本JFE公司計劃共同在阿曼南部娑羅樹（Sarara）投資7億美元，新建一個年產700萬t的球團廠，其中JFE擁有40%的股權，每年采購球團350萬t，預計2011年正式投產。

6.埃及

安賽樂-米塔爾（ArcelorMittal）在埃及將新建一座年產能160萬t的直接還原鐵廠和一座年產能140萬t的小方坯廠，投資成本估計為8～10億美元。埃及伊茲鋼鐵公司（EzzSteel）將投資新建一套以直接還原鐵為原料的煉鋼廠和輔助設備，包括115t的FastArcTM電爐、90萬t的5流FastCastTM小方坯連鑄機、原料自動轉料系統、190萬t的EnergironIII直接還原鐵廠，兩座棒材廠，總計產能100萬t，預計2010年四季度投產。埃及海綿鐵（Sponge）鋼鐵公司（Esisco）已于2007年與美國Midrex技術公司簽訂了建設直接還原鐵廠的協議，這是世界上最大的Midrex直接還原鐵廠，年產能為176萬t。該廠將生產熱、冷直接還原鐵，供應現有的一座160t電爐。該項目計劃于2010年完工，但由于受到金融危機的影響，目前該項目暫停。

7.摩洛哥

摩洛哥馬格里布鋼鐵公司（MaghrebSteel）將新建一家熱軋廠，2010年2月投產。設備由西門子西馬克（SMSSiemag）提供，設計產能為100萬t，預計兩年后達產。新廠投產后，該公司可以生產最大重量為30t、最大寬度為1575mm、厚度為1.5～25mm的熱卷。

8.利比亞

2007年，利比亞鋼鐵公司（LibyanIronandSteelCompany，LISCO）宣布了擴產計劃，到2010年將其產能從目前的100萬t增加到400萬t，主要包括直接還原鐵、鋼坯和鋼材。預計一期擴產工程在2010年底或2011年初完成。

9.敘利亞

敘利亞Hamsho集團將新建一家年產量45萬t的螺紋鋼廠，計劃于2010年4月份投產。敘利亞Medsteel公司將新建一家40萬t小方坯廠，由西門子奧鋼聯工程技術公司提供設備。

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一、年工業經濟主要指標完成情況

同比增長21.1%;完成主營業務收入850億元，年1-11月全市規模以上工業企業完成工業增加值205.3億元。同比增長40%;實現利稅總額133億元，同比增長60%;預計全年完成工業增加值224億元;完成主營業務收入930億元;實現利稅總額145億元，完成年初確定的目標任務。預計年全市工業投資完成365億元，同比增長52%占全社會固定資產投資的75%共實施1000萬元以上工業項目339項，計劃總投資479.90億元，完成投資161.84億元，同比增長12.86%技改項目115項，完成投資59.67億元。年1-9月，全市萬元工業增加值能耗為2.71噸標煤，比年下降7.35%。

二、主要工作情況

確保工業經濟繼續穩定增長。為堅定不移地實施鄉村轉型戰略，1認真謀劃協調工業經濟運行。大力發展創新型經濟，全面推進萍鄉工業經濟結構調整和產業優化升級，加速推進新型工業化，加快鄉村轉型，根據中央、省經濟工作會議以及全省工業三年強攻會議精神，結合我市實際發展情況，委編制了萍鄉工業經濟三年強攻規劃(-2012年)力爭到2012年，全市工業實現在規模、速度、效益、結構、投資、布局、創新等方面都有新突破，力求在新一輪發展中加快形成競爭新優勢，努力實現工業經濟趕超發展。此規劃得到來萍調研的洪禮和副省長的高度肯定。同時，委認真做好“十二五”工業經濟和信息化發展規劃及其它有關專項規劃的編制起草工作。為提高應對日益復雜的經濟運行環境的能力，加快經濟發展方式轉變，促進我市經濟轉型，委建立了經濟運行分析月度例會，定期開展工業發展情況調研，觀摩各縣區優秀企業項目，考察其發展潛力。堅持以經濟運行動態的形式提出分析演講，為領導決策提供科學依據。積極做好行業管理和平安生產工作。依照科學發展觀的要求和國家的產業政策，指導行業技術改造和新產品開發，提高企業自主創新能力，鼓勵企業發展循環經濟，走可繼續發展之路。

