導語：如何才能寫好一篇綜合部月度總結，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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為進一步加強五公司規范化管理，提升員工工作效率，推動各項指標正常發展。現要求各部門負責人編制本部門員工績效考核表和督促員工提交月度工作總結。具體內容如下：

一、員工績效考核表

考核內容以各崗位人員日常工作為主，其他相關工作內容為輔，如：工作態度、紀律、執行力、配合度等。

二、員工月度工作總結

月度總結內容包括本月工作概述及完成情況、存在的亮點、不足及建議、下月工作計劃。

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關鍵詞：兩精益；三機制；雙反饋

作者簡介：王瑩（1979-），女，民族：漢，籍貫：遼寧，學歷：碩士，職稱：高級工程師，研究方向：電網企業綜合計劃管理

電網企業作為國民經濟的支柱，在經濟建設中起著基礎性的作用。在社會主義市場經濟體制下，我國電網企業具有以下特點：一方面，電網企業由政府壟斷控制，壟斷本身所具有的特性會導致資源配置效率低下；另一方面，電力作為商品，具有很強的公共物品屬性，決定著國民經濟的發展和人民生活水平的提高。因此，電網企業作為電力市場的有效載體，其良好運行至關重要。隨著中國電力行業市場化改革的深化，電網企業將面臨越來越大的壓力，如何在逐漸市場化的競爭環境中實現企業利潤和社會效益最大化已經成為電網企業的重大課題，其解決的核心便是企業的經營管理模式的建立。

一、電網企業綜合計劃管理現狀

目前大多數電網企業采取綜合計劃管理模式，即以企業整體效能價值目標為中心，對各項指標進行編制、平衡、控制、調整、監督及考核等全過程的管理模式[1]。綜合計劃管理模式在推進企業整體運作方面卓有成效，實現企業內部良好的資源優化配置，但是綜合計劃管理模式在電力行業的市場化改革過程中仍顯露出以下不足：一是綜合計劃管理的指標體系不夠完善，二是綜合計劃管理的反饋機制不夠健全，三是綜合計劃與各專業計劃指標的關系不夠明確。國網天津市電力公司在長期經營實踐中針對綜合計劃管理模式的不足進行了改進，逐步形成了以指標精益分解和項目全面覆蓋為基礎、以月度綜合計劃管理為主要管控方式的“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系，使公司的綜合計劃管理水平得到進一步提高，極大地推動了公司經營發展及戰略目標的實現。

二、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系概述

“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系改變原有專業管理為主的模式，轉變成以綜合計劃為龍頭，融合公司運營監控指標，與專業管理密切結合的方式，同時優化投資結構，科學安排投資規模和項目，提升公司管理效率和效益，構建指標和項目的“兩精益”管理模式；實施月度綜合計劃管理，建立季度經濟活動分析制度，發揮兩級決策機制作用，建立月度指標分析、季度經濟活動分析及五位一體保障機制的“三機制”模式，同時以“雙反饋”確保分析結果的反饋作用，進一步提高計劃管控力，提升綜合公司計劃管理水平。

三、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系的方案設計

（一）實施“兩個精益”

指標體系是綜合計劃管理的核心，貫穿于綜合計劃管理的每個環節。國網公司以卓越管理戰略思想為指導，實施指標分解與設置管理精益化、綜合計劃項目儲備管理精益化為主要內涵的“兩個精益”。通過對指標體系的優化設計，增加運營監控類指標及部分核心過程指標，加強過程管控以確保公司目標的實現；在公司發展戰略的指引下，公司項目儲備管理實現全口徑覆蓋、全信息化管理，圍繞強化管控的目標，應用電網發展診斷和經營診斷成果，實現企業戰略和規劃、計劃與預算工作的有機銜接。

（二）建立“三個機制”

綜合計劃是公司既定的年度發展目標，實現年度目標，過程管理十分關鍵。實施月度綜合計劃管理，提高計劃管控力，是提升綜合計劃管理水平和實現綜合計劃目標的有效方法。在綜合計劃過程管理中，公司通過構建月度分析和季度經濟活動分析預警機制、兩級決策機制、五位一體協同保障機制在內的“三個機制”，實現綜合計劃管理的月度過程管控，并通過預警機制在綜合計劃實施過程中及時給出指標落地的偏差，極大地提高了計劃實施的準確性和及時性。

（三）強化“雙反饋”

公司通過加強綜合計劃的閉環管理，建立包涵月度指標分析反饋、季度經濟活動分析反饋的“雙反饋”，進一步強化反饋作用和閉環整改力度，確保綜合計劃指標和綜合計劃儲備項目的實施過程可控、在控，以月度總結、季度總結的形式保障綜合計劃管理這艘大船的航向。

四、“兩精益三機制雙反饋”綜合計劃管理體系的具體實現

（一）精準事前計劃編制

綜合計劃編制的準確性與否決定著公司整體戰略能否全面實現，因此為提高綜合計劃編制的準確性，宜采取指標歷史趨勢分析及各單位資源稟賦的差異性分析的方法來優化綜合計劃指標設置，融合運營監控指標，強化綜合計劃項目儲備管理的全口徑覆蓋、全信息化管理。

1.綜合計劃指標精益化管理

在指標體系建設上，根據精益管理需要，將國網下達的綜合計劃指標開展指標體系分解與設計研究，融合運營監控類。將單位分類，包括分公司、有限公司、成本單位、子公司和檢修公司等五類。基層單位指標包括電網建設、資產質量、供電服務、經營業績等四類。公司本部增加購電類和損益類。電網發展指標中，設置工程資金需求指標以便提前掌握下月資金需求情況，為融資及資金管理提供參考依據；設置電網工程建設節點和工程前期節點，為公司掌握下月新開工、投產工程預期以及前期節點進度提供依據。資產質量指標中，設置資產負債率和流動資產周轉率指標以便掌握子公司單位指標安排進度情況；設置應收電費余額指標來掌握電費回收預期。供電服務指標中，設置城市和農網的電壓合格率、供電可靠率指標，是為了能夠對該指標進行過程控制，避免偏離年度目標。經營業績指標中，設置售電量、購電量、線損率指標以便掌握電力市場預測情況以及各單位指標安排；為了優化售電結構，實現公司均價目標，設置售電均價指標；設置銷售收入、內部利潤、可控費用等指標來了解各單位預計財務指標情況，為公司整體掌握預算指標進度提供依據。設置購電類指標是公司每月的月度電廠電量交易計劃安排，是測算購電成本的依據。設置損益類指標體現公司利潤總額進度的總體安排，達到業務計劃與財務預算的融合。

2.綜合計劃項目的全口徑儲備及全信息化管理

在項目儲備管理上，一是根據公司規劃和電網規劃，結合經營發展要求，梳理項目需求，細化到年度項目，超前開展各專業投資項目三年行動計劃的編制，形成逐年度的前期項目庫；二是規范可研論證、評審、批復工作，保證儲備項目合理、程序規范、批復有效，儲備項目與規劃前期在工作流程和工作時序上緊密銜接；三是實事求是、優選項目。綜合考慮投資能力、效益投資等因素，堅持實事求是先急后緩的原則，結合前期工作進展情況，優選項目列入年度投資計劃，保障項目按計劃節點實施；四是建立健全項目儲備管理的工作機制，統一啟動編制工作，建立形成月通報和檢查機制，適時召開階段性成果匯報會，形成工作常態機制。

（二）強化事中過程管控

事中過程管控作為全過程控制的重要環節，對于企業目標的實現有著直接的影響。事中過程管控的前提是編制月度綜合計劃來實現年度綜合計劃的細分。月度綜合計劃的編制下達一般分為兩個階段：第一個階段是基層單位編制月度綜合計劃，第二階段為本部審核基層單位月度計劃并形成公司月度綜合計劃。事中過程管控的內容即月度綜合計劃的有效執行，其執行過程也分為兩個階段：第一階段為重點指標執行情況分析（又稱異動分析），主要對售電量、售電均價、線損率等指標進行分析，為公司月度工作例會指標分析奠定基礎，第二階段為月度綜合計劃執行情況分析，需要對年度綜合計劃目標執行情況及月度綜合計劃執行情況都進行分析。最后，對月度計劃執行情況進行匯總分析。

1.建立月度分析和季度經濟活動分析預警機制

運用信息化技術構建月度綜合計劃管理體系。在“以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化”的戰略構想的指引下，中國電力企業信息化正在獲得快速發展，利用信息化技術構建月度綜合計劃管理體系在大大減少管理環節的同時也會極大地降低企業的人力成本。電網公司應該通過信息化系統建設構建較為完整的綜合計劃管理體系,建立綜合計劃管理信息平臺，設置確保流程正常運行的專業管理績效考核標準與控制措施，綜合平衡各項指標，以實現指標分層和歸口管理。創新企業運營能力指標體系。傳統的電網企業運營能力評價主要通過同業對標、企業負責人績效考核等來實現，然而由于同業對標、企業負責人績效考核等缺少評價標準極易造成結果的不客觀性，因此，重新設計一套更加客觀的、面向能力評價的方法變得非常必要。