培植工業經濟新的增長點。今年我市把加強項目建設作為重要抓手，2加大工業投資力度。工業投資繼續堅持快速增長的態勢，一是重大項目數量增多，支撐作用明顯。投資5000萬元以上工業重大項目223項，項目總投資447.80億元，完成投資141.58億元，同比增長9.84%全部竣工達產后，可年新增主營業務收入1149.66億元、利稅152.49億元。二是投資結構更優，今年在改造提升激進產業的基礎上，大力推進戰略性新型產業的發展，電子信息、新能源、新資料類項目大幅增加。三是一批重大項目進展較好，成為我市工業新的增長點，投資30億元萍鋼節能改造項目、浮玻二線日產600噸優質浮法玻璃提質擴能搬遷改造等重大項目已順利完成。金橋焊材、阿爾法高科藥業、江西神硅科技、印山臺水泥、弘源煤化工、贛西電煤儲運、百納瓷業、樟豐化工、眾邦冶金、耐可化工、萍特鋼鐵(二期)PEC電瓷、鑫泰冶金等34個億元以上項目也已竣工投產。

切實維護企業穩定。一是積極做好市屬國工業企業改革工作。通過精心組織，3穩步推進國有企業改制。積極發動，妥善安頓，目前為止，全市需完成國企改革工作任務的47戶企業已全面完成職工身份置換工作。二是深入推進職工社會化管理工作。全市47戶國有工業企業38850名職工社會化管理已全面移交完畢，并與各鄉鎮(街)人民政府簽訂移交協議，移交名單已交各鄉鎮(街)社區，移交資金也已撥付至各個社區。三是妥善料理企業改制資產移交工作。對改制企業資產進行清理、登記、評估審計的基礎上，認真協調市國資委與企業的交接事宜，料理好交接手續，做到依法移交。四是認真做好企業改制的、接待工作。委負責的企業改制工作，時間緊、任務重，矛盾較集中，和接待工作量特別大。但我委通過多種途徑、多種方式、多層次的宣傳、解釋、疏導，實現了無一例由于國企改革原因赴省、赴京上訪的目標，從而切實維護了企業和社會的穩定。

篇9

我們由此提出一些質疑，包括新興市場是否確實面臨此類流動性撤離的風險？在美國購債規模進一步縮減的背景下，它們是否會發現融資和債務滾轉的難度加大，從而導致潛在的債務及國際收支危機？新興市場是否已徹底走回老路？難道這只是應對挑戰性外部環境的一種調整，而這種環境可以通過一種更強大的資產類別來加以管理？更重要的是，在這樣一種困難的環境中，哪些領域才最值得關注？

盡管新興經濟體的長期前景并未改變，但投資者對短期融資和政治風險已更加謹慎。雖然這些風險是實際存在的，但人們不能失去全局觀和方向感。僅12個月前，幾乎所有人還都非?？春眯屡d經濟體，此后，究竟發生了哪些重大變化？

應區別對待不同新興市場國家行業和企業

由于政治和經濟因素，2014年需要注意非系統性風險。遺憾的是，許多投資者不加區分和甄別，就將資金撤出更具流動性、更易贖回的新興市場國家、股市和投資工具。盡管隨后開始注意區別對待，但在拋售中仍有相當大的貝塔傾向（beta，用于衡量系統性風險的指標）。例如，由于其標志性地位，巴西（確實存在一定經濟和社會問題）比某些更疲弱的國家遭遇了更大力度的拋售，其中大部分調整都體現在貨幣貶值上，不過該國的外匯儲備仍居歷史最高水平。