基于以上的不足，公司從有別于現有評價體系的全新視角出發，選擇公司的價值創造能力、持續改進能力、永續發展能力作為企業運營能力評價的內容，在完成對評價指標梳理改進以及評價標準設計的基礎上，采取適當的權重設置方法對評價指標進行權重設置，最后對企業運營能力做出綜合的定量評價。該企業運營能力評價體系極大地克服了傳統的電網企業運營能力評價中普遍存在的主觀臆斷性，創造性地實現了電網企業運營能力評價的客觀化與標準化。創新指標評價預警機制。決定電網企業整體運營情況的基本指標一般為運營績效、業務運營狀況、資源利用情況三個方面，而決定這三個指標的優劣均可以由管理波動性、成長水平高低兩個維度進行描述，因此可以利用波士頓矩陣的變形，設計電網企業指標評價預警機制，以此全面掌握公司整體運營情況，做出正確的決策。公司指標預警機制的應用將提高電網管理人員的分析和戰略決策能力，同時幫助他們以前瞻性的眼光看待問題，更深刻地理解企業各項業務活動之間的聯系，及時調整企業的業務投資組合，收獲或放棄萎縮業務，加大在更有發展前景的業務中的投資，緊縮在沒有發展前景的業務中的投資。

2.構建兩級決策機制

在項目決策階段對項目的可行性做出正確的判斷是項目成功的關鍵，對工程項目的長遠經濟效益和戰略方向起著決定性的作用。電網企業在決策環節應制定項目決策管理辦法，具體做法如下：一是設立兩級項目決策管理機構，嚴把項目入口關，提升項目計劃安排的科學性、準確性；二是逐項制定各專業項目節點計劃，實施項目專業平衡會制度，強化項目計劃過程管理，確保計劃執行剛性；三是建立月度總額計劃指標體系，開展指標月度計劃管理；四是在計劃執行中，及時掌握國網公司相關政策變化，處理好各部門指標間平衡關系，推動各項指標調整，使其更加科學合理。

（三）做實“雙反饋”，及時修正計劃偏差

綜合計劃閉環管理是整個管理體系的必要反饋機制，確保系統偏差能夠得到及時的發現、反饋和整改。為加強月度指標跟蹤分析的管理，需對綜合計劃月度跟蹤分析進行考核。考核內容包括月度綜合計劃執行情況分析材料的及時性和質量、月度指標異動情況分析材料的及時性和質量。在季度經濟活動分析平臺中引入企業運營能力動態評價和運營監控點評，逐步形成以公司年度綜合計劃為指導，以季度經濟活動分析為抓手，以企業運營能力監控為基礎的反饋、評價管理體系；充分利用經濟活動分析平臺，動態監控企業運營能力指標，及時準確開展階段性點評，促進生產經營目標的實現；建立以業務計劃管理為主線，覆蓋公司全部基層單位，融合財務預算，與企業負責人考核相配套的管理新模式，使公司的生產經營管理水平得到進一步提高。“兩精益三機制雙反饋”的綜合計劃管理模式以國家電網公司“一強三優”的現代公司戰略目標為中心，結合公司提出的“兩個率先”發展目標，圍繞公司年度綜合計劃，以綜合計劃指標與項目過程精益管理為基礎，實現業務計劃與預算融合，通過市場預測、業務計劃、預算安排、計劃下達、過程監控執行、閉環反饋和評價考核等手段，確保了公司年度發展目標的實現，優化了綜合計劃管理體系，極大地提升了電網企業的管理效率，為企業實現最終戰略目標奠定堅實基礎。

參考文獻：

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1.月度考核指標的設定

崗位系數根據項目的職位和權限、工作難度、項目離本部的距離等因素來設定。崗位的職位高低、權限范圍、工作難度不同制定1至5之間的崗位系數。駐外補貼標準根據項目距離公司本部距離遠近制定，再根據駐外天數發放。

2.年度考評指標的設定

在考核指標確定時應充分考慮任務完成情況、工作效率、工作效益三個因素。任務完成是指員工在年度工作任務的完成情況，包括任務完成的質量和數量兩個方面。項目部工作任務完成情況的指標有：每月考勤；項目管理規劃、大綱、機構的設置；項目簡報、項目建議與總結情況；公司領導和各業務科室領導的評分。業務部工作任務完成情況指標有：每月考勤；專業工作完成情況、專業指導意見；公司領導評分。工作效率是指員工在工作過程中，工作態度、精神狀態、業務能力、業務素質等一個綜合性評價。項目部的工作效率指標主要由項目業主根據項目工作完成情況、能力素質、工作滿意度綜合評分計算得到。業務部工作效率由公司領導和其他業務科室評分。工作效益是指員工的工作給公司創造的經濟價值。項目部直接經濟效益由財務部門考慮項目的周期長短、合同金額大小等再根據(合同金額-成本)/合同金額*100%進行定量評價。業務部的工作效益主要以管理費用為指標測算：年度實際管理費用/年初確定的費用*100%。

（1）項目部及專業部門考評指標

根據以上指標，確定項目部經濟性評價的權重最大，工作情況與業主打分其次制定項目部年度考評表。經濟性評價40分，按照財務核算的項目經濟效益達到極好的滿分40分，經濟效益下降就扣分直到項目不盈利甚至虧損，該項不得分。工作情況30分，項目管理規劃書、項目建設機構、項目建設簡報、項目建議與總結、公司領導評分、各業務部門評分各5分。業主評價30分，工作態度、業務能力、溝通能力各10分。專業部門年度評價應考慮專業部門在公司管理中的專業能力和綜合能力，并考評管理費用使用情況綜合確定。管理費情況30分，按照適度彈性原則管理費用在年初預算90%至110%的可以得到滿分，從110%到210%每增加10%扣3分，超過210%不得分。專業工作情況30分，專業培訓、指導意見、人才培養各10分。綜合能力測評40分，工作態度、協作能力、專業技術及溝通能力、自我評價各10分。

（2）個人年度考評

個人考評是突出個人工作實績、成長情況、學習能力、專業素質、工作態度等方面的綜合評價，分為綜合業務和項目業績考評表兩種。根據崗位不同選擇不同的考評表。綜合業務崗位年度考評為內部考評。

①公司領導考評30分，以工作態度、業務能力、發展前景三項指標進行考評，每項10分；

②職工互評20分，其中自評10分、上或下級10分；

③出勤情況10分，由綜合部整理全年考勤表后打分；

④其他（參加活動、比賽獲得榮譽或當年考取的資格證等）20分。項目管理崗位年度考評分內部考評和項目業主考評兩部分，內部考評60分，業主考核30分。

①公司領導考評20分，以工作態度、業務能力、發展前景三項指標進行考評；

②業務部15分，以工作態度、專業技術能力兩項指標進行考評；

③項目部15分，以工作態度、專業技術能力、溝通協調能力進行考評；

④出勤情況10分，由綜合部整理全年考勤表后打分；

⑤業主考核30分以工作態度、業務能力、業績三項指標評分；

⑥其他（參加活動、比賽獲得榮譽或當年考取的資格證等）10分。

二、績效改革的實施辦法

1.預測2014年職工績效工資總金額

預計2013年全年的工資總額313萬元。根據該省企業職工工資年度增幅規定，每年工資增幅應在上年度4%—20%之間。以此2014年K公司的工資總額在326至375萬元之間。預計2014年基本工資總額為100萬元，推算績效工資總金額226至275萬元之間。績效工資中180萬元按每月15萬元發放，剩余在年度考核后發放。

2.月度績效核算

月度績效基數=（15萬元-駐外補貼合計）/崗位系數和。職工個人月度績效=月度績效基數*崗位系數+駐外補貼。

3.年度績效核算

年度績效根據個人年度最終考評得分情況進行發放。綜合崗位個人年終最終考評分=個人年度考評成績*0.6+所在業務部考評成績*0.4。項目管理崗位個人年終最終考評分=個人年度考評成績*0.4+所在業務部考評成績*0.3+（所參與項目部考核成績之和/所參與項目的個數）*0.4。

三、總結與需要注意的問題

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當前，中國的節能環保產業依托于政策優勢呈現迅猛發展之勢。以傳統能源為主的煤礦企業要堅持走可持續發展的道路，就必須全面開展節能減排工作。協莊煤礦通過創新節能環保管理模式，建立并高效運行節能環保網絡體系，將礦井所有用能單位及管理部室納入體系內，形成平面交叉、立體交織的網狀管理結構，并通過定期召開節能環保月度例會、經驗交流會等形式，有效地推進了節能環保工作的深入開展，取得了顯著的經濟效益和社會效益。

一、創新節能環保管理模式是企業可持續發展的必然選擇

協莊煤礦是山東新汶礦業集團主力礦井之一，于1958年建井，1962年12月投產，設計年生產能力120萬噸，1989年改擴建后達到180萬噸。由于是高耗能企業，該礦存在側重于正常連續生產、相對重視降低生產原材料成本的管理。在過去，礦井的節能減排工作指標一直是領導肩上的重任，是職能管理部門的事情，基層單位在抓節能減排工作時缺乏合理的組織，始終沒有發揮出其積極性和主動性。這種抓節能減排“上緊下松”的尷尬局面，嚴重影響了礦井節能減排工作的順利開展。

針對這些問題，研究并建立一套適合企業發展的、與現代管理模式相結合的節能環保管理新模式，從而降低能源消耗及對環境的影響、提高能源利用效率、實現企業可持續發展，成為煤礦企業節能環保管理的必然選擇。

二、協莊煤礦創建節能環保網絡體系的實施步驟

協莊煤礦依據國家、地方和煤礦節能環保管理相關要求，分析生產實際情況，制定了節能環保網絡體系建設的實施方案。借鑒PDCA循環模式，方案詳細部署了建設實施四個步驟：計劃階段、實施階段、自查階段、體系運行。

（一）策劃階段

1、建立制度體系。協莊煤礦不斷加強和完善各項節能環保管理制度建設，管理做到有依據，工作做到有標準。

2、明確工作目標。煤礦企業應按照建設資源節約型、環境友好型社會的要求，發展低碳經濟，促進節能減排，推動綠色增長，建立適應可持續發展要求的生產方式和管理模式，加大自主創新力度，加強研發和推廣節能技術、環保技術、低碳能源技術和碳捕捉等技術，促進煤炭企業低碳經濟健康發展。

3、完善組織領導。礦成立節能環保領導小組，由礦長、黨委書記任組長，各生產專業副總工程師以及相關單位負責人為成員，并明確節能環保領導小組的職責。領導小組下設辦公室，負責指導礦井節能環保網絡體系的建設工作。

（二）實施階段

1、建立體系結構。節能環保網絡體系涵蓋我礦39個生產單位及管理部室，每個單位行政正職為網絡單元負責人。體系內下設節能環保網員45人，主要由單位的技術員或業務骨干擔任，具體負責本單位網絡體系建設工作。這樣，39個單位形成平面交叉、立體交織的網狀管理結構。

2、構筑交流平臺。礦每月定期組織召開節能環保例會、經驗交流座談，打造經驗交流平臺。節能環保月度例會由總經濟師主持，各單位節能環保網員、環保科技中心相關人員就礦井節能減排各項工作的開展情況進行深入的交流和細致的探討，提出下一步技能環保部署和工作安排。

（三）自查階段

礦每半年召開一次總結會。會議由總經濟師主持，各專業分管副總、各單位節能環保網員、環保科技中心相關人員參加，旨在對節能環保網絡體系的運行情況進行總結，查找不足后，進行原因分析，并針對出現的問題提出具體改進措施，確保了節能環保網絡體系持續有效運行。

（四）體系運行

1、節能環保月度例會制度

（1）體系內各單位上報月度工作總結。體系內各單位對當月節能環保工作開展情況作精煉總結。月度工作總結內容包括：剖析本單位的生產全過程，從施工工具、施工工藝、能源消耗、材料消耗、能流轉換、人員構成等方面，查找能耗高、效率低的工藝、裝備或地點；總結上月節能環保項目實施后產生的效益，月度的材料消耗、生產單耗、崗位人員數量等的變化，挖掘節能潛力，制定有針對性的措施；根據專業實際，提出對礦井生產有益的節能環保合理化建議。

（2）體系內各單位填報《協莊煤礦節能環保項目月度計劃表》。體系內各單位根據自身實際及工作特點，填報《協莊煤礦節能環保項目月度計劃表》。礦環保科技中心對重點項目、重點單位進行扶持，與專業部室成立了聯合攻關小組，充分發揮團隊優勢，形成強大的合力，搞好技術攻關，通過研究新的工藝、新方法、新工具，以達到提高勞動效率，優化生產系統，減少材料消耗的目的，促進下一步節能減排工作的順利開展。

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[關鍵詞]煙草；信息化；績效考核管理系統；.NET；B/S架構

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.034

[中圖分類號]TP311.52 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）20-00-02

0 引 言

隨著信息社會的逐漸發展，信息化已逐漸滲透到社會生活的方方面面。以信息化為依托的管理手段有利于減少考核成本，提高績效考核工作效率，進一步豐富量化考核指標，必將被各行各業所推崇。其中，基于.NET技術、基于B/S架構開發的信息化管理系統是當前的主流趨勢之一。.NET是Microsoft XML Web Services平臺。XML Web Services 允許應用程序通過Internet進行通訊和共享數據，而不管所采用的是哪種操作系統、設備或編程語言。平臺提供創建XML Web Services并將這些服務集成在一起。對個人用戶的好處是無縫的、吸引人的體驗。而瀏覽器/服務器模式結構（Browser/Server，B/S），是Web興起后的一種網絡結構模式，Web瀏覽器是客戶端最主要的應用軟件。這種模式統一了客戶端，將系統功能實現的核心部分集中到服務器上，簡化了系統的開發、維護和使用。客戶機上只要安裝一個瀏覽器（Browser），服務器安裝SQL Server、Oracle、MYSQL等數據庫。瀏覽器通過Web Server 同數據庫進行數據交互。

B煙草公司以服務對象為核心，以“公開、公平、公正”為基本原則，以各單位（部門）核心業務為考核重點，充分利用“員工自查、各單位（部門）二次考核、督察考評”三層考核模式，積極探索考核內容全覆蓋、目標量化全覆蓋、信息化考核全覆蓋，著力提升中層干部特別是單位（部門）負責人的責任意識和管理能力，深化績效考核溝通服務工作，深挖管理效益。當前開展績效考核工作，主要依靠傳統的人工方式進行處理，無成型的信息化績效考核管理系統，工作量大、耗時較長，且考核結果對比分析方式單一、不夠直觀。

構建B煙草公司信息化績效考核管理系統旨在將傳統的人工信息管理方式轉變為以信息化績效考核管理系統為主、人工信息管理為輔的管理方式，強化基礎管理，進一步提高企業信息化績效考核水平，提升績效考核工作效率，使績效考核工作更加透明、公開，突出量化管理，強化數據分析，增強員工自我管理意識，促進全員綜合能力的提高。

1 B煙草公司信息化績效考核管理系統設計

1.1 總體框架

根據系統業務需求分析，系統主要包括主要領導、分管領導、督察考評中心、各單位（部門）二次考核小組、被考核員工5級用戶。隨著Internet技術的興起，軟件系統的改進和升級越來越頻繁，針對系統面對的不同用戶，建議該系統采用基于.NET技術、基于瀏覽器/服務器（Browser/Server）架構方式來完成。

1.2 權限設置

（1）主要領導：可以查看系統內所有信息。

（2）分管領導：可以查看分管單位（部門）所有信息。

（3）督察考評中心：相當于系統管理員，具有最高權限。

（4）各單位（部門）二次考核小組：完成本單位（部門）二次考核工作，查看涉及本單位（部門）所有信息。

（5）被考核員工：完成員工自查工作，并能查看涉及本人的所有信息。

上級領導如因特殊原因可以臨時將自己的部分或全部權限授權給下一層人員。不同用戶可針對實際情況完成不同的表單操作（如查看、增加、修改、刪除、求和、計算平均值、排序、下載與打印等）。

1.3 功能設計

1.3.1 總體思路

本系統設計的總體思路主要分為兩個方面：一是績效考核信息化，將信息化技術手段貫穿到績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋與績效改進五個環節；二是基礎工作信息化，實現網上辦公常態化、電子報表系統化、工作流程信息化，逐步拓寬信息化考核內容覆蓋面，實現良好的信息流轉和共享，進一步提高全員基礎工作信息化水平，進而加大網上資料考核力度。

1.3.2 模塊設計及功能實現

系統主要由8個模塊組成，具體如下所示。

1.3.2.1 公告通知模塊

用戶登錄系統后，可以接收到內部各類通知信息，以及相應的提醒信息及待辦事宜等。

1.3.2.2 工作計劃與工作總結模塊

實現基礎工作計劃與總結的一體化管理，完成對某一項具體工作的實時跟蹤，避免虎頭蛇尾。

制定工作計劃時，首先，要結合部門崗位職責及市局（公司）核心業務，列出所有的工作，并按年度、月度、周層層分解。凡勾選具體月或周的工作，將會出現在對應時間的待辦工作之內。每一項工作可以按照“布置工作講標準、落實工作講計劃、檢查工作講依據、評估工作講績效”的“四步驟”工作法或是按照“前期、中期、后期”將工作劃分為幾個階段，每個階段要明確所需時間、資金或人員支持，以及預期要達到的目標。上報類工作要明確上報的時限、部門負責人是否簽字把關等內容。此外，為了培養員工合理利用時間的能力，建議參照時間管理矩陣將工作分為“既重要又緊急、重要但不緊急、不重要但緊急、既不重要也不緊急”四類，幫助員工明確當前工作業務的性質，將工作計劃制訂得更加科學、高效。計劃內容確定且部門負責人審核之后，不得更改。

制定工作總結時，要以工作計劃為依托，每完成一個階段，便標記為完成，所有階段均完成之后，此項工作變更為已完成狀態。一項工作所有階段均未標記為完成之前，此項工作一直列為待辦工作。到預定時間結束時，還沒有完成的工作要根據實際情況進行進一步分類：可以延期執行的申請延期執行；因特殊原因造成工作無法繼續進行的可以申請終止，但要明確當前所完成的工作進展情況，未完成的原因等。此外，要增加臨時性工作一欄，確保工作沒有漏項。