更令人擔心的是政治風險，特別是在土耳其、烏克蘭和泰國等國。不利的外部條件、日漸疲軟的現金流和國內政治風險交織在一起危害最大。如果土耳其的政治危機早一年發生，市場反應也許會有所不同？

2014年，包括巴西、印度和印度尼西亞等大國在內的至少17個關鍵新興市場國家將迎來國內大選。最大的不確定性可能會出現在匈牙利、南非和土耳其。從基本面來說，上調評級的趨勢似乎已經見頂，而降級則更為普遍，但這在任何一個周期中都屬于正常現象。

不過，許多新興經濟體仍享有經常賬戶盈余。雖然盈余有所下降，但盈余狀態是實實在在的。當然，也有一些國家出現了赤字，需對其融資狀況予以關注，尤其是印度、南非、匈牙利、土耳其和烏克蘭等國。在債務方面，新興經濟體的負債率仍低于發達市場（新興經濟體負債約為國內生產總值的40%，而發達國家則已超過國內生產總值的90%）。雖然有些國家存在滾轉風險，但大部分新興市場國家的國債已預先為外國融資需求籌措了資金。在企業方面，雖然一些企業的杠桿比率很高，但總體上債券利息的支付和贖回是可控的。因此，即使經濟增長放緩，相比過去的危機，新興市場國家和企業在此次去杠桿化周期中也擁有更好的基本面。

（一）本地市場與貨幣

許多貨幣都大幅貶值。就其均衡匯率而言，因其外匯儲備和債務展期風險等外部脆弱性指標堅實，巴西雷亞爾、印尼盧比和哥倫比亞比索等貨幣實際均被低估（圖一）。不過，雷亞爾是高風險貨幣，對其投資管理時需要謹慎。雖然土耳其里拉和印度盧比似乎也被低估，但在外國融資方面比較脆弱，因此預計二者可能面臨更大的波動和下行風險?？傮w而言，新興市場貨幣將在2014年提供最好的阿爾法（alpha）回報，但也蘊含極大風險。鑒于未來的波動性，把握時機至關重要。事實上，在浮動匯率機制下，貨幣貶值很正常，也是解決失衡問題不錯的一個調整機制，這與固定匯率機制截然不同——后者往往會在壓力下崩盤。

（二）新興市場企業- 電信

雖然預計新興經濟體增速將有所放緩，但仍將給企業帶來足夠的增長和收入，這使新興市場企業頗具吸引力。固定收益市場更是如此，與債務相比，企業債券收益率頗為誘人。顯然，對于不同行業和國家必須區別對待。

由于收斂速率增快和中產階級不斷崛起，非洲和拉丁美洲將比其他地區呈現更高的幾何倍數增長，但這些地區的基礎設施并不發達，特別在交通、能源和通訊領域。在目前的防御性環境中，非洲和拉丁美洲中專注于電信等領域的企業獨具魅力。

圖二清晰地展示了這一點，其中非洲移動電話市場的增長潛力最大。過去10年，已有一些印度和西班牙公司在非洲和拉丁美洲電信領域大舉投資，如巴帝電信（Bharti Airtel）和西班牙電信（Telefonica）等，并已取得較好效果。隨著一些企業開始拋售其資產（例如西班牙公司，需要籌資匯往母國），新進者將獲得較佳機遇。除關注市場滲透率和宏觀穩定性，投資者還需有區別地對待資產負債表強勁的企業（現金流潛力高、二級資本強大、負債低）。非洲和拉丁美洲的幾家大中型企業都具備這些特性，例如巴西、哥倫比亞、尼日利亞和剛果共和國的一些企業。

（三）新興市場零售銀行業務

篇10

在開創動畫片的領域里

縱觀世界電影的發明以及發展的歷程，在先驅者的群體里，英國影人的作用同樣舉足輕重。物理學家彼得·羅熱——第一個在理論上確立了視覺暫留現象；攝影師埃德沃德·邁布里奇——第一個進行了活動影像實驗，在1878年拍攝了一組奔馬的連續照片，11年后，攝影師威廉·弗里斯-格林——首次在打孔的賽璐璐膠片上向人們展現了投射式的活動影像，至于愛迪生的那具活動視鏡機，其設計者威廉·迪克森也是一位英國人。