1.3.2.3 案頭工作資料模塊

將每月系統內要求定期上報的資料，在系統內錄入模板，以系統內填報或掃描上傳的形式進行報送，紙質版經由本單位（部門）負責人簽字確認后留存或上報。

1.3.2.4 工作流程模塊

梳理各崗位業務流程，建議將需跨部門、跨崗位協作的工作流程完成網上流轉，提前設置好關鍵節點以及各單位（部門）審批人員，借助信息化手段確保工作流程落地。

1.3.2.5 月度績效考核模塊

督察考評中心、各單位（部門）二次考核小組均包含此模塊，但各有側重點。

一是績效計劃。月初制訂考核計劃時，可在系統內勾選設置考核目標，明確考核人員及時間安排，最終形成本月考核計劃。根據所在單位（部門）實際，可以設置臨時性考核目標。

二是績效實施。考核過程中，可實行實地考核與網上考核相結合。考核結束后，考核人員錄入考核底稿，同時要求上傳相關截圖或其他資料（如涉及保密事項，可只留存紙質資料待查），完成考核打分。系統可以獲取資料上傳時間，自動完成時限類指標考核。初期：僅對案頭工作資料進行考核。后期：所有工作網上考核，包括考勤、衛生等可用視頻等方式進行抽查。

三是績效評估。匯總考核結果，分析本月考核情況，提煉總結工作中的亮點，明確考核中發現的問題，提出工作建議。要注意與考核辦法相匹配，實現扣分統一，系統自動核分，確保考核結果準確、公平、公正、公開。

四是績效反饋（面談）。督察考評中心將月度績效考核結果反饋給各單位（部門），各單位（部門）負責人結合本單位（部門）二次考核結果組織績效面談。績效面談分為正面反饋、負面反饋兩種，分別同本月表現較好、后進員工進行面談，并錄入面談情況。

五是績效改進。各單位（部門）制定績效考核改進措施及改進方案，明確下一步改進思路，并協助員工落實實施已經制訂的績效改進方案，盡可能為員工的績效改進提供知識、技能等方面的幫助。

1.3.2.6 考核結果對比分析模塊

強化考核結果橫向、縱向分析，為不同層級領導提供不同條件、不同單位、不同員工、不同時期的考核結果可視化分析，用數據倒逼管理。一是對比各單位（部門）在同一時期的綜合表現并將考核結果按得分高低排序。二是在系統內查閱各單位（部門）對同一項工作的執行情況。三是與員工職業生涯規劃相結合，對每位員工績效考核情況形成縱向分析，方便上級領導了解員工成長情況。

1.3.2.7 答疑解惑模塊

一方面，由職能科室梳理工作中經常出現的問題，給出解答的辦法，基層單位對照自查；另一方面，由基層單位對專項工作中存在問題進行提問，職能科室予以解答。

1.3.2.8 年終績效考核

年終對各單位（部門）年終績效考核結果進行統一匯總、排序，具體指標以所在年度年終績效考核辦法為準。

2 數據庫設計

本系統數據庫主要包括以下信息：員工基本信息、員工自查信息、各單位（部門）二次考核信息、督察考評中心考核信息、案頭工作資料信息、工作流程信息、工作計劃與工作總結信息、月度績效計劃信息、月度績效實施信息、月度績效評估信息、月度績效考核辦法信息、月度績效反饋信息、月度績效改進信息、年終績效考核信息、答疑解惑信息與公告通知信息等。

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關鍵詞：供電企業 綜合計劃管理

綜合計劃是統領企業各項目標和工作的綱領，是加強集約管理、精細過程管理和控制的有效手段，是把經營工作的各個環節歸入目標、完善內控制度、提高企業效益和效率、促進企業可持續發展實施的重要舉措。自2007年開始，陜西省電力公司在基層供電企業實施綜合計劃管理，經過近兩年的努力，基層供電企業綜合計劃管理的統籌、引領和調控功能得到增強。但也存在著綜合計劃的廣度和深度不夠，計劃管理精益化水平不高和沒有實現常態機制等問題。這些問題的存在嚴重制約著供電企業“四化（集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設）”管理水平的提高，應認真分析，加以解決，提高經營管理水平，實現企業發展方式的轉變。

一、供電企業綜合計劃管理及面臨的問題

（一）綜合計劃管理的特點和意義

1、綜合計劃管理的概念和特點

綜合計劃管理是指對主要計劃指標的編制、上報審批、執行、協調控制、考評等全過程的管理活動，其目的是通過閉環管理，實現精準計劃、精確執行、精準控制，確保企業年度各項計劃目標和業績考核指標全面完成。

綜合計劃管理是運用“全面系統”的觀點和“統籌兼顧”的方法，摒棄過去計劃按照部門分頭編制管理的弊病，打破條塊分割的管理模式，堅持部門服從全局、專業服從綜合的原則，經過綜合平衡，把經營工作的各個環節歸入目標，將各專業計劃有機的銜接，形成一個統一完整的年度目標和具體實施方案，是企業年度工作的行動指南和綱領，具有優先性和統領性。

2、供電企業綜合計劃管理的意義

綜合計劃管理是國家電網公司實施“四化”管理的重要手段，對提高企業管控能力，實現整體效益最優，促進公司整體運作和全面協調發展具有重要作用。兩年來，綜合計劃的龍頭作用日益凸顯，約束力和調控力得到加強，綜合計劃和全面預算管理一道在企業經營管理中發揮著重要作用，是基層供電企業經營管理的核心任務。

（二）供電企業綜合計劃管理的主要問題

近年來，隨著綜合計劃管理體系和工作流程的初步建立，供電企業綜合計劃管理工作取得了一定的成績。但隨著“兩個轉變”的深入推進，供電系統對綜合計劃的預見性、準確性和調控力、執行力提出了更高要求，供電企業原有的綜合計劃管理在管理理念、管理方式、管理范圍和管理質量等方面已經不能適應發展的需要。

一是綜合計劃的廣度不夠，沒有實現對經營管理的全覆蓋、全介入、全監控。原有的管理指標體系主要依據上級下達的指標為主，按部門、分層級分解拓展指標不夠。有些專項工作計劃沒有納入綜合計劃統一管理。二是綜合計劃的深度不夠，計劃管理精益化水平不高。仍然不同程度存在著“分頭編制、簡單集成”，“重規模管理、輕項目控制”，“重宏觀、輕細節”，“重獨立、輕協作”的現象，綜合計劃管理缺乏全局性和系統性。指標的制定存在“差不多”的觀念和“能高不高、能低不低”的現象，計劃指標的預見性和準確性和上級要求還有一定差距。三是綜合計劃的監控約束力不強，計劃管理基礎不到位、分析監控跟不上精準管理的需要。四是綜合計劃管理沒有實現常態機制。綜合計劃管理在企業內部發展不平衡，和業績考核、全面預算管理等工作銜接不夠緊密。

對于上述問題，供電企業必須要有清醒的認識和準確的把握，深刻理解加強“四化”管理，提升綜合計劃管理水平，認識推動企業發展再上新臺階的重要性和緊迫性，進一步轉變思想觀念，積極主動適應新要求，實現“四化”管理、推動企業發展方式轉變。

二、提升供電企業綜合計劃管理水平的原則

綜合計劃管理水平的提升必須以科學發展觀為指導，認真貫徹全面、協調、可持續的基本要求和統籌兼顧的根本方法，充分發揮計劃管理的引領和統籌協調作用，以深化綜合計劃的廣度和深度為突破，夯實基礎、規范流程、深入分析、精準控制、剛性約束、全面評價，集中解決計劃管理中存在的突出問題，全面提升綜合計劃管理水平，建立綜合計劃管理的常態機制。在提升綜合計劃管理中應堅持以下基本原則：

一是遵循“全覆蓋、全介入、全監控”的方針，重點拓展綜合計劃的范圍和深度，完善指標體系，能納入計劃管理的工作全部納入綜合計劃統一管理。二是堅持“綜合平衡”和“統一編制、統一上報、統一下達、統一調整”的原則，確保計劃的唯一性和權威性。三是加強動態監控和分析，建立綜合計劃分析體系，確保指標可控、在控。四是建立與全員績效管理、全面預算管理、同業對標指標緊密關聯的考核體系，逐步完善激勵約束機制。

三、提升綜合計劃管理水平的措施

（一）綜合平衡，實現對經營工作的全覆蓋

綜合計劃管理的重點是“綜合平衡”，要實現這一目標，必須打破各部門條塊分割的管理模式。首先，在計劃編制前要確定各職能部門應該編制哪些專業計劃，能納入計劃管理的全部納入綜合計劃統一管理，實現對經營活動的全覆蓋和全介入。其次，在編制中堅持部門服從全局、專業服從綜合、計劃服從規劃的原則，加強綜合計劃與各專業規劃、財務預算、年度業績考核指標和企業重點工作的緊密銜接。第三，按照綜合平衡、統籌兼顧的方法，全方位、多層次進行討論審核，保障方案的統一完整和有效銜接。如參加省公司集中招標計劃要和電網建設里程碑計劃、資金計劃的節點要保持一致。第四，對年初無法確定，未統一下達的計劃，在實際下達時由主管部門提交計劃部門，經過綜合平衡后歸口下達，納入年度計劃進行管控。實現“統一編制、統一上報、統一下達、統一調整”。

（二）“逐級分解”，健全綜合計劃指標體系

“逐級分解”是實現綜合計劃目標完成的重要保證。省公司下達基層供電企業綜合計劃指標四類24項，供電企業應根據省公司下達的綜合計劃指標，健全綜合計劃指標體系。

1、計劃部門負責健全全局綜合計劃指標體系

計劃部門要根據省公司業績考核指標和綜合計劃指標體系，針對基層供電企業所有部門和基層單位的工作職責和實際業務設立針對性的指標，做到每個部門都要有考核指標庫和KPI指標。納入企業下達的綜合計劃指標體系要達到省公司下達指標的2―3倍。

2、各部門、單位要建立部門綜合計劃指標體系

指標體系分為基本指標和業務指標。綜合計劃指標要和業績考核指標、專業指標有機結合。指標體系要依據相關法律、法規、系統規程、制度、標準、規范和部門職責進行逐級細化拓展。

3、部門要指導班組和專責確定班組及管理崗位綜合計劃指標

各部門指導班組制定班組及管理崗位綜合計劃指標時，要與全員績效管理指標體系相結合，部門和單位要書面與班組簽訂業績考核責任書，將指標落實到班組和個人。

4、編發基層供電企業綜合計劃指標體系手冊

各部門指標體系建立后，計劃部門組織討論審定，編發基層供電企業綜合計劃指標體系手冊，形成以爭先目標為導向、關鍵指標為重點、業績指標為主要內容的金字塔式指標體系。

各級各部門分解下達的指標要具體量化，可評價、可考核，無空白、無交叉。指標值的確定要體現精益化管理的要求。制訂指標既要切實可行，又要具有挑戰性，避免出現“能高不高，能低不低”的現象，讓“使勁跳、夠得著”的計劃目標引著跑，推動各項工作有序前進。綜合計劃指標體系每年度應進行滾動修訂，保證指標設置與實際工作趨于一致，保持準確、有效和統領性。

（三）“跟蹤監控”，全面深化經濟活動分析

“跟蹤監控”是實現綜合計劃可控、在控的重要手段。深化月度經濟活動分析制度、跟蹤監控異動和核心指標，精心打造經濟活動分析平臺，不斷提高分析質量和深度，綜合解決計劃執行中的問題。

一是各部門、單位要不斷提高經濟活動分析的實效，建立和完善綜合計劃跟蹤分析制度，深化月度、季度、年度經濟活動分析，尤其是做好月度跟蹤分析。在分析中加強對關鍵指標和異動指標的分析和控制，解決工作中存在的問題。二是指標分析按照逐級分析的原則，自下而上，從專責和班組分析開始，再到部門和全局。在分析中加強指導和引導，著重分析存在的問題，避免出現數據羅列和牽強附會。既要關注內部因素，又應考慮外部影響。抓住主要矛盾和關鍵點，制定針對性的措施，加強督導問責，形成綜合計劃閉環管理機制。按月印發會議紀要，在下月會議上通報各部門、班組、專業改進措施和任務的落實情況，并予以考核，保障綜合計劃的落實和執行。

（四）“剛性約束”，嚴格管控計劃執行過程

“剛性約束”就是圍繞綜合計劃指標和業績考核指標，對指標的建議計劃、分解下達、月度分析、跟蹤考核、綜合評價等環節進行細化和確認，形成制度并嚴格執行。

1、以月度工作計劃為抓手，保證指標可控在控

一是按照“分解下達、剛性約束”的要求，抓重點，攻難點，創新管理。通過月度計劃指標任務的下達落實、分析改進提高、結果評價考核等環節，盡快形成計劃管理的月度閉環管理模式，迅速提高計劃管理水平。二是細化明確月度工作計劃。要將年度計劃和指標演化為可量化、可評價、可考核的具體月度工作任務，以月度工作任務的完成保證年度指標的完成。有班組的部門和單位每月制定下發部門月度工作計劃，無班組的部門按月與員工簽訂績效合約，明確指標和任務。形成月度保年度、個人保班組、班組保部門、部門保全局的工作計劃完成機制。三是供電企業和各部門要對指標和月度任務完成情況定期檢查，納入工作績效按月考核，形成考核通報。針對關鍵指標和異動指標，要加強管控，采取有力措施，切實樹立綜合計劃的統領和權威，保證各項指標可控、在控。

2、健全綜合計劃管理制度，完善工作業績考核機制

近幾年來隨著國家電網公司系統企業發展方式的轉變和綜合計劃的實行，業績考核指標和綜合計劃指標體系不斷完善，省公司對基層供電單位的工作評價和考核方法也發生了很大的變化，主要圍繞著各項指標和重點工作的完成來進行評價。

供電企業要解決工作業績考核結構不合理、涵蓋指標不全，考核內容不細，操作性不強，無完整的年度業績指標考核辦法等問題，適應“剛性約束”的要求。充分借鑒系統企業的先進經驗，創新管理理念，完善年度業績考核辦法和細化月度考核細則，健全考核內容。年度業績考核辦法要明確綜合計劃指標和年度業績目標的年度考核與兌現標準，做到每一項指標有責任部門，考核部門，考核條款，考核標準，條款分明、有據可依，避免不確定性和臨時性。讓每一部門對照條款都可以進行自我評價，切實樹立綜合計劃的統領和權威，保證各項指標“可控、在控”。

供電企業應修訂、完善《綜合計劃實施細則》、《月度工作計劃管理辦法》、《經濟活動分析制度》、《工作績效考核辦法》等制度，保證實現綜合計劃閉環管理。

四、建立、健全綜合計劃管理的保障機制

（一）全面推進綜合計劃管理信息系統的應用

由于綜合計劃涉及的專業面寬、數據量大，對數據的準確性、及時性的要求越來越高，因此，積極推動綜合計劃管理的信息化應用，對提高綜合計劃管理的效率和水平，充分發揮綜合計劃統籌、平衡、協調作用，提升綜合計劃的控制力具有非常重要的作用。目前國網公司綜合計劃管理信息系統開發已經完成，供電企業應高度重視，積極推廣應用，憑借系統高效的工作平臺和有力的技術支持，實現綜合計劃管理提升，調高綜合計劃的調控力和執行力。

（二）建立、改進實現綜合計劃管理的長效機制

提升綜合計劃管理水平是一項長期任務。在工作中，供電企業要及時總結工作得失，積極探索并建立統一、高效、規范、科學的工作機制，重點解決長效管理問題，完善指標體系，深化指標分析，健全考評體系，不斷改進工作方法，持續發展，逐年提高管理水平。

要充分發揮計劃工作的主導作用，針對本單位計劃管理方面存在的突出問題進行綜合改進。在每年底安排編制下一年度綜合計劃實施方案時，針對上年度存在的問題持續改進，形成綜合計劃常態管理機制，充分發揮計劃的龍頭引領作用。

努力超越、追求卓越是供電企業不懈的追求目標。供電企業綜合計劃管理要持續不斷地在內容上進一步細化，工作流程上進一步規范，指標體系上進一步完善，計劃執行上更加嚴格，跟蹤分析上更加及時，管理手段上更加先進，逐步構建“制度完善、指標科學、流程清晰、調控有力”的綜合計劃管理體系；要適應國家電網公司的“兩個轉變”和公司“集團化運作、集約化發展、精細化管理”的要求，為加快建設“一強三優”現代企業，促進當地經濟社會發展做出貢獻。

參考文獻：

①韓俊雅. 電網企業計劃管理的現狀分析研究[J]．《陜西電力》，2007（02）：72―74

②高喜利，晁陽等．強化供電企業綜合計劃管理的思考[J]．《陜西電力》，2009（05）：86―88

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【關鍵詞】公立醫院；臨床科主任；績效管理

醫院內部績效考核與分配制度改革是公立醫院運行機制改革的核心，是現行衛生行業薪酬制度的核心［1］。臨床科主任是影響醫院運作效能的核心群體，針對這一人群的績效評價考核是醫院績效管理的重要內容。一套科學、公平以及操作性強的臨床科主任績效管理體系，能夠發揮激勵導向作用，促使科室管理與效率不斷提高，從而促進醫院快速健康發展。蘇北人民醫院是一所集醫療、教學、科研為一體的三級甲等綜合醫院，自2001年實行科主任負責下的院科兩級管理制度起，即建立起臨床科主任綜合目標考核機制。2010年在年度目標考核的基礎上，建立了科主任月度績效考核體系，并結合實際，不斷調整科主任月度和年度績效考核方案和實施辦法，著力構建以公益性、內涵建設、結構調整為導向的科主任績效考核管理體系。