活動影像攝影機的逐幀拍攝不過是一層窗戶紙，電影史卻把捅破這層窗紙的功勞劃在了法國人梅里愛的名下——“在他的電影作品中混用了定格動畫技術，這項技術是在他拍攝電影中因為一次意外偶爾發現的。”然而很少有人知道的是，梅里愛之所以能“意外偶爾發現”，是基于他可以進行停機再拍特技的攝影機，而他的設備供應商依然是一位英國人——羅伯特·保羅。實際上，開創了工業革命，并熱衷于愛好技術創新的英國人在光學與影像技術上的探索從來就是與電影制作與發展的各種可能性結合在一起的。這才使得在早期電影發展的同時，動畫電影的出現也就成為了可能。

1897年，曾在《祖母的放大鏡》中創造了世界上第一個特寫鏡頭的攝影師亞瑟·墨爾本·庫伯，拍攝了一部定格動畫與真人結合的影片《鳥蛋糊粉》（Bird’sCustardPowder），將海報上的鳥變活，給觀看的人以幽默滑稽的感覺；同時他還在一部廣告片《辛辣的芥末》中將布景中的太陽搞得冉冉升起。兩年后，他拍出了現今公認的、世界上最早的動畫影片《捐獻火柴的呼吁》（MatchesAppeal）。在這個影片里，用火柴棍搭成的小偶人動態蹣跚的在黑板上寫呼吁書，完全是逐幀拍攝而成。想來亞瑟當時對自己的這一舉動于日后對全球動漫電影領域里所產生的劃時代意義還未意識到，但這一事實使得英國動畫影片的歷史至少領先了法國、美國六到七年。隨后，他以自己創建的阿爾法貿易公司為平臺，與保羅多年致力于定格動畫片的拍攝，如1901年的《多莉的玩具》、1907年的《玩具王國之夢》等，當然，其中相當部分不是娛樂片，也談不上藝術片。

多元化的英國動畫電影

庫伯無疑是英國動畫電影的先驅，但并非惟一的先驅，早期英國的著名動畫攝影師還包括在1901年拍攝了《攝影棚里的魔鬼》的沃爾特·布斯等一些人，而他拍攝于1906年的《美術師的手》（TheDevilintheStudio）曾被認為是英國第一部美術動畫片。從他們的作品里可以看到每個人對動畫電影的獨特理解與不同的詮釋手段，娛樂并非是惟一的定位。其實自打電影問世時起，英國人對電影的認識就體現出了與歐洲大陸，與美國人不同的特征，既不像歐洲人那樣醉心于將電影只作為藝術，也不像美國人那樣一味的把電影轉化成娛樂工業、產業，而是基于本國工業化國家的文化特征，給予了電影實用多樣化的運用與重視。無論是電影，還是動畫電影，認識不到這一點，就很難認清英國電影，包括動畫片的來龍去脈。電影，在英國是多元的。

另外，戰爭也是一個因素，早在布爾戰爭期間動畫電影就開始作為政治宣傳工具之一（如《捐獻火柴的呼吁》），到第一次世界大戰中開始大量出現，第二次世界大戰更是達到了登峰造極的地步。這些影片包括動畫電影盡管擁有龐大的數量，而且有一些還是作為正片的一部分，它們在影院博得了觀眾的喝彩、調侃與開懷大笑。但由于是動畫電影，所以在很長時間里都入不了電影史專家以及電影藝術理論大腕們的法眼。殊不知，正是這些被忽視了的多元化觀念被動畫電影制作者們秉持著，他們的默默工作與勞動，維持了英國動畫電影的存在與傳承，并隨后在適時的時期里迎來了它們的發展與繁榮。