1體系構建

對科主任的考核分為月度考核和年度考核，兩種考核的側重點不同。月度考核以過程為導向，側重于對科室主任在科室管理中作用發揮的考核，多以定性評價為主。年度考核以結果為導向，側重于對科室全年度質量、安全、效率等整體運行結果的考核，多以量化指標為主。1．1年度績效考核體系年度績效考核原先實行千分考核，但在運行過程中發現其存在諸多弊端。如醫療風險高工作難度大的科室扣分多，單項分值對整體考核結果影響大，難以反映出科室的整體工作成效等。自2015年起，該院采用了新的年度績效考核方案。1．1．1參照等級醫院評審的評分辦法棄用傳統的千分考核辦法，將每項指標的考核標準分為不合格、合格和優秀三類。積分方法則按照不合格、合格和優秀的比例計算出考核結果。設置核心條款，防止指標過多分散關注點，保證了對重點工作的導向作用。1．1．2根據不同科室的特點制定個性化的考核方案該院按照省重點、市重點、非重點學科分三類考核，再根據科室業務性質進行個性化的指標設立，細分為手術科室、非手術科室、醫技科室三個考核指標體系。其中手術科室與非手術科室相比，增加了手術病人數、三四級手術率、手術安全核查執行、預處置占手術病人結構比、術前平均住院日等指標；醫技科室則設置了工作量、報告及時性、室內室間質控、放射防護等指標。1．1．3采取關鍵績效指標法依據平衡計分卡原理（BSC）和關鍵績效指標法（KPI）［2］，從科室管理、醫療質量、醫療安全、工作效率、三合理、科研教學6個方面選取指標。除科室管理、效率等基礎性指標外，注重體現大型公立醫院的功能定位，引入三四級手術率、危重病人率、重點病種個性化指標、重點專科技術項目、新技術新項目開展等指標；著力強化與醫改目標的契合，引入人均出院費用、藥占比、耗材比、抗菌藥物強度、臨床路徑、基層適宜技術開展等指標，與經濟指標脫鉤。1．1．4選用量化指標90％的考核項目均采用量化指標。以手術科室組為例，70項考核指標中64項都是量化指標。確定指標值則以信息系統采集及日常統計數據為依據，每個科室均制訂個性化的考核指標值。1．2月度績效考核體系該院已構建了科主任月度考核信息平臺。運用考核信息系統定期分析考核運行情況，期間兩次修訂考核方案。月度考核實行百分制，設一級指標4項、二級指標24項，分別配比不同的權重值。1．2．1評價指標的選擇月度考核指標的設立考慮了以下三個原則：一是導向性。選取對科主任科室管理行為起引導作用的指標，通過指標設立，讓科主任明確醫院對其的要求，希望其開展工作的方式和重點工作。二是可得性。選取指標注重與日常的監督檢查工作緊密結合，保證了考核結果的可得性。三是可比性。為確保同類型科室的可比性，針對臨床和醫技科室科主任分別設計了考核方案。4個一級指標綜合管理、質量安全、醫療服務和效率運行是共用的，結合臨床和醫技不同的工作特點，確定各自的二級指標。1．2．2指標權重的配比根據各項指標的相對重要性，對權重系數進行賦值，將各項考評指標在各個層級上進行有機結合，從而形成科學的結構體系。一級指標中，綜合管理權重為35％，即35分；質量安全權重為40％，即40分；醫療服務權重為10％，即10分；效率運行權重為15％，即15分。二級指標以質量安全為例，核心制度10％、病歷處方質量10％、糾紛與投訴10％、三合理診療5％、臨床路徑2％、人員資質2％等。

2全面績效管理實施

全面的績效管理包括績效目標、績效計劃、績效考核和績效溝通4個環節。績效考核只是績效管理的一個重要組成部分，它與績效目標的設定、績效實施與管理、績效反饋與應用一起構成績效管理全過程［3］。2．1制訂績效計劃年初根據醫院總計績效目標，按SMART原則，即明確、可衡量、可達到、任務相關和限時完成5大標準，分解總體目標形成科主任績效目標。廣泛征求臨床科主任意見，達成一致后，由院長與科主任簽訂年度目標責任書即年度績效考核方案。月度績效考核方案則是做過程控制，是實行年度目標的保障。2．2實施績效考核2．2．1月度考核執行每月15日前，各相關職能處室結合各自分管的日常檢查、考核工作進行量化打分，將考核得分及存在問題在科主任月度考核管理信息系統中提交，醫務部負責整理匯總最終得分。每兩個月對科主任月度考核得分進行兩次考核，按照內科系統、外科系統、醫技及其他系統分別進行排名，系統內排名倒數、連續倒數或存在突出問題的科室，對其排名及存在問題進行通報。2．2．2年度考核執行每年年末，各相關職能處室按照考核方案進行評分，提交醫務部匯總，經院考核委員會討論，最終形成考核結果和排名反饋給科主任。2．3績效考核應用2．3．1薪酬分配科主任不參與科室績效分配，與科室業務量不產生關系，確保了科主任可以全身心投入到科室管理工作中去。科主任月度收入中除基本工資外，績效工資全部通過考核發放。兩次考核通報的科室，經院考核委員會討論，考核月的績效總額下浮20％～50％。年度考核結果由4項評分權重計算所得，其中月度考核結果占40％，年度目標考核結果占30％，述職評議占20％，民主測評占10％，根據年度考核得分發放年度考核獎。2．3．2溝通反饋在考核信息平臺內搭建考核結果反饋體系，科主任可及時知曉管理中存在的問題。科主任每月以考核結果為依據，制定科室月度工作計劃，在平臺上提交以便管理部門審核，促進管理部門與被考核科室之間的相互配合與銜接，為及時整改和持續改進提供保證。對于年度考核結果，科主任要召開科室會議集中討論，逐項分析科室存在的問題及原因，制訂整改計劃，并在科主任年終述職會上匯報，為科主任加強科室管理提供抓手。2．3．3決策依據將考核結果形成科主任考核檔案，作為其管理能力和業績的評價結果，為行政職務任免、干部選拔、評優評先、崗位調整提供重要依據［4］。

3啟示

3．1信息化建設是有力支撐科學的績效考核需要醫院信息化的有力支撐。一方面，量化指標的制訂與考核。借助醫院信息化平臺，通過HIS、LIS、PACS、OA等系統及臨床路徑、技術項目、不良事件、科研管理等模塊，提取和歸集各類指標數據，經過計算，形成量化評價指標，實現對科主任客觀地考核評價［5］。通過信息系統調取績效考核中的費用控制、工作效率、單病種質量控制等關鍵量化指標，使得考核數據的統計、收集更準確、高效。同時，經過不斷的探索和修訂，建立了比較完善的績效考核信息平臺。包括考核結果匯總、存在問題反饋、統計分級模塊，可實現考核數據計算、科室績效反饋、趨勢分析、橫向比較、KPI達成情況分析等功能。3．2與考核對象的有效溝通不可忽視考核的最終目的是引導，因此必須注重溝通反饋，才能推動各項工作的持續改進［6］。考核方案的制訂必須廣泛征求臨床科主任意見，這個過程既是修訂考核方案的重要環節，也可以讓臨床科主任深化認識考核內容、了解導向過程，保證了方案的順利實施。年度考核指標制訂完成后，院領導帶領職能處室逐個科室進行宣講、解讀。年中對完成情況進行梳理，提醒科主任做好工作進度安排。月度考核結果和發現的問題通過考核信息平臺等手段反饋給科主任，幫助科主任及時掌握科室運行情況和存在問題，有針對性的采取管理措施。3．3結合發展態勢修訂考核方案以科學發展、與時俱進的態度，定期對考核工作進行總結研究，改進績效考核辦法。不斷對考核指標系統進行補充、完善，使之與醫改導向、醫院重點工作、存在的突出問題緊密結合，如此才能真正發揮考核的導向作用，推動科室乃至醫院健康穩步地發展。

作者:吳麗娟 劉永春 徐進 車永茂 單位:蘇北人民醫院醫務處

參考文獻

［1］崔迎慧，吳正一，周禮明，等．上海某三甲醫院內部績效考核指標體系構建研究［J］．中國醫院管理，2015，35（11）：10－12．

［2］李來春，張軼杰，孟慶巖，等．基于量化指標的科主任考核體系構建［J］．中國衛生質量管理，2016，23（2）：97－100．

［3］王文娟，李會玲，孟文娟，等．醫學院校附屬醫院臨床科主任績效考核的實施與體會［J］．中國醫院，2013，17（2）：44－46．

［4］李忠澤，馬建華，馬曉峰．公立醫院科主任量化績效考評的方案設計與實踐［J］．中華醫院管理雜志，2013，29（2）：117－120．

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秉承學校“以人為本，以學生發展為本，以博愛、開放、民主、和諧、進缺的現代學校文化精神，緊緊圍繞”發展學生個性，全面提升學生綜合素質“的工作重心，加強德育建設，落實素質教育，狠抓班風、學風建設，為學生的學習和生活創造一個良好的班級氛圍。同時，根據高一學生的心理和生理特點進行適當的心理輔導，以促進學生的健康成長。

[基本情況]

本班為實驗班，學生整體素質相對而言水平較高，學習興趣較濃。但依然存在一些特殊情況：（1）男女比例懸殊，女生只占男生的三分之一；（2）從軍訓來看，有個別同學紀律散漫，主要表現在男同學；（3）學習心理有待調整，特別是女同學（少部分）；（4）同學之間缺乏信任，相互之間很不了解，班級的凝聚力還很不夠。

[教育目標]

1、德育和美育工作，讓學生樹立正確的人生觀、世界觀，能正視自己的位置，能適應環境并且學會改變環境，形成良好的學習態度，養成良好的學習習慣。

2、參加各級各類考試，各單科及人平總分實績居年級第一名。參加各級各科競賽，獲獎人數和等級居年級首位。優生率及優生鞏固率達到90%以上。

3、德育考核及格率達100%，優良率達90%以上。

4、在衛生方面形成良好的行為習慣，勞動參與率達100%.

5、養成良好的學習習慣和學習方法。

6、獲評文明班的次數爭取居年級的前列，形成良好的班風和學風，營造良好的學習競爭氛圍，使班級健康發展，成為年級的排頭兵。本文轉載自3COME文檔頻道，轉載請注明出處

[基本措施]

一、加強班風建設，形成一個健康積極的班集體。

1、借助軍訓之機，盡快對學生進行入學教育，從思想、行為、學習、勞動、紀律、休息等各方面進行教育，加速學生班級觀念，增強學生班級凝聚力。

2、加快培養班干部。新學期以學生競癬民主投票的形式選拔班干部，增加透明度和學生的自，讓有一定管理能力且具有奉獻精神的同學擔任班干部，明確職責、分工到人，讓他們起到表率作用。定期召開班干部會議（每星期由班長負責召開一次班干部會議；每兩個星期由班主任主持召開一次班干部會議），聽取班干部對本班情況的匯報和建議，及時調整，確定下周行動方案。

3、迅速制定班紀班規。由學生自行確立班級發展目標，制定班級公約，作為每個學生言行的準則，師生共同遵守。

4、發揚主人翁精神，設立值周班長和值日班長制度，讓每一位同學都有機會參與班級管理。定期在同學中進行調查或開討論會，聽取同學們對班級管理的意見，并采取相應的措施。

二、加強學風建設，營造良好的學習氛圍。

1、加強與科任老師溝通，及時了解學生的學習動態。

2、定期不定期召開學習委員和科代表會議，了解學生作業的完成情況，對拖、欠作業的學生及時進行教育。

3、利用班會課不定期的開展學法交流，促進學生共同提高。

4、在班級建立“小組互助學習”模式，開展多種學習競賽活動，形成一種你追我趕的競爭氛圍。

5、加強對學困生和后進生的幫助，由班委會和科代表牽頭，采取手拉手的形式，實行一幫一。

三、加強常規管理，培養學生健全的人格。

1、深入到學生中了解學生，幫助學生，作學生的知心朋友，幫助學生形成健康的世界觀和人生觀。

2、按學校要求檢查督促落實學生的作業規范性，幫助學生改進學習的不良習慣，形成健康的學習心理，掌握良好的學習方法。

3、深入寢、教室、食堂，注重學生日常行為規范的教育，使學生養成良好的行為習慣。

四、與家長保持正常、經常化的溝通，力爭家長的配合，共同管理好學生。

做好家訪工作，密切與家長的聯系。向家長匯報學生在校情況，同時也向家長了解學生的校外活動，使家長與教師共同參與對學生的教育工作，讓學生更好地健康成長。

[工作日歷]

月份及主要工作內容

9月份

1、制定班主任工作計劃和班級公約；2、加強學生之間的相互了解；3、總結假期社會實踐活動。

1、嚴格校卡管理2、整頓儀容儀表3、民主選舉班委會；

1、班旗、班徽設計，增強班級榮譽感；2、慶祝教師節；3、班規制定和實施

1、月度學習、紀律、習慣個人總結；2、班干部一月工作總結；3、月考；

10月份

1、慶祝國慶活動；2、學生思想動態的調查；3、心理健康教育、安全教育；

1、班干部、科代表會議；2、教師、科代表聯席會；

1、家訪；2、開展班容班貌檢查，住宿生會議；

1、班干部工作一月小結；2、學生學習的查缺補漏；

11月份

1、校田徑運動會動員會；

1、校田徑運動會動員會總結表彰；

1、期中考試動員期中小結；2、班干部、科代表會議；

1、期中考試總結表彰；2、學生學習方法交流；3、月度學習、生活、思想小結；

12月份

1、班干部會議和中段總結；

1、心理健康教育檢查；

1、籌備“奔向2008”越野長跑活動；

1、慶祝元旦活動；2、月度學習、生活、思想小結；

1月

1、期末復習和考試新晨

1、考前心理輔導與考風考紀教育

篇9

算起來，這已經是本部門近五年來第三位婚姻“走麥城”的HR了。看著強作笑顏的小倩，筆者不能不感慨，這些專業HR們在能力和學識上都堪稱優秀，但他們一邊在職場上揮灑自如、笑傲江湖，一邊卻在婚姻、家庭生活上觸礁停船。究其原因，終究逃不出尋常人家的雞毛蒜皮、零零碎碎——他控訴她只顧工作不顧家，她嫌棄他只重自我不體貼；他討厭她個性好強不示弱，她鄙夷他自甘平庸不進取……任何細節瑣事，都有可能成為壓垮婚姻的最后一根稻草。筆者在替他們感到惋惜的同時，也想提出一點建議：其實，經營婚姻與治理企業何嘗沒有共性？作為人力資源工作者，不妨以專業的思維來看待婚姻。當復雜的婚姻問題轉換成“企業模式”，問題也不外乎法人治理結構、戰略規劃、績效管控等。熟悉的場景、似曾相識的情節，相信“換位”后的HR們會在處理婚姻、家庭問題時更加游刃有余。

結婚成家——法人治理結構

婚姻使兩個獨立的個體找到交點，可以說，從登記結婚那天起，家庭這個“股份制企業”便開始了運營。此時首要的工作就是明確產權結構、戰略規劃和機構設計。

二位“股東”首先要想清楚，“公司”是否有必要增加新的股東——雙方的父母，而這通常要視企業文化而定。如果增加，新股東的職責、行使決策權的范圍等都應提前規劃和說明；也可以考慮讓他們進入“監事會”，充當“言官”，賦予其一定的糾偏職能。父母是股東還是監事，是否擔任其他職務，參與“公司”日常管理和經營……都必須一一明晰，這對于家庭能否和諧運轉至關重要。目前，許多獨生子女在婚姻中過分倚賴父母，如果未將這些因素進行明確的定位，雙方父母無限制地干預“企業”管理，由此造成婆媳失和、翁婿不睦、夫妻冷戰等，直至矛盾升級才被迫進行結構調整——要么是小夫妻或老夫婦一方搬出去單過，要么不得不“注銷公司”，以離婚的方式“終止協議”。當然，表面上看，終止協議似乎一勞永逸地解決了爭端，但殺出重圍后的股東也付出了企業倒閉、心力交瘁的沉重代價。

切記，我們都是自己婚姻的“股東”，為了杜絕企業走上窮途末路，在涉及重大決策和重要信息傳達時，一定要及時應對，保持信息暢通。對于家庭中的重大開支，買房、買車等重要決策，雙方一定要互相商討、共同決策。若一方常以“你看著辦吧”隨意推脫、置身事外，久而久之，必定從股東身份淪為旁觀者，甚至被淘汰出局。

生活規劃——企業愿景和戰略

企業產權明晰后，股東們就要考慮企業發展愿景和戰略規劃。說到底，婚姻的終極目標無非是生活愉悅。很多小夫妻在結婚伊始也如企業初創一樣，對未來滿懷憧憬，充滿激情和動力。但隨著時過境遷，生活漸漸歸于平淡，或是在實現目標的過程中，或是在實現了短期目標后，他們漸漸忘記最初的夢想和愿景。于是就出現男人換房換車換老婆，女人拉眼皮拉肚皮等等。靜下心想想，實現夢想的過程多么艱辛，但這一切的艱辛不都是為了最初的愿景——使人生活愉悅和幸福嗎？這才是婚姻的根本，而很多人往往忽略了這一點，在度過三年磨合、七年之癢后漸行漸遠，直至分道揚鑣。

說到戰略規劃，對于家庭這個企業來說，三年內生育、五年內買車、十年內買房等都屬戰略規劃范疇。很多小家庭無論是長期戰略或中期戰略，實現起來都有條不紊，遠比真實企業中“人力資源理念天上飛，管理行為地上爬，戰略總在空中飄”的情況來得

踏實有效。或許這應該得益于大多數女性是天生的理財高手，她們擅長盤算家庭的收益和投資，談笑間就將HR的戰略落地發揮得淋漓盡致。

談及此，筆者不得不多說一句。在戰略執行的具體操作上，夫妻雙方盡可以精打細算，但為了買房買車勒緊褲帶過日子，甚至因為對方花費超支而發生“戰爭”，這實在沒有必要。對于戰略落實的細節，二位股東完全可以平心靜氣、促膝而談，正如企業中的HR在遭遇意見分歧時一樣，很多情形下，不過是誰先放低姿態妥協而已。

感情維護——績效和薪酬管理

企業的長期績效源于戰略規劃系統，短期績效則源于績效管理系統。短期績效的產生更多地依賴績效激勵，而在績效激勵中，精神激勵是最有創造價值的——被認可本身就是一種能力的體現。套用到婚姻當中，夫妻雙方對彼此多一些關愛和疼惜，多看對方優點，少挑對方毛病，這既有利于感情保鮮，又能為家庭創造更多的效益，可謂一舉兩得。