阿德曼動畫工作室

國家電影學院畢業生最杰出的代表應該是尼克·帕克，以他為靈魂的阿德曼動畫工作室幾經奮斗后，如今已成為世界動畫電影的頂級公司，也是英國動畫的形象代表。

阿德曼公司的成功幾乎源于上述所有英國動畫發展的基因，包括對技術創新的狂熱追求，而公司起步的基礎正是那些我們常常不認為是動畫片的多樣化制作，甚至包括作為主打的黏土動畫。例如為BBC和四頻道拍攝的所謂“主觀紀錄片”，為那些街頭的真人采訪錄音配上黏土動物動畫的畫面。這個先真聲后動畫表現的過程與一般動畫創作過程相反，被一些人認為奇特的創新，但此種創意對英國傳統來說并不奇怪。筆者提著攝像機在布里斯托街頭遍訪各色人等時，充分感受了英式調侃的幽默。英國導演彼得·格林納威曾在實驗電影《弗爾氏族》中就荒誕的主題進行過一本正經的戲仿。這種“主觀紀錄片”提供了豐富的真實生活與人物性格，并鍛煉了利用黏土進行人物表現的能力。1990年，以這種形式制作的電影《衣食住行》（CreatureComforts）獲得了奧斯卡最佳動畫短片獎。毫不奇怪，尼克·帕克拓展自己畢業作業的《華萊士與葛洛米特》（Wallace&Gromit，又譯《超級無敵掌門狗》或《酷狗寶貝》）系列片在90年代連續斬獲一個奧斯卡提名兩個最佳動畫短片獎，奠定了今天公司聲譽的基礎。當然，阿德曼工作室的獎項遠不止這些。阿德曼黏土動畫的成功實際導致了全世界定格動畫的復興。

展望新世紀英國動畫產業

1997年，英國工黨再次掌握權柄，包括動畫電影在內的電影產業也成為其復興計劃的核心部分，不過卻實行了不同以往的扶持政策，這個政策的靈魂是以知識為中心、鼓勵創新與學習的可持續發展戰略，從而避免政策不穩定導致的英國影視產業大起伏。具體執行這一政策的是新建的半官方機構電影委員會（UKFC）。電影委員會的政策的核心是重新定義英國電影，正視電影的全球化趨勢并鼓勵國際化制作，策略包括兩個方面，一是完善多元的發行放映系統（包含DVD以及網絡傳輸等數字化方式等），鼓勵電影為市場制作而不是藝術追求；二是利用英國特有的產業優勢：具有深厚底蘊英語文化以及世界一流的制作設施與人才隊伍。因此扶持的對象不再是針對單一影片的資助，而是更多元化的資助影院建設、制作基地建設以及人才培養。例如人才培養由skilset建立起一個電影與屏幕學院的教育網絡。英國一流的影視教育開始大批量地形成人才出產。政策的發展則是對數字技術在創新上的日益重視。這一切政策也帶來英國動畫在新世紀全面發展，正在進入一個黃金時代。這其中起到突出作用的仍然是阿德曼公司。

1997年，阿德曼與美國夢工廠簽署協議，導致后來幾部動畫長片的誕生。2000年黏土動畫《小雞快跑》（ChickenRun）獲得令人驚嘆的票房成功；2005年《華萊士與葛洛米特》推出的長片《人兔的詛咒》（CurseoftheWere-Rabbit）再獲成功，奪得2001年設立的奧斯卡最佳動畫長片獎。盡管2006年的《下水道漂流記》（FlushedAway）不甚滿意的成績導致兩個公司的分手，但也是阿德曼公司面對數字化的第一次長片嘗試，并在2011年的計算機動畫長片《亞瑟圣誕》（ArthurChristmas）與索尼動畫合作獲得成功。這些影片幾乎都有著明顯的好萊塢大片風格，但這種風格正如前述很難說不是英國傳統，其編劇仍然是英國人，吸收著英國豐富的戲劇傳統，與此同時在更細節的方面則表現為典型的英國式幽默與沉靜內斂，而不是美國動畫那樣的夸張與喧鬧。