至于績效考核這個始終讓HR頭痛的課題，可以試著引入平衡計分卡等管理工具；在指標設計上，采用“青蛙效應”。當然，前提是，不要急于取得立竿見影的效果。

為防止考核達不到預期效果或出現反彈，基于戰略因素的考慮，建議指標及權重如下：

1.財務指標（權重40%）：

月度資金回籠率不得低于95%，即工資必須全部上繳，由財務總監統一調配，按需要劃撥使用。

月度消費預算控制率不得高于15%（個人月度工資收益的80%為月度消費預算）。

月度預算外資金增加率不低于3%。作為月度績效，鼓勵男股東兼職，月度預算外資金每增加一個百分點，可給予其0.6%的獎勵。

2.內部流程指標 （權重30%）：

堅持重大事項一票否決制。凡大事、要事，男、女股東要堅持先向對方匯報，禁止越級直接匯報給各自父母。

月度缺勤率低于20%。作為股東，每月必須抽出固定時間陪伴家人，進行家務勞動，具體次數可經由商談確定，但通常每月各自做飯不低于8次，洗衣不低于4次，打掃衛生不低于4次，每天確保有一人負責接送孩子上下學，方有可能保證缺勤率低于20%。

3.客戶類指標（權重20%）：

老客戶回訪率不低于90%。可將雙方父母視為老客戶，每月必須回家探望不低于3次，電話問候每周不少于4次；與父母同住的可以邀請父母外出就餐或送禮物。

感情呵護率不低于80%。男股東需謹記各類重大節日、紀念日，每月保證陪女股東進行“商務考察”——逛商場不低于3次；女股東需牢記男股東父母生日、重大紀念日，在男股東無暇做“客戶回訪”時，主動代為回訪，搞好良性溝通。

4.學習成長類指標（10%）：

月度培訓參加率不低于90%。每月保證參加各類形式的婚姻輔導課2次，嬰兒家庭教育3次，自身專業進修課5次，以保持自身在市場上的競爭力。

在考核結構設計方面，實行月度考核、月度述職、季度總結、年度獎勵的辦法；針對考核結果，可以采取激勵為主、懲罰為輔的手段，盡可能不使用末位淘汰制。具體標準如下：

A.優秀（95分以上） B.良好（75-94分）

C.合格（60-74分） D.需改進（30-59分）

E.亟需改進（30分以下）

對于上述A、B、C、D四項，“企業”可以根據自己的文化特色、瞄準戰略，設計相關的獎懲辦法。對于處在E類分值，即30分以下的股東，至少說明了兩個問題：第一，此人在市場上缺乏競爭力；第二，他/她在缺少經濟價值和市場競爭力的同時，對另一位共組企業的股東也缺少起碼的關愛之心。當該分值連續出現13次以上時，其合作股東就有必要及早準備后備人才梯隊建設計劃；若兩年內累計考核達到17次仍無改善，對于這樣的股東，企業恐怕只能實行末位淘汰制了。

篇10

目前，成都鐵路局為做到運輸、施工兩兼顧，確保行車、人身和施工安全，采用天窗修管理制度。其原則是“行車不施工，施工不行車”。

引言：我們先來了解一些基本知識。天窗是指列車運行圖中不鋪畫列車運行線或調整、抽減列車運行線為施工和維修作業預留的時間，按用途分為施工天窗和維修天窗。施工和維修最根本的區別在于維修作業前不需限速，結束后須達到正常放行列車條件，并且在維修天窗時間內能完成的項目。

關鍵詞：鐵路建設天窗修管理制度

中圖分類號： F530 文獻標識碼： A

為強化天窗修的管理，成都鐵路局成立了天窗修領導小組，由主管運輸、工電、安全副局長任組長，運輸處負責人任副組長，工務處、電務處、供電處、建設處、土房處、車輛處、安監室、總工室、調度所負責人擔任成員，對全局天窗修工作進行組織領導。天窗修領導小組下設天窗修管理辦公室（以下簡稱天窗辦），由運輸處、工務處、電務處、供電處、調度所等部門抽調專職人員合署辦公。其主要職責：負責根據路局月度施工計劃，最大化綜合利用天窗，審批維修周計劃和施工、維修日計劃，匯總分析每日天窗修各項指標，按規定提供天窗兌現率、利用率等指標考核資料，定期組織天窗修工作分析、總結，不斷提高天窗修工作質量。

天窗修管理制度在成都鐵路局通過一年多的實施，基本解決了運輸和施工維修作業的矛盾，現在，我們通過吸取教訓，總結好的經驗，梳理細節，補充及完善了天窗修的管理制度，只要我們按照以下的規定、要求，就能搞好天窗修。

一、在天窗修管理中，首先要全面掌握施工維修需求，做到有的放矢，以便合理安排。因此，路局有年度輪廓施工計劃、月度施工計劃、施工日計劃和維修計劃。路局運輸處負責組織編制路局年度輪廓施工計劃、月度施工計劃；天窗辦負責審批施工、維修日計劃。

計劃由施工單位及路局各站段編制。在不影響運輸生產的前提下，首先是根據施工和維修作業需求來編制計劃，盡可能滿足需求，能綜合利用的考慮綜合利用，不能綜合利用的根據性質和影響程度來決定先后，一般來說施工優先，維修次之。路局各部門之間的維修原則上按照工務、供電、電務等依次安排計劃。

施工單位及站段根據施工維修作業需要在編制計劃時，一定要了解作業項目，根據作業特點掌握作業時間及注意事項，有無在同一地點其他單位的施工維修項目，可否綜合利用?各種資料需要如實填寫，不到遺漏。在編制維修計劃中最容易出現的問題就是：結合部的計劃沖突。這就需要在做局交界處、段交界處、車間交界處的計劃時要咨詢和協商相鄰單位。

施工維修作業編制完成后，必須按照規定的時間節點提報，如果遲報、延報會造成施工維修計劃無法實施，也可能造成審核人員忙碌緊張，計劃出錯，出現嚴重問題。

提報計劃的時間節點在成都鐵路局80號文件中有明確的規定。對于施工單位及路局各站段，月度施工計劃提報的時間節點：施工單位應于每月10日前將經車務段（直屬站）審核后的次月施工計劃申請上報路局主管業務處室；施工日計劃提報的時間節點：施工單位于施工前3日16:00前將施工日計劃申請報路局主管業務處室；維修日計劃提報的時間節點：設備管理單位于維修作業前3日向路局主管業務處室提報計劃申請。

由于計劃變更、臨時施工及因特殊原因需臨時增加維修作業時（應急修），在不與其他施工及維修作業產生沖突的前提下，按照規定由提報審核后，報天窗辦審批，下達調度所實施。

三、計劃的審核，這是一個關鍵環節，由天窗辦人員執行。要求對本專業知識相當熟悉，審核計劃時嚴格把關，有高度的責任心。嚴禁有問題的計劃流出。在審批過程中，給站段指出計劃出現的問題，規范計劃的標準格式，用語等，同時每條計劃逐一核對，盡量減少錯誤。在檢查中應注意以下幾點：

1.檢查是否有月計劃、補充月計劃，或臨時計劃（電報）等，是否與月計劃等內容吻合？

2.檢查施工項目是否與施工內容一致？施工地點里程、施工項目里程、限速及行車方式里程三者是否吻合？施工內容是否有誤？

3.檢查計劃有無沖突，可否綜合利用？由于時間關系，需要重新綜合的計劃要立即通知相關單位合并，并認真檢查。

4.重點檢查行車調度揭示命令，路用列車開行情況等。

四、做好各環節的監督工作，通過天窗修報表評判天窗修的工作成效。充分發揮好站段、天窗辦、調度所的部門職能作用。

我們可以通過按時提報的天窗修報表，檢查天窗修執行情況。對天窗修執行部門進行監督檢查。天窗修報表分為：日報、周報、月報。天窗修報表全面反映天窗修計劃的提報、計劃的審批及計劃的兌現情況。找出各環節中影響完成的原因，對癥下藥，分析責任，盡可能的提高天窗利用率。在天窗修報表中我們應注意以下幾點：

1.計劃提報率的卡控。計劃提報率是實際提報計劃條數除以天窗需求班組總數，它反映車間班組提報計劃的情況。各站段可以此檢查各車間班組天窗執行情況，得到一個相對準確的天窗需求數量。原則上一個班組每月至少有不低于20次的維修天窗，除去節假日大約就是1天1條維修計劃，考慮以下幾種情況：雙線地段一個班組可能兩條計劃；兩個班組及以上合并一條計劃；班組輪休，調休等。因此計劃提報率不好掌握，但應維持在一個相對穩定的水平，所以計劃提報率由各站段具體把關。

2.計劃審批率的卡控。計劃審批率是正式計劃條數除以實際提報計劃條數，它反映站段提報計劃的情況有審批未通過的原因。原因有很多，譬如，計劃有誤；本單位之間的計劃沖突；本單位與其他單位沖突等都可能造成計劃審批不通過，這項工作由天窗辦具體負責。

3.計劃兌現率的卡控。計劃下達后，因列車晚點、臨時開行重點列車、車流調整等運輸組織原因及設備故障、災害、事故等突發性因素影響，調度所無法組織施工計劃兌現或施工維修單位因惡劣天氣、機械故障等自行取消的。這些由調度所負責，直接反映計劃的兌現情況。